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公司委托管理合同范文1
關鍵詞：委托管理；酒店管理集團；業績考核指標
中圖分類號：F74 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2014）15-0064-02
1 前言
全球最大的酒店管理公司――洲際酒店管理集團在中國至少發生了5起與中國業主的“離婚”事件。2013年3月22日中國國際經濟貿易仲裁委員會上海分會針對2012年8月31日與上海浦西洲際酒店的分手事件做出終審結果：洲際集團被裁定賠償業主方前上海浦西洲際酒店的開發商上海耀達房地產開發有限公司1.5億元人民幣，這是洲際酒店管理集團在華遭遇的首次敗訴。這僅是我國業主與國際酒店管理集團合作矛盾中的冰山一角。
中國酒店業行業的發展落后于國外優秀的酒店管理集團，尤其是隨著中國房地產業的蓬勃發展，越來越多的房地產開發商開始關注高星級酒店物業的綜合商業價值，紛紛涉足于酒店行業。但是缺乏專業的高星級酒店管理經驗，使得房地產開發商將目光瞄準了外國優秀的酒店管理集團，通過委托管理方式進入到酒店這一行業。但尤其所有權和經營權的脫離，業主方和管理方因代表的利益集團不同，在合作中種種矛盾也會凸顯出來，最后甚至矛盾激化以“分手”收場。
2 委托管理模式簡介
委托管理模式源于美國，美國康奈爾大學的James（1988）教授首次提出了委托管理模式下酒店管理合同的相關概念、運作特點、談判要點和合同條款。他認為委托管理是一種非股權式酒店運營形式，酒店委托管理概念包含三個基本點：管理方有權不受業主干擾管理酒店；業主支付所有的經營費用并承擔可能出現的財務風險；管理方的行為受到絕對保護，除非其出現嚴重的欺詐行為或者失職行為。
國際酒店管理集團憑借委托管理模式，可以達到不通過原始資本的積累而實現迅速擴張的目的。業主方則可以憑借委托管理模式，由管理方為酒店提供統一的管理方式、統一的廣告宣傳、統一的銷售網絡、統一的人力資源配置、統一的采購等方面的優勢（鮑娟，2007）。除此以外，借助國際知名的酒店管理公司品牌，業主方還可以快速提升其附屬物業的價值、、獲得不動產保值增值、獲得更多的政府政策支持、獲得穩定的現金流等（呂麗莉，2011）。
3 業主方與管理方主要合作矛盾
管理方和業主方因屬于不同的利益集團，因此在委托管理合同的簽訂時，都盡可能為自己的利益集團爭取更多的利益，這是業主方與管理方矛盾的源泉，雙方矛盾主要集中在以下幾個方面。
3.1 對于經營權的爭奪
在管理合同談判之初，管理方和業主在酒店的經營權上就會產生較大的分歧。管理方希望經營權與所有權的完全分離，代表業主對酒店擁有監督、指導和管理的專營權（陳勇，2006）。而業主方則想方設法的在酒店的高層管理者中安插自己的人手，實行對酒店經營管理的干涉和控制。往往最終的妥協結果是，業主方能夠指派酒店的副總和財務總監，以滿足業主方的控制欲望，但這也為以后的溝通協調問題埋下伏筆。
3.2 對于成本預算的控制
從酒店立項、設計之初，管理方就會安排技術人員進入到整個酒店的建設周期，開始干涉酒店的各方面設計。業主方在酒店設計和材料采購時，會根據項目預先制定的目標成本嚴格控制各種采購成本。而管理方則為了使酒店的從設計到裝修達到預定的豪華標準，想方設法提高酒店的建設成本。
在酒店運營后，管理方和業主方在年度財務預算又會產生分歧，業主方往往會提出一個最低財務執行準則，以此保證管理方對酒店的經營管理代表業主方的利益（Eyster，1997）。
3.3 經濟利益的矛盾
按照委托管理合同，業主方需要向管理方支付技術服務費、開業籌備費（部分酒店管理公司不收取）、管理費（分為基本管理費和獎勵管理費）、系統分攤費（一般包括市場推廣性消費、預訂系統費、會員獎勵計劃、培訓費等）等。
管理方收取的這些費用，無一項費用與酒店的盈利水平直接相關。也就是說，管理方無需對酒店的利潤水平負責，即時酒店完全虧損，管理方的利益依然能夠得到保障。當酒店經營達不到業主預期水平甚至虧損時，這項與經濟利益之間相關的矛盾就會凸顯出來。
3.4 人事任命的沖突
根據管理合同，酒店總經理由酒店管理公司推薦，而業主方參與面試和審核，但由于業主方往往缺乏酒店管理相關的專業知識和經驗，業主方很難對酒店總經理人選做出正確的評價。當酒店經營出現困難時，業主方就會責難管理方對酒店人事的相關安排（任艷華，2009）。
業主方雖然會派遣副總經理、財務總監、工程總監等進入酒店，對管理方實行監督控制，同時參與日常的經營管理決策，但是由于雙方的經營目標和文化差異，會導致雙方在日常經營管理上出現很大的分歧，從而引發雙方的矛盾。
3.5 其他
除以上四大矛盾外，由于雙方認識欠缺，導致酒店的品牌定位與市場實際情況相背離，導致酒店在開業之初就已出現先天性不足，成為日后雙方矛盾的導火索（陳勇，2010）；管理方在日常經營中，對酒店資產的保護不足、浪費嚴重，導致業主方資產損耗過大，等其他矛盾。
4 矛盾解決
本文從業主方的角度出發，探討如何減少業主方與管理方在酒店日常經營管理中的矛盾，減少雙方的合約終止行為，為酒店的正常經營管理提供保障。
4.1 重視可行性研究
中國酒店業的發展與房地產的發展息息相關，很多房地產開發商因為政府、物業升值、營銷的等多種因素，缺乏對當地經濟水平、酒店市場供給情況、酒店需求情況進行認真的研究、分析，忽視對酒店的單獨可行性研究而盲目立項，或是盲目追求酒店的星級水平，導致酒店先天性條件不足。在業主方投入大量的資金后，酒店的經營中無法完成其預期經營指標時，業主將責任盲目歸結到管理方。
4.2 正確定位
由于業主方缺乏酒店行業的專業知識，在尋找管理方式時無法準確評判不同酒店管理公司不同部品的內涵和定位，而是簡單的將酒店的星級作為主要評判標準，主要滿足酒店的星級定位即可。但實際上，不同酒店管理公司的不同品牌都有不同的品牌內涵和市場定位，不同的品牌對當地的經濟水平要求、對目標客源的選擇都不同。如果業主方盲目追求星級，而忽視酒店品牌的內涵和市場定位，則會使酒店的經營與市場的需求相背離，為今后的矛盾埋下一顆“定時炸彈”。
4.3 謹慎選擇合作伙伴
由于中國旅游業的發展，所有國際知名的酒店管理公司皆在中國開疆辟土，積極尋求市場合作機會。業主面臨眾多的選擇機會時，不能只關心品牌是否高端、管理費用的多少，而要綜合設置考量指標體系。這些考量指標體系包括管理公司的背景；管理公司旗下各品牌特點、標準、價值、商標注冊情況；管理公司的發展戰略和拓展計劃；管理公司人員和其決策程序；管理合同。
對管理公司的選擇應該基于項目的可行性研究、酒店定位、不同管理公司的認真選擇比較之上，盲目的選擇管理公司最終會導致雙方溝通不暢、摩擦不斷，最后雙方不歡而散。
4.4 尋求第三方的幫助
不可否認，中國的眾多業主方缺乏專業的酒店管理知識，更缺乏與國際酒店管理公司談判的相關經驗。所以在與國際酒店管理公司談判之前，需要組建專業的談判團隊，除業主方的談判代表外，還需專業的法律顧問、專業知識豐富的咨詢公司、高級專業英語人才。法律顧問解決合同中可能出現的法律問題，為業主方提前規避法律風險；咨詢公司則代表業主方就雙方的利益問題進行談判與磋商，為業主爭取盡可能多的利益，避免日后業主方的經營成本，提高利潤水平；國際酒店管理集團委托合同往往是以英文的版本出現，高級專業英語人才則負責對合同進行釋義，避免因語言文化的差異而出現合同理解偏差而導致不必要的沖突。
4.5 科學設計業績考核指標
酒店進入運營階段后，關于酒店經營業績方面的沖突就會成為業主方和管理方矛盾的焦點。根據行業慣例，在酒店運營三年后，業主方普遍使用PevPAR（每間可售客房收益）與GOP（經營毛利）作為主要考核指標對管理方的業績進行考核。這兩項指標在衡量管理方業績方面均有一定的不足，需要增加其他指標作為補充來保證業績評價的公平性和有效性，從而提高管理方經營管理的積極性。
本文建議除PevPAR、GOP外，增加GopPar（gross operating profit per available room，天每間可供出租客房的經營毛利潤），它也能夠更清晰地表明這家酒店的整體經營業績或現金流潛力。同時，業主方還可以利用RGI（Revenue Generated Index，收益指數）跟蹤比較同區域內競爭酒店的PevPAR情況，從而科學判斷自身酒店的經營能力。
4.6 建立合理的溝通協調機制
業主方與管理方因代表的利益團體不同、文化不同，在酒店日常的運營中經常會出現沖突和摩擦。針對這一問題，建議酒店成立業主委員會，建立雙方溝通平臺。通過業主委員會，雙方進行經營、市場、戰略方面的溝通，形成雙方的良性互動，促進雙方的理解，維護雙方長久的合作關系。
5 結論
酒店業主方與管理方之間的合作一直受到業界的普遍關注，作為酒店的業主方應該正視與管理方之間的矛盾與合作關系。成功的委托管理項目是雙方利益平衡、實力對等的結果。業主方一方面需要正視酒店項目，充分了解項目本身，另外一方面需要充分了解合作方，在正確的地點、正確定位的基礎上，選擇正確的酒店品牌與合作方，才是項目成功的關鍵。
參考文獻
[1]James J E. Sharing risks and decision making：Recent trends in the negotiation of management contracts[J].The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly，1988a，29（1）：4255.
[2]Eyster， J. J.. Hotel management contracts in the U.S：Twelve areas of concern[J].The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly，1997，（3）：2133.
[3]陳勇.國外酒店管理合同研究新進展探析[J].國外經濟與管理，2006，（12）：57.
[4]任艷華.從業主的角度對酒店管理委托模式的分析和研究[D].上海：復旦大學，2009，4.
公司委托管理合同范文2
**年以來，各地按照《關于做好原有企業年金移交工作的意見》（勞社部發〔**〕12號）的要求，積極推動移交工作，取得明顯進展。針對工作中存在需要明確的問題，現提出以下補充意見：
一、關于簽訂移交協議
尚未簽訂移交協議的地區，應當按照“先移交、后規范”的原則，抓緊辦理簽約手續，完成原有企業年金管理主體的變更。其中，實行整體移交的地區，由社會保險經辦機構與確定接收移交的受托機構簽訂整體移交協議并通知委托人（企業）；實行分散移交的地區，由社會保險經辦機構、委托人（企業）和確定接收移交的受托機構簽訂移交協議。
二、關于整體移交和企業年金過渡計劃設立
實行整體移交的地區，應當以省級或地市級為單位實施，不得下放到區縣級。為有效管理運營企業年金基金財產，避免原有企業年金基金財產拆分所帶來的損失，受托機構可將整體移交接收的企業年金基金財產繼續作為一個整體，申請設立企業年金過渡計劃。在簽訂移交協議后，受托人應當制定企業年金過渡計劃受托管理合同，同時分別與賬戶管理人，托管人、投資管理人簽訂委托管理合同。受托機構兼任賬戶管理人或投資管理人的，有關委托管理合同的內容可包括在受托管理合同中。受托機構應當將《受托管理合同》、《賬戶管理合同》、《托管合同》、《投資管理合同》以及移交協議報社會保險經辦機構所在省、自治區、直轄市或計劃單列市的勞動保障廳（局）備案，備案材料一式四份。省、自治區、直轄市或計劃單列市的勞動保障廳（局）應當自收到符合規定的備案材料之日起30個工作日內，向受托機構出具企業年金過渡計劃確認函，給予計劃登記號。備案通過后，企業年金過渡計劃即行成立。受托機構應當自取得企業年金過渡計劃確認函之日起10個工作日內，將計劃確認函（復印件）送達各參與移交企業。
三、關于企業年金過渡計劃登記號的編制
計劃登記號共12位。由省、自治區、直轄市勞動保障廳（局）受理備案的，計劃登記號第1、2位使用省級代碼，第3、4位為“00”；由計劃單列市勞動保障局受理備案的，第1、2、3、4位使用省級和計劃單列市級代碼。后8位的編制兩者相同，第5、6位為“GD”，第7、8、9、10位為四位數年份，第11、12為順序號。
企業年金過渡計劃受托財產托管賬戶名稱為“托管人XX公司YY企業年金過渡計劃受托財產”，投資資產托管賬戶名稱為“托管人XX公司YY企業年金過渡計劃投資資產”。“XX公司”為受托機構的簡稱，“YY企業年金過渡計劃”為企業年金過渡計劃的名稱。其中，“YY”為地域名。以省級、計劃單列市為單位整體移交的，用省級、計劃單列市地域名；以地市級為單位整體移交的，用地市級地域名?！癤X公司YY企業年金過渡計劃”名稱應當與企業年金過渡計劃確認函中的名稱一致。
四、關于企業年金過渡計劃的管理
各省、自治區、直轄市或計劃單列市勞動保障廳（局）對其所轄區域內的企業年金過渡計劃管理業務進行監督，并就有關情況向人力資源和社會保障部報告。
各省、自治區、直轄市或計劃單列市勞動保障廳（局）可根據實際情況對向其報備的企業年金過渡計劃規定一定時間的過渡期，原則上自企業年金過渡計劃成立之日起不超過1年。如有特殊情況，可再延長1年，并報人力資源和社會保障部備案。
在過渡期內，受托機構不得接受參與移交以外的其他企業加入企業年金過渡計劃；參與移交企業不得退出企業年金過渡計劃，且其新增企業年金繳費原則上應當納入企業年金過渡計劃管理運營。參與移交企業應當自移交協議簽訂之日起6個月內完成企業年金方案的修訂或制定，并報勞動保障行政部門備案。參與移交企業在收到勞動保障行政部門出具的企業年金方案備案復函后，應當在1個月內與受托機構簽訂受托管理合同。
過渡期滿時，企業年金過渡計劃即終止。參與移交企業可以按照國家有關規定選擇由現有管理機構繼續管理運營其交付的企業年金基金，也可以另行選擇其他具備資格的管理機構。另行選擇管理機構的企業，應當在過渡期滿前2個月內書面通知受托機構，受托機構不得拒絕。受托機構應當自企業做出選擇之日起1個月內，向相關省、自治區、直轄市或計劃單列市的勞動保障廳（局）報告有關情況。
五、關于企業年金過渡計劃的信息披露
受托機構應當在年度結束后2個月內，分別向各委托人和相關省、自治區、直轄市或計劃單列市的勞動保障廳（局）提交企業年金過渡計劃的年度管理報告。其中，基金財務會計報告應當經會計師事務所審計。
賬戶管理人應當在年度結束后1個月內，向受托機構分別提交各委托人交付的企業年金基金及過渡計劃的年度賬戶管理報告；托管人應當在年度結束后1個月內，向受托機構提交過渡計劃年度托管和財務會計報告；投資管理人應當在年度結束后l個月內，向受托機構提交經托管人確認的過渡計劃年度投資組合報告。
六、關于保留賬戶的處理
對因企業關閉破產、勞動關系變更等原因出現的不再由企業繳費的保留賬戶，在過渡期內，可將其基金財產一并轉入企業年金過渡計劃，由受托機構統一管理運營。其中，符合待遇領取條件的受益人可以一次性領取賬戶余額。過渡期滿后，受托機構應當繼續管理運營保留賬戶的基金財產，直至其有條件轉移或個人賬戶余額領取待遇完畢。
公司委托管理合同范文3
關鍵詞：委托 酒店管理合同
一、委托管理酒店的興起
1948年希爾頓酒店公司在波多黎各合作經營Carribe Hilton酒店時使用的“利潤共享租賃”。利潤分成業主占四分之三、酒店管理公司占四分之一，但業主必須承擔低于營運毛利的所有損失。這就是酒店管理合同委托管理的雛形。此后，這種經營模式在全球迅速蔓延。一方面，它使酒店管理公司有效地規避了海外經營的政治風險、環境風險；另一方面，又使酒店管理落后的國家地區得以獲得專業酒店管理公司的無形資源。
而在我國，進入八十年代，隨著改革開放的興起，原有的國有賓館已經嚴重滯后，面對不斷涌入的境外游客，除了在硬件上做文章外，無法提供專業化的服務，僅靠自身摸索提高管理水平應對不斷提升的服務要求是完全不可能的。在此背景下，聘請國際酒店集團委托管理成為當時最佳解決途徑。酒店委托管理使酒店業主能夠在不具備專業酒店經營管理經驗的情況下，獲得酒店管理公司提供的專業分工收益，使酒店不動產得到增值，獲取酒店經營收益的重要經營方式?！巴ㄟ^管理合同的形式開展委托管理經營，飯店聯號可輸出高級人力資源、客戶網絡資源以及品牌和聲譽等無形資源，其強大的營銷與市場拓展能力、標準化動作體系、技術能力、成本控制能力以及人才培養能力獎大大提高單體飯店成功的可能性[參考文獻：
鄒益民;戴維奇;.單體飯店連鎖化經營模式的戰略選擇:資源基礎理論的觀點[J]旅游科學.2006,(02)]”。
據國家旅游局信息中心2008年1月統計數據，世界排名前10位的國際酒店管理公司均已進入中國市場。
在這種背景下，為推進浦東建設而建的金茂大廈，當時也并沒有選擇自主經營酒店，而是與知名酒店管理公司凱悅國際合作，為了給國際商務游客提供了一流的服務和齊全的酒店設施，在53至87層建成金茂君悅大酒店――當時世界最高的酒店。酒店一開業即受到舉世矚目，不僅成為上海酒店業市場的領頭羊，也推動了上海日后的高星級酒店市場的發展。此后，金茂集團又分別在三亞、北京、深圳復制成功經驗，與多家酒店管理公司合作分別開出了金茂三亞麗思卡爾頓酒店、金茂三亞希爾頓大酒店、金茂北京威斯汀大飯店、金茂深圳JW萬豪酒店。
二、委托管理酒店的困局
在引進國外專業酒店管理公司的初始，由于酒店管理公司耳目一新的管理理念，嚴謹標準的管理制度，貼心周到的服務提供，令整個酒店行業出現了改頭換面的變化。這一切讓在計劃體制浸多年的業主們受到前所未有的沖擊，沒有任何相關管理經驗的業主們，在這時，必然全盤聽從酒店管理公司的意見。雖然業主也有向酒店派駐人員，但基本只把自身當作酒店主管部門人員看待，或者即使派駐人員參與酒店經營，卻由于“屁股指揮腦袋”，也未能執行業主監管的職責。業主對酒店管理公司完全處于一種放任盲從的狀態。
隨著國內旅游市場的不斷發展，國際酒店集團大舉進入中國市場，搶占市場份額，而經過多年的酒店經營經驗，業主們也在與酒店管理公司交流中得到了樸素自發的成長，在業主的眼中，酒店管理公司逐漸走下“神壇”，甚至業主開始對酒店管理公司出現不信任，甚至是排斥。究其原因，主要有二：其一，業主要求經濟利益的迅速實現，而酒店管理公司更專注自身的品牌建設，短期內不能帶來明顯的利潤成為業主與酒店管理公司分歧的焦點；其二，由于業主初期沒有建立有效的監管制度，發揮監管的責任，有些酒店管理公司人員為獲取更為直接的基本管理費，犧牲利潤率，擴大收入，甚至出現經濟犯罪行為。在這樣的背景下，業主急病亂投醫，以強權介入的方式干預管理公司對酒店的日常經營，引致雙方矛盾進一步激化，效益也越差。
究竟是為什么會產生這些問題，又應該怎樣解決這種困局呢，業主與酒店管理公司的關系實質到底是什么？
金茂集團在管理伊始也存在著困局，從一開始對酒店管理公司放任自流，完全依賴，甚至對自身管理酒店專業水平是否與酒店管理公司對等而感到自卑，雖然當時也有向酒店派駐人員，但卻在酒店辦公，由酒店發放工資福利，在酒店參加活動、培訓，接受酒店企業文化熏陶，徹頭徹尾的是一名酒店員工，而非業主公司員工，可想而知，到底能履行多少業主監管職責。經過幾年的經營后，作為業主的金茂集團也開始逐步思考如何去管理酒店，并在實踐中開始逐步介入管理，大膽推動酒店平均房價的上漲，主動平衡平均房價與出租率的關系，推動酒店經營改善，事后的經營業績及市場狀況也證明業主經營策略的準確判斷，業主的正確導入不僅不會阻礙酒店發展，而且會有利于酒店的發展，也提升了業主與酒店管理公司對話的信心。此后，業主又推動酒店成本節約，介入酒店采購，打造業主的供應鏈平臺，對旗下酒店的供應鏈進行整合，為酒店節約了采購成本，同時推動酒店成本節約，將旗下不同酒店的優秀經驗進行分享，提升了酒店的管理業績。業主的話語權越來越強，管理公司也越來越愿意接受業主的意見。究其原因，是作為業主的金茂集團對自身定位及對與酒店管理公司的關系有著清晰的認識，做“有實力、懂行業、負責任、講道理”的業主。
三、業主與酒店管理公司的關系實質――委托關系
委托理論是上世紀30年代，由美國經濟學家伯利和米恩斯提出。指一個或多個行為主體根據一種明示或隱含的契約，指定、雇傭另一些行為主體為其服務，同時授予后者一定的決策權利，并根據后者提供的服務數量和質量對其支付相應的報酬[ 歐文.E.休斯：《公共管理導論》（第2版）, 中國人民大學出版社,2001]。授權者就是委托人，被授權者就是人。
委托理論是建立在非對稱信息博弈論的基礎上的。非對稱信息指的是某些參與人擁有但另一些參與人不擁有的信息。信息不對稱可能會帶來道德風險，所謂道德風險是指從事經濟活動的人在最大限度地增進自身效用的同時做出不利于他人的行動，或者說是：當簽約一方不完全承擔風險后果時所采取的自身效用最大化的自私行為。在酒店運營期中，作為業主尤其需要防范道德風險的發生。
委托理論的主要觀點認為：委托關系是隨著生產力大發展和規模化大生產的出現而產生的。其原因一方面是生產力發展使得分工進一步細化，權利的所有者由于知識、能力和精力的原因不能行使所有的權利了；另一方面專業化分工產生了一大批具有專業知識的人，他們有精力、有能力行使好被委托的權利。但在委托的關系當中，由于委托人與人的效用函數不一樣，委托人追求的是自己的財富更大，而人追求自己的工資津貼收入、奢侈消費和閑暇時間最大化，這必然導致兩者的利益沖突。在沒有有效的制度安排下人的行為很可能最終損害委托人的利益[ 歐文.E.休斯：《公共管理導論》（第2版）, 中國人民大學出版社,2001]。
在酒店委托管理經營方式下，由于酒店所有權和經營權的分離，作為委托人的業主不可能擁有和作為人的酒店管理公司同樣多的信息，存在信息不對稱，而且雙方的目標又完全不同――委托人著眼于資產的增值與回報，人著眼于管理費和品牌溢價。
四、業主管理的基石――酒店管理合同
美國康奈爾大學教授艾斯特在其著作中提出，酒店管理合同是酒店業主和酒店管理公司之間簽訂的書面協議，根據此協議，酒店管理公司被授權以酒店業主的名義代表酒店業主運營、管理酒店，并為酒店業主負責，作為回報，酒店管理公司得到管理酬金。管理合同的基本概念是由三個基本部分組成的：第一，經營者有全權經營管理酒店的權利，不受酒店業主的干擾；第二，酒店業主支付一切經營費用和財務費用，并承擔所有權風險；第三，除重大疏忽或欺詐行為之外，酒店經營者的行為受酒店業主的保護。[ James J Eyster. The negotiation and administration of hotel and restaurant management contracts(3rd Ed.)[M]. NY: Cornell University School of Hotel Administration, 1988: 23.]
酒店管理合同的經營模式有效實現了酒店所有權和經營權的分離，資本雄厚但缺乏酒店管理經驗和專業技能的酒店業主可以降低經營不善的風險，得以進入酒店市場。同時，酒店管理公司得到低成本拓展其資源網絡和市場份額的機會。浩華國際酒店管理咨詢公司受國際酒店協會的委托所做的報告指出，酒店管理合同是一種有益的機制，它創造了處理酒店業主和酒店管理公司關系的有效安排[ Withiam, Glenn. Positive report on management contracts [J] Cornell Hotel and Restaurant Administration Quartely, 1993 Oct: 14-21]。
如上所述，業主與酒店管理公司關系的實質就是委托關系。酒店業主和酒店管理公司通過簽署管理合同，約定雙方的權利、義務和責任。酒店業主委托酒店管理公司作為自己的人，經營管理酒店。酒店管理公司則以人的身份。
五、業主管理具體內容
1、資產管理
資產是酒店營運必須具備的基本要素,也是業主在酒店投資過程中最直接的體現。業主擁有酒店的所有權，所有的硬件設施和存貨均為業主所有。如何維護好酒店資產，使之保值增值，是業主最為關心的問題。在高端品牌酒店中，資產種類繁多，大到機器設施設備，小到毛巾、玻磁銀器皿超過5000個品種。但就目前酒店行業的整體情況來看，資產管理是酒店管理中普遍存在的薄弱環節，資產流失、維護保養不及時、使用壽命嚴重縮水、管理不到位、責任不明確是酒店資產管理中存在的嚴重問題。
為了更好地維護業主的權益，保證酒店資產的完整安全，應根據資產特性，確定資產盤查方式和周期，強化日常資產管理檢查，加強資產盤點清理和資產管理流程審計，及時解決存在的問題，發現差異及時糾偏。
金茂集團在之前的君悅酒店的資產管理上，也存在著管理薄弱的問題，開業采購也非業主方進行主導，也沒有建立定期的資產盤查制度，業主對資產做不到心中有數，直接導致后期更新改造、維護保養上更加無從抓起。但隨著時間的推移，資產管理越來越受到重視，新開業的酒店的開業采購均由業主主導，運營酒店建立酒店資產名錄，并對酒店資產質量進行評估。
2、分析評價
對酒店盈利能力的評價，是酒店經營業績分析的重要內容。RevPar是國際酒店行業產業公認的而且是最常用的經營業績衡量標準，是指每間可借出客房產生的平均實際營業收入，即實際平均房價乘以出租率。一般來說，提供全功能服務的酒店總收入中有50%―65%是來自客房。但僅以RevPar為來分析一家酒店的經營業績也是不夠的，還需綜合業主利潤率、成本費用指標等多重指標進行綜合評判。
此外，除了對盈利能力的分析外，還需要關注管理水平及效率的分析評價。畢竟作為人的酒店管理公司與業主的利益天然存在分歧，而由酒店管理公司派出的經理人也是有固定任期的，眼前的短期利益遠遠高于長期利益。
分析評價，尤其是經營業績評價在金茂集團歷來得到重視，每月均會有業績評價會對酒店的經營數據進行專門的分析評價。除對收入、入住率、業主利潤、業主利潤率、RevPar、業主利潤、業主利潤率等常用指標進行分析外，還在客房、餐飲、成本、能耗等多方面進行分析研究，并根據實際情況，不定期對酒店進行專題研究。此外，還以常規的內部審計，不定期的調研等多種形式進行管理評價。
3、日常營運管理
作為業主，有必須參與到酒店的日常營運管理中。一可以掌握酒店一手經營信息，對酒店經營發展預判奠定基礎。二學習專業管理公司先進管理經驗，提升酒店管理水平。三監控日常經營，降低道德風險發生的概率。
業主管理體現在酒店日常經營管理中，一般在酒店高層委派高級管理人員，通常為副總經理和財務副總監等關鍵崗位；其余的業主公司人員，通常保留一小部分，不直接參與酒店的日常經營管理，而是作為業主辦公室，協助酒店對外以法人身份辦理相關事務，同時監控酒店經營目標、現金狀況等，從而為業主管理提供決策依據。
在金茂旗下酒店，業主委派高級管理人員有業主代表、副總經理、財務副總監和工程副總監等關鍵崗位，參與并監督酒店日常營運管理，分析、評估酒店運營管理現狀及趨勢，協助本部研究行業發展趨勢，支持公司戰略目標與年度目標的達成。酒店不具法人身份，而是作為業主公司分公司存在，派駐酒店的高級管理人員同時在業主公司內兼職，不僅對酒店經營負責，也對業主投資負責。此外在業主公司一般還配財務一人，行政一人，處理業主公司及酒店需業主協助的相關事務。參考文獻：
鄒益民;戴維奇;.單體飯店連鎖化經營模式的戰略選擇:資源基礎理論的觀點[J]旅游科學.2006,(02)
歐文.E.休斯：《公共管理導論》（第2版）, 中國人民大學出版社,2001
歐文.E.休斯：《公共管理導論》（第2版）, 中國人民大學出版社,2001
公司委托管理合同范文4
【關鍵詞】托管運營 管理模式 選煤廠 評價體系
一、概述
近年來，隨著我國市場經濟的高速發展，煤炭企業之間的競爭越來越從原來的粗放式競爭向精細化、科學化管理轉變，誰擁有了先進的管理理念，并能與自己的企業有效結合，誰就能使自身不斷發展壯大，屹立于強手如林的世界中。委托管理在我國煤炭洗選企業的應用正是基于這種市場經濟和管理專業化的沖擊。采用委托管理的管理模式，能夠使委托雙方企業得到不斷改進，進入超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。目前，選煤廠運營委托管理日趨成熟。
二、選煤廠托管運營模式
（一）選煤廠托管運營模式的概念
托管運營的生產模式下，選煤廠管理由業主方和生產運營方兩個獨立的主體完成。選煤廠洗選設備的運行、維修以及相應的生產管理工作委托給運營方負責；業主方主要負責選煤廠的固定資產的保值、原料煤的供應、產品煤的銷售等營銷管理。雙方以合同明確各自權利和義務。
選煤廠托管運營類似“勞務行為”，受托方為委托方提供符合標準的煤炭產品，但是這種勞務行為已經超出了一般勞務行為的內涵。比如施工、定作等，是典型的勞務行為，它們以完成一項行為或產品為目標，完成任務，便是結束。然而，托管方賴以實施托管經營的條件是自身擁有對某一行業、某一領域的技術力量、管理經驗、協作團隊和主體企業文化的影響力。運營由一系列的不同工作環節、不同工作部門構成，閉合為一個完整運作的企業，比單純的勞務行為要復雜得多，因為它滲透了托管經營者的管理理念、市場研判和對托管企業未來發展的設想。
（二）選煤廠托管運營模式的優勢
托管運營投入低、見效快，即使是對于新進入煤炭洗選行業的企業，生產活動也能夠在項目投產后較快地開展起來。委托運營模式的優勢與意義主要在于：
（1）雙方分工明確，有利于專業化管理。托管運營過程中，雙方承擔的工作各有側重：業主方可充分發揮其掌握經營自、掌控資金和良好公共關系等優勢做好選煤廠營銷管理工作；而運營方則充分發揮其生產管理和運行維護技能優勢，做好選煤廠的安全生產管理工作。
（2）雙方責權清晰，有利于科學化管理。雙方是一種合同關系，又是利益共同體。業主方通過合同明確運營方的責任與義務，并隨時對運營方的工作進行考核；運營方基于合同所明確的權利與責任，按照安全標準化、質量標準化、機電標準化等管理體系要求建立健全各項管理制度，加強成本控制，按照管理體系一體化運作。
（3）雙方互信共贏，有利于成本管理。監督與制約，建立在雙方的互信基礎之上相互協作、相互支持。雙方約定運營成本費用后，運營方自覺接受業主方的監督，在全面完成業主方的考核制約的前提下，成分發揮自身的技術優勢，外塑形象，內修素質，積極開展修舊利廢、技術攻關等活動，最大限度降低生產成本，實現經濟效益的雙贏。
三、選煤廠托管運營中可能存在的問題
煤炭生產工藝連續性強，生產流程長而復雜，工序多且互相影響大，生產及管理過程涉及因素多。針對選煤廠的委托生產管理模式還處在探索過程中，委托雙方在合作也存在各種問題：
（1）管理界面存在一定程度的重疊，影響工作效率。委托運營模式下，盡管合同中明確了雙方的管理界面，但重大生產管理，如年度檢修計劃、重大缺陷處理方案、備品備件管理、財務管理等方面，會有一定程度的重疊，主要表現在審批環節增加、審批時間延長等，一定程度上會影響工作效率。
（2）管理人員存在一定程度的重復，會增加管理成本。委托運營模式下，業主方與運營方根據工作需要，通常會在部門設置和管理人員配置上形成重復，一定程度上增加了人工成本。
（3）雙方存在一定程度的信息不對稱。主要表現在生產管理方面，業主方獲取的信息主要是通過運營方提交的各類報表、報告中得到的，存在一定滯后性，業主方較難掌握選煤廠的實時生產情況。在設備管理、物資管理、財務管理方面也存在同樣的問題。
（4）雙方把握洗選成本的力度較難。雙方為各自利益在洗選成本尤其噸煤價格上分歧較大。業主方努力壓低噸煤價格，實現低成本運營；運營方力求提高噸煤價格，依靠挖內潛追逐有限的利潤空間。雙方的對立統一，貫穿生產全過程，這些問題都有待于繼續改進。
四、構建選煤廠托管運營模式的評價系統
在大型選煤廠托管運營管理中，對委托方提供的“專業化”管理服務，選煤廠需要建立一個績效評價體系，促進雙方的繼續合作。因此，托管運營的評價體系的建立要遵循以下原則：
（1）以合同辦事的原則：遵循委托管理合同，甲乙雙方履行各自的權利和義務，承擔相應的職責。
（2）雙方定位和資源投入原則：選煤廠經濟效益的好壞離不開高品質的產品煤和完備的銷售渠道。在委托管理中，委托方提供設備和原煤供應，同時需要負責營銷。運營公司負責選煤廠的設備運行、日常洗選，看起來工作并不困難，如同勞動和管理經驗的復制再復制，但專業意味著深入，生產過程滲透著運營公司先進管理技術和理念。雙方各種資源的投入都應當被納入評價體系中。
公司委托管理合同范文5
[關鍵詞]石化企業；效能監察；思考
[作者簡介]鐘 宏（1968―），男，中石化江西吉安石油分公司政工師。（江西吉安 343000）
在石化企業開展效能監察，是從源頭預防和治理腐敗的有效措施，也是提高企業效能，建立現代企業制度的重要途徑。下面以當前石化企業正在實施的小站委托管理改革為例，淺談如何在石化企業對小站委托管理開展效能監察。
小站委托管理是石化銷售企業為進一步提高小型加油站經營管理水平和創效能力，規范用工管理，控制用工總量，實現“擴大零售銷量、增加員工收入、提高人均勞效、降低經營費用”改革目的的一種經營模式。在《江西石油分公司小型加油站委托管理實施辦法》和《加油站委托管理合同》中，明確了不少委托方和受托方的權利和義務等。作為企業紀檢監察工作，應列入到小站委托管理工作之中，特別是效能監察應列入其中。因為此項工作是企業監察職能的重要體現，是企業監察部門以法律、法規和企業管理制度為依據，針對影響企業各項經濟指標的主要問題，依法對管理人員和員工履行職責行為的效率和質量情況所實施的監督檢查活動，其目的是保證政令暢通，督促企業管理者和員工增強管理意識，遵守工作紀律，防止發生違法違紀問題。當前，我省系統有較多小型加油站實行委托管理，如何加強企業小站委托管理效能監察，采取有效手段保證加油站資產、資金、商品、人員等安全和品牌形象，防止企業利益受損，杜絕腐敗現象的發生，是擺在石化企業當前的一個重要課題。
一、當前小站改革效能監察工作存在的幾個問題
1.思想認識存在偏差。認為小站委托管理，是承包給他人管理，沒有必要按自營站那樣嚴格要求，或只監督其資產、商品等，對其收入，支出監督流于形式。這是對委托管理中效能監察工作的意義和重要性理解不深，對開展效能監察的作用了解不透。
2.效能監察的機制尚不完善。迄今為止，小站委托管理效能監察程序辦法還未出臺，而按《委托管理合同》的規定比較原則，沒有具體操作細則，制度尚未配套，存在一些管理不夠規范的問題。對于“不作為，效益差，失職”等效能方面的問題目前還不能有效制止，致使監察起來無規可循，無矩可蹈。
3.效能監察的力度不夠。方法和手段不多，對委托管理站即使開展效能監察，也只是在表面，監察力度不大，還有就是對問題的判斷標準不準，使效能監察獎罰缺乏必要的依據，這樣，效果也不明顯。
4.小站委托管理效能監察工作存在一定的難度。因為受托方思想覺悟和管理水平各不相同，一旦這些人思想上和行動上存在違紀違規現象，手段變化也會多樣化，這樣將給我們的企業遭受損失。
出現上述問題，主要是我們對效能監察工作的作用理解不深，而小站委托管理又是我們企業經營的一項重大改革舉措。對我們企業來講，不但要防止受托方出現違法亂紀和違反《合同》等行為，更應通過效能監察，確保小站改革見成效，防止少數人員借改革之機尋找“空檔”，胡作非為，確保企業效益不流失，確保企業資產、商品等安全，促進企業生產經營健康向前發展。
二、解決小站委托管理效能監察的對策
1.把好小站委托管理準入關。小站委托管理對外招標的同時，首先要對報名者進行資格審查，特別是報名者的思想品德、資產實力、管理能力等各方面進行考核，嚴格按照德才兼備的原則，選準選好中標者，這些人的品行和素質直接關系到小站委托管理改革與發展的成敗。因此，認真解決中標準入關，成為擺在我們面前的一項緊迫任務，要根據上級的有關要求，按照“公開、公正、公平”的原則實行招投標，嚴禁暗箱操作，克服識人視野不寬，選人渠道不多現象，要真正讓那些作風正派，誠實守信，品行正，有能力，管理團隊有較高素質、有加油站經營管理經驗和實際操作能力的人才投入到小站委托管理中去，推動小站改革健康發展。
2.加大對受托方管理人員的教育力度。從一些違法違紀的現象來看，違法違紀者都有一個由量變到質變的過程。因此，加強受托方管理人員的思想教育，著力全方位構筑思想道德防線，是從源頭上治理和預防受托方人員腐敗的基礎工程，是抓好效能監察的思想保證。對受托方的管理人員和員工也應加強理想信念教育，使他們自覺加強世界觀改造，始終保持政治上的清醒和堅定，做到“君子愛財，取之有道”，使他們增強法紀意識和自我監控、自我約束能力，特別是重點部位及關鍵崗位人員，更應把效能監察放在這些人的行為中，通過效能監察，約束他們的行為。同時，企業開展效能監察教育，也應將受托方列入到教育對象中，不斷改進教育形式，可通過一些活動，寓教于樂，增強教育效果。
3.將效能監察列為小站委托管理的一項重要工作，堅決堵塞管理漏洞，規范管理行為，維護企業的利益。小站委托管理的主要內容包括：包括油品和非油品經營、財務管理、油品數質量管理、設備管理、日常經營費用管理等。如果在營銷、商品、財務管理等環節一旦出現問題，很容易造成國有資產流失，企業利益受損，特別是油品購銷、數質量管理、價格、維修費、物資采購等環節容易出現問題，效能監察要以此為工作重點，著重清查其“賬外賬”和“小金庫”等違紀違法行為。因為設立“賬外賬”是受托方謀取私利的一種手段，又能逃避效能監察，而這些收入大都來源于委托站。如：故意克扣顧客油品，將升溢油不通過加油機變賣；在直零差r較大的情況下，利用加油站的客源關系，私自從外系統購進直銷油進行倒賣，牟取暴利；在大額修理費開支中，向委托方虛報支出等等。因此，查找受托方的“小金庫”是效能監察一項重要而關鍵工作，由于在改革過程中監管不嚴而出現問題，造成腐敗或企業利益流失的例子較多。效能監察就是要防止此類事件的發生，加強對改革過程中的監管力度，避免國有資產和企業利益蒙受損失，對違法違規者要堅決終止其合同，并追究其法律責任。
公司委托管理合同范文6
2008年5月10日，濟南第五座黃河大橋開工建設，不僅代表著黃河兩岸交通瓶頸將得到有效改善，更意味著這是濟南首次嘗試BOT模式建設黃河大橋。新大橋開工點選在濟南二環西路新徐浮橋北側，由濟南建邦集團以BOT的方式投資興建，是黃河首座三塔斜拉橋。建成后的建邦黃河大橋將形成黃河兩岸“五橋一隧”的交通格局，推動濟南北跨發展。
濟南首嘗BOT黃河大橋
BOT是英文“Build-Operate-Transfer”的縮寫，通常直譯為“建設－經營－轉讓”。BOT實質是基礎設施投資、建設和經營的一種方式，以政府和私人機構之間達成協議為前提，由政府向私人機構頒布特許，允許其在一定時期內籌集資金建設某一基礎設施并管理和經營該設施及其相應的產品與服務。同時，政府對該機構提供的公共產品或服務的數量和價格可以有所限制，但保證私人資本具有獲取利潤的機會。整個過程中的風險由政府和私人機構分擔。當特許期限結束時，私人機構按約定將該設施移交給政府部門，轉由政府指定部門經營和管理。
建邦黃河大橋就是這樣一座由濟南建邦集團獲得特許經營權的BOT大橋。山東建邦公司于2004年末提出啟動該項目，取得了國土資源部，交通部、國家環?？偩帧ⅫS委會、濟南市規劃局的相關批文和中國建設銀行總行出具的貸款承諾函等支持性核準要件，2006年5月國家發改委核準建設。
按照協議，山東濟南建邦黃河公路大橋有限公司獲準投資建設濟南建邦黃河公路大橋，并獲得對該橋的特許經營權。大橋位于濟南市天橋區新徐莊附近，南北分別與濟南市二環西路、國道309連接。路線全長5.3公里，其中黃河大橋長2.3公里，兩岸接線長3公里。按國家一級公路標準建設，初步設計概算總投資約9.38億，建設工期為30個月，預計2010年底可建成通車。公司在項目投運25年后將該橋的運營管理權和大橋及所屬資產無償交還政府。
建邦黃河大橋如何從BOT中盈利
2008年3月25日，濟南建邦黃河公路大橋有限公司(甲方)總經理張偉與濟南黃河西外環浮橋有限公司(乙方)董事長馬漢平，共同簽署了濟南建邦黃河公路大橋委托管理合同書。根據規劃，濟南建邦黃河公路大橋建成投入運營后，濟南黃河西外環浮橋將停止運營。為了維護社會穩定，甲方同意將建成后的濟南建邦黃河公路大橋委托給乙方進行管理。委托管理的范圍包括黃河大橋及兩岸連接道路，內容主要包括收費管理、路政與交通管理、維修養護及綠化管理三個方面。合同雙方協商規定，委托管理期限為自大橋投入運營起共25年，保底托管費每年800萬元。濟南市黃河工程局作為合同丙方，對合同中乙方的義務提供連帶責任擔保。在簽訂濟南建邦黃河公路大橋委托管理合同的同時，甲、乙雙方還就乙方的浮橋停運經營損失達成補償協議，補償金額2000萬元人民幣。
建邦黃河大橋的收益主要來自過橋費和大橋冠名費。此前，曾有人大代表提議取消濟南黃河大橋(一橋)過橋費，但黃河大橋是山東高速股份有限公司的資產之一，國家批復同意其經營期限是從1999年開始的18年間。山東高速股份是家上市公司，涉及廣大股民利益，所以黃河大橋將在屆滿18年后立即停止收費。為便利周邊居民出行，山東高速對周邊居民以辦月票的方式進行優惠。按照2017年黃河一橋停止收費計算，政府屆時將考慮拍賣“冠名權”以支持大橋維護等費用。同樣的運營方式也可能發生在建邦黃河大橋身上，同時，建邦集團還將充分依靠市場化運作方式，多渠道吸引社會資金，以保證充分的盈利空間。此外，還將出現一種可能，那就是在大橋投入運營后，政府一次性買斷大橋，然后免費通行。這將在充分考慮五座黃河大橋運營情況的基礎上實行。
首次高調建橋浮現建邦實力
山東建邦集團一向低調行事，作為總部設在濟南的民營企業集團，在今年之前，很少被人提及。其業務范圍涉及投資管理、房地產開發與物業管理、實業投資及貿易、管理咨詢等，除了是山東瑞德的控股股東，在金融領域，建邦不僅是濟南市商業銀行、山東濟南潤豐農村合作銀行的股東，還大規模參與不良資產處置業務，曾成功運作了山東省金屬材料總公司、濟南中興大廈、山東省藥材公司等多個項目。建邦集團除了在此次投資額達到9億元的BOT項目上不動聲色，還涉及到三聯商社的“易主風波”，被外界廣泛猜測利用“龍脊島”的影子公司買下三聯商社2700萬股股份?？梢钥闯觯ò罴瘓F的實力不容小覷。
