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客服外包合同范文1
內容摘要：企業制定服務外包決策應該考慮外包什么、外包到哪里、外包給誰以及外包期限。文章圍繞這四個問題深入探討了服務外包的業務類型、服務外包區位選擇、服務外包的供應商選擇和服務外包合同期限，構建了服務外包的“3W-H”決策模型。
關鍵詞：服務外包 決策 區位選擇
自20世紀90年代，外包在制造業逐步興起，并逐漸成為許多企業降低成本和獲取競爭優勢的重要戰略之一，隨著信息技術的不斷發展和競爭的日趨激烈，服務外包掀起企業外包的第二次浪潮。企業在制定外包決策之前應該考慮四個問題：外包什么（What），即企業應該將什么類型的業務外包；外包到哪里（Where），即企業對外包服務提供應商的區位選擇問題；外包給誰（Who），即企業對外包服務供應商的選擇；外包期限（How Long），即企業與服務外包供應商的合同期限的長短。發包企業顯然是服務外包決策的主體，應該明確企業服務外包業務的類型，做出戰略性決策；服務外包的區位選擇直接關系到企業服務外包能否達到降低成本、提高運營效率的目標；服務外包供應商是提供外包服務的第三方專業機構或企業，對服務外包的成功實施至關重要；服務外包合同期限是發包企業與接包企業之間的合作時間，關系到企業未來發展。圖1描繪了四個因素和服務外包決策之間的關系，本文將其定義為服務外包的“3W-H”決策模型，其中的每個因素中還包含諸多子因素，對這些因素的分析就是服務外包決策的過程。
服務外包的業務類型選擇
服務外包能夠為企業帶來巨大的收益，使企業專注于發展能夠獲取競爭優勢的核心競爭力，但是并不是所有的外包都能夠取得成功。例如，戴爾公司和雷曼兄弟控股公司把顧客服務中心的一部分運營活動外包到美國之外，導致顧客怨聲載道，使其不得不停止顧客中心的外包活動。因此，應該對服務外包的業務類型的可行性進行認真的研究和分析，以確定服務外包活動的收益大于其成本。根據交易成本理論和核心競爭力理論，主要從產品/活動復雜性、市場競爭性及資產專用性程度的高低三個維度對服務外包決策進行研究。國內學者李雷鳴、陳俊芳和于施洋、楊道玲也從這三個維度出發，根據產品/活動復雜性、市場競爭性及資產專用性程度的高低不同，外包企業應該采取不同的措施。
（一）產品/活動復雜性
產品/活動復雜性意指服務外包的業務類型的復雜程度高低。產品/活動復雜性程度的高低會導致交易不確定性、信息不對稱及影響服務外包企業其他活動的外部性。交易不確定性的影響就是決策主體的有限理性，不確定性程度越高，談判成本就越高；信息不對稱會導致擁有有價值信息的一方的機會主義行為，同樣增加談判成本；產品/活動復雜性程度較高，服務外包企業會出現外部性，外部性會增加服務外包企業的治理成本。
（二）市場競爭性
市場競爭性是指外包市場中存在一定數量的服務供應商，其獲取的利潤高于平均利潤時，潛在進入者就會加入市場競爭行列。市場競爭性程度的高低會影響機會主義成本的大小。較高的市場競爭性意味著存在大量的潛在進入者，會使機會主義得到控制。而較低的市場競爭性，一方面，供應商會將供應價格確定在邊際成本之上，使企業的談判成本增加，由于缺乏競爭性，供應商不必擔心被潛在進入者取代；另一方面，缺乏競爭性導致較高的合同終止的外部性風險。這將增加服務外包企業面臨更高機會主義的風險。
（三）資產專用性
當一種資產用于創造某種產品具有特殊價值，而用于創造其它產品價值就會降低，那么這種資產具有專用性。服務外包企業與供應商的合作中含有較高資產專用性的外包業務，將會降低服務外包企業的討價還價能力，增加供應商企業的機會主義風險傾向。因此，資產專用性程度越高，機會主義風險就越大；反之，亦然。
根據產品/活動復雜性、市場競爭性及資產專用性程度的高低可以得到如下的外包可能情景，如表1所示。
服務外包區位選擇
服務外包區位選擇是指服務外包企業對服務供應商承接地的選擇，即離岸外包、近岸外包及境內外包。離岸外包固然能夠帶來低成本的優勢，但是由于信息不對稱、不確定性、文化背景及法律法規的影響，企業為了確保服務供應商按照契約履行相應的責任，就會產生額外的治理成本。因此，企業在進行外包決策時應該充分考慮各方面的因素，根據企業的實際情況確定應該離岸外包、近岸外包還是境內外包。
（一）市場規模
市場規模指一國服務外包發展水平及市場成熟度。服務外包涉及IT技術支持、軟件開發、數據錄入、金融分析及各類知識型研發服務產業，一國的服務外包發展水平越高，市場成熟度越好，服務外包企業越傾向于選擇該承接地。
（二）人力資源
人力資源因素包括勞動力成本和勞動力素質。人力資源因素在服務外包企業選擇服務供應商承接地中起到至關重要的作用。勞動力成本直接影響服務外包企業的外包成本，勞動力成本的高低是外包企業考慮的一個關鍵因素；而勞動力素質在一定程度上決定了外包活動完成的質量和成功與否。因此，服務外包企業在追求勞動力低成本的同時，也要求勞動力具有較高的科學文化素質。
（三）基礎設施規模
基礎設施建設規模是服務外包企業選擇供應商承接地的一個重要原因，主要包括基礎設施建設完善程度和使用成本兩方面。服務外包大多數指令和服務業務都是使用互聯網進行，服務供應商承接地的網絡通訊基礎設施發展水平（如計算機、網絡設施和網絡帶寬等）是服務外包企業考慮的因素之一。另外，較高的設施使用成本會導致外包成本的急劇上升。
（四）國家宏觀環境
國家宏觀環境包括一國的經濟發展情況、政治法律因素、社會文化因素、技術因素以及全球化因素等。對于每一個方面的因素，服務外包企業均須確定環境變化及趨勢與企業服務外包戰略的相關性。
服務外包供應商選擇
服務外包供應商選擇的影響因素有很多，通過對國內外相關文獻的梳理，主要因素有：第一，專業化水平：服務供應商是否具備滿足企業降低成本、提高企業運營效率的能力；是否具有專業的團隊以及專業軟硬件設施和技術能力等。第二，服務成果交付承諾：服務外包供應商是否能為外包企業提供保質、保量的服務并按時交付任務。第三，成本：包括找尋成本、談判成本、治理成本及合作過程中的費用支出等。第四，行業信譽：服務外包供應商在行業內的知名度、美譽度、信譽度、市場地位、業務量及客戶構成等，這些因素均能反映供應商的行業規模、實力和運營狀況。第五，成功經驗、歷史績效：服務外包供應商是否具有歷史成功案例，是否具有長期持續、高效率的業績等。
從服務外包供應商選擇的特點來看，應該采用系統思考的方式做出決策。層次分析法（AHP）就是把問題看成一個系統的基礎上進行決策。根據層次分析法，構建了服務外包供應商選擇的AHP框架（見圖2），對各影響因素進行比較和綜合分析，最后確定合適的供應商。
服務外包合同期限
外包合同期限指服務外包企業與服務外包供應商之間建立合作關系的合同時限，分為長期合同和短期合同。長期合同意味著企業更傾向于將業務外包給外部服務供應商，與外部服務供應商之間建立一種穩定的、持續的合作關系，從而降低外包決策的不確定性風險。Klein，Crawford等和Williamson研究認為，長期合同不僅能和外部服務供應商建立穩定的合作關系，而且能夠降低外部服務供應商的機會主義行為。短期合同意味著接包企業將承擔較少的責任，外包企業和接包企業之間更類似于一種簡單的交易，而不是一種持續的穩定關系。Ruby P和Daekwan Kim從動態視角采用實證研究的方法對服務外包與企業價值關系進行研究，得出外包合同期限對企業價值有積極的影響，能為企業帶來額外價值績效，且外包企業更傾向于與供應商簽訂長期合同。通過上文分析可知，服務外包企業與服務供應商之間簽訂長期合同更有利于企業發展核心業務，降低產品和服務成本，提高企業運營效率，增加企業核心競爭力；此外，長期合同期限更有利于服務外包企業與供應商之間建立長期、穩定的伙伴關系，使服務外包活動更容易成功。
結論
本文主要對服務外包決策應該考慮的四個基本問題進行研究，深入的描述了服務外包的業務類型選擇、區位選擇、服務供應商選擇以及外包合同期限這四個因素與服務外包決策之間的關系，并構建了“3W-H”決策模型。運用SWOT分析法、情景模擬及層次分析法對模型中的影響因素進行分析，進一步拓展出四大因素下影響服務外包決策的子因素。服務外包企業在制定外包決策過程中不但應該考慮什么類型的業務可以外包、外包到哪里、如何選擇服務供應商，而且應該將外包合同期限納入服務外包決策制定的過程，這樣企業才能在不斷變化的競爭環境中，成功實施服務外包戰略，專注于企業核心業務，從而獲取持續不斷的競爭優勢，企業才能持續發展。
參考文獻：
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客服外包合同范文2
一、國際金融服務外包的發展
外包是指企業將價值鏈的某些環節交給外部企業去完成的一種商業措施，是被國際企業特別是跨國企業普遍采用的戰略手段，是全球范圍內社會化分工協作的高端形式。外包，按地域可分為“域內外包”和“離岸外包”；按發包形式，可分為“項目外包”和“職能外包”；按業務范圍，可分為“制造外包”（藍領外包）和“服務外包”（白領外包）。服務外包，主要分為信息技術外包（ITO）和業務流程外包（BPO）。ITO的主要業務范圍有：IT系統操作服務、IT系統應用管理服務和IT技術支持管理服務，包括軟件外包等。BPO業務范圍包括：需求管理，如管理企業與客戶之間關系；企業內部管理，如人力資源、財務管理；供應鏈管理，如采購、倉儲、運輸；業務運作管理，如呼叫中心、客戶咨詢、金融信用。相對于傳統的ITO而言， BPO是當今服務外包發展的主要形式并呈漸強趨勢。
二、關于金融服務外包的概況
金融服務外包是當代服務外包業投資的重要領域。各大跨國金融機構既是金融服務外包的最大推動者，也是最大的受益者。目前國際金融服務外包已日益成為跨國金融機構降低成本、轉移核心業務及實現戰略目標的手段。外包涉及到的領域包括但不限于：信息技術（如應用開發，編碼及譯碼）即ITO和專業運作（如某些金融、會計領域，后臺業務及處理、管理活動）以及執行合約功能（如客服中心）等即BPO。2003年以來，金融服務外包發展迅猛且趨勢愈加強勁。據“金融研究和服務公司”Tower Group在調查的基礎上預測：金融服務業的外包趨勢正不斷加強，全球最大的15家金融服務企業已將信息技術項目的外包業務迅速推進到金融信用的專業運作領域，金額也將從2005年的16億美元上升到2008年的38.9億美元，平均年增長率為34%。據巴塞爾銀行監管委員會預測，在未來5年，美國將有3560億美元的金融業務要外包給海外機構運作，占現有金融業務成本支出的15%左右。
與各大跨國金融機構相比，我國金融機構的外包業務起步較晚，尚處于萌芽階段。2004年，國家開發銀行與惠普公司簽訂外包合同，前者把硬件設備和軟件系統的委托采購、系統運行維護服務交由后者來全面負責和處理，是國內金融界首家ITO外包案例；同年，中國光大銀行將本行信用卡業務（包括咨詢服務、培訓服務、數據業務托管服務等）BPO外包給了美國第一咨詢公司（FDC）。因此，對于未來有業務外包發展計劃的國內金融機構而言，積極借鑒跨國金融機構金融服務外包的成功經驗和教訓，提高金融服務外包的收益，有效控制外包風險，無疑具有重要的參考價值。
三、關于匯豐銀行的外包運作模式
匯豐銀行在金融服務外包方面積累了豐富的經驗并取得了成功，形成了一套行之有效的業務外包流程。匯豐銀行內部規定，在業務正式外包以前，必須經過立項、可行性研究、內部相關部門論證、監管部門批準（或者與監管部門溝通）、管理層批準、具體外包流程設計、簽訂外包合同、試運行和持續評估等一系列步驟，以貫徹合規、謹慎、細致和穩妥的原則。
匯豐銀行從2000年始即將部分客戶支持工作向亞洲國家轉移。2002年，匯豐最早在印度孟買的衛星城市浦那（Pune）建立了第一個軟件發展中心，為該公司的全球業務研發軟件即ITO。繼而它便在印度的五個城市建立了自己的后臺操作中心即BPO。匯豐現在的外包模式被業內人士稱為“內部管理外包”操作，這種操作模式是隨著對一家銀行的兼并，后面緊隨著一個外部的合同商。
2005年10月，匯豐銀行宣布該銀行英國總部將在未來三年內裁員4000人，相應的工作崗位將轉移至印度、馬來西亞和中國。2005~2006年匯豐在亞洲的數據處理和電話服務部門新增1000個職位，主要設在中國的上海和廣州、馬來西亞的電子資訊城、印度的海得巴拉、班加羅爾和維沙卡帕特難。至2006年末，與英國總部有關工作量的13%已由海外部門完成，6個全球數據處理中心招募的人員達8000人。其主要經驗為：
1.強化風險管理，審慎起步，逐步壯大。匯豐銀行認為如果一個30人的研發中心犯下錯誤尚能承受與修正；而一個較大的子公司或戰略合作伙伴出現重大失誤，對公司造成的損失則不可挽回。因此，匯豐從嚴格風險管理的制度和流程入手，充分權衡收益和風險的關系，精心選擇外包業務的種類和外包服務提供商，做到邊積累經驗，邊適時增擴外包規模。
2.堅持雙方深度參與，取得經驗。匯豐的經驗是，在合同上寫明對外包服務供應商的要求是不夠的，關鍵在于雙方專家的深度參與。當時匯豐把自己使用18年的國際金融操作系統進行更新的任務指派給了Pune中心，同時要求該中心80位工程師和自己內部的管理專家共同加入這個工作組。雙方的通力合作使得這項工作圓滿完成。18個月后，這項更新成果在匯豐有經營業務的32個國家中順利推廣。
3.采用混合離岸模式，分散風險。2003年，匯豐兼并了美國住宅金融公司。當時住宅金融公司和一家同樣在Pune的離岸軟件服務供應商Kanbay有合作伙伴關系，Kanbay公司長期為住宅金融公司提供消費信貸軟件。對此，匯豐并未將其視作自己的競爭對手，而是將其視為自己“俘獲”的成果和一個獨立的承包商。它既給這家公司在自己Pune中心里安排了一個管理職位，還讓他們參與中心的管理會議。到2006年末，雙方共同完成了35個項目。
匯豐還傾向于把主要設施和服務仍然保留在集團內部，并非把它完全交給服務提供商。匯豐表示在未來兩年內將4000個職位外包給成本更低的地區。除印度外，它把斯里蘭卡和菲律賓當作發展對象。
4.強化團隊意識，保持員工穩定。統計數據顯示，匯豐銀行的人員流失率為8%，大大低于行業內10~15%的平均水平。在外包這種新興的行業中到處是年輕人，匯豐在各地的中心也不例外，例如它的印度職員平均年齡僅25歲。這些從大學培養出來的年輕人對職位升遷的等待期一般只有12個月。匯豐為保持人員的穩定性，強化在組織內部確立一種團隊意識，并在員工中確定高質量的工作目標，從而有效地降低年輕人對升遷的預期。
四、關于德意志銀行的外包運作模式
2002年，德意志銀行在進行大規模組織架構調整的同時，推出了一個以“打造扁平化集團，專注核心業務”為主要目標的新戰略，作為推動經營轉型的指導性原則。強化核心業務、剝離非核心業務成為德意志銀行業務轉型的重要組成部分。具體做法有：
1.IT軟件業務的外包。為了提高銀行的競爭力和降低成本，德意志銀行決心盡可能將某些領域和業務包給其它服務商或低薪國家。首當其沖的是從事軟件開發、銷售等環球技術和應用部門。2003年，德意志銀行將其計算機中心及1000名員工移交給了IBM公司，并簽署了計算機中心業務外包合同。合同期限為10年，合同規模約2.5億美元。IBM可向德意志銀行提供包括信息技術和數據中心在內的多種技術服務，并直接聘用德意志銀行在各國分行的職員。通過將計算中心的固定支出改變為根據用量收費制度，大幅度降低了成本開支。
2.公司采購和應收賬款事項的外包。2004年，德意志銀行和埃森哲簽訂了合約，德意志銀行將公司采購和應付賬款等事項外包給后者。根據合同，埃森哲將向德意志銀行提供先進的系統、工具和流程來管理整個購買和支付過程，嚴格控制采購成本，保證銀行的正常運轉。而德意志銀行仍然負責供應商的選擇以及和供應商之間的關系維護，同時對采購行為和支付行為保留同意權和給予授權。這一舉措和德意志銀行加強核心業務競爭能力的戰略安排是高度一致的。
3.研究業務的外包。2005年，德意志銀行與英國咨詢機構Irevna Limited簽約，通過該公司將研究業務外包給印度。據資料顯示，一位出自名校又具備工作經驗的華爾街分析師的年薪至少為25萬美元，而具有同樣資質的印度分析師索要的年薪一般不會超過2萬美元。德意志銀行認為，只要加強和外包公司的溝通與交流，外包的研究業務完全可以像銀行內部的研究工作做得一樣好，而且還可能更為客觀并受到較少干擾。
4.未來的規劃。德意志銀行已于2006年底，將其交易業務將近半數的后臺崗位轉移至印度，德意志銀行市場業務的海外運營員工已達40%~50%，新增員工主要集中在印度的班加羅爾、孟買和欽奈。僅此項業務即推動德意志銀行收入增長了19億歐元（合23億美元）以上。
同時，該銀行還計算將其海外研究人員從350人增加至500人，占到其目前總數為900名研究人員的半數以上。
五、發展我國金融服務外包的幾點啟示和建議
第一、制定總體外包戰略，從暫時性外包向戰略性外包轉變。西方銀行早期的金融外包活動大多出于臨時性安排，從性質上講是被動的。銀行往往是在業務發展難以應付的時候才會想到通過外包來解決，待問題解決之后即停止外包。而隨著金融業競爭的日益加劇、信息技術的迅猛發展以及金融再造活動的不斷深化，金融機構的外包業務已經從暫時性向戰略性安排轉變。后者具有全局性、長期性和主動性的特點，對金融機構整體的經營業績有著巨大的影響。金融機構越來越將金融服務外包視為日常業務經營的一部分，是金融機構有效降低成本、提高專業化與核心競爭力的重要手段。金融外包服務提供商的角色也從過去的“加工廠”，變為各大金融機構的戰略合作伙伴。
客服外包合同范文3
關鍵詞：制造企業；服務化；轉型升級；外包螺旋；演進路徑
DOI：
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：
Research of Servitization Evolution for Manufacturing Companies based on Driving Effect of Outsourcing Spiral
YANG Ying-nan
（Institure of Construction Management， Zhejiang University， Hangzhou 310058， China）
Abstract： Chinese manufacturing enterprises mainly engaged in OEMs from the low-end of the global value chain， began to the transition to the development of modern manufacturing industry and service outsourcing， and even some enterprises started the transition to a service provider. In this process， the connotation of enterprise outsourcing is in deepening， and outsourcing role is in changing， push the mutual blending of implicit and explicit value flow， and promote the transformation and upgrading of servitization of Chinese manufacturing enterprises. Integrating the study of the transformation and upgrading of the path and servitization of Chinese manufacturing enterprise， from the perspective of outsourcing， this study gives a detailed analyisis on how the Chinese manufacturing enterprise building its own brand and pomoting servitization.
Key words：manufacturing enterprises； servitization； transformation and upgrading； outsourcing spiral； evolutional path
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收稿日期：2014-11-14
基金項目：國家自然科學基金青年項目（71102083）；教育部“高等學校博士學科點專項科研基金”項目（20110101120032）；浙江省錢江人才計劃項目（QJD1202013）
作者簡介：楊英楠（1977-），女，云南昆明人，博士，副教授，研究方向為戰略管理。
引言
通過服務化提高企業競爭力并將其作為價值創造的重要來源已成為制造業發展的重要趨勢，同時也引發學術界的極大關注。然而，從國外的發展實踐來看，制造企業服務化實施過程經常會出現“服務化困境”的現象[1]，以致難以實現預期的目標。目前，國內許多制造企業也逐漸開始實施服務化戰略，與國外制造企業相比，多數中國制造企業尚處于產業鏈中低附加值的位置，生產業發展相對滯后，如何推動我國制造企業的服務化轉型成為學術界關注的重要問題。
由于我國制造企業中有相當一部分從事或涉及代工（OEM）業務，它們的轉型升級過程與制造企業的服務化演進過程雖然有很多不同之處或各有所側重，但確有許多相似之處，學者們已經認識到二者存在一定程度的融合[2]。另外，外包的內容正逐步從實體性活動轉向非實體性活動，接包方和發包方的合作關系也由傳統的簡單合同交易轉向長期戰略合作，雙方在合作中逐漸形成新型的風險分擔和利益分配機制。本文在代工企業升級路徑、制造企業服務化以及外包演化等相關研究的基礎上，將中國制造企業服務化演進與轉型升級研究相結合，分析了中國制造企業服務化演進過程中不同階段的價值創造和外包活動。
1 文獻回顧
1.1 代工企業升級路徑研究
發展中國家企業如何與全球價值鏈對接和實現轉型升級是國內外學者討論的熱點和研究方向。Gereffi [3]通過對東亞服裝生產企業的研究總結了一條發展中國家企業轉型升級的路徑，即從委托組裝（OEA）、委托加工（OEM）、自主設計和加工（ODM）到自主品牌生產（OBM）的升級過程。我國學者楊桂菊 [4] 研究了代工企業轉型升級的理論模型，指出我國代工企業轉型升級的路徑是從OEM到ODM階段和OBM階段，最后達到IBM（國際品牌）階段。
1.2 制造企業服務化路徑研究
Vandermerwe and Rada [5]最早提出“服務化”的概念。當時他們對服務化的解釋是制造企業從僅僅提品向提供“產品+服務”包轉變的趨勢和過程。Reiskin and White [6]把服務化轉型定義為企業從以生產實物產品為中心向以提供服務為中心的轉變。不同的學者對制造企業服務化概念的理解不同，在制造企業服務化的演進歷程上也存在著不同的觀點。Vandermerwe and Rada [5]提出，制造企業在由產品提供者向產品服務包提供者轉變的過程中，經歷了從僅僅提供實物產品、到提供實物產品和附加服務、最后到提品服務包三個階段。Gebauer， Bravo-Sanchez and Fleisch [7]提出制造企業經歷了僅僅賣產品、到賣產品+提供附加功能或服務、再到將服務作為價值創造的主要來源等幾個階段。
1.3 相關文獻簡要評述
從相關文獻的研究狀況來看，現有研究忽略了以下幾點：（1） “OEM-ODM-OBM”的升級路徑，受到學術界一定程度的認可，并用來指導發展中國家代工企業的發展實踐。而制造企業服務化在國內是一個比較新的議題，有關制造企業服務化演進過程的研究非常有限。已經有少部分學者，如簡兆權 and 伍卓深 [2]等提出代工企業的轉型升級過程與服務化演進歷程存在一定程度的融合。但是目前還沒有學者嘗試將二者結合起來進行研究。（2） 目前有關制造企業服務化演進路徑的研究主要是從企業服務化演進的內容等方面進行討論，缺乏從過程的視角探討服務化是如何推進的[8]，特別是缺乏對于服務化戰略推進不同階段的、細致的案例分析。（3） 目前有關國際外包條件下發展中國家制造業轉型升級的研究中，國外學者主要從發包方角度出發，研究外包對發達國家制造產業的提升作用。國內學者主要從接包方角度出發，研究發展中國家如何從發達國家的發包項目中獲取知識外溢和技術提升。然而，中國制造企業在自創品牌和服務化演進過程中，外包的內涵在不斷深化，企業外包的角色也在不斷的轉變，有必要將外包演化的歷程和企業外包角色的轉變考慮到相關研究中。
2 外包螺旋驅動下中國制造企業服務化演進路徑的理論模型
2.1 外包螺旋驅動效應
傳統制造企業的基本價值活動是為了實現順利地將產品交付給顧客、從而實現產品的價值，這樣的價值活動體現的是通常意義下的顯性價值流。隨著制造業服務化的深入，企業價值創造的重點從單一產品向產品服務系統轉變。林光平， 杜義飛 and 劉興貴 [9]等學者因此提出在制造企業價值創造的過程中，除了通常意義下的顯性價值流，還存在著隱性價值流。隱性價值流滲透在制造企業的各個價值活動中，以滿足顧客服務需求為導向，以實現企業的價值獲取和提高競爭優勢為最終目標。中國制造企業從全球價值鏈低端的制造業外包“承接方”為主，向現代制造業和服務業外包的“發包方”和“承接方”轉變，在此過程中，隱性價值流和顯性價值流相互交融推動著中國制造企業的轉型升級和服務化演進。中國制造企業通過與外包合作企業的互動促進知識流動和轉移，形成一次次新知識創造的螺旋過程。每完成一次螺旋，促使制造企業的生產和交易費用隨之降低，促進企業生產與運營效率的提高、產出附加值的增加以及企業服務化程度的提升（見圖1）。結合中國制造企業升級路徑與服務化的現有研究成果，根據制造企業服務化過程中企業價值創造能力和服務化程度改變的結果，本文構建了外包螺旋驅動下制造企業服務化轉型演進的理論模型，如圖2所示。
圖1外包螺旋驅動模型
圖2外包螺旋驅動下制造企業服務化轉型演進的理論模型
2.2 模型構建的兩個維度和演進路徑的階段劃分
2.2.1 兩個維度
圖2構建的理論模型包括兩個維度，分別是企業的價值創造能力和制造企業的服務化程度。代工企業自創品牌和服務化過程中的價值創造能力可以概括為產品的加工/制造能力、產品的設計/研發能力、售后服務能力、品牌營銷能力、提供基于產品增值服務的能力、提供基于顧客行動服務的能力。制造企業的服務化程度可分為僅提品、提品和附加服務、提品和增值服務、提供整體解決方案或完全的服務契約。
2.2.2 服務化演進路徑的階段劃分
（一）OEM階段
OEM階段企業主要通過實體（產品）的加工/制造實現有限的價值創造，發包方對接包方的價值創造產生較少的影響，外包合作關系基本依靠合同維系。雖然接包方在外包的過程中，也能通過發包方的技術指導、交流合作，甚至短期的人員培訓等方式獲取知識外溢。但在傳統外包關系下，接包方難以直接接觸到發包方的核心技術，所實現的技術提升是有限的。OEM階段企業的發展受到限制，內在劣勢逐漸顯現出來，升級是OEM代工企業擺脫“鎖定”或“俘獲”的唯一出路。
（二）ODM階段（產品+附加服務）
通過前期OEM階段的學習和積累，對上游工序和客戶的要求等了解和掌握越來越多，代工企業逐漸承擔起包括產品設計/研發，以及產品維修和售后服務等在內的更加廣泛和復雜的工序和職能，這時OEM就可能發展為ODM。相比較OEM而言，ODM企業具備更加完整的產品設計/研發和制造能力，部分ODM企業還有可能將組裝和制造業務外包給其他OEM企業，而專注于研發和售后等高端價值鏈活動[4]。但由于缺乏品牌運營能力，產品市場與渠道仍由其品牌客戶控制。ODM企業的主要業務仍然集中于實物產品的加工/制造，服務只作為產品的附屬品，價值增值能力有限。
（三）由“OEM、ODM向OBM”轉化的關鍵
發展中國家制造業在由“OEM、ODM向OBM”攀升的關鍵在于處于價值鏈高端的研發、營銷、物流、品牌等環節的支持，而設計、研發或售后等環節其實質是生產范疇，可以說發展生產業是制造企業由“OEM、ODM向OBM”轉化的關鍵。然而，Amiti and Wei [10]等學者研究發現，由于外部需求持續萎縮以及“技術壁壘”的不斷提高，以及內部研發技術和營銷能力的欠缺，增加了發展中國家制造業向價值鏈兩端攀升的難度，導致代工企業由“OEM、ODM向OBM”的升級普遍遇到瓶頸。許暉， 許守任 and 王睿智 [11]等學者研究后提出，代工企業可以通過逆向外包、模仿學習以及跨國并購等方式來推動企業由“OEM、ODM向OBM”的轉型升級。逆向外包，也就是發展中國家的制造企業通過跨國并購、設立海外研發中心、合資建廠等方式，將產品研發、市場營銷等生產外包至歐美的研發機構，獲取發達國家企業的競爭性技術[11]。
（四）OBM階段（產品+增值服務）
進入OBM階段意味著制造業服務化現象的出現。制造業的服務增值活動開始以加工制造環節為起點，向上游的研發、設計等服務環節，以及下游的服務環節包括品牌營銷、售后服務等全產業鏈延伸[12]。制造企業服務化通常會經歷兩個階段的漸進發展模式：第一階段是基于實物產品的增值服務模式，第二階段是基于滿足顧客需求的服務模式[13]?；诋a品的增值服務是以企業在加工制造領域的優勢為基礎，而基于滿足顧客需求的增值服務可能會超越制造企業現有的單一產品范疇，向產品服務系統轉變。第一階段所構建的核心能力和在此過程中樹立的品牌聲譽會成為第二階段服務項目的基礎[14]。
（五）OBM階段（服務）
隨著顧客個性化需求的日益增強以及市場競爭的日益激烈，制造企業從生產和銷售產品逐漸轉變為提品服務系統和整體解決方案，甚至“去制造化”。OBM階段的制造企業開始外包大部分生產制造環節，通過提品服務系統和整體解決方案來直接創造價值，使服務不僅僅為產品增值，更是為整個企業創造價值，成為獨立于產品的新的價值創造活動。目前只有少部分卓越的制造企業才具備提供脫離產品制造的系統服務的能力[14]。在這個階段，顧客有機會主動參與到產品服務系統和整體解決方案的創造過程中，這也意味著制造企業的傳統業務模式需要根本性地改變[15]。
（六）由“產品提供商”向“服務提供商”轉型的關鍵
服務轉型意味著制造企業從現有的產品邏輯轉向性質完全不同的服務邏輯，這對制造企業提出了挑戰，意味著需要經歷一種非連續性的改變，需要對一系列涉及到企業組織的核心要素進行根本性的變革[15]。而這些變革很可能會使企業遭遇到來自組織內部各方面的抵制。如何在變革的同時盡量減少對組織的沖擊成為企業轉型時需要考慮的重要問題。2003年埃森哲研究所對美國企業的高級職員調查發現，54%的受訪者認為“轉型外包的出現為企業提供了實現快速變革的途徑”[16]。
2.3 服務化演進路徑的關鍵點
如圖2所示，制造企業服務化轉型演進路徑有兩個關鍵點。關鍵點I表明了ODM到OBM的演進升級。制造企業的價值創造活動以加工制造環節為起點，向上游的研發、設計等服務環節，及下游的服務環節包括品牌營銷、售后服務等全產業鏈延伸，意味著制造企業服務化現象隨之開始出現。關鍵點II意味著制造企業向服務提供商的轉型。
3 研究方法和案例選取
3.1 案例研究方法
本文采用重點案例研究，此方法有助于對單一案例進行更加深入地調研和分析。遵循Yin [17]等學者的建議，本研究收集的案例資料全部來源于公開資料，主要包括：從企業網站搜集到的有關企業發展歷程的相關資料、企業的內部報告、有關企業的期刊文獻、有關企業的評論、企業公告、企業領導者的公開演講及媒體言論等。
3.2 案例研究
（一）OEM、ODM階段
海爾集團創立于1984年。成立初期，海爾集團的業務領域致力于實物產品的加工制造，市場范圍也僅僅局限于在國內 。當時的海爾既不掌握核心技術，也不控制銷售渠道，處于全球家電產業微笑曲線的底端，其競爭能力和盈利水平比較低。在推行“品牌化戰略”的同時，海爾積極與國外企業合作，為國外知名廠商做OEM。通過OEM階段的“干中學”，海爾逐步承擔包括產品設計/研發、進一步深加工、售后服務等在內的更加廣泛和復雜的工序和職能，并在具備一定的資金積累和代工經驗后開始將低附加值的組裝和制造業務外包給其他OEM企業。
（二）由“OEM、ODM向OBM”轉化的關鍵
為提升研發和營銷能力，構建品牌聲譽，海爾集團主動向國外知名品牌企業發起“逆向外包”，通過合作設廠、建立研發基地、海外并購等方式，獲取發達國家企業的競爭性技術。例如，海爾集團與意大利梅格尼建立合資工廠，在合作中學習對方的先進技術和管理理念，進而提升自身的研發和營銷能力，構建品牌聲譽。2001年，通過并購意大利邁尼蓋蒂公司所屬一家冰箱廠，海爾集團在歐洲實現了設計、制造、營銷“三位一體”的本土化經營，同時構建了海爾的國際品牌聲譽 。
（三）OBM階段（產品+增值服務）
1995年海爾開始對顧客服務體系進行不斷地改進和升級，推出了一系列包括售前、售中、售后各環節在內的全流程服務模式。1998年起，東軟協助海爾集團成功實施了三期IT顧客服務支撐系統項目①。2000年，東大阿爾派協助海爾集團構建了全國客戶服務廣域網，用于收集海爾在全國各地的電話中心及售后服務中心的顧客信息，為海爾集團提升顧客服務系統提供了技術保障 。2000年3月海爾在德國SPA公司的協助下搭建了ERP系統，ERP系統負責管理從采購、制造到配送、銷售過程中的每一個環節 ，這也為海爾集團下一步的服務轉型打下基礎。
（四）OBM階段（服務）
2005年，海爾集團開始從制造和銷售產品向提供服務和成套解決方案轉型。在戰略合作伙伴IBM的協助下，海爾集團建立起電子商務系統實現了讓顧客參與到產品服務系統和整體解決方案的創造過程中。電子商務系統搭建起為顧客提供家用電器成套設計、成套購買、成套服務和升級服務的橋梁。2006年海爾集團構筑了“U-Home”信息平臺，進一步為顧客提供全方位的服務，這不僅樹立了海爾集團的品牌形象，也滿足了客戶的個性化需求。2007年，為進一步更好地提供滿足顧客個性化需求的解決方案，海爾啟動HGVS 項目，建立集團統一的信息化平臺 。2008年，海爾升級售后服務，推出成套組合服務，以及專業服務工程師提供的成套差異化解決方案，進一步實現與顧客的零距離交流。2009年，海爾提出從原來的傳統商業模式轉型到“人單合一雙贏”的經營模式，進行以顧客為中心的業務流程再造，開始從“賣產品”向“賣服務”轉型①。2010年，海爾集團提出將其生產/制造環節逐步外包給專業代工企業，逐漸淡出生產制造業務，企業自身專注于研發、品牌經營、渠道服務，開始從產品制造企業向服務提供商轉型 。
（五）由“產品提供商”向“服務提供商”轉型的關鍵
2013年9月，青島海爾與KKR建立戰略合作伙伴關系。此舉成為海爾集團在資本層面落實“網絡化戰略”的重要舉措，通過與KKR的股權合作，海爾引入全球一流的戰略投資者資源及其杰出的合作團隊，雙方風險共享、利益共擔，推進海爾向互聯網時代平臺型企業的轉型①。
4 結束與建議
4.1 研究結論
本文細致地分析了服務化戰略實施不同階段里中國制造企業的價值創造和外包活動，構建了外包螺旋驅動下制造企業服務化轉型演進路徑的理論模型，特別指出了路徑中的兩個關鍵點和突破途徑。通過分析得出以下結論：第一，代工企業在由“OEM-ODM-OBM”路徑升級的同時也在經歷服務化轉型。服務化是實現中國制造企業轉型升級的有效手段。也可以說，構建制造企業的品牌影響力與推進服務化進程是相互影響的。第二，發展中國家的制造企業可以通過跨國并購、設立海外研發中心以及合資建廠等“逆向外包”方式，將產品研發、市場營銷等業務外包至歐美等發達國家，獲取發達國家企業的競爭性技術。第三，中國制造企業從全球價值鏈低端的制造業外包“承接方”，向現代制造業和服務業外包“發包方”轉變，甚至向服務業外包“承接方”轉變。在這個過程中，外包合作企業之間的交流互動促進了知識的溢出和轉移，形成一次次新知識創造的螺旋過程。
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客服外包合同范文4
關鍵詞:業務流程外包 價值鏈 印度
中圖分類號:F270 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)06-022-02
業務流程外包(BPO,Business Process Outsourcing),指企業基于詳細定義及可測的方法,將一個或多個IT密集型的業務流程委托外部服務的供應商,由其對選定的流程進行重組、管理及控制。BPO不僅需要給客戶提供IT產品的支持和服務,還需要根據外包合同承擔客戶某項特定業務的職能,對承包商的管理和服務水平要求較高,利潤率約在20%～40%。2008年,我國BPO承接額只有27億美元,而印度高達148億美元,其差距就在于我國BPO業務的附加值遠遠低于印度。本文將從BPO細分業務的價值鏈地位角度,來對比研究中印業務流程外包的附加值問題。
一、BPO細分業務的價值鏈對比分析
從業務內容來看,傳統BPO服務側重于“標準過程”的執行,高端BPO服務(又稱知識流程外包KPO)專注于決策和研究。傳統BPO服務只需要服務商擁有基本的專業知識進行后臺操作,而高端BPO服務不僅要求其具備高水平的專業技能知識,還需有高級的分析及研究能力,強調承接者的主動性,附加值較高。
從業務類型來看,主要由客戶服務、人力資源、物流和財務會計外包,四類業務的專業技能知識逐步提高,價值鏈地位隨之提高。對每個業務類型而言,不同的業務的附加值有異。BPO細分業務價值鏈構成詳見表1。
以財務會計外包來解釋,既有會計記賬、編制財務報告、納稅申報、應付賬款的管理工資福利的核算和發放等財務操作流程上的執行業務,也有根據企業財務信息來評估財務狀況、經營業績預測和風險管理等決策分析業務。后者對技能知識水平的要求比較高,附加值大。
二、中印BPO細分業務構成
從BPO細分業務構成來看,中印BPO業務都集中在低附加值的客戶服務外包業務,印度為42%,中國為46%;較高附加值的財務會計外包業務,印度占比37%,我國不足20%;高端BPO方面,印度的工程設計服務對BPO總市場的貢獻率高達17%,且在動畫制作服務生物、醫藥研發、財務分析等方面的業務量有所增加,而我國僅有藥明康德一家承接醫藥研發服務的外包企業,沒有承接到穩定的高端業務。所以,從細分業務構成可初步斷定,我國業務流程外包價值鏈地位低于印度,附加值較低。
三、中印BPO業務價值鏈運行機制分析
從目前發展較成熟的業務領域來分析,業務流程外包已從初期的“客戶服務外包”,延伸到“普通公司業務外包”,并開始向“知識服務決策分析外包”和“研究和開發外包”等高端領域拓展。目前,全球的BPO業務集中在“客戶服務外包”和“普通公司業務外包”。我國即是如此,BPO業務主要在呼叫中心、履行訂單、在線客服等低端“客戶服務外包”業務領域,而“普通公司業務”還位于成長期,尤以價值鏈地位較高的財務會計外包發展較為緩慢。印度的BPO業務已發展到“知識服務決策分析”領域,不僅提供客戶服務、財務會計、物流人力資源等基本操作服務,還提供客戶數據分析、供應鏈規劃、人力資源研究、財務分析等高端的基于知識決策分析服務。若稱傳統的操作流程服務為“技術密集”型服務,那么決策分析服務可稱為“智力密集”型服務。不光如此,印度在“研究和開發外包”方面也有涉獵,以“工程設計服務”的展比較成熟。
仍以財務會計外包為例,我國主要承接會計記賬、編制財務報告、納稅申報等低層次“普通公司業務”,從事基本職能服務,附加值不高;而印度不但提供會計記賬等低層次“普通公司業務”,還提供財務咨詢和財務分析等高層次的“知識服務決策分析”服務,為客戶分析問題并解決問題,如對企業的財務數據進行財務分析,鑒別賬務真實性、績效管理、控制預算成本、風險評估等,隨著服務相關的知識和技能提高,業務的附加值相應上升。
上例亦可解釋,盡管中印在客戶服務、人力資源物流和財務會計各領域都提供業務流程外包服務,但具體業務的附加值有異,我國以低端的傳統BPO服務為主,而印度卻有大量知識分析決策的服務,所以我國BPO業務的價值鏈地位低于印度,附加值不高。
四、我國業務流程外包價值鏈地位的問題及相關對策建議
我國承接的BPO業務以客戶服務、人力資源物流等基本操作職能服務為主,其共同特點就是對承包商的溝通能力要求普遍不高,這也是我國BPO業務價值鏈的“短板”所在,主要表現在語言能力和營銷能力方面的差距。與印度相比,我國培養的外包從業者的英語聽說和寫作能力較差,與客戶溝通的過程中,因無法精確表達企業可提供的產品和服務,常無法說服客戶順利簽訂外包訂單;而即是拿到訂單的企業,也存在對客戶需求的理解出現偏差而返工的情況,不僅浪費了企業資源,也影響客戶對企業的信任,不利于承接高端BPO業務。
我國承接的BPO訂單,主動爭取的業務比重較小。一家國內外包公司在開拓歐美市場時發現,凡是公司能想到的客戶,印度服務商都曾接觸過。歐美客戶也曾指出,每周都會接到印度承包商關于IT產品和服務的主動推介電話,卻很少能接到來自中國的營銷電話。在網絡營銷方面,我國與印度企業也有較大差距。國外眾多發包公司反映,難以通過網絡等媒體查詢到我國服務商的信息,尤其是英文資料。外包人才因不主動拓展客戶資源,溝通能力無法有實質改善,影響高端BPO業務的承接。
提高語言能力,建議采用國際化的人才培養機制,通過國內外BPO外包人才的互動交流,改善我國外包人才的溝通能力不足問題。有條件的高?？蓞⒄沼《茸龇?引入外文教材,采用雙語教學。同時,還可與海外院校合作,選派優秀學生赴海外實地學習,而從事BPO服務的企業也可定期將骨干員工派往海外交流合作以提高員工的語言溝通能力。
提高營銷能力,建議從網絡營銷開始,BPO服務企業需加強官方網站建設力度,尤其需添加對公司主營業務的英文介紹;其次為電話營銷,可吸納一些具備基本英文溝通能力的技術人才來電話推介公司的主營業務,開發潛在客戶;另外,有條件的BPO服務企業還可定期到歐美等國參與商務推介等。與此同時,中國軟件行業協會,應以印度軟件行業協會為榜樣,通過提供國際外包行業最新動態、向客戶主動推銷國內企業、組織企業參與歐美展覽等方式發揮積極作用。
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客服外包合同范文5
(一)總體概況
――服務業吸收外資成為我國FDI的新增長點。據外資統計，2005年，中國服務業領域新設立外商投資企業12916家，合同外資金額5078475萬美元，實際使用外資金額1491400萬美元，同比增長分別為29.35％，26.86％和24.72％。另外，隨著中國服務領域的逐步對外開放，包括銀行、保險和證券在內的金融業，包括批發、零售、外貿、物流在內的流通業，增值電信和基礎電信在內的電信服務業，以及法律、會計、管理、公關等業務在內的專業咨詢業等行業成為外資進入的熱點。
――生產業是外商投資的重點。隨著先進技術和管理理念在生產中的廣泛應用，成熟的規模化生產不再是資源配置的主要方向，而是為生產提供服務的領域成為效益產出的主要領域。隨著生產業在生產過程中重要性的不斷提高，其規模也隨之不斷增加，目前生產業已是世界經濟中增長最快的行業，發達國家以通信、金融、專業服務業、物流等生產業占總服務業的50％以上，而且是外商直接投資的重點領域。2005年，我國金融業、房地產服務業以及租賃和商務服務業吸引外商直接投資占服務業外商投資總額的80％左右。
――服務業外商直接投資的地位和比重增加。近年來，中國服務業發展迅速，2005年我國服務業利用外資規模增加，增幅111.01％。同期，我國固定資產投資47000多億元，比2003年增加46％。2005年，外資占固定資產比重達到4.54％，同期增加44.31％。與此相反，2005年我國實際利用外資603.25億美元，下降了0.05％，2006年上半年實際利用外資又下降了3.2％。當前，中國利用外資的“一升一降”現象，說明我國利用外資趨向理性，進入產業結構調整期，即將到來的是我國服務業利用外資的又好又快發展階段。
(二)主要行業特點
――2005年金融業成為實際使用外資金額最大的服務業。截至2005年年底，金融業新設立外商企業149家，合同金額19.92億美元，占第三產業比重分別是0.12％，0.53％。2005年，金融業實際使用金額位居第三產業之首，達到123.01億美元，同比增長4781％。2005年，銀行業新批7家機構引入境外戰略投資者，實際使用外資118.69億美元；保險業新批設立4家中外合資企業，實際使用外資1.5億美元；證券業新批設立7家合資基金管理公司，實際使用外資0.62億美元。
――房地產建材行業利用外資規模最大。截至2005年年底，中國房地產建材業利用外商直接投資項目44828個，合同外資金額達到2137.85億美元，占第三產業比重分別是35.66％，56.64％，是服務業中利用外資規模最大的行業。
2005年，外商在華投資房地產開發合同項目個數達到2113個，同比增加19.58％，大型項目388個。合同外資金額為156.14億美元，同比增加15.76％，實際使用外資金額53.9億美元，同比減少9.41％。
――交通運輸、倉儲和郵政業利用外資持續快速增長。截至2005年年底，中國交通運輸、倉儲和郵政業利用外商直接投資項目6607個，合同外資金額314.1億美元，占第三產業比重分別是5.26％，8.32％。2005年，實際使用外資金額18.12億美元，年均增長13.17％。
2005年，水上運輸業、交通運輸輔助業總體增勢迅猛，開始形成規模。水上運輸業新設立外商投資企業48家，與2004年持平，合同外資金額18.13億美金，實際使用外資金額8.41億美元，同比增長分別為309.98％，133.41％。同期，交通運輸輔助業新設立外商投資企業32家，合同外資金額7.98億美元，實際使用外資0.83億美元，同比增長分別為77.78％，208.04％，107.94％。
――信息傳輸、計算機服務業和軟件業利用外資增長幅度低于世界平均水平。截至2005年年底，中國信息傳輸、計算機服務業和軟件業利用外商直接投資項目3115個，合同外資金額65.33億美元，占第三產業比重分別是2.48％，1.73％。2005年，實際使用外資金額10.15億美元，同比增長9.75％。
近年來，發達國家快速掀起了將軟件設計，開發、測試等環節轉移到亞太等更低成本國家的浪潮。據預測，未來幾年全球服務外包市場將以每年30％-40％的速度遞增。軟件產業在中國是新興行業，規模由1999年440億元增長到2005年的3900億元，年均增速40％以上，未來幾年借助全球軟件產業轉移之際，從接包中低端軟件開始繼續大力發展。但是，目前中國軟件業利用外資增速低于世界平均水平，而且原本比重就小，沒有充分利用和發揮外資效益。
――租賃與商務服務業利用外資增勢強勁。截至2005年年底，中國租賃與商務服務業利用外商直接投資項目21080個，合同外資金額454.93億美元，占第三產業比重分別是16.77％，12.05％。2005年，實際使用外資金額37.45億美元，年均增長48.4％。
2005年，我國租賃業吸引外商直接投資項目41個，合同外資金額21661.1萬美元，同比增長107.1％，實際使用外資3896萬美元，同比增長56.78％。商業經紀和業新設立外商投資企業235家，合同外資金額12.86億美元，實際使用外資金額0.66億美元，同比分別增長31.28％、260.65％、44.3％。
――商業利用外資繼續快速增長。截至2005年底，批發與零售業利用外商直接投資項目27867個，合同外資金額356.86億美元，占第三產業比重分別是22.17％，9.45％。2005年，實際使用外資金額10.39億美元，同比增長45.87％。
隨著入世開放外資商業領域的承諾實施，零售商業成為外商投資新熱點，新登記的外資企業、其投資總額、注冊資本和外方出資額都呈增長趨勢。2005年，零售業新設立外商投資企業437家，合同外資金額12.86億美元，實際使用外資金額4.54億美元，同比分別增長106.13％，94.1％，14.3％。
――居民服務業吸引外商直接投資加快增長。截至2005年年底，居民服務業利用外商直接投資項目10913個，合同外資金額182.28億美元，占第三產業比重分別是8.68％，4.83％。2005年，實際使用外資金額2.6億美元，同比增長64.56％。近年來，隨著我國經濟的快速發展和社會文明的進步，人們對以為民、便民、利民、安民的居民服務需求越來越多，要求越來
越高，正是吸引外資和利用外資的大好時機。
中國服務業吸收外資的發展趨勢
――服務業外商投資繼續快速增長。從上世紀90年代到2002年，服務業的外資存量翻了兩番，占全部外商直接投資存量的比重由47％上升到67％，2002年服務業FDI流量為4523億美元，約占當年FDI總量的70％。近幾年服務業跨國投資繼續較快增長，2005年服務業跨國投資比重仍占2/3以上。其中，美國服務業對外投資從1995年的469億美元上升到2004年的1406億美元，年均增長13％。借助服務業跨國轉移的新興浪潮，以及國際社會普遍看好中國經濟當前的快速增長形勢和長期持續增長的潛力，以及從2006年起我國服務業全面對外開放等國內外大好環境，中國服務業外資直接投資趨勢繼續快速增長。
――中國服務外包異軍突起，發展前景廣闊。發達國家跨國公司管理、經營日益專業化，保留核心優勢業務，將后勤辦公、顧客服務、商務業務、研究開發、咨詢分析等許多非核心業務活動外包給新興發展中國家。目前，國際外包業務只占全部業務流程的1-2％，尚處于初始階段。據GARTNER預測，近年來軟件外包年均增長率在30％以上，2008年全球軟件外包將達2000億美元，以美、英為主的英文軟件占80％以上。
根據賽迪顧問的研究報告，2005年中國承接軟件外包規模已經達到了9.2億美元，到2010年將達到70.28億美元的規模，年均增長超過50％。我國軟件外包以日本市場為主。2005年中國承接日本軟件外包金額為5.58億美元，日本離岸外包增速達50％，估計50％以上將轉向中國。另外，“不要把雞蛋都放在一個籃子里”的思想是歐美企業選擇外包合作伙伴時為了規避外包風險，不再局限于印度、愛爾蘭，而是擴展到中國、菲律賓、俄羅斯等國家。
――投資方式多樣化，收購兼并投資增加。外商直接投資服務業有股權投資和非股權安排兩種方式，非股權安排可分為特許經營、管理合同、許可證協議等方式，在服務業運用最為成功的是特許經營。住宿、餐飲、商務服務業等采用用非股權安排的方式比較普遍，例如國際著名餐飲企業麥當勞、肯德基在國外的經營方式。
股權投資有新建投資和跨國并購。隨著我國服務市場全面開放，投資環境不斷改善，中國法律、政策對外國投資的放寬、內外資企業所得稅并軌等發展環境，以及利用本土企業的營銷渠道、網絡等經營資源迅速擴大在中國市場占有率的需求，跨國公司在華投資出現了從合資、合作等新建投資向收購兼并投資方向發展。加大跨國并購外資比重，有利于加快我國企業國際化進程和國有企業改革步伐。當然，外資并購話題會成為社會多方關注的焦點，爭論將顯現“賤賣論”、“惡意并購論”和知識產權方面等問題。
――投資研發中心的趨勢持續加強。向中國轉移研發能力，提升其在中國產業的競爭力，已成為許多跨國公司的共識。據商務部研究院統計，截至2004年9月，著名跨國公司以各種形式在華設立的研究開發中心約有750家，其中僅2004年1-9月份就設立了298家，同比增幅達到48，2％。從行業分布上看，主要集中在信息通信、生物制藥、精細化工、運輸設備制造等行業；從地區分布上看，主要集中在北京、上海、廣東、江蘇、天津等外商投資集中的地區。
隨著中國作為全球重要制造基地地位的逐漸形成和加強，投資研發中心的趨勢還會持續和加強。在商務部就研發投資進行的調查中，61％的跨國公司明確表示在未來三年內將繼續擴大對華研發投資。其中，46％的企業傾向于建立獨立的研發中心，33％的跨國公司傾向將更多的先進技術引進中國進行研發，同時有25％的企業計劃擴大在中國原有的研發人員數量，24％的企業選擇合作研發。
――投資地域差距較大，大中城市是吸引服務業外資的集中區域。由于服務業特有的性質，外商在投資地域的選擇方面，更加注重當地的基礎設施、區位特征、產業配套能力等因素。而東部地區在以上幾方面均有優勢，因而已成為服務業外商投資最為集中的區域。中西部地區由于自然條件限制，與服務業配套的相關基礎設施落后，外資投入的比例較低。此外，服務業外資集中進入的區域是大中城市，城市化水平越高，吸引外資的能力也就越強。2005年，上海、北京和深圳等城市的服務業FDI都超過了50％。
――外資服務業由制造業追隨型逐步向服務業自主擴張型轉變。服務業進行跨國經營最初的動機就是為了向已經從事跨國生產經營的顧客提供服務，留住原來的顧客，占住已有的市場份額。許多大型制造業跨國公司為了推動產品在國外的銷售，建立了相應的服務業子公司，比如，汽車制造商建立服務業子公司提供信貸、維修服務等。1999年美國制造業對外投資服務業占41％，2001年日本、英國制造業對外投資服務業占20％以上。與此同時，咨詢、設計、售后服務、技術支持等專業服務公司不斷發展壯大，服務業轉移也逐步向自主擴張性轉變，不僅為原來的客戶服務，還可以為東道國其他公司提供服務，甚至向第三國服務出口。
進一步提高中國服務業利用外資水平的對策建議
適應國內外形勢變化和新時期發展要求，繼續堅持積極有效利用服務業外資的方針，增強外資政策與服務業政策，區域發展政策的協同性，把吸收外資同服務業結構調整、自主創新、區域協調發展、企業改組改造相結合，統籌吸收外資與自主創新，著力提高對服務業外資企業技術和管理經驗的消化、吸收和再創新能力，以我為主、為我所用，在更高層次上發揮外資企業對我國服務業發展的積極效應。
――有步驟、有選擇地推進服務業開放。充分利用WTO有關規則，合理開放我國服務業：第一，依據市場準入原則，逐步提高服務市場準入程度。加快壟斷行業管理體制的改革，放寬部分行業市場準人的資質條件，鼓勵非國有經濟在更廣泛的領域參與服務業發展。；第二，依據透明度原則，完善服務市場政策環境。對有關政策、規定(包括地區性的政策規定)盡力做到規范、統一，并及時給予公開，為國內外服務提供者提供良好的政策環境；第三，依據國民待遇原則，建立公平競爭市場環境。
由于我國服務業發展水平十分低下，競爭力較為薄弱，因而在服務業市場開放問題上，應充分利用WTO中的一般和特殊例外條款，對我國服務業市場實行適度的保護政策：第一，根據《GATS》中“例外條款”，對可能影響一國國際收支平衡、維護公共道德或公共秩序、國家安全等的服務部門采取適當限制措施；第二，依據“逐步自由化原則”中的規定：自由化進程取決于各發展中國家的政策目標及整體和個別部門的發展水平。這使
得我國服務業的開放可根據內部不同行業的發展水平逐步進行；第三，利用“保障條款”，合理保護服務市場。
――正確引導外資投向。合理的產業結構是國民經濟持續穩定協調發展的必要保證。目前，在我國服務業外資主要投向金融、房地產業及租賃和商務服務業，而對于當前我國經濟發展急需的高新行業和資金短缺行業，如交通運輸、電信通訊、地質勘探、科技服務、教育文化等行業，外資所占比重很低。我國必須要正確引導外資投向，為調整服務業結構服務。比如，國家制定的《外商投資產業指導目錄》(2004年修訂)將外商投資項目分為鼓勵、允許、限制和禁止四類，其中鼓勵類外商投資項目享受優惠政策。這項政策有利于我們正確引導外資流向，進行宏觀調控。
――建設有利于更好承接國際服務業轉移的特殊區域。在我國有條件地區打造若干個承接國際服務業轉移的特殊區域，加大開放力度，給予先行先試的權利，以迅速增加我國承接能力。印度、新加坡、韓國、愛爾蘭等在承接服務業轉移過程中有許多好的做法，其中通過建立出口加工區來吸引各種離岸服務，建立針對服務業的科技園區，完善現代化的基礎設施，給予稅收、外匯等政策優惠，以及人員往來、清關等便利措施。根據不同地區的基礎特點，在現有高新技術區、保稅物流區和科技園區等的基礎上，積極承接服務外包和轉移，大力發展科技研發、信息、專業服務、物流運輸、商務服務等生產，建立若干面向全球的服務中心。
――全面貫徹落實服務外包“千百十工程”。增強我國服務外包業的國際競爭力。服務外包產業是現代高端服務業的重要組成部分，具有信息技術承載度高、附加值大、資源消耗低、環境污染少、吸納就業(特別是大學生就業)能力強、國際化水平高等特點。當前，以服務外包、服務貿易以及高端制造業和技術研發環節轉移為主要特征的新一輪世界產業結構調整正在興起，為我國發展面向國際市場的現代服務業帶來新的機遇。牢牢把握這一機遇，大力承接國際(離岸)服務外包業務，有利于轉變對外貿易增長方式，擴大知識密集型服務產品出口；有利于優化外商投資結構，提高利用外資質量和水平。
“十一五”期間，在全國建設10個具有一定國際競爭力的服務外包基地城市，推動100家世界著名跨國公司將其服務外包業務轉移到中國，培育1000家取得國際資質的大中型服務外包企業，創造有利條件，全方位承接國際(離岸)服務外包業務，并不斷提升服務價值，實現2010年服務外包出口額在2005年基礎上翻兩番。
――完善服務業吸收外資政策措施。在深入分析服務業全球化新趨勢新特點及其重大影響的基礎上，進一步研究制定有利于我國全面參與服務業全球化和承接國際服務業轉移的吸引外資政策措施：一是完善服務業利用外資的法律法規，建立規范的服務業投資準入制度，積極穩妥地擴大服務業市場準入；二是加快研究出臺規范服務業并購的政策，引入戰略投資者，加快服務業的重組，推動壟斷行業改革的深化；三是盡快出臺服務業吸引外資的行業導向政策，將生產業列入優先鼓勵范圍，給予優惠政策，加大開放和引資力度；四是加強對服務業跨國公司的招商引資活動，著力提高引資質量，重點引進其先進的技術、組織形式、經營理念、管理模式和市場網絡；五是參照國際通行做法完善我國服務業利用外資的監管體系，更好地維護國家安全和利益。
――深化服務業改革，創造高效便捷的服務業發展環境。推進服務業改革開放是提升我國服務業國際競爭力的前提條件。進一步加快電信、金融、保險、運輸等壟斷性行業的改革開放，提高通訊、會展、旅游、商務服務業等的對外開放，降低外商規模、注冊資金的要求，放寬對其業務品種、對象和經營區域的限制，逐步放寬服務業投資的所有權限制，取消在服務業投資中所設置的限制條件及其適度給予外商國民待遇。深化專業分工，允許市場主體多樣化，提高經營效率，大力發展信息服務、科技服務、金融服務、商務服務等現代服務業，轉變我國經濟增長方式、促進經濟結構調整。
加快制定完善行業標準和行業規范，制訂和實施行業技術標準與技術規范，在服務業大力推廣國際標準組織體系認證，加快信用評價體系建設和服務標準的制定，加速服務業與國際接軌，提高我國服務業國際競爭力。
――加快人才的培養和引進。知識、技術密集型的服務業的發展歸根結底依賴于高素質的人力資源。從印度成為軟件技術強國的經歷來看，其根本優勢是人力資本優勢，擁有許多受過良好教育的IT的專業人才。因此，促進我國服務業FDI發展，必須加快服務業人才培養：首先在全省創辦一批如信息服務、物流配送、物業管理、金融、保險、旅游、國際貿易、會計、律師、投資咨詢等現代服務業專業，同時逐步增加目前緊缺專業的招生規模，通過改革教學內容和教學方法，為服務業發展培養高層次應用型人才；其次，加強崗位職業培訓，全面推進服務業的職業資格證書制度，建立服務業職業資格標準體系；最后，建立健全服務業人才信息庫和人才機構，廣開渠道，積極創造條件吸引和聘用那些具有國外現代化管理經驗、熟悉國際慣例和資本運作方式的海內外專業人才來就業，為服務業的發展提供智力資源。
――以實施CEPA為契機，通過港澳承接服務業轉移和加強服務業合作。香港作為世界金融、運輸、信息、商貿等服務業中心地位為一體的國際大都市，積累了市場經濟運作的豐富經驗，商務服務業運作水平高，具備我國在短期內難以趕得上的資金、信息、人才、法制、語言環境等綜合優勢。CEPA的簽署和實施，內地服務業首先向港澳開放，為通過港澳承接服務業轉移和加強的服務業交流與合作提供了特殊渠道。充分利用港澳發達的專業服務業優勢，加快我國專業服務市場發育和成長；充分利用港澳現代化理念和現代市場運作方式方面的優勢，提升我國服務業的現代化、國際化水平，使我國服務業的運作更接近國際規則和國際水準；充分利用港澳服務業在管理經驗、技術手段、資本和人力資源等方面優勢，積極改造傳統服務業，優化新興服務業，改善我國服務業結構，提高服務業的水平，擴大我國服務業的產業規模，從而推動第三產業全面升級實現快速發展。
客服外包合同范文6
[關健詞]圖書館業務外包策略
一、業務外包的產生及其背景
業務外包（Outsourcing）是近幾年發展起來的一種新的經營策略。即企業把內部業務的一部分承包給外部專門機構。其實質是企業重新定位，重新配置企業的各種資源，將資源集中于最能反映企業相對優勢的領域，塑造和發揮企業自已獨特的、難以被其他企業模仿或替代的核心業務，構筑自已竟爭優勢，獲得使企業持續發展的能力。
業務外包因能促進企業集中有限的資源和能力，專注于自身核心業務，創建和保持長期竟爭優勢，并能達到降低成本，保證質量的目的，所以在市場經濟竟爭中日益受到企業矚目。事實上，許多國際知名品牌企業正是通過這種經營策略，創造了輝煌的業績。如世界最大的運動品牌耐克的核心竟爭力是運動鞋的設計、應用與研發氣墊（NikeAir）技術，而所有的制造工業外包給世界各地。微軟公司的核心竟爭力是創造他的軟件產品及其他公司發展策略性合作，提供顧客服務和支持，而其他的工作都是外包。據鄧百氏公司《1998年全球業務外包研究報告》顯示，全球營業額在5000萬美元以上的公司當年在業務外包上的開支上升了27％，達到了3250億美元。
業務外包這一現代工業企業經營管理方法在最近十年已被西方圖書館界吸收和采用，受到普遍的歡迎。圖書館將非核心功能通過合同外包給社會機構來完成，以便集中自身的力量搞好改變基礎結構，提高核心功能的工作。業務外包這一經營管理方法日益受到圖書館界的重視，是正在形成的一個趨勢。
1977年日本東京都一份報告稱，93所圖書館中有47所將分編工作部分外包。1981年5月15日日本《自治日報》報道，在被調查的542所公共圖書館中，警衛外包的占37.7%，清潔外包的占58.5%。1997年在被調查的全美授學士學位以上的117所高校圖書館中，33個正在進行或已進行編目外包，16所正在考慮。1998年秋美國美國圖書館學會（ALA）特別成立了一個“外包工作組”來研究業務外包相關的課題，并在ALA的冬季會議上設立了公開論壇來討論業務外包對圖書館的影響等相關問題。在我國，從九十年代以來，業務外包逐漸為圖書館所重視和采用，但業務主要集中在事務性工作和編目工作方面。
二、圖書館業務外包的類型
業務外包在圖書館的應用非常廣泛，但是較成功和成效最好的外包業務有下面幾種：
1、采訪業務外包。采訪業務外包主要有兩種模式，一種是綱目訂購，它實際上是一種圖書館與書商之間的采書合約，書商根據圖書館采訪人員圈訂的綱目控制范圍（如：專業范圍、主題控制、出版社控制、閱讀水平控制等）和圖書館的經費預算，將選出的圖書送到圖書館，圖書館采訪人員通過驗收將適合的書留下，不需要的圖書退回給書商。這種方式可以節約采訪人員選書的時間，也能保證所購圖書具有針對性。另一種方法是由圖書館采訪人員根據征訂書目進行圈選，交由書商訂購。近幾年，地區采編中心和圖書公司不斷涌現，在市場經濟環境下，圖書供應商要能發展下去，就必須以客戶為中心，滿足客戶的需求，這種竟爭給圖書館帶來了更多的優惠和附加服務，其中包括書目數據的配送以及裝防盜條、蓋館藏章、貼條形碼和書標等手工處理過程，從而達到降低成本、減少人員，并取得一定經濟效益的目的。
2、編目外包。編目外包是國外圖書館業務外包中應用最廣且最具成效的一種。早在七、八十年代，美國、日本等國圖書館已開始將編目業務部分外包，1967年OCLC成立之后，由于它費用低，質量高，OCLC更是成了世界各地圖書館編目外包的服務商。在中國，隨著計算機網絡的迅猛發展，全國聯合編目中心、CALLS、地區采編中心的建立，從九十年代開始，各圖書館普遍采用了編目外包方式。編目外包，一方面可以減少編目人員的負擔，加快文獻處理的速度，在不降低質量的前提下節省開支，解決諸如待編積壓圖書、工作負荷不均、專業人員不足等問題，另一方面，可以減少重復勞動，在一定范圍內實現統一編目，圖書館書目數據達到規范化和標準化。
3、書目數據庫建設。數據庫建設是圖書館自動化工作的重要組成部分，也是圖書館在自動化建設進程中最繁重的一項業務，需要投入大量的人力和物力。由于它耗時耗力，很多圖書館都將此業務外包給建庫承包商。圖書館館藏書目數據庫建設外包，包括依據卡片上的信息進行業務外包和到現場依據文獻實體上的信息進行業務外包兩種形式。前一種方法簡便、經濟，但卡片信息不全，依此制作出來的書目數據不能達到準確、全面的效果。后一種方法是較為徹底的做法，雙方通過簽訂合約，由承包方派員進駐圖書館，按館藏文獻建庫，同時還按照現在的標準全面重新加工。
4、自動化業務外包。自動化業務外包是指在共同簽署的外包協議或合同的基礎上，采用系統移植或委托專業廠商設計和開發，服務提供商直接向圖書館提供整套的應用方案，包括咨詢、軟件系統、實施、運行中的維護、軟件的升級、高質量的技術支持等。由于大多數圖書館缺乏計算機專業技術人員，加上隨著信息技術的發展，硬件和軟件在不斷升級，如果相關的圖書館管理系統以及應用軟件由圖書館自行開發，則圖書館要投入大量的開發費用和人員培訓費用，通過服務外包，不僅可以節約時間和費用支出，還可以直接享受服務提供商提供強徑的在線支持、網上維護和更新升級的優質服務。
5、后勤物業管理。大學圖書館的行政和后勤雖然沒有公共圖書館復雜，但事務性工作很多。近幾年來，圖書館事業發展較快，各地政府都投入巨資建設新圖書館，新建的圖書館面積都較大，如華南師范大學新館面積為23500平方米，湛江海洋大學圖書館為23000平方米，新館的各種設施，包括公共衛生、消防、綠化、空調、機電設備的維護和管理任務很重。通過后勤外包可以使管理層從事務性工作中解脫出來，更多精力用于業務建設中。后勤外包可以采用部分外包和全部外包兩種，全部外包可以向社會邀請專業物業公司進行招標的方式，選聘物業管理公司對圖書館所有物業及設施、設備實施統一一體化管理，圖書館只設一名物業管理人員，負責物業的宏觀管理及與管理處的聯絡，深圳南山圖書館即是采用此種形式。較為普遍的是采用部分外包的方式。部分外包主要用于：
清潔衛生：對于幾萬平方米館舍來說，清潔衛生是一項較繁重又不可忽視的業務，在人員不足的情況下，可以外包給保潔公司來完成，圖書館辦公室可以建立明確的檢查制度進行監督。
綠化保養：圖書館要營造一個舒適、優雅的環境，綠化是不可缺少的擺飾品，而圖書館沒有專業的人員來對這些植物進行保養，因此可以委托給學校的綠委會進行托管，以保證圖書館的花木常青常開。
消防安全：消防安全是圖書館領導最為頭痛的問題，圖書館是一個公共活動場所，人流量大，人員復雜，圖書館內書籍是易燃物品，同時還保留著大量的文物和古籍，因此圖書館消防安全在后勤管理中占有重要的位置。圖書館可以將此項業務交由消防公司來完成，消防公司派專人進駐圖書館，定期檢查和更新消防器材，并可以和圖書館合作，開展消防演習，進行消防宣傳，提高全體職工的消防意識。
設備維護：除計算機設備外，圖書館的硬件設施還包括空調、電梯、影印設備、視聽設備等，這些也可以通過合約形式進行委外服務。
三、圖書館業務外包評價
業務外包之所以能被圖書館所用并得以發展，是由于這種模式確實能給圖書館帶來很大的利益，有著明顯的優勢：
1、圖書館實行業務外包，可以降低成本，提高質量。專業機構（團體）往往具有規模經濟，有著專業程度高和高度效率化，經營成本較低的特點，通過他們來提供服務，可以取得較大的價格優惠，并能節省龐大的人事費用。以采編業務為例，將采編業務委托給地區采編中心完成，一方面，可以通過聯合采購取得價格優惠，另一方面，采編中心是一個以采、編、配送一條龍服務為特色的服務機構，在完成購書的同時，實現了隨書配送書目數據，有些采編中心甚至幫助圖書館將所購圖書貼條形碼、書標、蓋館藏章等圖書加工工作，而且這些工作是完全免費的。在美國，圖書館成為OCLC成員館后，套錄一條書目記錄費用是1.5美元（OCLC成立之前，美國國會圖書館一條書目記錄成本是75美元，Ohio大學圖書館是30美元），委托編目，平均才2－12美元。我國的情況也差不多，據統計，圖書館單獨編目，每種圖書約10－15元，而套錄每種圖書是0.3元，委托地區采編中心或書商，編目是免費。
2、節約人力資源，克服缺乏專業技術人員的不足的困難。圖書館實施業務外包，一方面，可以借助外部的人力資源，來彌補自身智力資源的不足。受客觀因素的影響，圖書館很難引進和留住高技術人員，因而也使圖書館難以進行技術的研制和開發。在業務外包的情況下，圖書館可以充分利用外部資源保證自已的先進性。如選購成熟先進的圖書館管理軟件，既可以降低開發軟件的風險，也能提高圖書館的服務水平。又如南海學院圖書館，由于是新建圖書館，專業人員少，因此將采編業務全部交由廣東高校信息服務中心完成，該中心擁有一支高素質的專業隊伍，生產制作出標準的書目數據，使南海學院圖書館從一開始就建立在較高的起點上，從而保證了數據的標準化和規范化。另一方面，可以節約人員。以聯合編目為例，美國Ohio大學圖書館1967年共有編目人員15名，每年處理約2.5萬種圖書，成為OCLC成員館后，編目人員減至5人，每年可處理5萬種書，以每名工作人員年薪5萬美元計，每年節約工資約50萬美元，而全部套錄OCLC數據也只需花7.5萬美元。
3、圖書館實施業務外包，可以專注于自已的核心業務，提高竟爭優勢。圖書館將非核心業務外包給專業機構完成，將使圖書館的管理層可以集中精力實現對業務流程，人員配置進行整合，加強讀者服務工作，提高圖書館的竟爭優勢，保持圖書館的持續、穩定發展。
4、縮短工作時間，提高工作效率。以回溯建庫為例，如果要完成30多萬種中文圖書，由圖書館工作人員自已建庫，估計要用1－2年時間，而委托建庫商，可能只需要2個月時間。
業務外包作為一種新型的圖書館管理模式，對于提高圖書館的服務效率，促進圖書館的重心轉移，發揮圖書館的竟爭優勢，具有重要的作用。但是，也存在一些缺陷。如直接購買圖書館管理系統的最大缺餡是使圖書館工作人員產生對外部技術的嚴重依賴。一般情況下，技術外包可以產生良好的短期回報，但不知不覺中圖書館的技術人員只停留在使用上，而不對技術進行研究開發（包括人才），從而損害圖書館的技術能力，特別是某些技術決竅必須通過開發的過程中才能學會。采購業務外包方面，隨著廣東經濟的快速發展，招生人數增加和學校評估要求，廣東高校這幾年購書經費增加很快，常常一次拔數百萬元，校方限期完成，圖書館將數百萬的采購委托給供貨商，有的館甚至要求供貨商每種書配5——10冊，積壓的舊書也配上，從而造成藏書質量的下降。
四、圖書館實施業務外包的策略
業務外包主要是透過與外包商合作及關系之調整，以改善圖書館服務質量，提高工作效率。而圖書館仍要承擔規劃、目標制定、監督標準制定及執行、評估及修正等工作，換言之，業務外包服務質量的好壞，圖書館應負責任，因此在制定外包策略時應注意以下問題:
1、決定業務外包考慮因素。實施業務外包之前，圖書館應根據本館的任務、人力資源等因素進行具體分析，評估成本效益，聽取各方意見，明確自已的核心業務，從而確定哪些業務與核心業務關聯性不大，或是本館難以提供足夠的資源支持，或是自已完成成本高、效率低，這些因素都是圖書館考慮進行業務外包的原因。
2、選擇合適的外包商，簽定合作協議。外包商選擇的好壞直接關系到圖書館外包業務成功與否。圖書館應全面考慮外包商的財務、人力資源、信譽、管理控制及效率、服務質量，以及是否熟悉業務、價格水平等條件，在審慎外包商各方面因素后，認真簽訂外包合約，作為雙方共同遵守及管理的依據。合約的內容應包含：工作目標及預期效益、合作范疇、運作方式、責任劃分、所有權歸屬、合約修改與終止、付款方式、培償問題等。
3、加強對外包商的控制和管理。圖書館把業務外包出去后并非萬事大吉，相反，應密切注意并配合外包商進行各項活動。在執行合同過程中，圖書館還必須對外包商進行有效的監督，重視業務外包的過程管理，尤其是技術業務工作，同時應建立一套可以將服務對象的問題直接反饋給館方的機制，如提供意見箱、電子公告欄、留言板等。
4、建立良好的溝通機制，無論是與本館職工還是外包商。圖書館與外包商的關系是互相依靠，互惠互利的雙贏關系，雙方在充分的溝通與相互理解基礎上，加強合作與協調，使業務流程順利進行。在圖書館內部，外包勢必會影響到一些工作人員的利益，如編目外包，從前圖書館內部往往以編目人員為核心人物，知識層次最高的當是編目人員，由于編目外包，他們可能要轉變角色，由臺后服務走向臺前服務。因此，要做好員工的溝通工作，得到員工的理解和支持。
五、圖書館業務外包的前景
雖然圖書館業務外包模式目前還存在一些有待解決的問題，圖書館也存在一些顧慮。但是它體現了在知識經濟時代傳統圖書館向現代化圖書館轉型過程中圖書館職能社會化的必然發展趨勢。隨著圖書館現代化、網絡化程度的提高，虛擬館藏比例的上升及聯機編目的普及，圖書館內從事信息貯藏與處理的人員將減少，從事讀者信息服務人員，尤其參考咨詢人員將成為圖書館的核心人員，圖書館的整個組織機構、工作流程、人力資源應用等都應加以重視與重新分配。人力刪減、經費緊縮、以及信息時代圖書館服務功能的迅速變化，業務外包在圖書館業務的應用層面日益擴展。委外服務不僅促進圖書館從節省成本及提升效率等方面進行創意思考，同時也是圖書館思考改造其組織作業流程、實施機構重組的一項良方。可以預料，隨著圖書館管理的改進，業務外包將有更大的發展空間。
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