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企業投資流程范文1
【關鍵詞】財務管理 流程會計核算 優化
一、引言
進入21世紀，市場客戶的需求瞬息萬變，產品生產周期變短，以及市場競爭加劇是現代企業發展不得不直面的現實，它們對企業的管理流程和模式提出了更高的要求，企業財務管理流程是否優化得當，管理模式是否與市場變化相適應，都將對企業健康持續發展，保持生命活力具有決定性作用。如何應對客戶的個性化需求，如何在越來越激烈的市場競爭中保持企業自身的良好發展是現代企業必須解決的問題。因此，以管理流程梳理為核心的管理流程優化是現代企業在發展過程中必須實施的。
二、企業財務管理流程問題分析
企業財務管理流程可以劃分為4個部分，分別是會計核算流程、計劃與預算管理流程、資金管理流程以及投資管理流程。會計核算流程中出現的問題。第一，采購付款流程中財務部門和風險控制部門的權限規定不清晰，甚至有重疊的部分。部門間工作內容的重疊有可能導致重復性勞動和管理疏漏，降低了管理效率，帶來風險。第二，采購付款支付運雜費過程中，成本核算監控管理不及時。對合同成本核算表的執行力度不足，忽視過程監督的作用。第三，銷售收款的開票流程中相關聯的部門過多，導致會計核算通道不流暢，效率低下，帶來風險。關聯的業務部門過多，財務信息的滯后，導致財務報表制作不及時，擴大信息誤差，為會計核算帶來不必要的麻煩。最后，財務缺乏對企業實物資產的管控。企業財務管理會計核算流程中，對企業財務部門存貨的賬單和業務存貨臺賬未能及時審核、對賬，無法確保存貨賬單一一吻合對應，導致財務信息不匹配，而且無法及時更新更正，并作出合理合規的財務處理，加大了企業對實物資產的管理難度。計劃和預算管理流程中的問題。第一，制度建立不完善，管理流程不規范。企業缺乏全面的管理規章制度對流程進行規范化。相關制度基本上都是原則性的規定，而企業財務管理需要細致的具體的可操作性的指導，對預算流程的管理未作細化、標準化。第二，預算流程還是依賴于員工手工完成。個別企業由于各個方面的原因，并未及時引入現代化信息技術系統設備，預算的執行和分析基本依賴于員工的手工操作，這導致財務部門需要把大量的人力精力投放到數據的加工、核算和分析等非效益工作上，預算報表的編制和項目計劃的銜接不及時，對數據的分析評價效果也有一定的負面影響。資金管理流程中的問題。企業一般都有具體的年度資金利用計劃，但對中期資金計劃缺少詳盡的安排，導致資金利用計劃管理不全面，資金利用不細致，對不同資金計劃模塊之間的協作調度不靈活，資金利用不能進行及時有效的規劃，主要體現在收付款的短期規劃，各個季度和月度的資金計劃，短期投資項目規 劃，貸款的歸還，應收款款項的落實，資金在部門業務間的調度等計劃不到位，不利于企業對自身財務狀況的實際掌握。投資管理流程主要由投資規劃、投資決策、投資實施與監控以及投資后評價等4個部分組成。在投資管理流程中存在以下問題。首先，企業中長期投資計劃不清晰，投資管理過于被動。企業在自身戰略計劃中對未來的業務拓展以及財務目標進行了指導性規劃，但其對各個業務、各個投資模塊很難做出具體可操作性的規定。其次，未建立起完善健全的規章制度規范投資決策流程。投資項目的具體執行需要通過企業的項目評審，以確保企業在進行該投資項目時進可攻退可守，在有效的風險管控中使企業效益最大化。但在實際操作中，項目評審有時候過于形式化，并未對項目進行系統性的論證，甚至項目遠離了企業的總體戰略目標，最終對企業持續發展帶來長期的負面影響。再次，投資實施與監控不到位，加大投資風險。目前企業利用預算管理和內部審計來實現企業投資實施和監控，這導致監控力度不足，對企業重大投資項目的風險管控，財務報告謹慎核對，企業的經營的宏觀經濟環境，行業環境以及金融環境，企業內部財務管理狀況，財務風險預警等方面的監控不全面。最后，對于投資后評價的關注意識不強。評價的財務指標設置不規范，對投資項目的資產價值不能實時跟蹤分析，信息把握不準確都將對企業投資管理流程帶來不利影響。
三、企業財務管理流程的優化策略
規范企業業務流程中會計核算，提高財務對企業實物資產的監控。首先，針對具體的業務流程完善相應的會計核算流程，嚴格執行企業會計準則以及其他相關規則制度。規范會計核算時點和會計處理統一流程，使企業內部財務管理具有統一性、透明性、科學性，保證會計信息的及時準確。其次，財務部門要及時和存貨管理部門對賬，對企業的實物資產進行監督，對倉庫貨物出入進行核算，使財務信息準確地反映出企業的存貨信息。預算程序規范化，加強企業資金管理。各個子規劃與企業整體戰略規劃實現有效銜接。預算目標和戰略規劃保持一致可以保證業務的開展不會脫離企業戰略，可以強化財務部門的計劃、核算、審核作用。資金管理流程優化可以有效地防范風險，提高資金利用效率。加強企業投資的監控和后期評價工作。嚴格落實投資項目的定期檢查，實現投資項目的財務報告、年度總結報告的有效傳遞并提交至企業投資分析部門對財務報表進行分析，由投資分析部門形成投資項目分析報告向企業各相關領導和部門反饋。項目后評價需要分析企業投資項目的概況、項目實施過程中出現的問題以及解決方法、項目為企業帶來的效益、項目的可持續性與總體評價以及投資項目的經驗總結等，使企業的投資管理能力不斷提升。
參考文獻：
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在構建過程中主要遵循以下原則:一要有法律嚴謹性。國家對國有企業股權投資控制相對較嚴格,股權投資要嚴格履行企業內部決策,還要受到國有資產監督管理部門的監管,如國有資產產權備案等,因此流程的構建要符合國家和企業關于股權投資相關法律、法規、制度的規定要求,使流程具有法律嚴謹性;二要具備科學性。股權投資的系統性、復雜性決定了在流程構建過程中要全方位考慮各方面因素,按照股權投資操作過程科學地設計各部門和相關人員的職責,高效融合各方資源,以提高股權投資操作效率。三要實用性。流程要符合國有企業自身實際情況,使股權投資參與人員及部門能夠清晰、明確自身在投資實施過程中的職責和責任,保證操作過程合理、流暢,使流程對長期股權投資實際操作具有切實可行的指引作用。
二、某國有企業股權投資全過程操作流程的構建
某國有企業將股權投資項目全過程操作流程劃分為項目立項、論證決策、實施、日常運營、后評價、清退六個階段,各階段都要設計嚴格、合理的操作流程,股權投資全過程操作流程簡圖見圖1,各階段具體流程內容淺析如下。
(一)股權投資項目的立項
企業選擇的股權投資項目必須從企業長遠發展戰略出發,選擇有前瞻性、超前性,能夠掌握產業發展方向的項目進行投資,從源頭確保股權投資項目高質量。因此股權項目提出要從建立全方位信息收集渠道開始,設計嚴格的項目甄別管控程序,對于有意向的投資項目,進行初步調研論證,編制項目建議書。初步調研有助于企業決策機構對項目作出初步決策,可以減少項目選擇的盲目性,為下一步可行性研究打下基礎。
(二)對投資項目進行論證、決策
項目的各項技術經濟的論證、決策,對股權投資以及項目建成投產后的經濟效益,有著決定性的影響,是股權投資控制的重要階段。一個股權投資若出現前期論證決策失誤,則不管后期建設實施階段運營管理如何努力,也無法彌補其損失。因此,項目通過立項審批后,就應該組建項目工作組,項目工作組應包括投資管理部門、財務部門、法律部門、技術部門等,重大投資項目還需聘請外部專家、權威中介機構參與。項目的投資論證由項目工作組組織完成。論證工作主要對投資項目進行可行性研究,組織專家論證,編寫可行性研究報告。可行性報告編制完成后交由決策機構進行審批,只有審批后的投資項目才可予以實施。
(三)投資項目的實施階段
對于審批通過的投資項目,投資工作組應著手草擬投資合同(協議)和章程,其中境外并購、投資項目的合同還需聘請權威律師、注冊會計師、注冊評估師等專業人員進行審核。一般在投資合同或協議中要載明,只有取得企業決策機構對股權投資項目批準,及按規定取得相關政府部門審核、備案后,合同或協議方可生效。如果是合資合作項目,根據草擬的投資合同(協議)和章程,與合作方進行商定,雙方達成一致后,投資合同(協議)應由法定代表人或授權人員簽署。合同生效后,進行資本金投入,貨幣資本投入要做好財務審批流程,非貨幣資本投入首先要進行審計、資產評估后,資產管理部門做好資產移交、過戶手續。項目實施過程中,投資工作組應安排專人掌握資金使用情況、工程進度和存在的問題。
(四)股權投資日常運營管理
企業股權投資形成的子企業、參股企業如何管控,是實現預期投資目標的關鍵。在股權投資完成后移交日常管理過程中,一定要銜接好,企業管理部門要在投資過程中參與進來,對子企業的管理架構預先設定好,在后期移交后,能夠順利將投資目的貫徹到日常運營管控中。在日常運營過程中,某國有企業根據被投資企業特性不同,分別構建了不同日常運營管控模式,企業股權投資完成后,根據被投資企業特性,直接劃入與之相適應的日常管控模式,其中主要的管控模式有:境內全資、控股子企業管控體系,境內參股企業管控體系,境外全資、控股企業管控體系,境外參股企業管控體系。
(五)股權投資項目后評價
股權投資項目后評價承擔了重要的項目總結及評價工作。股權投資項目后評價工作主要是對項目的決策是否正確、執行效果如何、效果是否達到預期要求所進行的總結和評價,并通過信息反饋,指導股權投資主體的投資活動,達到提高股權投資效益、規避投資風險的目的。股權投項目后評價一般進行一整個會計年度后進行,其內容主要包括四方面,一是對項目實施過程的評價,二是對股權投資項目投資效果后評價,三是對股權投資項目的影響評價,四是對股權投資項目的綜合后評價。
(六)長期股權投資的終止、清算和處置
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關鍵詞：企業集團；財務集中管理；財務流程再造
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A文章編號：1673-0992（2010）11-0000-01
一、某某企業集團概況
某某企業集團是國有企業集團有限責任公司，于2004年4月8日注冊成立，注冊資本為1.2億元。公司以集團公司發展戰略為指導，發揚“愛國、敬業、求實、奉獻”的企業精神， 依托煤炭工業資源、人才、技術優勢，確立主營業務。定位是：建立一個以國內外煤炭貿易為主導，以物業經營為基礎，房地產開發綜合發展的區域性企業。
二、某某企業集團財務控制流程的現狀
2.1 資產管理業務流程現狀分析
固定資產管理業務負責某某企業集團“固定資產”、“工程物資”、“在建工程”、“無形資產”賬戶的日常核算與管理。負責制定各項折舊及減值準備的標準。目前某某企業集團資產管理中對于固定資產在集團內各單位之間的調撥管理較為松散。實物資產從一個單位調入到另一個使用單位，無需上報集團財務中心進行協調和審批，在核算上，資產調撥的雙方財務部門進行各自的帳務處理，反映的是交易雙方資產項目的變化。致使集團公司對于資產的管理較為混亂，不能做到賬實相符。比如在現行的管理框架下，某某企業集團的生產單位與投資單位獨立管理，是不同的會計實體。投資單位按照分配的投資預算，在生產單位的區塊上進行開發投資。投資完成形成資產后，資產需交給集團財務中心，集團財務中心匯總投資單位的投資信息，將轉入的投資支出費用化或轉資。最后，集團財務中心將完成轉資的資產和固定資產下轉給資產使用方二級單位，再由其二級單位財務部轉給資產的具體使用單位。目前，某某企業集團財務中心對于投資項目的前期管理不到位，沒有對投資項目的可行性進行前期的調研和分析，只注重對項目投資后資產的管理和核算。
2.2 預算控制流程現狀分析
利用現在的內部結算體系，現在的財務核算系統也被用來作為資金控制系統。某某企業集團的預算控制主要包括收入預算控制、成本/費用預算控制和資金預算控制三部分。每年年初，通過集團公司的預算會議，審議并批準年度預算。被批準的年度預算被分解成為各個二級單位的預算指標。各二級單位再根據集團公司下達的預算指標最后分解成為各個三級單位的年度預算指標。
2.3 收付款業務流程現狀分析
某某集團收付款業務主要分為采購付款、其他付款、各種收款三大類。采購付款是指由集團內各單位處理的生產資料采購和服務采購的支付過程。目前的采購付款流程中，集團內各單位根據集團下達的生產經營預算指標獨立完成了整個采購付款循環，由各單位采購部門提交采購申請，經各單位總經理審核確認后，報到其財務部門，由財務部負責確認金額對外付款，采購的貨物和服務到位后，由采購部門持相應的發票到財務部報賬。由于各項經營板塊之間的關聯度不大，各項收入由各單位獨立完成款項入賬及賬務處理，集團的管理方式往往是采取事后審計監督，沒有實現過程控制，特別是一些大宗采購是否合理，集團沒有起到應有的管理、指導和監督作用。
三、 某某企業集團財務流程再造的設計體系構建
3.1 資產管理業務流程再造設計
企業集團在2008年設計了新的資產管理業務流程，其中固定資產管理負責“固定資產”、“工程物資”、“在建工程”、“無形資產”賬戶的日常核算與管理。對固定資產增減變化情況進行核算。計提固定資產折舊、大修費用。編制在建工程報表和工程項目預算執行情況表并辦理完工項目的工程竣工手續。投資管理子流程負責長、短期投資賬戶的日常核算與管理。計算和提取“投資跌價準備”。計算投資收益、現金股利和利息。對“股權投資差額”攤銷會計事項進行處理。針對目前對投資項目的前期調查分析工作的欠缺，對于投資管理在做好項目投資后的日常核算與管理的前提下，增加審核集團對外投資協議，進行初始投資核算和項目可行性的研究、分析，對投資項目的半年度和年度效果進行分析的職責。
3.2 預算管理業務流程再造設計
企業集團2008年在已有的收入預算、成本費用預算及資金預算的基礎上，進一步通過加強預算管理來提高企業的整體管理水平，增加了利潤預算。其優化的業務流程再造設計主要分為以下三個方面。(1)收入成本費用預算：新的財務系統提供了預算管理功能。預算數據可以按照各級單位和收入成本/費用明細科目的架構，將預算數據定義到非常詳細的層次。預算管理可以分級授權，各單位負責自身的預算數據維護。但是，各單位的預算數據匯總應當與財務中心下達給各單位的總體預算指標一致。因此，財務中心不再需要輸入各單位的預算數據，各單位的匯總預算數據通過匯總各單位的明細預算數據取得。在新系統中，各單位可以直接生成本單位的預算實際對比報表，而無需借助系統外的工具。財務中心也可以分析各單位的預算完成情況，而且對比分析可以更加詳細。詳細的數據分析有利于集團財務直接發現收入成本業績變化的原因。(2)資金預算新的信息系統還增加了預算指標的提示功能，在資金預算中，將各單位被批準的月度預算資金總額作為預算控制的指標。各單位在實際付款時，將信息輸入到系統中，當其累計付款額超過了其預算資金總額，系統會顯示相關提示信息，財務中心可以據此拒絕支付相應款項，達到資金總額控制的目的。(3)利潤預算：利潤預算是以企業利潤為目標的預算管理。集團財務中心的預算管理業務部在整體效益最優的原則下，采用彈性預算或零基預算為編制方法，編制集團公司年（月）利潤預算、經集團總裁辦審議確定后，下達二、三級單位（部門）執行，并對集團各單位的預算執行情況，分項目進行科學分析，提交綜合分析報告、專題分析報告和預算考核報告。每月提供上月預算執行情況分析報告和本月預算調整方案，下月月度預算報告。
3.3收付款業務流程再造設計
集團公司在2008年確立了新的收付款業務流程再造，其中收款業務流程為：收款業務負責“應收賬款”、“其他應收款”和“應收票據”賬戶的日常核算和清理工作。銷售業務辦理銷售發票的領、購和保管工作審核業務部門報送的“產品銷售出庫憑證”、“委托加工物資發貨單”和“實物出庫憑證”等各項單證，審核無誤后并開具相關正式銷售發票。收到款項后確認為收入，對于應收款項及時登記入賬，月度終了，編制應收賬款分析匯總表，在次月10日前報送單位相關領導，然后單位相關領導上報集團財務中心。付款業務流程為：審核各類外購材料、零配件發票和貨倉入庫單，審核無誤后付款并填制記賬憑證。填制后的記賬憑證，經單位財務部門審核蓋章后登記相關明細賬。
通過2009年的實際運行分析，重新設計的某某企業集團的各項業務流程以及財務組織結構，有效地提高了財務管理的效率、加強了財務的監督和決策支持職能、降低了財務管理的成本。
參考文獻：
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企業投資流程范文4
摘 要 風險管理在企業項目投資管理中扮演著非常重要的角色，是企業項目投資管理的一個不可分割的部分，風險管理將整體風險概念原則以及全過程管理原則作為指導，其應用已經超出了集中在建設階段的傳統范圍，企業項目投資獲得成功的關鍵就是在其框架內進行的，分析項目投資管理、風險管理以及信息管理的關系，構建項目投資管理框架內的有效風險管理模型。
關鍵詞 企業 項目 投資風險
項目投資是指在一個特定的時間、空間范圍內，經濟單位合理地利用各種社會資源，來獲取將來預期的綜合效益的一種投資活動。無論哪一種投資都必然帶有一定風險，項日投資也不例外。雖然其擁有確切的地域范圍，具有確定的起點以及終點，但是在整個項日的投資過程中，不確定因素仍然大量存在。隨著投資實踐的不斷發展，企業項目的投資已經不局限于擴大再生產這一方面，而是跨出了行業的界限，走向了社會化，投向了許多與本企業生產經營無關的領域。這一切都在給企業提供了發展機會的同時，也帶來了很大的挑戰。
一、企業項目投資面臨的風險及成因
（一）投資項目的選擇帶來的風險
每個企業由于其條件的局限性，在投資項目的選擇上容易出現差錯，主要有以下三個方面的原因：
1．忽視宏觀政策的影響。從我國現實情況看，我國的企業管理者的宏觀政策的預測觀念普遍比較薄弱，在項目投資的選擇中，傾向于低估宏觀政策調整的影響或者把宏觀政策作為常量。這樣必然會導致對各項目的分析失真，從而產生錯誤的項目選擇，最終使得項目投資失敗。
2．缺乏科學的投資預測方法。許多企業由于沒有專業的投資決策團隊以及高素質的投資預測人才，甚至沒有投資預測這個環節。不科學的投資預測方法必然會導致項目的選擇上偏重于企業的短期利益，項目產品的底端化發展，而忽視長期利益，不重視項目產品的高科技含量，最終會導致投資項目的風險加大。
3．不能獲得充足的項目信息資料。項目信息資料的收集對項日投資風險的防范是非常重要的。綜觀國內外的知名企業，為了獲取信息資料而大量動用資金以及人力的企業為數不少。但是仍然有許多企業缺乏一定的資金和人員，它們在此種條件的限制下就不可能做到這點。
（二）項目的投資過程中出現的風險
1．資金缺少的風險。資金的有限性是企業需要面對的一個最特點。而這種有限性又從以下兩個方面決定了它籌資能力的有限性：第一，注冊資本較少，缺乏一定的信用保證，很難取得銀行的大額貸款支持；第二，融資渠道比較單一，很多企業很難直接向社會的公眾發行股票以及債券吸引直接投資。因此，在項目投資過程中，現代企業很可能會由于資金緊張而暫停甚至終止投資。
2．財務制度的不完善。許多企業由于規模不大，財務管理的意識不強，財務活動只是一些簡單的現金支付行為。因此，企業的管理者不愿意在財務制度的建立上和財務人員的培養上加大投入，使得企業在項目投資中缺乏風險意識，難以應用先進科學的投資風險管理理論，最終加大了項目投資的風險。
3．管理混亂產生的風險。由于很多企業的管理制度在不斷探索和完善，特別是在項目投資管理方面還沒有形成固定的管理模式。因此，在項目管理實踐中必然會出現一些管理差錯，給企業帶來一定的投資風險。
二、應對企業項目投資風險的基本對策
1．梳理業務流程，完善風險管理制度?，F代企業的風險管理以內部的控制為基礎，而內部控制的首要任務是梳理業務流程進行風險管理。其本質就是要梳理流程、完善流程管理。就企業項目風險管理而言需要建立和完善可行性研究流程、項目決策流程等。企業還應當逐漸地實現流程的信息化、IT化、程序化以及固定化。
2．優化項目設計，規避環境風險。在企業項目投資的不同階段，風險程度是不同的。項目最大的風險發生于項目投資的初始階段，其早期的決策受環境因素影響較大。企業的項目投資還會時候到諸如受工現場地質條件復雜多變的影響，企業應當及時地與設計部門溝通，根據施工條件，不斷優化項目設計方案，控制項目投資成本。項目投資的某些風險是預測不了的，它需要經過一段時間才能轉化為損失，針對項目投資存在的安全事故風險，企業有必要在項目運行中建立一種文化、流程以及組織結構，通過企業管理層的支持與全員參與的結合，形成可持續風險控制體系，從而實現經濟與環境的協調發展。
3．多渠道籌資，分散融資風險。在項目投資金額較大的情況下，僅僅依靠企業自有資金或銀行貸款進行項目投資，財務上難以承受，還會錯過分散投資風險的機會。融資機制為企業提供了分散項目風險的機會。企業可以通過借入銀行貸款和發行企業債券的形式籌集資金，可以通過發行股票的方式，與股票投資者共同分擔投資風險。
4．優化項目組織形式，規避管理風險。在項目整個周期中，會涉及到技術、資金、施工、監理等多個業務部門，就需要對它們的利益關系進行協調。項目參與人之間的利益關系的協調取決于資源的配置規則，人們會在不同的配置規則下有不同的行為。項目法人制把項目的前期調研、項目建設、可行性研究、企業運營全過程的所有權利以及義務全部由一個人承擔，有利于明確責任，避免推諉責任現象發生。
三、結束語
現代企業面對嚴重的投資風險，不是積極地采取風險分散策略，而是消極的采取風險承擔或者不合理的風險轉移方法，使企業承擔了很多不必要的損失，同時也失去了許多良好的投資機會。所以現代企業應該樹立正確的風險態度，采取有效的風險管理方法，這對于提高企業競爭力，保持企業可持續發展有著至關重要的作用。
參考文獻：
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關鍵詞：ERP；關鍵成功因素：項目管理
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1003―949x(2009)-09-0070-01
ERP(Enterprise Resommes Planning)企業資源計劃是由美國Gartner Group Inc，于1990年提出的，其核心思想就是實現對整個供應鏈的有效管理。主要體現在：一是精益生產思想。二是敏捷制造思想。三是體現事先計劃與事中控制的思想。ERP體現了當今最先進的管理思想和管理理念，是很多企業管理經驗的結晶。但在ERP的實施過程中還存在風險，因此就需要采用科學的方法來確保項目的實施成功。
一、工程建設項目中ERP的應用
ER?的核心思想就是實現對供應鏈的管理，工程建設項目同樣存在著相應的供應鏈，即建設項目的前期規劃、立項、設計、采購、建設、調試、運行等各環節就組成了一個供應鏈。
根據企業工程建設項目的特點，下面簡單列舉如下EItP系統流程：
1，創建投資結構并分配投資預算流程：開始一年度計劃一以前年度是否建有投資結構?一復制上年投資結構一下達投資項目年度資金預算一到創建項目并分配年度項目總體預算流程；若以前年度是否未建有投資結構，則下達投資項目年度資金預算前需要建立和維護投資結構。
2，創建項目并分配項目總體預算流程：開始一項目立項相關文件一建立項目并與投資結構相聯一分配項目總體預算／年度預算一結束。
3，項目前期工作流程。經主管領導批準后，可以細分前期工作WBS，之后分配WBS預算并下達WBS，之后就可以轉到工程服務需求流程。
4，工程服務需求流程。工程主管部門按概算書細分WBS并下達WBS，之后轉到工程服務采購和工程物資采購流程。
5，工程服務采購和工程物資采購流程。工程服務采購包括：工程施工服務、瑤監理服務、項目技術咨詢服務等。物資采購業務發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。可根據財務資金現狀追溯所發生的物資采購業務，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況。
6，工程服務合同維護、工程進度款確認及支付流程。合同管理員建立服務合同：工程主管部門對進度編報工程形象進度報表審核后，通過主管復核無誤的，在系統中錄入形象進度并接受錄入及確認后。提交到財務部門進行工程成本確認及付款程序。
7，項目關閉流程。工程項目負責人根據竣工決算報告填寫項目關閉申請表，財務部門主管審核項目關閉申請表，同意后轉交公司項目計劃管理人員，計劃主管根據項目負責人提交的同意項目關閉的申請表關閉項目。
二、ERP在工程建設項目成功應用的關鍵性因素
1，企業的高層領導在ERP實施過程中的足夠重視和全力支持，保證有足夠的人力、財力、物力投入，是ERP順利實現的基本保障。
2，必須提高ERP項目所涉及到的人員技術水平和素質，在技術方面要培訓員工能主動地將系統的運行與本職工作和實際業務流程結合起來，盡快地適應和使用新系統。要通過培訓提高員工對實施ERP項目根本意義的認識，提高積極性和主動參與意識，提高和增強員工的信心和熱情，使所與員工都能盡快地進入角色。
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【關鍵詞】股權投資基金 內部控制 機制
在政府的大力扶持下，我國股權投資資金發展迅猛，已經逐漸成為我國金融市場的重要組成部分，但當前國際金融形勢十分復雜，受到經濟危機的影響猶存，我國股權投資基金的內部控制對至關重要，在此背景下，本文以經營風險等的防范與控制為根本，簡要研究了我國股權投資基金的內部控制。
一、我國股權投資基金面臨的內部控制問題分析
（一）政策問題
首先，我國股權投資基金的法律法規等還不夠完善，這就導致了我國股權投資基金在法律方面存在了一條灰色地帶，法律的監管的缺失，使我國股權投資基金運作存在較大法律風險；其次，相較于已有明確指引的證券，股權投資基金缺乏內部控制指引，這就導致了股權投資基金缺乏建立內部控制制度的強制性動力[1]；最后，我國各監管部門對于股權投資基監管措施的重復、沖突的現象，使得監管缺乏主體，監管缺位，增加了股權投資基金的行業風險。
（二）組織問題
我國許多的股權投資基金都是公司制，這種制度下經理層很少能夠獲取公司股權，相較于合伙制而言，經理層的工作人員報酬大多是固定的，不能獲得與努力程度互相掛鉤的利益，這極大地影響了甄別作用和激勵作用的發揮。
（三）運行問題
股權投資基金的募集流程為：募集資金篩選可投資項目進行投資對投資項目進行管理通過市場渠道或其他渠道退出投資從而獲取利潤。在這個流程中，篩選可投資項目進行投資、投資決策和投資后管理有著較大的不確定性，存在的經營風險較大，因此在內部控制的過程中應當積極關注這兩個環節。
二、我國股權投資基金內部控制機制的建立
（一）規范投資管理及控制
首先要在公司章程中確定董事會對重大投資事項的控制權和監督權；同時在公司內設立投資委員會、風控委員會等專業工作機構，主要負責對公司發展戰略及重大投資進行研究，對項目投資風險進行全面評估和審核，監督、檢查投資決策的執行情況等，及時有效防范股權投資基金投資過程的風險，提升投資管理控制水平。
（二）建立完善的監督體系
除了上文提到的專門審計委員會，還應當積極建立監事會，監事會要承擔監督董事會以及管理層的行為決策，監事會向股東大會負責，并且向股東大會做出報告，這種監督體系的建立能夠有效避免董事會以及管理層之間出現因共同利益產生的共謀行為，為股權基金內部控制的運行奠定了良好的基礎[2]；此外還應當加強內部風險控制，樹立規則、制度高于一切的風險控制觀念，保證公司內部流程運營明確，提升公司內部抗風險能力。
（三）風險點控制
風險點的控制主要有以下三個方面：①項目篩選控制：項目篩選的主要標準有商業計劃評估、技術評估和視唱評估，商業計劃書的評估包括例如企業所在行業特征、企業前景、管理能力、收益能力等方面的調研評估，技術評估主要指的是產品技術水平、技術專利、生產許可等無形技術資產的評估，市場評估主要有企業市場容量、份額、競爭情況等方面的評估；②投資決策：投資決策指的是通過科學的理論和方法對投資必要性、投資規模、目標、成本、收益等重要問題進行分析和判斷，并通過分析結果制定合理的投資方案；③投后管理：企業面臨的經營環境是不斷變化的，其發展受到各種因素的影響，這就增加了投資的風險性，投后管理指的是為了管理和降低投資風險進行的管理活動，其主要內容有投資協議的執行、項目跟蹤、治理以及項目增值服務等四個部分。
三、內部控制的策略
（一）做好投資策略的定位和選擇
在投資策略定位中，最重要的一點是確定目標公司的發展階段，對于基金公司來說，目標的發展階段主要有4個：①種子期：種子期指的是目標企業的的團隊正在組建當中，僅有簡單的創意和想法，這時的投資應當以自有資金和天使投資策略為主；②成長期：成長期指的是目標企業的經營團隊已經逐漸成型，并且有著較為清晰的商業模式，有著一定的運營經驗，此時的投資策略應當選擇投資成長期的投資資金；③擴張期：擴張期指的是目標企業的商業模式已經得到了行業市場的初步檢驗，企業經營團隊比較穩定，急需資金用于快速拓展市場份額，此時的投資策略應當采取擴張期的投資基金；④成熟期：成熟期指的是目標企業已經有了相當的規模和盈利，且發展穩定，有著明顯的競爭優勢和上市的潛力，此時基金公司應當采取投資后期的投資資金策略。
（二）規范投資流程
規范的投資流程對于股權投資基金的內部控制至關重要，規范投資流程主要應從以下幾個方面著手：①項目的篩選：項目篩選的原則是要選擇成長性良好、成長潛力大的企業。因此在投資之前應當建立一套比較完善的項目篩選標準，首先目標企業所在行業應當有著廣闊的市場發展前景，其次目標企業應當具備簡單的模式，要有較好的盈利性；最后企業創始人以及管理層要有較好的管理能力、創造能力，在過去的管理過程中要取得良好的業績；②仔細調查：調查的主要目的是為了規避信息不對稱風險，股權基金公司可以選擇與第三方專業的調查機構進行合作，對目標企業的財務情況、商務情況、法務情況等進行專業的調查和評估，選擇調查結果良好的目標企業進行投資；③投資決策：分層決策機制是當前比較合理的一種決策方式，能夠優化投資決策，降低投資風險，分層決策機制分別設立項目審議會以及投資委員會，項目審議會在內部控制中主要負責目標企業的初級篩選，投資委員會是基金公司的最終決策機構，可以適當聘請一些外部顧問團隊提升投資委員會的專業性。
四、結論
本文簡要分析了我國股權投資基金內部控制中的政策問題、組織問題和運行問題，并研究了內部控制機制建立的幾點建議，從投資策略的定位、選擇和規范投資流程兩個方面研究了內部控制策略，旨在為加強股權投資基金的內部控制，促進股權投資基金的健康發展做出貢獻。
參考文獻
[1]伍李明，葉楓，關鍵.我國股權投資基金風險計量――基于多級模糊評價法的研究[J].財政研究，2013，04：70-73.
