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百貨零售范文1
必須承認線上對線下的分流影響，但這種影響并不是單方向不可逆的；線下百貨需要調整自己的購物性價比，分析消費者的需求并提供相應的商品和服務，充分調動自身的主動性。
在這個方面，百年老店梅西百貨在電商沖擊下的轉型可以為中國內地零售業如何脫困提供可資借鑒的途徑。
并購迅速提升規模與市占率
梅西百貨創立于1858年，超過150年的發展歷程成為美國百貨業興衰的縮影。
縱觀梅西發展歷史，并購與轉型成為公司規模擴張與業績改善的關鍵所在：1994年及2005年的兩次大型并購使得公司實現規模的迅速擴張，2008年提出的MOM戰略（魔術營銷、本地化和全渠道）使得公司2010-2012年收入復合增速達6%，業績復合增速達60%。在此期間，梅西百貨作為傳統零售渠道，其股價實現了矚目的逆勢增長。
整體來看，堅持高性價比獨有品牌、通過并購迅速拓展渠道規模、較早將全渠道提升至戰略定位、強化費用管控能力等多重因素，是梅西注入傳統百貨企業的新活力。同時，2008年以來，梅西百貨的PE在10-15倍，同期股價的上漲觸發因素主要體現在業績增長，而非來自于估值提升。
從上世紀20年代起，梅西百貨主要通過并購進行快速的規模擴張，由于過快的外延擴張致使經營效率下降以及現金流緊張，加之同時期專業品牌連鎖以及大賣場等新業態出現帶來的沖擊，梅西百貨于1992年申請破產。1994年，梅西百貨被聯合百貨吸收合并。2005年，梅西百貨通過收購五月百貨實現規模翻番。
2008年起，通過推進MOM三大戰略，梅西百貨實現了令人矚目的逆勢增長。2012年，梅西百貨共實現銷售收入約277億美元，在美國百貨上市公司中排名第二，僅次于希爾斯百貨；凈利潤13.35億美元，而同期營收總額第一和第三的希爾斯百貨和彭尼百貨均為虧損狀態，凸顯出梅西百貨本地化以及全渠道戰略的實施成果。
2012年，梅西百貨商品中獨有品牌以及限量銷售品牌已經占45%。其中，梅西共擁有19個自有品牌，占銷售收入的比例由2002年的16.7%提升至2012年的20%，梅西幾個主要的自有品牌集中于服飾家居用品，單價位于20-50美元區間，性價比較高。
在自有品牌的經營方面，了解消費者需求成為關鍵。梅西自營品牌由其全資子公司梅西商品公司經營，該公司會根據市場需求，調查梅有品牌的設計、開發以及市場推廣。梅西百貨還在世界范圍內尋找優秀設計師并采購他們獨一無二的商品。同時，梅西自營品牌定價較低，具備高性價比特性。
目前，梅西百貨旗下有Macy’s和Bloomingdale’s兩大品牌，共計在美國45個州擁有841家門店，單店面積1.66萬平方米，僅有269家門店為租賃門店，大部分門店為自有。此外，Bloomingdale’s旗下還擁有12家奧特萊斯。
全渠道及本地化戰略
為了順應趨勢，梅西百貨還積極走上了全渠道發展之路。2012年，美國電子商務零售額達2310億美元，同比增長14%，移動電子購物零售額達250億美元，同比增長81%。電子商務、移動支付的興起與普及給百貨業帶來巨大沖擊，梅西百貨從2010年開始了整合線上線下以及移動端資源的全渠道策略：1.改善購物體驗：打通線上和線下資源，逐漸模糊線上、線下購物的界限，讓消費者能夠隨時隨地、以任何方便的方式購物，打造兼具實體店體驗功能和網絡購物便捷性的購物體驗；2.進行大數據分析和精準營銷：三種渠道產生的消費者購物習慣、偏好以及反饋成為梅西百貨大數據分析的數據來源，指導店內商品組合選擇、布局陳設以及促銷活動等經營決策有效開展。
整合線上線下以及移動終端資源，實現存貨的最優配置。梅西百貨將線上、線下以及移動終端渠道進行整合，線上購買商品可以直接從線下百貨店送給消費者，實體賣場部分充當物流倉庫的功能。在基礎設施上，大量增設負責線上購物以及其他商場暫時缺貨產品的訂單履行中心，2011年，梅西百貨僅有23個訂單履行中心，2012年底已經達到500個。訂單履行中心借由演算法決定從哪間分店調動存貨效率最高，并根據每日庫存的最新情況進行調整。線上線下資源的無縫對接，一方面極大提升了消費者的購物便利，另一方面也有效優化了梅西百貨的存貨配置，減少庫存積壓，增強存貨周轉能力。
兼具實體店體驗性和網購便捷性的購物體驗。為了應對百貨商店“試衣間效應”的不利影響，梅西百貨發揮實體商場體驗性強的優勢，同時順應移動互聯網時代趨勢，增強線下購物的方便快捷性，打造兼具體驗性和便捷性、舒適性的購物體驗，增強商店集客能力。
由于實體百貨仍然具有網上購物無法實現的體驗性特征，但相對于網購而言，門店也存在無法隨時獲得完整的產品信息和口碑，排隊結算浪費時間、與用戶交互程度較低等不足。
因而，梅西百貨在實體店進行了如下布局以提升用戶體驗：1.開通店內WIFI，配備電子收據等設施，將商店的付款設備進行改裝，使之可以支持像谷歌錢包等新支付技術，為用戶節省排隊付款的時間；2.在實體店安裝自助服務機，即Kiosk信息亭，顧客能夠在這臺機器上搜索化妝品庫存、了解和研究產品功能并進行購買；3.與谷歌地圖進行合作，為消費者提供店內的地圖，讓消費者在“自導航”中更容易找到自己喜歡的品牌；4.使用移動應用程序“預訂缺貨產品而后直接送貨到家”的服務，還為消費者提供了產品信息獲取的渠道，消費者可以就感興趣的產品進行搜索，并深入了解產品規格、庫存以及用戶評價等信息，避免了消費者從其他移動購物應用軟件搜索商品信息。
2007-2012年，梅西網絡銷售收入復合增速31.34%，即使在金融危機的2008年和2009年，網絡銷售收入仍然保持了20%-30%的增速，使梅西得以從危機中迅速恢復。2012年，梅西百貨網絡銷售額約占梅西總銷售收入的8%，按2012年梅西百貨274億美元的銷售收入計算，梅西百貨網絡銷售收入約為23.1億美元，無論是銷售額還是增長率都優于彭尼百貨和科爾士百貨的網絡銷售業績。
2012年，梅西百貨同店銷售增速為3.7%，而網絡銷售對梅西百貨同店銷售收入增長的貢獻達2.2%，網絡銷售拉動同店銷售收入增長的效應日益明顯，梅西百貨全渠道布局正有效減輕電商帶來的不利影響，為梅西業績提供新的支撐。除了網上電商之外，梅西移動端也表現不俗，梅西百貨移動購物銷售收入2012年超過6000萬美元，預計2013年該數字將達到1.23億美元，增長率達85%，領先于同類百貨移動端銷售情況。在全美移動電商流量排名中，梅西百貨排名第6，百貨類移動電商排名第1。
百貨零售范文2
娃哈哈進入百貨業志存高遠
2012年11月29日，在娃哈哈迎來25周年之際，其第一家歐洲精品商場娃歐商場（WAOW PLAZA）在杭州錢江新城正式開業。按照娃哈哈的計劃，今年要在全國開出5-10家商場，3-5年內開設100家，并采取一、二、三、四線城市齊頭并進、自建與租用商場相結合，以國際精品商場、兒童專用商品商場及吃喝玩樂為一體的城市綜合體的形式，快速推進娃哈哈零售業。
中投顧問研究員簡愛華在接受《證券日報》記者采訪時認為，“娃哈哈進軍商城并不代表公司經營方向的轉變，只是其多元化戰略的一步。由于我國具有一定的高端商品消費基礎并且國際名牌都已看重中國消費市場，國內的高端商城發展前景很好”。在宗慶后看來，娃哈哈要想成為世界500強企業，單靠原來的主業發展是很難實現的，要跨過這個門檻，只有多元化發展。娃哈哈2012年銷售額已達700億，各項經濟指標連續第14年登上中國飲料行業榜首，已經“把飲料做到了極致”。這些年娃哈哈在多元化道路上走得堅定執著，在包括奶粉、童裝、食品機械等領域都取得了不錯的進展?？梢哉f，此次進軍商業零售領域，無疑是在她多元化藍圖上又添濃重一筆。
短期遇冷在所難免
娃歐商場開業幾個月后，門庭冷落，生意慘淡。即使在春節前后的傳統百貨銷售旺季，商場也是冷冷清清，顧客少得可憐。娃歐商場“空城”現象凸顯其百貨店運營經驗的匱乏。
一是從選址定位看，娃歐商場所在的錢江新城CBD商圈尚在形成中，客流與成熟的商圈相比有很大差距。娃歐商場所在的位置也不特別理想，緊貼主干道，來往車速很快，消費者很難注意到商場所在，它的一側還靠近橋頭，車輛進入不是很方便。經營定位上娃歐商場也缺乏特色。杭州經營得比較好的百貨店都非常有特色，比如杭州大廈歷來是國內單店銷售冠軍，定位高端，杭州的有錢人都到這里消費；銀泰百貨給消費者以時尚、年輕的體驗；華潤萬象城業態豐富，有影院和其他一些娛樂設施，能夠留住消費者：而杭州的奧特萊斯則經營折扣品牌，也深受白領階層喜愛。而娃歐商場缺乏自身的特色，其主推的歐洲二三線精品難以吸引對其認知度不高的本地消費者。
二是從形象設計看，無論是娃歐商場外立面裝修、門店LOGO形象還是內部設計，均與其試圖打造的國際精品店應有的形象相去甚遠。LOGO采用大紅色，筆法厚重，像是上個世紀90年代的某商場；商場布局四四方方，與現代百貨商場相比，略顯死板，裝修陳設流于一般。一位杭州消費者在零售門戶聯商網論壇上調侃道：“娃歐商場彌漫著一股由內而外的鄉土氣息”。
三是從商品布局看，一般的百貨店大多品牌以柜臺的形式分布，而娃歐將很多品牌以店鋪的形式引進，有點類似于Shopping Mall，但其整體布局又不像Shopping Mall。目前獨立商戶的數量不超過100家，這讓一個3.5萬平方米體量的商場，顯得空曠、冷清。商戶稀疏反映出娃歐的招商還是有一定的難度。盡管娃歐商場引進不少歐洲品牌，但多以服裝、箱包和手表居多，商品結構較為單一。與較為成熟的百貨業相比，缺乏日用百貨、家電、家紡等商品。
面臨的主要問題
如果說新商業網點總有一個培育期的話，那么第一家娃歐商場遇冷并不意外。關鍵問題是，外界對于娃哈哈進入百貨零售業的質疑遠不是短期發展這么簡單。歸納起來
主要有三：
一是進入時機是否合適。從商業環境來看，我國經濟增速放緩，消費疲軟，國家出臺的一系列法規如商業預付卡管理辦法、零供公平交易管理辦法等對傳統零售業賴以盈利的主要商業模式帶來極大挑戰；從競爭層面來看，經過了十多年的跑馬圈地和行業洗牌，零售商已經找到了各自的領地和較為成熟的模式，留給后來者的蛋糕并不大；從經營層面來看，零售業管理日趨精細化、專業化，儼然已經成為一個“高科技”企業。對娃哈哈而言，當下絕非涉足零售業的好時機。
百貨零售范文3
不可否人，實際上更名之前，銀泰百貨除了百貨業態外，就已經有了購物中心、電子商務以及團購的業務布局，而且發展得都不錯。更名后，在銀泰商業的公司品牌下，無非使銀泰百貨、銀泰購物中心、銀泰網三大業態品牌更加產品化發展，目標市場更準確而已。銀泰商業集團總裁、CEO陳曉東多次強調：更名主要是為了順應市場消費變化，通過商業領域的擴大與協作，銀泰商業融合實體與虛擬，拓寬多品類經營，更有效滿足消費者需求，致力“消費解決方案提供商”。
用它們的話概括：積極滿足多層次消費需求，邁向銀泰全商業時代。這不禁讓筆者想起蘇寧電器更名時的理念：進軍全渠道、拓展全品類、服務全客戶。兩者似乎有異曲同工之妙。一個是國內家電連鎖的領軍者，一個是百貨業態的排頭兵，兩者不約而同從更名開始，更好的服務消費者，這絕不是兩者簡單的耦合，其背后更多的應該是“英雄所見略同”——相同之處，在于對行業未來發展的預判。
眼下，中國零售業整體都不景氣，除了成本高企、消費疲軟因素外，其實還有一個主要因素就在于中國零售企業多年來沒變樣。而從工業社會到商業社會，再到如今的互聯網時代，消費者的角色都在轉化，尤其是在商品過剩和信息革命的當下，消費者所處的地位已經到了發生根本性轉變的時候了。
消費社會的主導大權已從生產商、零售商轉移到消費者手中，你要推薦或推銷什么，首先你要獲得消費者的授權或許可。全球零售業正加速從渠道為王的時代邁向消費者王朝時代。所以，如何真正以消費者為中心，如何既能讓消費者在不同渠道獲得更舒爽、更一致性的購物體驗，又能無縫集成和高效整合后臺的供應鏈，是所有零售商下一個5年的新課題。而全渠道零售，無疑將成為企業連接本地消費群的新路徑。
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擁有128年經營歷史的美國著名百貨零售商蒙哥馬利·沃德公司，這家沃爾瑪、瑪莎等連鎖店昔日的老對手，在上個世紀末悄然走到它歷史的盡頭。2000年12月28日，該公司向特拉華州聯邦法院申請破產保護，并宣布在以后的幾個月中關閉旗下遍及30個州的250家零售店和10個分銷中心。作為美國零售商業的先驅，這家百年老店的關閉，在留給人們對其昔日輝煌的追憶和惋惜的同時，也帶給人們關于企業興衰的深深思索。 由商品郵購起家
在美國商業歷史上，蒙哥馬利·沃德公司的創立和發展一度是一個成功的故事。1872年，作為美國一個靠走街串巷推銷商品的年輕人，阿倫·蒙哥馬利 ·沃德有感于城市居民因缺乏信息和對比經常付出與所購商品不相稱的高價，他忽發奇想，想出了一種新型推銷方法。他把所有商品的目錄印在一頁紙上并廣而告之，顧客根據這張廣告單來郵購商品。按照這一創意，蒙哥馬利·沃德開辦了以他的名字命名的商品郵購公司，并由此開創了美國郵購商品營銷的方式。
這家最早的郵購商品公司，后來發展成為全美著名的大百貨公司。1926年沃德在印地安那州的普利茅斯創辦了第一家零售百貨店。在隨后的日子里，沃德的連鎖店到處開張。沃德公司緊密跟蹤市場消費需求的變化，并迅速作出反應，很快占領了較大市場份額。沃德與同是位于芝加哥的西爾斯、瑪莎等著名零售商一起，支撐起了美國零售商業的大片天空。在100多年服務于成千上萬美國消費者的過程中，沃德公司受到美國消費者的歡迎，人們將它親切稱為“猴子沃德”。美國家喻戶曉的卡通人物“紅鼻子馴鹿魯道夫”最早就是該公司的一位廣告員為業務推廣而設計的，這一人物及創意后來成為一部備受歡迎的音樂劇的題材，廣為流行。
在最初的經營中，蒙哥馬利·沃德提出了很多創新的思想。他是美國零售商業史上推出“滿意保證”的第一人。不滿意就退款，成了沃德公司的信條，至今仍是該公司經營理念的核心?！皾M意保證”的營銷理念不僅對沃德公司的擴張起了積極的推動作用，也對美國零售商業發展產生了深遠影響。1961年沃德公司引入循環信貸消費卡，在美國零售商中也是一個創舉。 幾經重組，數度易主
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百貨零售范文5
目前，我國百貨零售企業財務績效評價主要依賴傳統杜邦分析法。但在實際案例計算分析中，該指標體系僅僅能反映企業過去的指標計算結果，并不能完全體現未來的發展狀況，在總結前人研究的基礎上得出以下問題：
（一）缺乏對企業經營活動、金融活動的區分
經營資產即經營活動所剩下的凈額，金融資產即投資活動后的凈額，表示截至目前并未實際投入到企業生產經營中的資產，應把該部分資產從經營資產中分離出來。同理，企業的金融費用也應該從企業的經營費用中剝離出來，使經營資產和企業的經營收益相對應。
（二）總資產凈利率=凈利潤/總資產，該指標的分子與分母不對應
總資產反應了企業股東投入資產與借入資金的總和，前者為無息負債的債權人后者為有息負債的債權人；而凈利潤=營業收入-營業成本-管理費用-銷售費用-財務費用-資產減值損失-企業所得稅，該計算過程已經剔除了利息因素，兩者是不對應的。
二、杜邦分析體系的績效評價方法的改進
?對上述發現的問題，本文從以下幾方面對傳統績效評價體系進行改進：
首先將企業資產負債表、利潤表轉換為管理用資產負債表、利潤表的基礎上，通過公式“凈經營資產=經營資產-經營負債，凈金融負債=金融負債-金融資產”和“稅后經營凈利潤=稅前經營利潤*（1-所得稅率），凈利潤=稅后經營凈利潤-稅后利息費用，不僅區分了經營活動和金融活動，還區分了有息負債和無息負債，具體分解如下：權益凈利率=杠桿貢獻率+凈經營資產利潤率，杠桿貢獻率=經營差異率*凈財務杠桿，凈經營資產利潤率=稅后經營凈利潤率*凈經營資產周轉率
將凈經營資產利潤率取代總資產凈利率，作為分析的核心指標。較為獨立準確的反映企業實際經營過程中，所投入生產經營的資金的獲利能力，讓股東更清楚的了解到企業的經營狀況。
三、基于改進杜邦分析體系的供銷大集績效評價
（一）供銷大集簡介
供銷大集，原名：西安民生集團股份有限公司，成立于1959年。股票代碼：000564。經營各類百貨零售業的大型商貿企業集團。2015年法定代表人變更為姜杰擔任，同年供銷大集與海航集團成立了海南供銷大集電商平臺。
（二）改進杜邦分析體系的績效評價
通過對2012年～2015年供銷大集財務報表轉換為管理用資產負債表、管理用利潤表，結合財務報表與管理用財務報表中的數據進行計算，得出以下指標：
1.盈利能力分析。由表1可知，供銷大集權益凈利率2014年出現轉折，2015年更是創下新低。從分解指標來看，降低主要是由于凈經營資產利潤率在2015年出現了大幅度的下降。從年報中可以看到，2015年企業的凈利率相比2014年同期下降了60%，而其凈經營資產同期增加了近74%。究其原因，近年來供銷大集不斷擴大規模，總經營資產、凈經營資產都大幅度增加，同時也引起店面租賃費、物業費以及職工薪酬和促銷費用等的增加，稀釋了企業的凈利潤，導致凈經營資產利潤率大幅度下降。與前幾年相比，企業盈利能力總體降低了。
2.償債能力分析。由表1可知，2012～2015年供銷大集凈財務杠桿呈現穩定上升趨勢，尤其是2013年、2015年上升幅度較大，主要是因為供銷大集2013年、2015年長期借款迅速增加且增加幅度較大，導致企業擁有較高的負債和凈負債。以上數據均表明企業近兩年的負債程度較高，這勢必導致企業的稅后利息率也逐年遞增。結合企業2012～2015的年報可以發現，企業的短期借款2013～2015年均有大量增加。其凈金融負債作為有息負債，導致企業所承擔的稅后利息也一直在增加。凈財務杠桿雖然能夠在一定期間提高杠桿貢獻率，但是僅僅是短期內提高，不具有持續性，對杠桿貢獻率的作用有一定的局限性。因為，隨著凈財務杠桿的增長，凈利息率也會上升，從而導致經營差異率下降，引起杠桿貢獻率的下降。
3.營運能力分析。由表1可知，2012～2015年供銷大集的凈經營資產周轉率和凈經營資產現金收益率總體呈現下降趨勢。其中，凈經營資產周轉率在2014年二者均達到了頂峰，其后大幅度下降。說明2014年供銷大集的營業收入增長幅度大于凈經營資產的增加幅度。2015年凈經營資產的增長幅度大于營業收入的增長幅度，主要還是由于企業擴大規模所致，導致該年度企業凈經營資產的利用效率不是很理想。
結合以上幾方面的分析，供銷大集應提高成本費用管理控制水平，在擴大產品銷量的同時，應該同時兼顧內部管理水平，降低成本和期間費用的發生額。雖然2014年銷售收入相比上年同期增加了45%，但其營業成本相比上年同期居然增加了48%；2015年營業收入相比上年同期僅增加了2.3%，但其營業成本卻相比上年同期增加了4.7%。其次，應該著力提升銷售收入，加大營銷力度，提升產品的銷量。同時制定靈活的收款和信用政策，促進銷售。
百貨零售范文6
【關鍵詞】百貨零售業 并購 并購動因
百貨零售業作為我國行業競爭較為激烈的行業之一，現如今我國的百貨零售業在整體行業不景氣的同時面臨著許多內外壓力，使得更多的百貨企業在經濟慢增長時代通過并購行為來促進企業更好的發展。因此，本文采用案例分析法，選取典型案例來進行分析，希望幫助我國更多的百貨零售業企業進行合理的并購。
一、百貨行業市場陷入低谷，行業競爭壓力大
零售百貨業作為傳統的商業模式，在我國已經進入了較為成熟階段，但是近些年地方百貨品牌的不斷發展壯大，外資百貨品牌進入我國并不斷蠶食我國市場，購物中心的不斷落成以及互聯網零售業的沖擊使我國的百貨業市場正在面臨著前所未有的壓力。隨著房租與人工費用的上漲，百貨零售業更是雪上加霜，所以在轉型的同時，百貨行業的龍頭企業通過并購重組來實現在慢增長期企業的發展。
（一）百貨零售業行業整體不景氣
社會消費品零售總額指的是國民經濟各行業直接售給城鄉居民和社會集團的消費品總額，它反映居民和社會集團通過多種商品流通渠道向購買的生活消費品總量，是研究國內零售市場變動情況、反映經濟景氣程度的重要指標。根據圖1顯示，社會消費品零售總額月增速來看，從2011年1月到2013年12月增速每月同比降多增少，由2011年增速19.9%放緩至2012年12.1%，表明國內消費品需求放緩，零售業市場壓力較大，整體經濟環境不景氣。百貨行業作為零售業的重要組成部分，在宏觀經濟環境不景氣的情況下，百貨業也面臨著巨大的大壓力與挑戰，導致百貨業銷售收入增速放緩，新增實體店面數量放緩，百貨行業如何更好的生存成了越碓蕉喟倩跗笠檔男枰考慮的問題。
圖2通過中國連鎖經營年鑒數據整理得出2010年至2013年我國百貨行業的銷售收入增速和門店數量增速，從2011年開始銷售收入增速與門店數量增速持續下降，尤其是2012年百貨行業銷售收入增長速度和門店數量增長速度下降速度較大分別下降6個百分點和3個百分點。門店增速減緩，銷售增長緩慢，百貨行業的衰落已成為不爭的事實，傳統百貨行業增長速度放緩，整體出現收縮現象，為了更好地適應變化的消費需求，百貨企業力求發展，在慢增長期實現擴張和發展，王府井希望通過收購春天百貨來為自己的生存發展注入新的血液，提升自的綜合競爭力。
（二）互聯網沖擊
隨著互聯網的興起與發展和當代物流的發展，現如今電子商務等新興購物業態的飛速發展，我國消費者的心里和消費的需求有著新的變化，傳統的百貨零售業如何在互聯網的沖擊下提升自己經營與盈利能力成為更多實體百貨零行業中的企業要認真思考并且急需解決的問題。根據中國電子商務研究中心數據顯示，2012年互聯網購物市場交易規模達到13205億元，與2011的8037億元相比較增長了64.3%；占零售消費總額的6.3%與2011年相比增長了1.9個百分點；2012年我國商品零售總額比2011年增長了23521億元，其中網購增長了5168億元，互聯網購物對我國商品零售總額增長的貢獻率達22%。
根據百貨零售業百強中有八家為電子商務企業具體概況顯示，2012年共有八家互聯網企業進入零售百貨百強企業名單而且八家企業的銷售增長速度較高，2012年百貨零售業整體行業增長速度為16%，這八家互聯網企業的銷售增長速度遠遠高于整體行業增長速度，互聯網購物成為新寵，符合現代人的消費需求，同時也給實體百貨企業帶來了較大的沖擊。
2012年八家互聯網零售企業銷售規模為3459.6億元，占百貨零售業前100名企業總額的14.5%，如果零售百貨業百強企業不包括這8家互聯網零售企業，2012年百貨零售業百強企業的銷售規模僅僅增長了11個百分點，比2011年減少9.9個百分點，甚至低于2012年整體行業增長速度4個百分點。近年來互聯網購物已經成為百貨零售業重要組成部分，同時對像王府井這樣的傳統百貨零售企業造成了了巨大的沖擊與威脅。
（三）外資企業對本土百貨零售業的沖擊
自從我國加入世貿組織以來，外來百貨加速向我國滲透，加速向我國百貨行業進軍，例如沃爾瑪、家樂福在我國遍地開花，對我國本土的大型百貨市場不斷蠶食。我國本土百貨企業不得不思考如何在強敵面前求更好的生存。
根據表2，不難看出雖然沃爾瑪、家樂福和大潤發這三大外來百貨企業在2012銷售增幅和門店增幅并不高但是銷售規模和門店總數遠遠高于本土的百貨企業王府井和春天百貨，王府井和春天百貨在2012年銷售規模二者總數約為195.4億元，比沃爾瑪，家樂福和大潤發三家的任何一家的銷售規模都小的多，再看一下門店總數王府井與春天百貨門店總數相加才44家，沃爾瑪，家樂福和大潤發這三家外來百貨的門店總數和門店覆蓋范圍高于王府井和春天百貨的門店總數。
通過選取典型外來百貨與本土百貨進行對比分析，王府井百貨與外來大型百貨企業相比有一定差距，銷售規模和市場占有率上都遠遠落后于外來企業。王府井在整體行業不景氣的情況下，并購春天百貨進行強強聯合，可以形成“抱團取暖”的作用，更好的整合和利用資源，進一步的提升自己的銷售規模和市場占有率，加強品牌市場集中度，在外來百貨企業不斷蠶食外國市場的局面中提升自己的行業地位。
總上所述，通過對我國零售行業市場現狀，互聯網興起對傳統百貨業的沖擊和外來百貨企業不斷蠶食我國百貨行業市場三個角度來分析王府井百貨現在所面臨的壓力，王府井在百貨零售業面臨轉型的大環境下，為了更好地應對無法避免的內外部的壓力與挑戰，為了滿足消費者購物心理和消費內容的變化，戰略轉型成為企業更好地生存與發展下去的核心與重點。因此并購重組成了傳統百貨零售業擴張，保持更好的成長性，不斷補充完善更新已有業態發展新興業態實現戰略發展的公認法則之一，商務部也特別支持大型流通企業跨區域兼并重組，所以王府井將要尋求合適的被并購企業進行并購重組，在惡劣的環境中為自己注入新的血液不斷的發展自己。
二、業態互補，進軍高端品牌及奧特萊斯業態
王府井在充分調查與分析境內20多家百貨零售業公司，經過不斷地研究與篩選，從戰略布局上來看，確定春天百貨為當時王府井收購的最佳目標，收購春天百貨是對王府井體系很好的補充，春天百貨的品牌定位是高端品牌，王府井品牌定位是中高端，二者在品牌定位上形成了很強的互補性，可以獲得更廣更多的客戶群體同時王府井并購春天百貨后品牌商集合效應將通過二者的整合發揮到最大的優勢，二者強強聯合在我國的百貨整體市場上形成極強的互補優勢。
在2011年王府井已經決定由傳統的百貨業態向購物中心和奧特萊斯業態轉型，但作為剛剛步入購物中心業態的企業來說，王府井在購物中心方面缺乏經驗所以合資建立成為王府井進軍購物中心業態的主要形式。春天百貨擁有雄厚的國際資本背景，以及經營國際一流高檔品牌的豐富經驗，其優秀的管理團隊進行線上與線下的整體運作，業績持續上升，現已發展成為中國高端百貨連鎖業界的佼佼者。雖然現在全國各地的奧特萊斯項目日益增多，但是像春天百貨旗下賽特奧萊這樣有發展潛力的奧特萊斯非常少，賽特奧萊憑借17年資深的高端品牌市場運作經驗賽特奧萊，以及無可取代的強大品牌號召力，所以在奧特萊斯業態和購物中心業態中經驗非常豐富，春天百貨更有多個奧特萊斯儲備項目，正好可以彌補王府井在購物中心業態特別是奧特萊斯購物中心上的經驗不足。春天百貨還長期與國際大品牌合作將會為王府井提供很好的上下游渠道，而且符合現代人的消費理念。并購后，可以加強王府井購物中心和奧特萊斯的戰略轉型，同時也將增強企業的品牌效應提高自己對供應商的議價能力，讓消費者在王府井可以真正體驗到“大品牌，小價錢，平價享受高品質奢華生活”的購物感。王府井門店布局更加完善，管理更加優秀，科技感更強，進一步提升王府井的市場競爭力。
綜上所述，王府井并購春天百貨可以使供應商及品牌資源實現資源互補，極大程度的實現共享，提高王府井百貨的行業集中度和實現規模效應，形成了“抱團取暖”之勢。同時在業態上相互補充相互借鑒經驗，王府井可以向進軍高端品牌及奧特萊斯業態模式，實現業態多元化的綜合經營，完成戰略轉型。
三、全國布點，提高市場份額
百貨零售業在我國的市場集中化程度較低，主要是由于區域性大型百貨企業根據所在地區消費者的消費心理和消費需求因地制宜的滿足消費者的消費偏好，因此，在區域內擁有強大忠實客戶群體，擁有優勢品牌效應和商業圈優勢，構成了在區域內的競爭地位同時也構成了區域進入壁壘，王府井作為行業的龍頭企業在擴張自己銷售市場的時候也會面臨著區域壁壘現象。
王府井并購春天百貨的戰略動因不僅僅體現在發展購物中心和奧特萊斯的業態戰略轉型，同是為了使自身突破區域壁壘，開闊區域市場，擴大王府井的經營區域，形成更加完整的全國性布局網絡之上。
根據王府井2012年年報數據顯示，王府井的實體門店總數為29，全部開設在中國大陸，經營面積合計130萬平方米，其自有物業約占15%，主要分布地區為北京、鄭州、太原等北方城市及成都、南寧、廣州等一部分南方城市省會城市，全國門店覆蓋率相對較低。春天百貨在大陸共有17家實體門店，經營面積合計50萬平方米，其自有物業約占50%，這個比例遠遠高于王府井的自有物業水平，春天百貨的實體門店覆蓋區域以青島、廈門等沿海城市為主。
王府井在2012年才開始打開以福建為中心的華東沿海地區，王府井戰略規劃剛剛進入的沿海城市，作為一家剛剛進入華東市場的企業來說，搶占以廈門為中心的華東商業圈步履維艱，剛好春天百貨在福建等沿海地區擁有穩定的基礎和廣大的客戶全體。因此，王府井并購春天百貨可以提高自有物業的比例，在門店總數上也得到了相應的提高并且可以使自己利用春天百貨在沿海地區的基礎打破區域壁壘，自己更好的進入未進入區域，實現良好的網絡擴張，占據優勢商業圈，更好的實現全國布點，提高市場份額。
四、結論
本文從王府井自身來分析王府井并購春天百貨的動因。王府井所處的百貨行業處于慢增長時期并且隨著市場經濟的完善和互聯網的興起，傳統的百貨業受到沖擊，銷售增長速度放緩，門店擴張趨勢減弱，王府井為了更好地的在慢增長時期發展滿足日益變化的消費心理和消費內容，王府井集團選擇了并購重組的方式來提高自身的能力。正在王府井選擇并購目標企業之時春天百貨自身盈利能力有所下降，控制人萌生放棄百貨業的想法，自身想要找一家實力雄厚的企業進行依托發展，因此為王府井并購提供了可選擇目標。王府井并購春天百貨可以依托王府井與春天百貨兩家企業的實力，實現百貨、購物中心、奧特萊斯業態多元化的綜合發展的戰略目標，進一步使王府井擴大自己的經營區域，形成強大的品牌效應，來應對如今百貨零售業所受到的內外部的壓力與挑戰，完成戰略轉型，最終實現業態多元化，消費人群全面化，經營區域擴大化的美好愿景。
五、啟示
百貨零售企業通過同行業之間的并購行為可以有效的打破區域壁壘，使得企業自身的門店數量與經營區域迅速擴大，從而進一步得到規模效應；在打破區域壁壘的同時可以擴展自己身的經營業態模式，滿足更多消費人群的消費心理和消費需求，企業同時可以實現業態多元化綜合經營。我國百貨行業明確資深并購的目的，選擇合適的并購目標企業，最終有利于提升我國百貨零售業的市場集中化程，有利于本土百貨企業在經濟經濟慢增長時期更好的抵制外資企業和互聯網企業的沖擊，提升自身的盈利能與成長能力。
參考文獻
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