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六西格瑪管理法范文1
【關鍵詞】住院患者；六西格瑪管理方法；預防跌倒
【中圖分類號】R47【文獻標識碼】B【文章編號】1008-6455（2011）08-0550-01
跌倒是住院患者經常發生的事件，患者在醫院內跌倒，不僅影響其身心健康和生活能力，增加患者和家屬的痛苦和負擔，更會成為醫療糾紛的隱患，成為醫患關系不和諧的因素。因此，對住院患者預防跌倒的管理具有重要意義[1]。六西格瑪管理是通過嚴格的項目策劃和定義、測量、分析、改進、控制五步法[2]，其核心是采取量化的方法，尋找分析問題潛在的原因并予以處理，達到質量改進的目的。我科自2009年11月起引入六西格瑪管理方法預防住院患者跌倒，取得了較好的效果?，F報道如下。
1 實施方法
1.1 項目定義:我院乳腺科收治的患者大多是乳腺癌患者，由于接受了手術治療和反復的大劑量化療，使患者身體虛弱，患側肢體運動、感覺障礙，再加上嚴重的化療毒性反應如不思飲食、惡心、嘔吐、腹瀉以及骨髓抑制等，使患者自主活動能力差，而且有的患者無家屬陪伴，隨時存在著患者跌倒等問題，納入六西格瑪管理方法是要實現完成高質量的服務。本研究的質量關鍵點是預防跌倒和患者滿意度。項目定義為：將跌倒發生率降至0.04%以下，患者滿意度提高到96%以上。
1.2 測量:采用現狀調查表。通過文獻檢索、專家指點，經兩輪科務會討論修改，自行設計出患者的需求調查表、跌倒因素調查表及滿意度調查表，對我院2007年1-10月在乳腺科住院的500例患者進行調查，調查內容為患者的需求、發生跌倒的原因及住院期間的滿意度，經分析數據，了解到2%的患者在住院時發生過跌倒，患者總滿意度為90%。
1.3 分析:結合測量階段第一手調查數據，科室成員從人員、物品、環境、方法4個方面匯總出可能引起跌倒的各種原因。通過討論分析，在5個導致住院患者跌倒發生率較高的末端因素中找出本組10起跌倒的因素包括，入院跌倒評估不到位及未根據病情隨時評估1起，高危跌倒的標識未標明2起，未加強巡視及滿足患者需求1起，未幫助患者選擇合適的運動方式1起，未告之患者用藥后的反應1起，未穿合適的鞋及衣褲1起，活動時無人陪伴2起，未指導患者漸進下床的方法1起。
1.4 改進階段
1.4.1 全面評估:患者入院后均由責任護士對其行入院評估的同時進行跌倒及自傷評估，以確定是否為高危人群，采用我院跌倒及自傷評估表（見表1），每周評估一次，直至患者出院。
表1 跌倒及自傷評估表
1.4.2 高危跌倒標識醒目:對于評估總分≥4分，即確定為高危人群，在其床頭懸掛黃色“預防跌倒”標示牌，警示各級工作人員、患者及家屬，便于病區醫生、護士、清潔工、家屬及同病室的患者在該患者活動時能給予協助和警告，并及時通知護理人員，以防止跌倒發生。
1.4.3 對高危跌倒患者采取有效的保護性預防措施:內容包括一般措施（加強病房巡視，及時發現并滿足患者需要；固定好床、輪椅的輪子；指導患者正確用藥，并告之用藥后的反應；幫助患者選擇合適的運動方式）、環境預防（提供足夠亮的燈光；清除病房及床旁走道障礙物；將生活物品置于患者易取處；保持病房地面清潔干燥）及健康教育（介紹病區環境及病室電源開關、呼叫器、安全扶手、床欄、床剎的使用；著合適的衣服和鞋子；患者活動時有人陪護；指導患者漸進下床；告知患者在住院期間不得私自外出）。
1.4.4 加強對患者和家屬的健康教育:健康教育是一個公認的有效降低跌倒發生率的干預措施[3]，因此我們將預防跌倒保護性措施十知道，印成宣傳單，入院時分發每位患者及家屬，由于宣傳單容易丟失，我們還在每個病房內粘貼了“預防跌倒十知道”圖為并茂的宣傳畫，時刻提醒患者及家屬注意安全預防跌倒。
1.5 控制階段:此階段貫徹最優解決方案，避免結果飄逸[4]。在實施改進基礎上，制定控制措施：①轉變服務理念，加強護士安全意識的培訓，通過全體護士多次培訓，引起了所有護理人員的高度重視，護士對此問題的認識有了較大提高，真正落實了對患者的安全管理，提高了服務意識；②組織學習并落實各項預防跌倒的規章制度、措施、流程及健康教育內容，嚴把護理質量關，嚴防患者跌倒的發生。③增進護患之間的溝通，避免不必要的醫療糾紛；④科室監控網絡的建立：護士長全面掌握科室運行情況，嚴格強調匯報制定，重點監管特殊人群，包括特殊護士和特殊患者，防止跌倒事故和糾紛發生；制定評價指標;A:跌倒發生情況：統計實施六西格瑪管理后發生跌倒的例數；B:護理服務質量考核情況：考核內容為對患者跌倒危險因素評估、高危跌倒標識、預防跌倒措施、健康教育的落實情況，每項分別賦25分，滿分100分，每月定期和不定期進行檢查；C:患者滿意度調查:自行設計患者滿意度調查表，于患者出院時調查。再次收集數據，進行改進前后對比分析，發揮再造團隊的優勢作用，對制度和結構要數進行調整，使之能夠維持變革。
2 效果
2010年4月-2011年1月（改進后）每個月隨機發放問卷60份，對60例住院患者進行調查，所有問卷均回收，于2011年1月底在全部問卷表中隨機抽取500份問卷，所得結果經SPSS12.0軟件包進行統計分析與2009年1-10月（改進前）的相比較（見表2）。
3 討論
六西格瑪管理方法的實施，促使我科尋找導致住院患者跌倒的關鍵因素，如入院跌倒評估及病情變化評估不到位，高?；颊叩箻俗R不醒目，預防跌倒的措施未認真執行，健康教育未落實等不足。在此基礎上，有針對性地制定出有效預防措施予以改進，使我科把住院患者進行預防跌倒管理成為常規工作，護士很容易通過表格內容評估患者狀態，確定高危跌倒患者，醒目的高危跌倒標志不僅起到了警示作用，也達到了提醒其他工作人員及患者、家屬的目的。再加上護士、家屬嚴格執行保護性預防措施，多層次的教育、反復強調、住院期間不懈的執行力以及與患者之間的積極溝通，為預防住院患者跌倒提供了屏障，有效降低了住院患者跌倒的發生率，提高了患者滿意度。
參考文獻
[1] 劉瓊芳.預防跌倒管理流程在住院患者中的應用[J].護理學雜志，2008，23（4）：52-54
六西格瑪管理法范文2
在制造業已經成為經典的六西格瑪管理，能否應用到服務業中，服務水平又該如何量化
一個面包店的老板發現自己的面包的銷售不是很穩定，總體的銷量在下滑，為了搞清楚原因，老板認真地詢問了一些顧客，得到的回答是：口感不是很固定，時好時壞。
這下子，老板為難了，口感怎么固定？老板請教了咨詢顧問，得到的建議是使用六西格瑪管理來改進口感。老板對此將信將疑，六西格瑪不是只能用在制造業嗎，難道還能用在服務業里？
服務能不能被量化？
提起六西格瑪管理，恐怕已經是眾人皆知，近幾年，這一方法已受到多方肯定，六西格瑪的對象包括了一長串行之有效廠商，如通用汽車、福特汽車公司、霍尼韋爾等等。
但是有許多非制造業公司已經得出結論，認為六西格瑪是行不通的。這是因為六西格瑪原是始自于制造業，而服務業與制造業有著本質的區別。
很多人認為服務不可能被量化，正如面包店老板堅信口感是不能量化的。事實是不是這樣呢？其實這是一種錯誤的觀點，口感一樣可以被量化。
在專家的建議下，面包店老板請來一些顧客組成不同的品嘗小組，把不同的面包拿過來，每個面包切下一塊兒，編號，讓品嘗小組的人蒙上眼睛，去嘗不同的面包。他可能嘗到的是同一塊面包，但他不知道是同一塊；也可能嘗到的是不同的。觀察同一塊面包，一個人嘗第一次跟后面嘗的這一次（感覺）是不是一樣。
很快一組數據出來了，最終的結果是小于30％，也就是只有30％的數據表明他們覺得口感是一樣的，這大約是1.5個西格瑪。
專家建議老板去買一些城里最好的面包店的產品再進行一些實驗，經過一樣的實驗，老板發現那些最優秀的面包店的產品可以達到5西格瑪。1.5西格瑪和5西格瑪之間的差距是多少呢？答案是1000倍，也就是說面包店老板和競爭對手的差距是1000倍。老板這回相信了，服務也是可以量化的。
其實，服務業不愿意接受六西格瑪是恐懼量化服務，很多的服務企業害怕引入六西格瑪后帶來的流程變革，一些則是堅信傳統方法。但實際上，量化服務、引入六西格瑪的過程雖然會比較痛苦，但是結果卻是美好的。
如何使用六西格瑪？
通過比較，面包店老板相信了服務業也需要六西格瑪，但是如何在服務業中使用六西格瑪？六西格瑪管理法的實踐從制造業到服務業的過渡開始于通用電氣。當時杰克?韋爾奇將六西格瑪管理法運用到制造部門取得了很好的效果，后來將這個方法運用到通用電氣的金融部門也取得了很好的效果，證明六西格瑪管理法在服務業也能創造豐厚的財務效益。
無論是制造業還是服務業，運用六西格瑪管理法的基礎都是一樣的，都要關注流程和客戶。簡言之，他們要解決問題的過程都是相同的，包括定義、測量、分析、改善、控制。
實際上，六西格瑪管理法已經從一種質量管理方法發展成為重要的戰略思維。無論是制造業還是服務業，他們都很關心如何改進其關鍵業務流程，提高客戶滿意度。六西格瑪管理法的一個基本功能就是引導人們在復雜流程中能夠做得更好，提高客戶滿意度。
現在流行一種說法，一個現代的生意人“不會電腦就等于不會寫字”、“不會開車就等于不會走路”、“不會英文就等于不會做生意”，那么“不懂六西格瑪就等于不會思維”。
從這個意義上來說，六西格瑪管理法和平衡計分卡一樣，從一種戰略工具演變成了一種戰略思維。也正因為這個緣故，企業在運用六西格瑪管理時，領導者應先就公司發展的目標建立一套策略，然后從上至下地加以培訓和貫徹執行。
面包店老板在聽了專家的建議后開始重新梳理自己的面包從原料一直到銷售給顧客的全過程，根據專家指點，設立了9個關口，實施監控。在最初的時候，老板刻意放慢了制作面包的速度，但是后來的數據表明，放慢速度不會提升質量，相反生產面包速度越快的師傅出差錯的幾率越小。這個結果恐怕是很多人沒有想到的，這也是六西格瑪的一個特點，改進流程控制反而能夠加大生產效率。
現在很多的服務行業已經開始引入六西格瑪管理，特別是在金融業，此前，美洲銀行宣稱，六西格瑪管理法讓該行在2004年創造了超過20億美元的財務收益，并使客戶滿意度提升25%。目前，美洲銀行已有10000多名管理人員接受過六西格瑪管理法的培訓，并且要求所有的高級管理人員都必須是六西格瑪管理法方面的專家。據悉，平安保險已經在上海的全國后援管理中心開展運用六西格瑪管理法，并迅速取得成效。而美洲銀行入股中國建設銀行之后，根據當初的美洲銀行的參股協議，中國建設銀行也在計劃引進六西格瑪管理法。
值得注意的是，在企業構建六西格瑪管理的時候，應該注意的是首先這需要是一個戰略構想，CEO應該首當其沖，比如面包店的改進過程，其老板具有強烈的改進欲望和親力親為，這是成功的保障；其次，構建六西格瑪不是微觀方案，盡管解決的可能是局部流程，但是一定是一種大思維；最后，就是要將這種變革帶到KPI（主要績效考評）之中，給予變革者更多的改進動力。
（本文根據“智囊沙龍――如何通過精益六西格瑪提升企業績效”研討會會議記錄整理）
六西格瑪管理
六西格瑪是由美國摩托羅拉公司通信業務部的喬治.費舍首先提出的，當時的摩托羅拉雖有一些質量方針，但沒有統一的質量策略。為了提高產品質量的競爭力，摩托羅拉將六西格瑪這一創新的改進概念在全公司大力推廣。采取六西格瑪管理模式后，該公司平均每年提高生產率12.3% 。到了九十年代中后期，通用電氣公司的總裁杰克.韋爾奇在全公司實施六西格瑪管理法并取得輝煌業績，使得這一管理模式真正名聲大振。
六西格瑪管理法范文3
精益管理法最早是在豐田汽車公司的汽車生產線上逐步發展的，在生產過程中最大程度上減少浪費，降低庫存，縮短生產周期。最終目的達到最低的生產成本實現生產的需要，并且能夠為顧客提供滿意的產品。要實現精益管理就需要運用精益的思想，精益思想的核心就是以最小的資源投入，達到價值最大化。精益管理的目標為：以客戶為中心，企業使用最低的成本為客戶提供最滿意的產品與服務。精益管理核心思想是努力消除浪費現象。目前在企業的生產經營活動中還存在很多浪費的現象，比較常見的有：（1）生產不合格的產品或質量有缺陷的產品；（2）盲目的生產造成了產品的積壓和產生大量的庫存；（3）重復的加工流程；（4）大量重復的生產活動；（5）上一道生產工序不能及時完成，造成下一道工序長時間的等候；（6）工作人員的懶散，消極工作；（7）向顧客提供不需要的服務和產品。使用精益管理法解決問題的特點是主觀、快速、簡單，但是精益管理自身也存在著一些不足，需要解決。例如，解決問題時需要更多地依賴專家的經驗與直覺，不能使用量化的方法和專業的工具來管理流程，對復雜的、綜合的、不明確的問題通常難以解決，問題的決策也很難做到科學、準確和高效，難以真正地實現“精益”。精益管理對波動的處理也較難處理，波動在生產活動中是普遍存在的，企業實施精益化管理首要的任務就是要消滅波動，使波動的幅度最小化。如果不能夠實現流程的穩定，也就很難實現真正意義的“精益”。
2六西格瑪理論
六西格瑪理論最早開始于20世紀80年代中期，首先是在摩托羅拉公司取得了成功的應用，之后通用電氣公司也開始實施六西格瑪管理，通用電氣公司總裁杰克•韋爾奇于20世紀90年展起來的六西格瑪管理在總結了全面質量管理理論的成功經驗，總結了其中流程管理中的技巧和精華以及最有效的方法，成為了一種能夠提高企業的業績與競爭力的管理方式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、東芝、索尼等眾多跨國企業的驗證中，證明是卓有成效的?，F在國內的一些大型企業也開始大力推廣應用六西格瑪管理。六西格瑪管理的建立基礎是在科學的統計學理論基礎上的，它包括兩個組成部分，即六西格瑪設計和六西格瑪改進。六西格瑪流程的改進通常遵循五步循環改進法，即DMAIC模式：定義[Define]——確定需要改進的產品或過程，明確項目所需的資源。測量[Measure]——定義缺陷目標，收集產品或過程中的缺陷作為基礎來，建立改進目標。分析[Analyze]——分析在測量階段所收集的各種數據，來確定一組按重要程度排列的影響質量的影響因素。改進[Improve]——調整-優化解決方案，并明確該方案能夠滿足甚至超過項目質量的改進目標。控制[Control]——確保過程改進完成后，能繼續保持下去，而不會返回到改進前的狀態。六西格瑪管理作為一種持續改進的管理法，是比較成功和成熟的管理方法，但也存在一些問題：無法提高流程周轉速度，不鼓勵創新和變革。
3精益六西格瑪理論
精益管理理論和六西格瑪管理理論都強調以客戶為中心，精益生產的核心是消除浪費，六西格瑪的核心是減少變異，兩者并不矛盾，因此在此兩種理論的基礎上又形成了精益六西格瑪理論。精益六西格瑪是精益管理與六西格瑪管理理論的結合，精益六西格瑪管理的目的是通過整合精益管理與六西格瑪管理的理論精髓，吸收兩種理論的優點，達到了二者的互相補充、有機結合。精益生產告訴六西格瑪需要做什么，六西格瑪告訴我們怎樣才能實現，怎樣來保證過程始終處于受控狀態，對于不同的問題，需要采用不同的方法去解決，因此二者結合是非常有必要的。建筑施工企業是一個特殊的行業，每個項目都具有唯一性，不像生產型企業那樣都是重復性工作。因而建筑施工企業很少研究精益管理和六西格瑪管理相結合。將精益六西格瑪理論應用到工程管理中，主要有如下兩個方面：第一，建立精益六西格瑪工程管理體系。由項目經理對整個工程管理負總責，其余人員各負其責，通力合作，以業主需求為目標，共同為圓滿地完成此項工作而努力。第二，計劃對于后期的施工過程的影響非常大，計劃做得合理就能避免施工過程中出現各種質量問題，同時減少各種浪費。把精益思想以六西格瑪體系為框架，按照DMAIC模式系統改善工程項目的效率和成本。（1）定義階段：讓所有的參與者和管理者一起，熟悉將要進行的項目是什么，要達到什么目的，哪些是重要的，哪些是次要的。對項目目標進行分解，將分解的目標落實到每個工作崗位，使每個項目參與者都了解各自的職責。初步確定項目的資源、材料和人力等的供應情況，選擇項目管理工具和分析方法等；（2）測量階段：通過項目的執行，收集項目在各個階段的實際完成情況和遇到的各種問題，應用各種測量工具進行數據統計與匯總，并將問題上報高層管理者；（3）分析階段：分析在項目執行過程中存在的問題，并進行整理歸檔；（4）改進階段：對工程項目執行過程中出現的問題進行改進，避免在今后的項目中發生類似的問題；（5）控制階段：在以后的項目中，如果可能遇到相同的問題，提前進行預防處理，防止類似的問題再發生。
4結語
六西格瑪管理法范文4
關鍵詞：六西格瑪；質量；數據
六西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業流程管理質量的實施原則和技術。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以”零缺陷”的完美商業追求，帶動質量成本的大幅度降低，最終實現財務成效的顯著提升與企業競爭力的重大突破。
一、六西格瑪管理的含義
六西格瑪管理包含兩個方面的含義：
其一、是對不合格的一種測量評價指標；
其二：是驅動經營績效改進的一種方法論和管理模式
二、六西格瑪管理的基本理念
（一）真正關注顧客
顧客是指接受產品或服務的組織或個人，顧客分為外部顧客和內部顧客。外部顧客包括中間用戶和最終用戶，內部顧客包括企業內部員工、上下道工序等。六西格瑪管理業績測量的起點和終點都是“顧客的心聲”，以顧客貫徹始終，從而真正關注顧客。那么顧客關注什么呢？顧客關注的是產品或服務的質量、成本、供應、售后、安全等問題。六西格瑪管理首先要確定顧客的需求以及確定能滿足這些需求的流程。沒有滿足顧客需求即構成“缺陷”。
六西格瑪管理正是在逐步降低“缺陷”的過程中提高顧客的滿意度的。
（二）無邊界合作，也叫全面合作
企業內部的分工能夠極大提高勞動生產效率，但也會出現這種情況，即雖然企業內部各部門都很努力，加班加點、揮汗如雨地工作，可是最終的結果可能不完美、不協調，其問題就出在有邊界的分工上面。無邊界合作是指打破或不去理睬一切人為的屏障，例如職能、官銜、地域、種族、性別或其他障礙，直奔最佳想法。各部門只有從顧客利益而非部門利益出發，從顧客方便的角度來考慮問題，這樣就容易目標一致，緊密協作，提供完美的產品或服務。六西格瑪管理就是要打破組織的邊界，展示能突出公司整體利益的效果。
（三）以數據（事實）驅動管理
在六西格瑪中，確定要解決的問題要靠收集數據，衡量目前的水平要靠數據，實際做到的與期望做到的差距要靠數據，可以說用數據說話是六西格瑪管理的顯著特點。六西格瑪管理要求測量影響顧客滿意的所有因素，通過評估系統，跟蹤結果和產出，并追溯生產、服務和業務流程的投入和其他可預測因素。六西格瑪用數據作為基礎，來支持或推動決策的形成，而非靠定性的、感覺的、經驗的、情緒的、職位的等方法和模式來進行決策和驅動管理，因為這些東西不穩定、不可靠、不科學。
（四）針對過程采取措施
任何生產或服務都有一個過程，過程就是把生產要素、要求、目標等輸入因素，通過一系列的物理、化學、生物的、社會的作用和反應，形成產品和服務輸出的一個流程。把要素投入了，能否形成合格的滿足要求的產出，關鍵取決于生產過程本身。六西格瑪強調要針對過程、而非針對結果采取措施。例如，加強檢驗就是對結果采取措施，接待不滿顧客也是對結果采取措施，提高售后服務同樣是對結果采取措施。其實這些不符合顧客要求的、不符合規定的，都是在生產過程中制造的，在隨后的檢驗漏掉的，最后流到客戶那里。六西格瑪水平不是靠檢驗來實現的，它強調要對生產、服務過程中造成品質不穩定的因素采取控制措施，減少波動，防止缺陷的產生，從而從根本上解決問題。
（五）主動（預防性）管理
主動管理意味著在事件發生之前，預測問題、數據、狀況等的變化方向和趨勢，提前采取前瞻性、預防性的控制、糾偏措施，來保證生產過程朝著預期的目標發展。六西格瑪強調要進行預防性的積極管理，積極管理意味著設定并跟蹤有挑戰性的目標，建立清晰的優先順序，對采取預防措施和事后解決問題的人都給予同等程度的獎賞，挑戰傳統的、靜態的、被動的、消極的做事方法。
三、六西格瑪管理的優勢（一）提升企業管理的能力
六西格瑪管理以數據和事實為驅動器。過去，企業對管理的理解和對管理理論的認識更多停留在口頭上和書面上，而六西格瑪把這一切都轉化為實際有效的行動。六西格瑪管理法成為追求完美無瑕的管理方式的同義語。六西格瑪管理給予了摩托羅拉公司更多的動力去追求當時看上去幾乎是不可能實現的目標。20世紀80年代早期公司的品質目標是每5年改進10倍，實施六西格瑪管理后改為每2年改進10倍，創造了4年改進100倍的奇跡。 對國外成功經驗的統計顯示：如果企業全力實施六西格瑪革新，每年可提高一個σ水平，直到達到4.7σ，無需大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當達到4.8σ以后，再提高。達到這個水平后需要對過程重新設計，資本投入增加，但此時產品、服務的競爭力提高，市場占有率也相應提高。
（二）節約企業運營成本
對于企業而言，所有的不良品要么被廢棄，要么需要重新返工，要么在客戶現場需要維修、調換，這些都需要花費企業成本。美國的統計資料表明，一個執行3σ管理標準的公司直接與質量問題有關的成本占其銷售收入的10%～15%。從實施六西格瑪管理的2000～2010年的10年間，摩托羅拉公司由于實施六西格瑪管理節省下來的成本累計已達260億美元。六西格瑪管理的實施，使霍尼韋爾公司2010年一年就節約成本10億美元。
（三）增加顧客價值
實施六西格瑪管理可以使企業從了解并滿足顧客需求到實現最大利潤之間的各個環節實現良性循環：公司首先了解、掌握顧客的需求，然后通過采用六西格瑪管理原則減少隨意性和降低差錯率，從而提高顧客滿意程度。 通用電氣的醫療設備部門在導入六西格瑪管理之后創造了一種新的技術，帶來了醫療檢測技術革命。以往病人需要3分鐘做一次全身檢查，現在卻只需要1分鐘了。醫院也因此而提高了設備的利用率，降低了檢查成本。這樣，出現了令公司、醫院、病人三方面都滿意的結果。
參考文獻：
六西格瑪管理法范文5
六西格瑪（6σ）在統計學中常用來表達數據的離散程度，即標準差。具體解釋為：產品、服務缺陷率不超過百萬分之三點四的理念。六西格瑪最早作為一種突破性的質量管理戰略，上世紀八十年代末在美國摩托羅拉公司成型并首先付諸實踐，成為世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措，成為一種公認的、有效的持續改進管理模式，為世界各國眾多企業如美國的德州儀器公司、通用電器公司所采用，并取得顯著成效，為這些公司在全球化、信息化的競爭環境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領導基礎。目前，幾乎所有的世界500強的制造型企業都陸續開始實施六西格瑪管理戰略。
中國加入WTO已經兩年多，中國企業面臨日益加劇的來自跨國公司的競爭。據統計，大多數在中國開展業務的跨國公司大都將六西格瑪作為其在華管理戰略，同時越來越多的合資企業也開始了在中國推廣其母公司已有的六西格瑪管理戰略。所以在此形勢下中國企業惟一的保護和對策就是盡快開展六西格瑪的認知、學習和實踐。
越來越多的中國優秀企業也已經或者正在引入“六西格瑪”管理，更多的中國企業家開始關注“六西格瑪”?！傲鞲瘳敗惫芾硪云鋰乐數姆椒ê蛯嵤┎襟E，以面向最終用戶建立起營運體系的管理思想，對于中國企業實施質量經營的管理理念，建立卓著的管理體系，獲得并保持在國際市場上的競爭優勢提供了一個非常有效的管理戰略。
六西格瑪成了香餑餑
聯想完成26個6σ項目
2001年7月，聯想與摩托羅拉合作，在聯想推進“六西格瑪”黑帶培訓咨詢項目，成為中國首家正式引入“六西格瑪”黑帶培訓咨詢項目的企業。“六西格瑪”的核心價值觀可以概括為“客戶導向，數據驅動，持續改善，追求卓越”。這和聯想的核心價值觀是完全一致的。聯想集團根據自己企業的特點建立了三個層次的質量管理體系框架。在一年多的時間里，聯想集團成功完成了26個“六西格瑪”項目，這些項目使聯想可以每年節約費用達2000多萬元。
格力實施6σ質量管理
作為國內最具規模和實力的專業化空調制造企業，格力電器股份有限公司近年來通過全員嚴抓產品質量，推行“精品戰略”和“零缺陷工程”，已經使產品品質得到極大的提升。在產品的可靠性、穩定性等衡量空調品質的指標方面，格力空調已經超越了國內同行，現在，格力空調的返修率有些已經達到萬分之幾，而國際上一些先進企業的返修率至今還是千分之幾，格力空調的返修率之低，就連日本企業都連連稱贊。格力電器還緊跟國際趨勢，于2003年6月正式啟動了一項世界最先進的質量管理方法――六西格瑪管理，以此大幅提升公司質量管理水平，使空調品質向世界一流水平邁進。
嘉陵進行6σ培訓
2004年3月，為參與國際競爭，嘉陵也開始向著名專家“借腦”，專門邀請國內著名質量管理專家到重慶進行六西格瑪專項培訓。此次來渝的專家有克勞士比中國學院總裁、全國零缺陷管理首席專家楊綱，普羅維智資訊有限公司總裁、六西格瑪國際學院院長、六西格瑪首席咨詢師戈澤寧博士，北京科立特管理咨詢公司總經理、中國質量管理獎評委張曉東等，他們作了零缺陷管理、六西格瑪的認知和應用等3個專題的講座。
……
所有這些事例都表明，“六西格瑪”正在改變世界上最具潛力的中國市場，正在改變著跨入國際競爭領域的中國企業們的觀念。正如格力電器董事長朱江洪所說，中國已經加入WTO，中國空調企業應該在“走出去”上邁出更大的步伐，在國際市場上也將面臨更多具有強大資金和技術實力的跨國公司的挑戰。目前國內空調企業與國外空調巨頭的差距，不是在技術、性能或外觀上，而是在產品的可靠性和穩定性上，中國空調產業必須在產品品質上繼續下工夫，同時更要在可靠性上花大力氣，格力的目標是成為世界上品質一流的空調品牌，所以必須向世界著名跨國公司學習，采用六西格瑪這種更為先進和科學的質量管理方法，以適應這種全球化、全方位的競爭形勢，使格力在國際市場有擁有更強大的競爭力。
而六西格瑪的開創者摩托羅拉公司更是受益匪淺，2003年12月，摩托羅拉高級副總裁孫大明在“摩托羅拉六西格瑪研討會”上表示，摩托羅拉在1986年提出了六西格瑪質量管理理念，并將她作為實現公司“5年內將服務質量提高100倍”這一目標的有效手段之一。整個六西格瑪項目給摩托羅拉帶來了巨大的效益，迄今為止成本節約已經達到190億美元。
六西格瑪好在哪里
在美國公司前150強中，有120家都在使用六西格瑪進行管理。而中國的現狀卻是，以上海為例，目前推廣六西格瑪的上海企業，不到總量的1%！雖然中國企業已獲得9萬多張ISO9000證書，但ISO9000只指出了企業“應該”達到的標準，而六西格瑪則給企業提供了“如何”超越這個標準、做到更好的渠道。對一個真正追求持續發展的企業來說，僅滿足于99%的合格率遠遠不夠，必須努力達到六西格瑪。
六西格瑪通過幫助企業克服生產過程中的“缺陷”，來提高生產率。以上海卷煙廠為例，其成品合格率基本維持在99%以上，但也就是這“99%”掩蓋了生產過程中的質量損失――卷煙作為產量極大的快速消費品，如果僅以合格率來衡量，就會對質量水平過分樂觀，而用六西格瑪的“缺陷率”進行考察，就等于將產品質量和生產過程置于“一萬倍的放大鏡”之下，結果顯示其“軟包牡丹”在生產過程中的總體缺陷率只有3.847西格瑪，與六西格瑪相比仍有很大改進空間。寶鋼在實施六西格瑪后，煉鋼吹氧工藝流程的耗氧量下降53%，年度化效益達到927萬元；機組的生產能力增長16%，年度化效益達到1750萬元。專家指出，實施六西格瑪的投入產出比一般在甚至之間，效益巨大。
關注過程
六西格瑪專注過程問題。所謂過程問題，就是因為對流程控制不利，導致結果同樣不可控。同時，由于企業的復雜性，過程往往與資金問題和技術問題混雜在一起，成為多元性問題。與解決問題相比，對問題的預防更為重要，“忙碌的經理人也許并不是好的經理人”，把更多的資源投入到預防問題上，就會提高“一次做好”的幾率。與出廠合格率相比，過程合格率更為重要，因為它是累計的。
大小企業都需要
從六西格瑪的客戶名單上看，都是一些大型企業，因為困擾這些企業的重要問題是執行能力問題。CEO希望有一套方法，讓所有的員工都可以掌握，解決不同領域的問題，同時在短期內能形成回報……六西格瑪就是在大企業CEO們不斷的企業實踐中形成的。小企業無法全面實施六西格瑪，但可以吸取精華，形成適合企業特性的實施計劃。在大企業的某些部門，也可以引入六西格瑪。中國的很多全面實施六西格瑪的企業就是從局部項目實施開始的。
經濟效益明顯
切實的戰略目標與明確的財務指標、高層的號召力、科學統計與分析方法、持續的量化與檢驗、六西格瑪實施的人力資源框架、快速見效的項目實施。由于六西格瑪可以保證5～10倍的項目回報率，所以企業更把它看作一種投資而不是培訓費用。
由此可以說，六西格瑪管理法就是以項目的策劃和實施為主線，以統計技術為基礎，以滿足顧客需求為導向，以零缺陷和卓越質量為追求，以科學程序為模式，以取得經濟效益為目的的一種質量管理和質量改進方法。
六西格瑪如何具備“中國特色”
沒有任何一種管理理念能像速食食品一樣可以直接拿來即用，六西格瑪也是如此。作為有美國特色的企業變革工具，六西格瑪在中國企業的實施過程中也必須經過與中國文化和現有國情的融合才能放射出它的強大效用。中國企業在實施六西格瑪的過程中，也應不斷地拓展六西格瑪的理念及應用范圍，并逐漸形成中國特色的六西格瑪。
分層次引入
1．個人層次。中國企業家，甚至中國人一直都很講直覺、感性，引入六西格瑪，這是一個很有用的思維轉變。學會運用，決策時就會比較科學，可以幫助領導者理清思路。
2．團隊層次。很多時候，團隊指的是項目小組或部門，可以在小團體里面，主動找一些項目來做，利用六個西格瑪的工具去改善流程。如果團體在整個企業里沒有那么大的影響力，那么不如就先改善團隊所主導的局部的流程。比如采購部門、生產部門或者人力資源部門，這都可以用六西格瑪來改善。
3．組織層次。組織在很大程度上是一個企業，要在一個企業里全面導入六個西格瑪管理體系，則需要建立一個大廈的框架，慢慢地推進，六個西格瑪就會使企業文化改變。
創意推進新方式
六西格瑪管理的推行不同于其他方法，TQC(TQM)是由政府推進；卓越績效管理模式（質量獎）是由專家評審；ISO9000質量管理體系標準由審核認證、顧客推動。而六西格瑪則是企業的行為，完全根據推行的結果來確定其成敗。需要政府、中介組織和企業共同努力構建一個推進機制。
近幾年，上海朱蘭質量研究院和國內一些企業合作，探索有效的推進方式，自上而下推進，由核心企業向供應商、經銷商推進，由顧客需求向業務流程推進，由過程改進向過程設計推進，為拓展六西格瑪管理提供了有益的思路和借鑒。構建起了一個實踐證明是有效的推進機制。
注意服務指數
六西格瑪在國外的服務型企業的應用正在逐步引起重視。由于服務性企業一般在2σ～3σ質量水平，有很大的改進空間。例如，某醫院每年就診病人160萬人次。以配藥、診斷為例,若合格率為99%,即3.83σ水平,那么每年就會有1.6萬次配藥失誤，就會有1.6萬次誤診事故?？梢姡词?9%的合格率仍會導致低下的服務質量。如醫院能達到6σ水平，即3.4PPM的缺陷機會，那么每年只會有5.44次配藥錯誤，只會有5.44次誤診。
由此不難看出，6σ所追求的是接近零的缺陷，6σ水平將能大大提高服務質量。但服務質量水平的測量、過程的非連續性等問題，對開展六西格瑪有相當大的難度。但服務質量指數方面的研究，為解決這些難點提供了強有力的支持工具。可以預料，服務質量指數的推廣將會對服務行業推行六西格瑪管理帶來重大突破。
供應鏈將大有作為
由于管理體制的制約，中國企業的供應鏈效能未被挖掘，在供應鏈上存在著大量的劣質成本，供應鏈管理具有很大的潛力。上海朱蘭質量研究院開發的質量鏈管理，在上海復地房地產公司得到了成功的驗證。未來的質量管理的重要形式將會在企業鏈上實施，在供應鏈中實施六西格瑪管理會大有作為的。
六西格瑪管理法范文6
【關鍵詞】統計質量控制 Minitab 六西格瑪 控制圖
1 統計質量控制簡介
統計質量控制（SQC，S a t i s t i a l Quality Control ） ，是在質量控制圖的基礎上，運用數理統計的方法使質量控制數量化和科學化，從而有效預防和控制工序質量。
控制圖是一種有控制上下限的管理圖表，控制圖一般以樣本均值為中心線，以上下3倍標準差X±3σ作為控制上下界限。若有質量特性點超出了上下控制限，代表過程中出現了異常波動，此時控制圖會發出報警。
2 六西格瑪（D M A l C）
六西格瑪管理中用百萬機會缺陷數（Defect Per Million Opportunities）來描述缺陷，其DPMO=（總缺陷數×106）/（產品數×機會數）所得結果可綜合度量過程的質量水平，希臘字母σ，表示分布偏離目標值μ的程度在正態分布中，隨機變量中X落在目標值μ周圍6σ 的概率：
3 用6σ管理法實施SPC技術
3.1 對產品的DPMO的降低
某公司是專業生產PCB（印刷電路板）組件。由于機械加工復雜，而且其生產過程是一種非連續的流水線形式?任何一個環節出問題都會造成全線停產或大量報廢的后果。報廢的PCB板是無法回收利用的，會造成很大的經濟損失，而利用 6σ管理法就可以很好的處理此種問題。步驟如下：
3.1.1 定義階段
（1）項目目標：①產品假焊率目前是3000ppm；②目標是把假焊率降為800ppm。
（2）項目組成員：7人（包括質量、生產、財務、工藝人員）。
3.1.2 測量階段
建立專用記錄表，對主要工序的一次產出合格率、假焊率的DPMO值作詳細記錄，包括生產日期、假焊發生的部位、操作者等。
3.1.3 分析階段
基本確定影響假焊率過高的主要因素為：焊接溫度、松香比重、PCB板材質、傳送帶速度。
采用田口實驗表進行優化過驗，運用極差分析，進一步確定八種因素中的關鍵因素為：F焊接溫度、G松香比重。
3.1.4 改進階段
全因子試驗設計（DOE）
將焊接溫度在取值范圍里設置四個水平：240℃、245℃、250℃、255℃；將松香比重在取值范圍里設置四個水平：0.769 g/m3，0.78g/m3，0.809g/m3，0.829g/m3生成全因子。借助Minitab軟件，經過方差分析進一步證實了這兩個因素顯著影響焊接率的DPMO。
3.1.5 控制階段
（1）根據因子的最優設置試驗3個班次，每隔1小時取樣1次，記錄焊點DPMO數據廠并用控制圖進行分析繪制統計數據表。
（2）運用Minitab軟件對數據進行控制圖（I-MR）分析如圖。
由圖1可知控制圖統計結果表示，均值和極差都在在控制范圍內，因此生產過程穩定受控，生產過程雖有波動 但是仍處于受控狀態。
4 六西格瑪質量管理的意義
通過六西格瑪管理法實施SPC技術，不僅能夠增加質量提高的科學性而且增加了企業生產鏈的管理效率。同樣有助于我國廣大企業彌補在統計質量控制方面存在的明顯不足，從而使質量管理的科學性與效率得到進一步提高。
參考文獻
[1]吳聰.統計過程控制方法及應用研究[D].中國質量，2012：11-12.
[2]龔立雄，劉婭.基于Minitab的生產過程質量特性分析與控制[J].重慶理工大學學報，2013（09）：10-11.