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核心能力范文1
本文在查閱和整理大量國內外研究文獻的基礎上，運用核心能力理論，以核心能力評價為框架，首先建立了指標體系，對常金印務公司的核心能力進行了模糊評價，得出了其核心能力一般的結論，對其核心能力進行詳細的分析。
一、評價指標體系建立
隨著我國加入WTO及經濟全球化進程的進一步加快，常金印務公司要立足于更加開放的環境并獲得長遠的發展，目前最重要的是重新考慮自身的核心能力狀況，作出準確、客觀的評價和分析。結合常金印務實際情況，核心能力分為核心技術能力、核心管理組能力、核心市場能力和其它核心能力。
二、模糊評價法評價常金印務公司核心能力
通過專家打分，獲得常金印務公司核心能力評價的原始數據，經過已建立的模糊評價模型的處理，獲得下列數據供分析。
矩陣中五個元素分別表示對于核心能力很強、較強、一般、較弱、很弱。分析表明，常金印務公司核心能力很強的概率是0.028118239，較強的概率是0.157835595，一般的概率是0.400412，較弱的概率是0.284801486，很弱的概率是0.128833115，可以看出常金印務公司的核心能力是一般的。
三、結論
從以上結果，我們可以看出，常金印務公司的核心能力為其核心技術能力、核心管理能力和核心市場能力，在常金印務公司整體核心能力構成中，三者影響權重高達0.9220。常金印務公司，在技術上，領先于國內其他競爭者，居于國際一流水平；在組織管理上，具備優秀的企業文化建設和良好的組織管理能力；在市場營銷上，具有不錯的市場營銷和市場響應能力。三者良好的結合，使得常金印務公司可以運用高水平技術設備生產制造出大量品質優良的產品，并成功推向市場，進以維持企業在印刷行業的長期競爭力。
核心能力范文2
1.1?？谱o士的發展
最早可追溯到1900年，但是一直到20世紀50、60年代，才開始在美國出現大規模的?？苹l展，在20世紀80年代逐漸成熟并被各國引進。近年來，?？谱o理的領域不斷發展，日本護理協會在1993年成立了專科護士認定委員會，1997年開始實施?？谱o士培養制度，傷口/造口領域是重點發展的領域之一[3]。我國大陸地區?？谱o士的研究和應用起步較晚，直到20世紀80年代末90年代初，才開始有護理專家建議在護理?？祁I域培養?？谱o士。2005年及2011年，我國衛計委頒布《中國護理事業發展規劃綱要》均明確提出，建立?？谱o理崗位且加強?？谱o士核心能力的培養[4-5]。我國最早開展的專科培訓項目是ICU、傷口/造口和手術室，截止到2010年底，專科培訓項目開展數量排在前3位的依次是ICU、急診和傷口/造口培訓[6]。
1.2傷口/造口專科的發展
最早可以追溯到1854年，在克里米亞戰爭中就出現了創傷護士的足跡。目前，傷口/造口?？祁I域主要以學術機構培訓、認證及再考核為主體。美國是傷口造口失禁發展較為成熟的一個國家，1900年，成立了美國傷口造口失禁護士協會（Wound，Ostomy&ContinenceNursesSociety，WOCNS）；1961年，開始逐漸在克利夫蘭診所和哈瑞斯伯格醫院建立了世界最早的造口治療師學校，目前已形成了系統的培訓和實踐標準，并于2010年被美國護士協會認證為“提供傷口造口和失禁護理及實踐標準的護理實踐?？啤盵7]；此外，2003年成立的美國傷口管理學院（AmericanAcademyofWoundCare，AAWC）主要負責美國傷口治療師的資格認證。我國專科護士的發展歷史可以追溯至1993年，在NormaGill獎學金的資助下，上海派2名護士赴澳大利亞學習造口護理[8]。2001年之后，我國傷口/造口?？谱o士培訓逐步全國鋪展開來，在《廣東省護理事業發展規劃（2006—2010年）》中[9]，明確將傷口/造口專科納為廣東省重點發展的?？谱o理領域。目前，廣東、四川、安徽、湖北、江西及重慶等地均有傷口/造口?？谱o士培訓基地。
2通科護士核心能力現狀分析
2.1國外通科護士核心能力構成要素分析
為了促進護理學科的發展，許多團體組織及歐洲國家已經有關于護士核心能力的研究。2003年，醫學研究所（InstituteofMedicine，IOM）[10]針對醫務工作者提出的核心能力包括：尊重患者之間價值觀、行為和表達的不同需求；具備團隊合作、溝通交流以及跨學科合作的能力；具備運用以循證為基礎的證據意識；具備運用有質量且安全措施提高照護的能力；在醫學健康領域內可以理解、評估和運用信息學來減少錯誤，收集整理信息進行交流做出決策。國際護士會（InternationalCouncilofNurses，ICN）[11]于2003年在回顧文獻、參考政策、法規的基礎上，與各國護士協會溝通不斷修改，提出的護士核心能力基本框架包括：專業、法律及倫理；提供護理及管理；專業可持續發展3個板塊。在英國[12]，由英國皇家護理學院（RoyalCollegeofNursing，RCN）設計的核心能力框架包括6個方面、3個等級。6個方面分別為：領導力、相互尊重、關心同事及患者、團隊合作能力、專業發展和變革能力；每個方面又劃分為3個等級，每個等級均由行為指標組成。蘇格蘭護士與助產士協會[13]（NursingandMidwiferyCouncil,NMC）在2008年公布的護士與助產士的行為表現準則包括4部分，分別為：將患者放在第1位，將其作為整體對待，并尊重他們；與他人合作共同保護和促進個體、家庭以及社會的健康；提供高水平的實踐及照護；正直、坦誠并且保護職業的聲譽。澳大利亞護理和助產聯合會（AustralianNursingandMidwiferyFederation，ANM）首次在2005年8月[14-16]公布的關于核心能力的文件是由澳大利亞衛生部門負責，TerriGibson和MarieHeartfield組織的澳大利亞南部大學的研究項目完成。包括了通科護士、高級注冊護士和高級登記護士的核心能力。通科護士的核心能力[14]包括專業實踐、提供臨床護理能力、臨床護理系統管理能力以及合作能力。高級注冊護士的核心能力[15]包括實踐能力（運用理論、循證證據以及臨床經驗評估、發現和解決問題，鞏固護理效果）、適應性能力（即運用護理知識和經驗解決臨床復雜、具有挑戰性的問題）和領導能力（即通過領導來促進和提高護理實踐）3個框架。由此可見，雖然通科護士核心能力的組成及內涵有較大的差異，但均具有整合性、外顯性、標志性、開放性和積累性，提示研究者需在理論研究的基礎上，結合本國的特色與需求。
2.2國內通科護士核心能力現狀分析
隨著我國護理事業的發展，護士的角色也在不斷變化，為了配合國際趨勢，現在國內越來越多的地方在逐漸探索護士的核心能力。因為國家的不同，地域的差別，護士承擔的角色責任亦有差異，因此難以形成一套通用的核心能力評價體系。在香港護理管理局官網上可以查詢到[17-20]，2010年6月—2013年9月公布的注冊護士和登記護士在普通科、精神科、弱智人士、病童科的核心能力標準及培養綱要，為不同?？频淖o士給予差異化的培養模式。例如：在2012年2月的由主要醫護機構（包括醫院管理局、衛生署、護理教育機構和護理教育專業團體的護理專業人員）編制注冊護士（普通科）的核心能力中，提出護士具有5點核心能力：專業、合法及合乎倫理的護理實務；健康促進及健康教育；管理及領導能力；研究；個人效能及專業發展。將注冊護士的角色定義為：照顧者、教育者、輔導者、健康促進者、護理服務統籌者、服務對象倡導者、管理者、督導者、轉變推動者、合作者、公共健康促進者、研究者、專業護士等，并且從能力、知識、技術和態度4個角度進行了詳細的闡述。此外，還制定了香港特別行政區注冊護士（普通科）培訓課程綱要及要求參考指引，就核心能力中知識這一點的19個方面對應的必修課題、“安全執行基本護理工作”的必修課題和全身身體系統的課題及相關內容概要進行了詳細的闡述。在澳門，2007年，劉明[21]等對注冊護士的核心能力進行研究，制定了注冊護士核心能力測評量表，其包括7個維度、58個條目。7個維度分別是評判性思維與科研、臨床護理、領導能力、法律與倫理實踐、人際關系、專業發展、教育與咨詢。因為此量表是對澳門的兩所醫院調查的基礎上面形成的，并且作者亦指出該量表適用于澳門護理領域護士核心能力的測量，全國推廣性未涉及[21]。在臺灣，Tzeng[22-23]在Cleary等研究的基礎上，構建了護士核心能力的框架，包含21個可以辨別注冊護士的條目，并將其劃分入了患者基本護理、介于患者護理與基本管理間、高級患者護理及管理3個領域。初級領域包含的核心能力是：一般護理技能、一般臨床經驗、評估能力、工作能力、臨床思考及解決問題能力、職業定位、健康相關學科知識；中級領域包含的核心能力是：書面及口頭交流能力、人際溝通能力、個案管理能力、資源管理能力、團隊合作能力、領導能力、榜樣能力、應變能力、歸納總結能力；高級領域包含的核心能力是：復雜的護理技能、專業臨床經驗、長期護理經驗、培養員工能力、監督能力。大陸地區，關于普通護士或專科護士的核心能力綜合評價體系的構建的研究較多，趙戎蓉等[24]以整體護理理論、護理程序及勝任力為理論框架，經過半結構訪談、專家評審形成了護士核心能力調查問卷，共計58個條目，但是其預實驗針對的人群是北京地區的醫生、護士和病人，可信度較差且未查到進一步的研究。可見，國內對于通科護士核心能力的研究局限于某些地區或個人，全國范圍內的實證性研究不足，尚不能廣泛應用。
3傷口/造口專科護士核心能力現狀分析及啟示
3.1傷口/造口?？谱o士核心能力研究現狀
目前，國內外對?？谱o士核心能力的研究越來越多，如國外已經在腫瘤、急診、家庭訪視護士、助產士、初級衛生保健等有所研究[25-32]，國內在急診?？啤ICC?？啤⑻悄虿？?、ICU專科及手術室?？凭醒芯繄蟮繹33-37]，但尚未檢索到關于傷口/造口專科領域的官方核心能力評價，往往被納入到臨床護理專家（clinicalnursespecialists，CNSs）的大范圍內進行討論。例如：美國目前將傷口/造口專科護士歸入急救這一大范圍，進行統一評價（包括臨床診斷能力、倫理決策能力、臨床護理能力、系統思考能力、反應力、學習能力及科研能力）。但是有研究者指出[38]，創傷護士（traumanursepractitioner，TNP）可能存在于患者入院到出院甚至門診的每一個階段，經常會參與病案管理團隊中促進患者的全面康復，但目前的研究尚不能對傷口/造口?？谱o士的核心能力進行有效測評，因此需要開發一個真正關于傷口/造口?？谱o士的核心能力評價體系。
3.2對開展傷口/造口?？谱o士核心能力研究的啟示
目前，關于如何確定傷口/造口?？谱o士核心能力評價體系以及突出她們的專科領域性，只能從對總體臨床護理專家出發，獲取途徑及理論依據。關于如何鑒別CNSs及突出專科性，1999年，美國護理學院聯合會（AmericanAssociationofCollegesofNurs-ing，AACN）指出[39]，對于臨床護理專家應該有專門的機構進行審核與認證，工作的領域、為患者提供的服務及工作地點均應與普通護士有所差異，例如：在美國，CNSs應當具有碩士學歷并且順利完成8h的專業學習。臨床護理專家應該具備的核心能力有滿足護理實踐、創建及維持關系、教育/輔導、促進專業發展、管理與協調、監督及保障專業服務質量6項。美國護理學會（AmericanNursesAssociation，ANA）[40]提出的?？谱o士的核心能力有：健康問題管理、教育-指導能力、建立與維持護患關系、領導與協調能力、護理質量監測與保障能力、跨文化適應及提高跨文化護理和個人專業發展7個方面。美國Hamric等指出[41]，CNSs應該具備的核心能力包括：直接提供臨床護理能力、教育和指導能力、咨詢能力、科研能力、領導能力、合作能力以及倫理決策能力7項。此外，2003年，美國臨床護理專家協會（NationalAssociationofClinicalNurseSpecialists，NACNS）[42]發表了1份關于CNSs再考核與注冊的指導性文件。NACNS和美國護士資格認證中心（AmericanNursesCredentialingCenter，ANCC）一直在合作研制標準化考試指標，提出針對于CNSs的能力評估的工具應該包括標準化考試、?？祁I域的復審、個人或團隊組織的認證或者再認證、計算機模擬、標準化病人、客觀結構化臨床考試、記錄審查、實踐評估、同行評審、完成培訓項目、持續的自我評價可以鑒別實踐中的弱點并有針對性的再繼續教育項目以及患者的滿意度?？梢?，傷口/造口?？谱o士核心能力與通科護士和其他?？谱o士有較大差別，研究者需要依照國情及國內?？谱o士培養、使用、注冊及再考核的情況，以理論框架為依據，建立核心能力評價指標體系，促進?？频牧己瞄L遠發展。
4小結
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一、我國上市公司再融資現狀
長期以來，我國上市公司再融資熱情一直很高。如2005年1月到4月，通過增發新股方式再融資的上市公司有：寶鋼股份，增發A股50億股；浦發銀行，增發A股7億股；申能股份，增發A股2億股；新興鑄管，增發A股12億股等。通過發行可轉債再融資的上市公司有：招商地產，發行可轉債165億元；韶鋼松山，發行可轉債1538億元。僅上述6家上市公司的再融資額就突破了200億元。
理論上，大量的再融資資金流入為企業發展提供了充裕的資金保障，企業應愈來愈強盛。然而，不少上市公司并未將再融資資金用于培育企業的核心能力，而是濫用再融資資金，致使再融資資金使用效率低下，甚至造成閑置浪費，企業發展也因此受到制約。2001年統計數據顯示：在實施過再融資的645家上市公司中，先后有59家戴上ST帽子，有55家年底出現虧損；而且，融資金額在前30名的上市公司中，有14家公司的凈資產收益率在再融資后出現顯著下滑，有的甚至出現負值。上市公司再融資資金使用效率低下，究其原因，主要有以下幾方面：
（一）再融資目的不明確。我國上市公司非常“珍惜”再融資資格，只要具備了再融資條件就絕不舍棄，即使在資金用途不明確的情況下也是如此。如有的上市公司事先并未確定投資計劃，有的雖已確立擬投資項目，但并未對項目所需資金進行充分論證。為了充分利用再融資資格，上市公司會為只需投入1000萬的項目募集幾千萬甚至上億元的資金。等再融資資金到位后，大量資金因缺乏有利的投資機會而被閑置，有的成為長期銀行存款，有的被投資于國債，有的用于委托理財，有的被匆忙投資于市場前景并不樂觀的項目。如電廣傳媒的國際會展中心累計投資達7億元之多，每年虧損數千萬元，并逐年增長，短期內很難扭轉巨額虧損的局面。上市公司資金充裕的情況下還大舉融資，說明公司資金運作能力差。這種為了圈錢而圈錢的畸形再融資行為不僅濫用了投資者的信任，也扭曲了證券市場的籌資功能。
（二）投資項目選擇不當。投資項目的選取對企業未來發展起著致關重要的作用，好的投資項目能為企業培育新的核心能力，有利于企業的長遠發展；差的投資項目則可能使企業陷入經營困境。一些上市公司只看到產品眼前旺盛的市場需求，一味追求生產規模擴張，將再融資資金投資于原有產業上的原有產品。然而，隨著市場需求的快速變化，當新項目投入運營時，所生產的產品已面臨被淘汰的境地，巨額投資帶給企業的是長久難以彌補的虧損。如四川長虹于1997年配股募集資金229892萬元，用于擴大大屏幕彩電生產和出口基地建設項目。其中，主要項目“紅太陽一號”工程投入資金達127468萬元，目標是到1999年彩電生產規模達到1000萬臺，成為世界第三大彩電生產基地。這次純規模擴張性投資使四川長虹很快陷入財務困境，大量彩電庫存積壓，公司被迫于1998年4月、1999年4月、2000年5月、2001年2月四次大幅度降價傾銷，使彩電行業迅速進入微利時代，全行業的平均利潤降至2%~3%。顯然，除了行業競爭因素的影響外，上市公司投資項目選擇失當，加速企業業績下滑，也是上市公司再融資資金使用效率低下的一個重要原因。上市公司投資項目選擇應傾向于具有高科技含量的新產品和技術改造項目，注重企業核心技術的培育，以實現企業產業結構和產品結構的升級換代，使企業具有長遠的發展潛力。
（三）再融資資金轉移。我國一些上市公司是通過母公司剝離不良資產后，將剩余優良資產包裝上市的。只擁有不良資產的母公司經營艱難，財務狀況每況愈下，而被母公司精心包裝出來的上市公司自然有責任“資助”母公司。于是，上市公司便成了母公司在證券市場圈錢的工具。再融資資金到賬后，上市公司并未按照融資說明中所承諾的，將資金投入到所謂的項目中去，而是將資金有計劃地轉移到母公司名下，以彌補母公司巨大的虧空。這樣，再融資募集到的資金自然無法產生實質性經濟效益。
二、上市公司再融資與核心能力的培育
所謂能力，是指組織內部一系列互補的技能和知識的結合。競爭力則是企業創造價值、創造財富的能力，強調價值鏈上特定技術和生產方面的專有知識，競爭力的形成依賴于企業所擁有的諸多能力。競爭力和能力代表了企業不同但又相互補充的兩個方面。1980年，普勞哈拉德（prahalad）和哈梅爾（hamel）在《哈佛商業評論》上發表《企業核心能力》一文，首次提出核心能力的概念，認為核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。筆者認為，核心能力是使企業一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力，能反映企業的綜合競爭優勢。企業要在激烈的競爭中取得優勢，必須培育自身的核心能力。
核心能力作為企業的特殊能力，獨特性和價值優越性是其突出特征。如索尼公司的核心能力是其產品創新能力，特別是產品小型化能力；微軟公司的核心能力是不斷開發更新更強操作平臺；海爾公司的核心能力是廣告銷售和售后服務。核心能力能使企業擁有獨特的競爭優勢，是企業持續擁有競爭優勢的源泉。
培育企業核心能力的途徑很多，可以通過兼并、收購、分拆上市、聯營等資本運營方式，擴大企業經營規模，提高產業集中度，實現對企業外部資源的有效整合；也可以通過科技創新、品牌打造、價值鏈管理等一系列管理行為，建立高效的組織管理體系，實現內部資源的最優配置，而這些都需要企業有充足的資金作保障。筆者認為，上市公司可以利用再融資從以下幾方面培育其核心能力：
（一）資產重組。資產重組已成為企業擴大規模、增強實力、提高效率的重要手段，是企業培育核心能力的捷徑。企業的發展不能單靠自身的積累，通過兼并、聯合、重組等資本運營形式可以迅速擴大企業規模，增加市場份額和競爭優勢，實現優勢互補和超常規發展，增強企業的核心能力。企業實施資產重組往往需要大量的資金，再融資也就成為企業資產重組中必不可少的重要環節。國內外許多著名企業就是這樣發展起來的，美國經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者喬·J·斯蒂格勒在研究美國著名大企業發展的特點后發現，美國著名大企業幾乎沒有一家不是在某種程度上以某種方式應用兼并、收購而發展起來的。如l998年7月3日，德國大眾汽車公司以43億馬克（約合246億美元）的價格簽約收購英國勞斯萊斯汽車公司，實現了強弱聯合。這筆交易使德國大眾汽車公司擁有了勞斯萊斯公司創造的、同行難以企及的汽車制造核心技術，特別是在汽車的驅動力、減噪和安全舒適性方面，大大縮短了大眾汽車公司的開發周期，壓縮了核心能力的培養時間，而且輕松贏得了勞斯萊斯的聲譽，企業競爭力迅速得到提升。國內企業資產重組的成功案例也舉不勝舉，如從2006年1月開始，中國鋁業緊緊圍繞其“一體化”和“大有色”戰略目標展開一系列并購活動，先后共出資54億元收購包括上海有色金屬（集團）公司在內的銅業企業，斥資約20億元收購或參股河南中邁、撫順鋁業、焦作萬方、遵義鋁業、華宇鋁電、華西鋁業、華鷺鋁業、連城鋁業等8家鋁業企業。通過并購，中國鋁業強化了主業，形成較為完整的鋁業生產鏈，并向鋁業之外的有色金屬行業進行大規模擴張，使其整體競爭力得到進一步提升。又如中國藍星（集團）總公司于2006年1月以4億歐元全資收購世界第二大蛋氨酸企業——法國安迪蘇集團；2006年10月，又全資收購法國羅地亞公司有機硅及硫化物業務，取得羅地亞公司有機硅業務的專利技術、生產裝置和銷售渠道等。并購之后，藍星集團有機硅單體年生產能力達到42萬噸，躋身為世界第三。
（二）科技創新?？萍紕撔率瞧髽I永葆青春的法寶，是企業培育核心能力的重要條件。但科技創新離不開資金的支持，因為科技創新要求企業投入大量資金進行前期技術或產品開發，開發成功后，還需投入更多的資金進行大規模生產和市場推廣，短期內難以收回投資。企業如果缺乏資金，開發出的新技術、新產品就會被扼殺在搖籃中。如2004年在中關村引發熱議的“胡暉現象”，就證明了科技創新對資金的強烈需求。留美博士胡暉于2002年6月回國創業，在中關村投資15萬美元創辦海納維盛公司，開發出國際領先的遠程醫療診斷系統。之后多方尋求投資者開拓國內市場卻無人問津，公司因資金短缺而舉步維艱、瀕臨倒閉。2004年2月，胡暉的海納維盛公司被美國威泰爾公司以1800萬美元收購。由此，海納維盛公司起死回生，擁有了繼續發展的資金，同時也使該項新技術有了用武之地。胡暉創辦的海納維盛公司兩年內增值120倍，創造了國內企業高增長的奇跡。應該說，這個奇跡是科技創新和企業成功再融資共同創造的。再融資資金挽救了胡暉的公司和他的新技術。如果我國上市公司在再融資投資項目選擇上，能選擇像胡暉公司這樣有發展前景的項目，不僅內部提高上市公司本身的資金使用效益，而且能使我國中小企業走出融資難的困境，避免我國的優勢技術流失海外。
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［論文摘要］在當今不斷加速的競爭節奏中，企業要想獲得可持續發展，必須具備一定的競爭優勢，而獲得競爭優勢最根本的來源便是核心能力。對于海爾而言，不竭的創新能力正是其核心能力之所在。海爾的創新遍及了企業戰略、市場、管理、組織、觀念及制度等各個方面及領域，它整合了企業各項資源，不斷發揮著海爾的優勢，為海爾創造出巨大的價值。
在當今不斷加速的競爭節奏中，企業要想獲得可持續發展，必須具備一定的競爭優勢，而獲得競爭優勢最根本的來源便是核心能力。核心能力不僅是開發潛在產業的關鍵，而且能夠在未來的發展中不斷衍生出各種新的產品和服務。面對復雜多變的市場環境和日益加劇的企業間的競爭，只有增強核心能力才能確保企業的永久經營，實現可持續發展。
一、海爾核心能力的探討
海爾集團作為一個20多年來規模不斷發展壯大、業務經營始終保持上升勢頭的大型制造業企業集團，近年來一直有許多專家學者致力于對它的分析研究，希望可以發現并借鑒它能夠長期保有同行業內競爭優勢、始終位于同行業領先地位的奧秘——海爾的核心能力。結合理論界對核心能力這一概念的表述及海爾自身的特點，不同的專家學者有不同的觀點，其中主要有三種：
一種觀點認為海爾的核心能力是其高質高效的服務能力。如姜汝祥在其所著的《差距》一書中提到，海爾的核心能力是其“通過服務來支撐品牌的那些經驗、技能與知識的組合能力”，他們認為是海爾的星級服務使其在同行業間的競爭中取得長期優勢。
另一種觀點認為海爾的核心能力是其獨具特色的企業文化。持此觀點者認為：海爾獨特深入的企業文化，對內將企業和員工凝聚在一起，給予二者精神力量，并為員工發揮技能、潛質營造了良好氛圍；對外提高了企業形象、增加了企業的無形資產，使其能在競爭中處于優勢地位。
還有一種觀點認為海爾的核心能力是其無所不在的創新能力。筆者較贊同第三種觀點，即創新能力是海爾能夠發展壯大且不斷保持和擴大競爭優勢的核心能力。
二、海爾創新能力及創新體系
對于海爾而言，不竭的創新能力正是其核心能力之所在。海爾的創新遍及了企業的各個方面及領域。如果說狹義的海爾創新能力是指它的技術創新，那么能作為海爾核心能力的應該是其廣義的創新，即其在戰略、市場、管理、組織、觀念及制度等方面的協同創新能力。海爾通過不斷“創造性地破壞”和“創造性地借鑒、模仿”，不斷“創造有價值的訂單”以滿足用戶需求，逐步培育、構造、強化和發揮以品牌為基點的核心競爭力機制，不斷賦予海爾品牌新的內涵，逐漸形成了一套比較完善的企業創新體系。
（一）技術創新是關鍵
經過多年的實踐，海爾逐漸形成了以技術中心為核心的四個層次的技術創新體系，并形成了以漸進創新為主，產品創新與工藝創新相結合、模仿創新與自主創新相結合的組合創新模式。
海爾的技術創新不是盲目追求技術的高精尖和從零開始研究，而是根據自身的實力，按照借梯登高的原則，在引進消化和模仿創新的基礎上，整合全球科技資源進行創新。即海爾所秉承的“企業最重要的不僅僅是擁有多少科技資源，而是能利用多少科技資源”。在模仿、借鑒的基礎上，海爾根據企業的發展戰略和自身實際，有選擇、有重點地培育有良好市場潛力的高技術產業領域進行自主研發，以搶占技術制高點，提高自身未來的競爭力。
（二）戰略創新是方向
戰略創新決定了海爾20年的發展方向。期間，海爾共經過了三次大的戰略創新：名牌戰略（1984～1991）、多元化戰略（1991～1998）、國際化戰略（1999～）。在利潤豐厚、對手均忙于冒進快上的時期踏踏實實專做冰箱，不以量勝，而以優質創名牌；在樹立堅實的品牌基礎后，短時期內大范圍實施相關及不相關多元化，并多數在業內取得優勢地位；在其國內知名度如日中天、國外同行業間競爭激烈之時大膽跨出國門爭創世界名牌。每次的戰略轉變對于海爾乃至全行業都是影響巨大的創新之舉。
（三）觀念與文化創新是先導
海爾的觀念與文化創新，為企業的一切創新提供了行動保障。海爾人認為觀念的改變雖然沒有改變事實本身，卻可以改變對事實的認識，這種改變可以創造市場。從初始戰略階段的“質量第一”、“零缺陷”，到后來的“創造市場”、“真誠到永遠”，以及現時的“速度”、“創新”、“人人都是SBU”，無一不顯露著在海爾觀念與文化創新的先導作用。
（四）市場創新是途徑
市場創新是贏得市場競爭優勢的途徑?？抠|量占領市場，靠品牌實現多元化擴張，先難后易、國際化本土化，是海爾貫徹三個戰略階段始終的市場創新理念。如海爾秉承“只有淡季的思想沒有淡季的市場”開發出的當時世界上最小的“小小神童”洗衣機（容量只有1.5公斤）；在四川市場推出“大地瓜”洗衣機；在美國市場推出透明酒柜、邁克冷柜等，都因其創造市場、創新市場獲得了“獨享的市場蛋糕”，贏得了市場競爭優勢。通過市場創新，海爾搭建國際化企業框架，逐步實現采購、制造、設計、營銷、資本和資金運作的國際化，爭創世界名牌。
（五）管理創新是基礎
從最初的全面質量管理，到后來的OEC管理（日事日畢、日清日高管理法），再到后來的內部市場鏈和SST（索酬、索賠、跳閘）機制，海爾的每次管理創新都為其發展奠定了堅實的基礎管理平臺。尤其是海爾獨創的“市場鏈”管理理念，通過上下工序間的咬合和SST機制，使每一員工都直接面向市場，實現了與用戶和市場的“端對端，零距離”。
（六）組織創新是保障
為適應國際競爭的要求，海爾從傳統企業的縱向一體化變成橫向網絡化，形成企業內部與外部網絡相連的結構。傳統組織結構強調分工專業化，使得沒有人對外向顧客負責。海爾開展的流程再造強調首尾相接、完整連貫的整合性流程取代部門分割的破碎流程，提高了企業響應市場的速度，從根本上解決大企業管理效率和適應市場需求的靈活性問題，預防和規避了機構臃腫、效率低下、對市場反映遲鈍的“大企業病”，實現了與用戶零距離。
（七）制度創新是動力
海爾通過不斷摸索完善制度來激發創新的動力和熱情。海爾對科研人員采用“賽馬而不相馬”的動態激勵制度和機制，鼓勵科研人員最大限度地發揮自己的特長。根據科研人員的成果創造的市場效果決定開發人員的報酬；此外，通過設立用戶難題獎、源頭創新獎等各種措施，鼓勵員工不斷創新；通過推行市場鏈工資，使得員工報酬完全來自市場，每人都與市場零距離，人人都成為創新SBU。
三、結語
核心能力作為一種集合能力，它是企業跨部門人員不斷學習、獲得知識、共享知識和運用知識而形成的整合知識和技能。而不論是服務、營銷或是企業文化之于海爾，它們不是容易被競爭對手模仿，就是無法創造價值、不能長久保持企業的競爭力，因此它們雖然成就海爾，但作為核心能力卻有些牽強。而海爾無所不在的創新能力整合了企業各項資源，創造出了巨大的價值，并不斷發揮著海爾的優勢，它才是海爾核心能力之所在。海爾集團首席執行官張瑞敏也曾說過：“創新是海爾持續發展的不竭動力”、“創新能力是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手模仿”。海爾的創新能力在其不斷創新的過程中得到加強和完善，成為其持續發展的不竭動力和源泉。
［參考文獻］
［1］王錫秋.打造中國企業的核心能力——海爾核心能力的演進分析［J］.價值工程，2002，（4）．
核心能力范文5
如在講授雙向板的概念中，很多教師講授到這個內容時，一般都引用規范：根據《砼結構設計規范》GB50010-2010第9.1.1的規定給其定義，當長邊與短邊之比小于或等于2.0時，應按雙向板計算；當L1/L2即長邊與短邊之比大于2.0，但小于3.0時，宜按雙向板計算。長邊與短邊之比大于等于3.0時，按單向板計算。這樣的講解會讓初入門的學生，認為土建專業是一個毫無魅力的學科。
實際上，如果究其本質，我們發現這個內容所涉及的課程非常多，這個概念在《建筑構造》以及《建筑結構》等課程都會涉及到。單、雙向板的本質是因為力的傳遞，如圖一所示，力的傳遞具有就近原則，即力會選擇離自己最近的一個支座點進行傳遞。按照這個力學原則，根據幾何學知識，可以在四角處做45度斜線，并將其相交，可以證明，四個幾何部分的面積內的力到達支座的距離是最近的選擇。
這樣，做兩個極端的舉例（如圖二所示），很容易的發現，當板的長邊與短邊之比越來越大的時候，即長方形的特征愈加明顯的時候，兩端三角形的面積也會逐步減少，當減少到一定程度，符合土建專業當中誤差5%范圍內時，可忽略。也就是所謂的單向傳力的概念。將兩端三角形的面積上的力進行忽略，而只關注梯形內的力的傳力。即單向板。同理，將板進行極端化，當長邊與短邊之比為1時，即板為方形板。四個支座處的受力面積幾乎是一樣的，這個時候則無法忽略其任何部分，即朝兩個方向傳力，這就是雙向板的概念。而根據實驗所得，規范便將單、雙向板的分類點設置在比例為2、3之處。當明白單、雙板的實質以后，在學習中很多東西都可以迎刃而解。如在《建筑結構》課程中，經常要求記憶單向板的受力筋是延短邊布置的，雙向板則是兩邊均為受力筋（如圖三所示）。
很多學生在學這個內容的時候完全搞不清楚狀況。如果明白這個本質以后，就很容易理解了，沿著梯形方向的力（即荷載）則為受力筋方向，而沿著三角型方向則為分布筋方向，雙向板則兩個方向都為受力筋（如圖所示）。由以上分析可知單、雙向板知識點其理論知識涵蓋《建筑識圖與構造》、《建筑材料》、《建筑結構》、《評法識圖》、《建筑力學》等一系列的課程。其分析過程有很多思維的樂趣，以及土建專業處理問題的思路，簡單的概念講述根本無法達到想要的效果，如果不開設一門課程來教授引導學生如何融會貫通，這些課程就如散落的珍珠。
2結論
核心能力范文6
根據教育部門的解讀，職業核心能力是在人們工作和生活中除專業崗位能力之外取得成功所必需的基本能力，它可以讓人自信和成功地展示自己，并根據具體情況如何選擇和應用。它可分為三個部分:基礎核心能力(職業溝通、團隊合作、自我管理)，拓展核心能力(解決問題、信息處理、創新創業)，延伸核心能力(領導力、執行力、個人與團隊管理、禮儀訓練、五常管理、心理平衡等)。當前，職業核心能力已經成為人們就業、再就業和職場升遷所必備的能力，也是在校、已就業和即將就業人群競爭力的重要標志，它也必將成為企事業單位在職人員綜合素質提高的重要內容。
二、對酒店員工職業核心能力訓練的必要性
對酒店來說，人力資源是第一資源，酒店員工的知識、技能及綜合素質就直接決定了酒店本身在整個酒店行業的競爭地位。而酒店員工的知識、技能和綜合素質的提升就納入到酒店的培訓職能當中。而培訓是酒店人力資源管理與開發的重要內容，也是一種最有價值的雙贏投資。有效的培訓，不僅可以提高員工的積極性和創造性，降低成本，提高工作效率，增加酒店經濟效益和社會效益，而且能夠提高員工的素質和能力，增強員工對酒店的忠誠度、歸屬感和責任感，進而提高酒店的市場競爭力。目前，酒店員工培訓普遍存在的問題就是比較注重業務培訓，而對酒店文化培訓及對員工可持續發展能力的培訓較少，同時培訓的方法和形式陳舊單一，創新性較差，這樣就會導致員工對培訓的認識不到位，造成被動培訓，效果不理想。這一系列的問題，都會導致員工的積極性和創造性差，對酒店的忠誠度、歸屬感和責任感不強。事實上，不少的酒店在招聘員工時，十分注重應聘者的職業道德和核心能力的素質。但在社會大環境的影響下，很難通過招聘來獲得比較滿意的員工。所以，要想使酒店擁有此類員工的話，需要通過自己的培養。因此，在酒店的內訓中，除提高員工的崗位技能素質外，還應該重視職業核心能力的培訓，以此來提升員工的核心能力，也是增強酒店核心競爭力的基礎。
三、職業核心能力訓練在酒店員工培訓中的運用
1．轉變觀念
首先，要讓酒店高層管理者參加職業核心能力訓練，使他們認識到，職業核心能力訓練的重要性及其在酒店未來發展中的作用，加大對酒店員工職業核心能力訓練的力度，使職業核心能力訓練成為酒店培訓的一個重要組成部分。其次，應加強與員工的溝通，使員工認識到掌握好職業核心能力，可幫助其適應工作需要，在每項工作中調整自我、處理難題，并很好地與他人相處;同時，它是一個可持續發展的能力，可幫助員工在變化了的環境中重新獲得新的職業技能和知識，有較好的職業核心能力，能幫助其更好地發展自己，適應更高層次職業和崗位的要求。要讓員工認識到職業核心能力是每個人成功的有效能力、基礎能力，這些能力對其自身發展及酒店發展具有非常重要的意義，從而保證員工能夠以積極主動的態度參加職業核心能力訓練，視職業核心能力訓練為工作福利而不是工作負擔。
2．選擇適當模塊，納入培訓系統
由于職業核心能力訓練由不同模塊組成，不同的模塊要針對不同層次的員工進行培訓，以訓練其不同的能力。如基層員工應該選擇基礎核心能力模塊里的職業溝通、團隊合作、自我管理，及延伸核心能力模塊里的禮儀訓練、五常管理、心理平衡，而對于管理層，則應該根據職位高低來選擇拓展核心能力模塊里的解決問題、信息處理、創新創業和延伸核心能力模塊里的領導力、執行力、個人與團隊管理、五常管理、心理平衡等，并且要把這些內容與酒店文化及業務培訓結合在一起納入到酒店考核體系，形成一個更完善的系統。根據酒店經營特點，可以把職業核心能力訓練的方式分為集中訓練與日常短訓兩種，根據酒店營業的工作安排，以日常短訓為主要訓練方式，集中訓練為輔。日常短訓可以采用與班前例會緊密結合，每天正式上班之前，用30分鐘以內的時間進行訓練，也可分解為每個部門獨立進行訓練，由幾名員工模擬真實工作場景，導師(經過培訓后的管理人員)進行點評。集訓可以與酒店的短期項目活動相結合，從項目管理的角度，以項目啟動為契機，對項目團隊成員進行集中訓練。訓練過程要經過精心設計，提取工作中的實際任務作為訓練重點，可以使企業員工在短訓之后，能夠迅速將訓練收獲轉化為工作行動。
3．與員工職業發展規劃緊密結合
現代酒店員工應該不斷學習和掌握新的知識、技能，來適應快速變化的環境，而職業核心能力則是員工學習和掌握新知識、新技能的基本能力。給予員工這樣的培訓機會，可以讓員工主動對自己的職業生涯進行規劃和管理，從而提高其參與培訓的積極性，提高培訓效率，從而促進員工個人和酒店的發展，降低員工的流動率。
4．形成酒店自身的職業核心能力訓練隊伍
對酒店員工進行職業核心能力訓練，主要解決自我學習、自我管理、信息處理、數字應用、與人交流、與人合作、解決問題、創新和外語應用等職業核心能力，和職業忠誠、責任感、專業進取與創新、團隊協作和職業規范等職業道德、態度及其作為內核的價值觀，以使其達到酒店用人的標準。這是一個培訓系統，內容繁多，要求較高，要想向職業核心能力訓練要效果，對于酒店而言，必須配備一支有激情，有一定學歷，具備一定的演講功底，具有感染力而且敬業的團隊。這支團隊成立，勢必為酒店帶來更佳的效益。職業核心能力培訓團隊成員可以從社會招聘，但大部分人還是應該從酒店內容進行選拔。對于選的人員，先通過社會的職業核心能力培訓，以具備一定的職業核心能力培訓的素質，再回到酒店進行訓練，進而達到成為職業核心能力培訓講師的條件。
四、結語
