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通過網絡營銷可以輔助傳統營銷建立更為出色的品牌，這有幾點需要注意的地方:
通過什么樣的平臺可以建立出自我的品牌宣傳陣地?建立了這個平臺之后怎樣可以使其更好的融入整個營銷活動中?怎么樣可以使其成為頂級的品牌平臺?
先來解決第一個問題:
這一般對于企業來說，答案都是很唯一的.因為對于互聯網來說就是網站，一個好的網站就是一個公司的形象代言.這就使的眾多的企業為了美觀而引用大量的flash、圖片.使得自己的網頁變得“龐大”，其實這樣是不合理的.這種網站雖然在美觀上做得很好，但是不利于搜索引擎的收錄，從而使得自己的網站在搜索引擎中的排名變得很靠后甚至到幾十頁之后.
創業情報-那么這種問題怎么來解決了?對于一流的網站建設服務商給公司設計網站的時候不僅是考慮到了美觀的因素，而且還在設計建設網站的時候將搜索引擎優化的元素(專業術語我們稱其為SEO服務商)加入了其中.只有這樣設計建立出來的網站才能達到出色.
其次還有一種解決的辦法就是，企業采取一靜一動的建站模式，意思就是一個網站非常滿足于眼球的需要，非常的好看美觀，通過加入競價排名使其靠前，而用一靜態的網站也就是符合SEO標準的網站在普通排名中獲得很好的位置，這樣既可以顯示企業實力，又可以突出公司在網絡營銷方面上的專業.使得客戶對公司得到充分的認可.
我們再來解決第二個問題!如何使平臺融入公司的營銷活動中?
現代人基本上在網上的活動越來越多了，網絡習慣也隨之增加，開QQ，看電子郵件等等.每一個都可以是我們的宣傳渠道，企業在進行網絡營銷的時候在清楚自己的客戶，在相應的媒體上開展自己的網絡營銷活動.
創業資訊-公司網站自我推廣實際上還是公司產品的推廣，引導客戶到你的網站上來是你品牌建設的一個關鍵任務，現代大多數公司在建立好網站之后，好一點的只是注重信息和競價排名，差一點的就只是做個信息，連搜索中自己的排名都不理了.
這樣你的網站能為你提供大的回報才是真的見鬼了!網絡營銷對于這些公司而言只是一張寫了框架的文章罷了并沒有往里面填充內容.網上營銷與網下營銷割裂這是公司在進行網絡營銷中最大敗筆.網絡營銷是營銷活動的一部分，企業片面的認為網上營銷只是在建立品牌的時候起到作用，而并沒有全面的去利用網絡營銷，這使得企業的資源極大的浪費.
如何進行二者的整合是一個長期而又艱巨的任務，要為業務員培養意識在出去做業務的時候一定要將自己的網站和網站可以為客戶提供的幫助告訴我們的顧客，等到顧客懂得如何通過網上咨詢也可以很快速的解決問題的時候，就可以表明你為你的顧客創造了一個網絡營銷的習慣.
再次在每個節假日或顧客的生日等送出自己的郵件祝福，這些能更好的為自己的網站做推廣，也可以更好的提高顧客的忠誠度.
當然每個公司的情況不一定都相同，但是在對網絡營銷上一定要重在執行和整合上.
兩者合則利，分則浪費也!望我們的企業也慎重考慮.
企業在進行網絡營銷之后，對于網站上的數據總是存在重統計和輕分析的狀況，大多數的企業老總都忙，都是初略的去看一下數據而不去思考數據所帶來的潛在含義，哪個地區的用戶數目較多，我們可以重點開發一下、哪些客戶可以利用電子商務來維護客戶關系、哪些網站是可以重點作為信息更新的對象等等.這些都是在網絡營銷時應該考慮的內容，分析思考的越多，走的彎路就越少，就可以使公司資源利用得倒最大化.
第三個問題是將自己的網站打造成業內的翹楚，同樣是公司在進行品牌建設中的重點，在推廣網站的同時怎樣去推出自己的產品給客戶，這才是網站建設的目標.要做到這點就必須，一找準自己的潛在顧客，用知識營銷的辦法將自己的產品介紹給他們，有多少的潛在顧客就有多少的目標顧客，有多少的目標顧客就有多少的現實顧客.找準顧客才能減少自己的成本.
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從1997年3月Intel和IBM在天極網上投下中國第一個商業網絡廣告至今，中國的互聯網廣告業已進入第14個年頭。在此期間，新媒體正在以驚人的速度成長。
在麥肯錫2010年的調查中，受訪者認為互聯網資源(56%)比電視廣告(53%)的可靠性更高——相比一年前，這是一個巨大的轉變。要知道在2009年，46%的網民認為電視廣告可靠，而認為互聯網資源可靠的網民只有26%。
與此同時，互聯網在其他方面的影響也與日俱增。麥肯錫的研究發現，25%的中國網民會在上網搜索商品后才作出最終的購買決定，這一比例遠高于2008年的16%。此外，社交網站的如火如荼，使其在激發消費者選擇品牌方面的作用日益擴大。
即便如此，沃頓商學院的專家指出，市場營銷官們在接受互聯網與其他新媒體廣告形式時仍表現得舉棋不定。人們理所當然地認為，在近兩年經濟衰退的大潮中，廣告商應更傾向于使用網絡平臺，因為其更容易實現“以客戶為中心”，且效果更便于以數字化的手段予評估。但事實恰恰相反，大部分公司表示，“我們不能放棄品牌宣傳，那些以客戶為中心的廣告還是推到明年再說吧。”
讓人不解的是，為何市場營銷官們依舊青睞傳統的技術和業務？
很大一部分原因在于，過去十幾年間，由于評估手段的缺乏，網絡營銷難以計量投入產出比。企業網站的粗制濫造、網絡推廣的粗放經營、流量轉化的粗枝大葉，使得大量互聯網資源得不到有效利用，白白浪費了大好商機。即便這些遺留的弊端得到解決，商家的網絡營銷仍舊面臨著不斷涌出的新挑戰。
第一個挑戰是變化。近幾年來，新媒體形態的不斷豐富，新技術的不斷涌現，使互聯網廣告的投放更為分散。這種高速的進化過程，不僅帶來了觀念與知識更新的壓力，也引發了另一種怪圈：往往是前一種手段的應用尚未成熟，更符合網民需求的新手段又誕生了。換言之，網絡營銷時時處于變革之中，這讓廣告主，包括媒體自身都覺得無所適從。
這種快速變化產生的直接問題是，廣告主們缺乏一個高效、具體、覆蓋廣的媒體購買模式——也就是說，新媒體渠道的管理成本過高。過去，品牌企業很容易便能找到播放商業信息的渠道，但如今，復雜的網絡廣告模式把他們弄得暈頭轉向。面對層出不窮的創業型網站與它們提供的科技手段，企業的第一反應是“不錯”，但接下來的問題是，品牌商如何篩選上千家類似的小型廣告公司，這不得不說是一項浩大的工程。
這些客觀的障礙，使得不少商家依然對互聯網廣告持懷疑態度。盡管其對網絡營銷綜合方案的需求日益強烈，然而選擇的難度也在日漸增長。
在麥肯錫全球副董事安宏宇看來，互聯網上可以砸錢的地方很多，但到底選擇怎樣的渠道，投資多少，需要商家了解清楚“自己的目標是什么，產品的市場機遇究竟在哪里”。
“打個比方，如果公司的產品已經相當知名，那么商家的目標就是促進更多的消費者繼續購買，在這種情況下，它的重點并不是建立品牌意識，因此互聯網是一個很好的渠道，搜索引擎是個不錯的入口?！彼f道。
與此同時，商家必須嚴格依照市場營銷的目標和各渠道的成本效益，對各個網絡媒體進行評估。除了用追蹤流量外，商家還可以通過“邀請消費者注冊相關網站”、“讓網頁直接跳轉入公司官網”等手段，將網絡廣告與其它具體信息相關聯，以實現精準的衡量。
盡管大部分消費品牌都需要在中國互聯網市場上加大投資，但如果倉促拋開傳統媒體，完全轉向互聯網營銷，則是冒險之舉。
根據麥肯錫的統計，2010年，85%的中國消費者坦言，他們在過去的兩個月中曾從電視廣告中獲取相關的產品信息。相比之下，互聯網媒體的網民覆蓋率只有24%。這一定程度上表明了電視在現階段的不可替代性，實際上，“許多中國消費者甚至不會考慮購買電視上沒有出現過的品牌”，麥肯錫指出。
對廣告主而言，它們需要考慮的是如何在電視的影響力和互聯網的潛力之間形成最佳組合。換言之，這兩種媒介發揮的作用應相輔相成，而非排他互斥。譬如，公司可以通過電視廣告擴大知名度，同時利用互聯網廣告促使消費者最終購買其產品。
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【關鍵詞】便民論壇；網站設計；策劃
1.引言
隨著社會的發展，時代的進步，人們越來越離不開網絡，尤其是大學生每人基本上都有電腦，這樣一個為大學生交友，交流的論壇就尤為重要了，現在大學像二手買賣、考級考證、就業招聘、旅游娛樂等都是非常普遍的，像一個這樣的論壇對大學生來說是非常有意義的，大學生不用出門就能獲知買賣信息，招聘信息等信息。
與其他論壇不同的是本論壇有特色交友模塊，可以在本論壇上找朋友。你可以提交一個表單，表單內容主要是想找對象的條件，你還可以錄一段視頻傳上去，主要是你的平時生活或個人愛好什么的，主要是讓別人了解你。
為此我們極力打造這樣一個網絡平臺，緊貼生活，以方便廣大群眾為宗旨，方便群眾獲知信息。
2.項目總體計劃
2.1 網站設計目標
網站設計目的主要是在有詳細的需求分析基礎上，進一步分解工作結構，工作的分配，項目開發時間進度，資源計劃以及預算、風險防范等問題來滿足用戶的需求，以用戶的需求為中心，設計出功能模塊和服務模塊，處理流程。做到方便用戶，盡量做到簡單化、易操作化。
2.2 網站應用結構框架
在我們的系統開發中，我們將遵循J2EE的標準規范，系統的客戶端將采用通用的瀏覽器（IE或者Netscape），系統的表示邏輯由JSP來實現，而系統的業務邏輯由EJB來完成，對于數據層我們選用面向對象的關系型數據庫。至于中間件，我們選擇支持J2EE規范的應用服務器（Weblogic）作為我們的應用支撐。此系統作為一個大型的企業級應用系統，采用基于中間件技術的N層構架體系是很可行的。
2.3 功能版塊
該論壇所包含的版塊主要有以下的幾個方面：
（1）交友版塊
最具特色的就是找朋友，到了大學有些人想找一個心儀的對象，這是是非常普遍的。男生或女生提交一個信息或視頻并留下聯系方式，如果有意者可以與他（她）聯系，達到相識的目的。
可以是老鄉情懷，在上面可以結交老鄉，并留下聯系方式，可以進行老鄉聚會，這樣就能方面的結交一些老鄉。
可以是志同道和，在上面結交一些興趣愛好，志向一致的朋友，這樣既可以在一塊相互交流，又可以相互學習，相互進步。
（2）學習板塊
可以再上面交流學習經驗、學習方法、學習感悟，可以上傳一些好的資料進行分享。
可以交流一下考級考證，包括四六級、c語言、駕照、計算機等證書。
（3）二手交易板塊
現在大學生有很多東西要買，但是現在大學生資金有限，所以進行二手交易是非常正常的，設置這個板塊，一些想賣東西的可以把賣的東西的圖片發上去，也可以用語言進行描述，像性能，新舊程度，還有使用時間等重要信息，買家可以寫下自己想買的東西，然后對想買的東西的外表，性能進行描述，這樣就會有想賣的同學給你回復，達到交易的目的，這樣對雙方都有好處。
（4）就業招聘版塊
每個大學生都會面臨畢業，畢業就要找工作，大學生可以把自己想找的工作登記在論壇中，包括工資，工作環境，工作時間等條件，并留下聯系方式，有意的公司可以與其聯系。
每個企業也可以把想要的人才具備的知識技能描述下來，還有就是工資待遇，學生可以做個參考，另外公司也起到宣傳的目的，一舉兩得。
（5）旅游娛樂版塊
學校周圍的一些娛樂場所可以把自己的娛樂項目、收費標準、經營方式詳細登記在論壇中，起到廣告的目的。
學生可以交流一些有名的旅游場所，可以相互推薦，比如哪的旅游場所有什么特色，以及交通，住宿等費用問題。
3.商業運營模式設計
3.1 網站推廣計劃
網站的推廣主題：炫彩極速，網絡便民。
（1）聯合營銷方式推廣
采取聯合營銷方式推廣是本網站最大的營銷特色。用時尚個性商品文化包裝商品從而達到營銷的目的是一種聯合營銷的變通使用。它可以獲得單個品牌不可達到的網絡營銷效果。我們可以延伸到線下的具體聯合營銷，即通過線下尋找合適的商家進行聯合營銷?？梢赃_到意想不到的效果。
（2）搜索引擎推廣
通過登錄免費分類目錄、登錄付費分類目錄、搜索引擎優化、關鍵詞廣告、關鍵詞競價排名、網頁內容定位廣告等方式在百度、Google等大型門戶網站上獲得一個比較好的排名。在初期階段，網站主要是在國內發展，因此在搜索引擎推廣方面應當以百度為主，適當在Google等中進行推廣。當網站發展壯大尤其是穩定后，則可采取多個引擎共同推廣方案。
（3）信息
在國內的著名電子公告欄BBS等大型平臺信息。
（4）電子郵件推廣
以電子郵件為主要的網站推廣手段，常用的方法包括電子刊物、會員通訊、專業服務商的電子郵件廣告等。結合本網站的會員專區功能模塊進行許可Email營銷，結合RSS訂閱進行宣傳。
（5）病毒性營銷推廣
利用用戶之間的主動傳播，讓信息像病毒那樣擴散，從而達到推廣的目的，實質是在為用戶提供有價值的免費服務的同時，附加上一定的推廣信息。對于“炫彩極速”網絡便民論壇來說，其本來的一種宣傳理念就是休閑、娛樂、享受、交互，因此提供部分特色與趣味，時尚與個性于一體的休閑活動等可對其起到很大的推廣作用，而且實現起來也不是很困難。
3.2 交易模式
“炫彩極速”網絡便民論壇網站是一類以B2C為主，同時融合了少量B2B的交易模式。
3.2.1 B2C模式為主
B2C模式是指企業對客戶的電子商務，即企業通過互聯網，大多以網店形式為消費者提供購物環境。在這種模式下，消費者可以通過網絡平臺進行網上購物、網上支付。
“炫彩極速”網絡便民論壇網站的B2C模式的具體運作是：客戶登錄我們網站——選擇進入我們特色吧臺——參與喜歡的商品的討論——選購中意個性商品——下訂單——去收銀臺——在線支付。
顧客可注冊會員，會員會有一些特殊的購買權利，得到最新的潮流形式，會員會隨著購買商品的兩有不同的級別，級別越高享受的優惠越多，其功能類似現在名牌店里的會員卡。加入會員是免費的。
3.2.2 B2B模式為輔
B2B模式是指商家（泛指企業）對商家的電子商務，也就是說通過互聯網平臺，使用Internet技術，企業與企業之間進行電子商務交易，可以是產品交換，也可以是服務及信息的交換。因為“炫彩極速”網絡便民論壇網站還設有團體訂購功能，因此融合B2B交易模式進來也是此系統建立運營中必不可少的。
4.結束語
隨著網絡時代的到來，人們對人際交往方式的改變，網絡交友越來越被現代人所接受，借助網絡，“炫彩極速”網絡便民論壇網站有很大的發展潛力。我們可以依托網絡平臺，提供交友、就業招聘、旅游娛樂等服務。而且通過我們網絡營銷的推廣策劃，我們的網站能夠有一個廣闊的發展空間。
參考文獻
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9月13－16日，Interior Lifestylechina――中國國際時尚家居用品展覽會在上海展覽中心圓滿落幕，標志著法蘭克福展覽有限公司又一個品牌展會成功移植到中國。至此，法蘭克福展覽有限公司的重點品牌展會都已經移植到中國，未來法蘭克福展覽有限公司在中國的發展引人關注，為此，本刊記者借參觀報道InteriorLifestyle China之機，專程采訪了法蘭克福展覽(香港)有限公司總經理杜承華和法蘭克福展覽(上海)有限公司副總經理溫婷。
《中外會展》：13日，家居展在上海成功舉辦，法蘭克福展覽公司又一個品牌展會成功移植中國，可否透露未來法蘭克福展覽公司在中國還有哪些展覽項目?
杜承華：如果說移植展會，法蘭克福的品牌展會大部分都已經移植到中國，如文具展、汽車配件展、制冷展、紡織展、音響樂器展等。接下來，我們除了繼續精心培育目前的展會之外，已經開始拓展其他行業的展會項目，自創品牌展會。9月27日在廣州舉辦的Asiamold――廣州國際模具應用與設計及制造技術展覽會就是我們的合資公司――廣州光亞法蘭克福展覽有限公司與德國Demat展覽公司合辦的一個展覽項目。Demat舉辦的Euromold為當今世界上最大的模具展，在德國已有14年歷史。
接下來法蘭克福展覽公司還將參與主辦一個水展，今后這樣的合作展會的例子會不斷增多。
《中外會展》：近年來，一些國際展覽公司頻頻采用合資、并購的方式拓展中國市場，而自與廣州光亞展覽公司成立合資公司后，法蘭克福再也沒有合資、并購的案例。面對中國潛力巨大的會展市場，請問法蘭克福今后的發展策略?
杜承華：有些展會自己培育，自創品牌是比較困難的，并購是一種比較省力的方式，未來法蘭克福可能會有并購的動作，但是不一定成立合資公司。因為，合資雖然是拓展中國市場的一種重要手段，但并不是一種完美的方式。我們傾向于采取合作方式。
《中外會展》：目前，雖然合資，并購依然比較熱門，但是也不乏外資退出的案例，請問合資過程中的最大困難是什么?
杜承華：我剛才說不一定成立合資公司的原因就在這里。畢竟中西方存在一定的文化差異，尤其是中國和德國之間的文化差異尤其明顯，雙方對企業的經營理念、管理模式等方面都有很大差異。如果有好的“對象”，當然可以“結婚”，但是如果雙方不能很好的融合，做個“好朋友”也不失為一種好的選擇。
《中外會展》：目前，法蘭克福中國的業務主要集中在上海、廣州地區，未來是否會加強北京的發展力度?或者進一步開拓中西部的二級展覽城市?
杜承華：目前，法蘭克福的展覽項目都集中在一級展覽城市，今后的戰略還是繼續拓展上海和廣州的市場為主，同時兼顧北京市場。
廣州的合資公司只運營兩個展覽項目：照明展和即將舉辦的模具展，還有很大的發展空間，陸續還要發展一些展會項目。至于拓展的項目內容，除了要考慮當地的產業基礎和市場需求，還要兼顧我們在當地的工作人員的優勢。由于廣州方面的人員在工業方面比較擅長，因此今后在工業方面可能加強發展力度。
目前從總體來看，上海會展業的發展現狀和發展態勢都已經超越北京。北京雖然起步早，但是受到諸多因素的影響，發展速度緩慢。不過，作為中國的首都，政治、文化中心，這樣的一個大市場我們是不會放棄的，未來已經有拓展北京市場的計劃，但是現在不方便透露。
《中外會展》：目前，法蘭克福的中國業務每年的增長率是多少?中國在法蘭克福全球業務中占有什么樣的地位?
杜承華：2006年法蘭克福亞洲的營業額達到了5,000萬歐元，其中80％來自中國，中國現在已經是除德國法蘭克福本部以外，最重要的發展區域。將來中國也是法蘭克福全球戰略的一個核心要素。
《中外會展》：中國展覽業經過高速發展，雖然取得了令人矚目的成績，但是也導致了市場的混亂、無序，從國際大型展覽公司的角度考慮，最希望國內會展業的哪些方面盡快加以改善?
杜承華：對子自由經濟體來說，減少干預是最重要的。比如項目批文的申請及批準方面，希望程序更透明，公允，讓合資企業，外資企業也能比較順利獲得批文。行業的發展必然要經歷從“亂”到“治”的過程，“騙展”、“克隆展”，“重復辦展”等現象是自由經濟的產物，最終還是要由市場規律決定，適者生存，自然淘汰。
此外，政府應該在知識產權方面加強監督和保護力度。此次家居展招展過程中，歐洲的一些知名品牌企業對于到國內參展，普遍心存顧忌。在他們看來，到國內參展很難避免被模仿，被克隆的命運。政府在知識產權立法方面已經走出可喜的一步，但是立法是相對簡單的環節，最怕的是“立法從嚴，執法從寬”，因此，政府應該在知識產權執法方面加強監督，切實保證《知識產權法》的執行。
《中外會展》：隨著中國展覽業的快速發展，出國參展已經成為國內企業開拓國際市場的一種重要方式，組團單位針對參展企業的服務越來越全面，請介紹一下法蘭克福出展服務。
杜承華：國內企業在出國參展過程中暴露出諸多問題，因此我們在企業參展前，會為企業特別提供展前培訓，包括知識產權、參展禮儀、如何提升參展效果等等課程。這是法蘭克福中國公司專門針對國內參展企業提供的一項服務，
溫婷：我們所舉辦的每一個展會都有獨特的定位，因此，首先讓參展商對展會有一個充分的認識是最重要的，比如展會定位是中高端市場還是低端市場；以零售為主還是以訂單為主；以外銷為主還是以國內市場為主等等，從而幫助企業指定參展策略。在此基礎上，進一步幫助企業明確層位的搭建風格、產品的包裝、如何擺放等等細節，提升企業的參展水平。
在知識產權方面，針對在法蘭克福參展的國內企業我們希望幫助他們從根本上轉變觀念。我們會不斷灌輸知識產權保護的思想，灌輸創新的理念，不要簡單的模仿，而是采取學習的態度，要有所創新，這樣才能避免侵權，產品才有競爭力。法蘭克福針對分布在全球的展會的保護力度是一樣的，此次家居展我們專門設立知識產權辦公室，并聘請了一個懂英語的律師，解決參展商的疑問。
《中外會展》：與國外成熟的參展商相比，目前國內的參展商在參展方面的主要差距在哪里?
溫婷：最主要的差距在于，國內企業對子展會這個平臺的認識比較片面。不同的展會對于參展企業的作用是不同的，而且展會對于企業的作用是多方面。國內企業衡量展會效果多數以接觸的專業觀眾的多寡為標準。如果說，單純從參展商接獲的訂單多少或接觸的專業觀眾多少方面來考核，本屆家居展相比國內其他同類展會還存在一定差距。但是，參加法蘭克福舉辦的展會不僅僅是接觸專業觀眾，還可以了解行業的發展趨勢。因為法蘭克福舉辦的展會不斷創新，往往是引導潮流發展，是新的趨勢的制定者或發現者。
《中外會展》：今后是否會針對參展企業，在國內開辟單獨的培訓課程?
溫婷：因為參展企業分屬不同行業，行業之間千差萬別，因此各行業展會也存在很大差異。針對參展企業的培訓應該是個性化的，針對不同行業量身訂做，才能真正解決參展中遇到的問題。
目前的培訓多是一些通用的內容，如營銷、禮儀等。對于企業是否愿意花費相當的費用參加大眾化的培訓，我們還不太肯定，因此沒有開辟單獨的培訓課程的打算。
《中外會展》：出展服務的延伸，目前是一種趨勢，法蘭克福在此方面有什么舉措嗎?
溫婷：我們針對法蘭克福全球的參展商，建立了一個電子貿易平臺。企業參展后，其展品信息可以繼續在這個網站上展示一年時間。買家可以免費參觀，瀏覽這個網站。目前主要針對法蘭克福舉辦的展覽會的參展企業，未來可能接納所有企業。
杜承華：相比幫助企業散發資料等手段，電子平臺的優勢在于推廣時間長，保證了企業參展的連續性。企業通過這個平臺不但可以繼續和在展會期間接觸的買家溝通交流，同時可以有機會接觸更多的沒有到會的潛在的買家。電子平臺的建立能夠更加有效地幫助企業加強與客戶之間的聯系、溝通、是傳統的展會的有效輔助手段。
在最近的一次股東大會上，有股東當場質問塞梅爾是否稱得上他那高額的薪酬，盡管有楊致遠在旁出言相助，但華爾街已經看到了這場爭論并相信塞梅爾退出雅虎只是遲早的事。認清互聯網的道路對于64歲的塞梅爾來說殊為不易，在幫助雅虎從一家初創公司轉型為成熟的商業企業后，他的使命可能已經終止了。
“老東家”回天乏力？
對于楊致遠的復出，華爾街最初的反應是歡呼，用股價迅速上揚的曲線來代表他們的興奮程度。但這種興奮消逝得很快，如同此后楊致遠的沉默一樣，大家都在屏息等待。
作為聯合創始人，楊致遠在雅虎內部的“教父”地位是不可撼動的。盡管已經退至幕后，楊致遠和他的創業伙伴始終關注著雅虎和互聯網產業的發展，親身體驗雅虎網頁的操作并與用戶做直接的交流。在過去數年間，雅虎每一次改版其實都是在楊致遠的親身指導下完成的。楊致遠與塞梅爾的合作也堪稱密切，而雅虎每一次重大決策背后事實上都有楊致遠的聲音。華爾街投資者指責雅虎過于保守，錯失了在線搜索廣告與社區廣告兩大潛力最大的價值區域，但楊致遠同樣也應對此負責。
2005年，新聞集團以5.8億美元的價格買下MySpace；2006年，Google從時代華納手中以10億美元的價格買下美國在線10%的股份；2007年，Google再以16.5億美元的價格買下新興視頻社區網站YouTube。這三宗收購案被業界視為雅虎保守的最可靠證據。事實上，雅虎比其他競爭對手更早地加入了競購的行列，但決策遲緩與出價謹慎使他們最終被淘汰出局。
據說楊致遠與塞梅爾本人都對這幾宗交易案最后的達成金額表示驚訝，但這種驚訝顯現出的，仍是楊致遠不夠成熟的商業意識，和塞梅爾本人過于模式化的傳統商業理念。所有人都會對那種咄咄逼人式的出價方式感到驚訝，但對于日新月異的互聯網產業來說，這種驚訝就會被指斥為保守。
而保守是遠比激進更致命的弱點。
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黃曉藝表示，國美電器也感受到零售業態的變化，這些變化也為國美帶來了一些新的競爭對手。而對于業內國美電子商城和其傳統門店沖突的質疑，黃曉藝稱將通過銷售差異化產品來避免這一問題，而國美電子商城將首先選取3C產品做突破口，發揮互聯網容量無限的力量，在網上銷售更多傳統門店沒有的產品。
黃曉藝坦陳，并不擔心實行差異化戰略后其他電子商務網站對國美系統造成的沖擊，因為熱銷產品的資源依舊由國美來控制，因此國美可以以此來平衡這一風險，能掌握競爭的主動權，其他銷售渠道“可以掙點小錢，任何時候你要允許小公司掙錢。”
黃曉藝稱，國美電子商城的銷售一直是基于傳統的店面資源去做的，很難具體區分電子商城的具體銷量是多少，但他希望在5年后國美電子商城的銷量占國美總體銷量的比率能在10-15%之間，不過他同時強調，“這取決于整個集團對電子商務資源的傾斜程度”。
以下為國美電器電子商務部部長黃曉藝精彩觀點：
我們也感受到零售業態的變化，所帶來的一些新的競爭對手。
因為門店的面積跟存量是有限的，而網店存量和他所能容納的產品數量是無限的。
你看得事情其實作為一個電子商務企業的話，從宏觀角度去考慮，已經不單是打壓對手的問題。如果僅僅是打壓對手做這個事情的話，那可能早的時候我們已經下手了，這個東西也好也壞。有些電子商務網站發展的很快，看起來很大，但是我們從另一角度去看，但是其中的運營模式還存在很多風險，這些風險因素在國美這種規模的企業里面，是不可能允許存在的，其實，換個角度看，這些商務網站的得失也幫我們的電子商務發展探了一條實驗的路。
以下為騰訊科技專訪國美電器電子商務部部長黃曉藝的文字實錄：
騰訊科技：請介紹一下國美電子商城的發展歷程？
黃曉藝：我們是在2002年建立企業網站的，2004年的時候建立了網站商城，當時我們采用了電子商務的方案提供商，是廣州一家方案提供商給我們建立了一個技術系統。但是整個商業模式來說，其實整個網站的架構是按照國美原有的地面的架構搭建的。也就是說我們一次性在這個系統當中建立了43個網站，這43個網站就是對應的43個分部，在這個基礎上建立的架構體系基本上按照地面的架構體系走的。而且在彩電等大件物品上，促銷、價格策略和店面是一樣的。
在2008年基本上整個年度都在做軟件系統上的升級。到最近集團對電子商務的商業模式定位是有所調整的。其實整個行業內，我們也感受到零售業態的變化，所帶來的一些新的競爭對手。
騰訊科技：電子商務網站在國美等賣場內掃貨我也聽說過。
黃曉藝：因為這種公司拿回來的風險投資也好，其實風險投資并不是對他們沒有要求，而是希望他們在空地上先圈地，它的一些指標應該是側重于用戶，尤其是用戶數量。
騰訊科技：國美電子商城在國美系統內的銷量占比大約多少？
黃曉藝：銷售的情況一直以來都是基于店面的資源去做的，所以很難一下子分開。因為基于店面資源的話就面臨一個問題，你的價格就跟店面需要做平衡的。
騰訊科技：現在業內有種說法，一些電子商務網站正逐步擴展到大家電產品，因為大家電產品能很快的提升單品售價。
黃曉藝：這個其實也是這么多B2C廠商要切進家電的最好的借口。因為單品價值很高，但是大家電又跟手機又不一樣。大家電要考慮到配送、物流和售后，而這些事情不是你只是建一個網店就可以解決的。
騰訊科技：我從一些公開數據中看到，在2008年國美網站銷售量有十個億左右。
黃曉藝：之前的所有的電子商務的模式都是按照地面店去做的。所以這樣來講做一個多大的量都沒有意義，集團還是希望實打實的做一個增量。
騰訊科技：國美是怎么規劃電子商城所銷售的產品的？
黃曉藝：從網頁上看，大家賣的東西其實都在做商務電子化，而不是做電子商務這一條路，商務電子化的概念就意味著以后的交易其實大部分都會往這邊挪。但這個事情會怎么挪，這個進度是怎么樣，這個就不好說了，大家都沒有看準。如果說重量級的選手去做小的東西，這一市場會發生相應改變的。家電電子商務網站為國美探路
騰訊科技：當初國美、蘇寧以一種挑戰者的姿態挑戰家電零售的傳統商超渠道，結果成功了?，F在家電賣場將會遭遇電子商務的挑戰。
黃曉藝：當然我說的意思并不是說國美不會去這么做，而是我們這么做的時候，更加小心謹慎。因為電子商務現在已經超出你的想象和變化。
你看得事情其實作為一個電子商務企業的話，從宏觀角度去考慮，已經不單是打壓對手的問題。如果僅僅是打壓對手做這個事情的話，那可能早的時候我們已經下手了，這個東西也好也壞。有些電子商務網站發展的很快，看起來很大，但是我們從另一角度去看，但是其中的運營模式還存在很多風險，這些風險因素在國美這種規模的企業里面，是不可能允許存在的，其實，換個角度看，這些商務網站的得失也幫我們的電子商務發展探了一條實驗的路。
騰訊科技：就說在這個行業有先驅，也會有先烈？
黃曉藝：你看到某些商務網站發展起來的同時，你也看到很多類似B2C公司在那里訴苦，把一些問題暴露出來。如果說我們早一點去做這種事情，事實上可能我們會把一些東西占住先機，但也有可能這么重量的公司做這個事情，投入產出在一個階段不會達到一個很好的平衡。
騰訊科技：如果是從推廣模式來看，很多新的賣電器的電子商務網站，他們會通過網絡的方式，比如說在IT網站投放報價。但是總體感覺國美電子商務網站推廣的力度好像比較小。
黃曉藝：是的，這個策略跟我剛才說的一點沒有矛盾，就是因為有些東西你大力的砸下去，有可能我投放的資源是幫了別人做嫁衣，幫整個行業把這個事情做起來，把井打好了，自己沒水喝。而且，所謂的投入力度的多寡，也很難直接界定，國美和核心銷售業務是在門店，這是無可辯駁的事實，所以國美的大部分投入都在門店系統，這是正常的，但是由于國美的規模很大，市場投入很大，雖然電子商務的占比還沒有達到最理想的程度，但是從物流、貨源、推廣的投入上，已經不是一般的電子商務可以比擬的。
騰訊科技：很多人都說，家電網購這個市場正在培育，增長的非常迅速，互相之間的競爭關系還不是那么明顯，現在主要是從賣場里搶資源，您怎么看？
黃曉藝：的確就是這樣的。我們沒有動有些原因，我覺得從這個角度看可以理解，但是你往下的這幾年都沒有動作，沒有把事情做好部署，那就有問題。
騰訊科技：國美電子商城與其他競爭對手比有何優勢和劣勢？
黃曉藝：我們網站的建設，因為我們自己發展的原有的底子是做互聯網的。從電子方面我們網站的系統狀況應該是不比其他競爭對手差的。但從網站的系統，從軟件上面說我覺得我們還可以。這這樣來看，網上購物一個是價格、一個是服務，一個是便利性，再一個是用戶體驗。在用戶體驗這塊我覺得我們做的還可以的。
而且，我們最重要的優勢是依托國美20多年的品牌信譽和強大的物流、售后、信息等后臺基建，這是其他競爭對手難以比擬的優勢。
騰訊科技：現在網站的覆蓋能力是跟傳統門店是一樣的嗎？
黃曉藝：是的。
騰訊科技：如果是在三線城市、或者四線城市購買的話覆蓋能達到嗎？因為現在很多電子商城的快遞可以覆蓋到非常廣大的地區，他們一個網站就可以說覆蓋到全國。國美的覆蓋能力會有空白市場嗎？
黃曉藝：有這個問題，而且產品品類是不一樣的。大件產品是可以按照國美覆蓋網絡去做覆蓋的，如果小件產品，事實上比較靈活。一個叫“自動物流”的問題，一個是叫“門對門”的問題?，F在大部分的物流，也是分成這兩段的費用。一個就是貨物到一個大城市，支干物流的費用其實也就是兩三塊錢到五快錢。門到門的客戶在北京五塊錢也是要去，加起來消費者也就是十塊錢，很正常。
產品差異化解決線上線下價格沖突難題
騰訊科技：有人說，國美之所以沒有推廣電子商務網站最主要的原因是推和不推兩難。推了，如果電子商城產品的價格沒有競爭力的話，可能不會受消費者、網民的歡迎，如果推的價格比較低的話，可能會和國美的傳統門店產生沖突。這樣也會對公司造成不太好的影響，這個中間國美電器如何解決線上和線下的差價的問題？
黃曉藝：產品差異化是主要解決的這個問題的方法。而很多時候我們可以讓用戶感覺到，你在網上店訂購的這些產品，其實對于商家來說節省了水電房租，這個成本其實是可以省下來，但是由此所造成了價格的不平衡，其實我們可以用其他東西可以去彌補。在網上熱門產品，實際上在初期可以不要跟地面店進行太大的沖突，而在熱門產品之外可以盡可能多的補充門店，因為門店的面積跟存量是有限的，而網店存量和他所能容納的產品數量是無限的。其實我們更應該從經商成本發展也可以看到，做好了3C，然后再擴展到百貨。因為渠道通了，盡可能在上面賣更多的東西，他可以把這個場圍拉開。這就是互聯網的本身的力量。
騰訊科技：但是這樣就有可能導致一個問題，國美電子商城如果和賣場差異化，熱銷的產品其實也是其他電子商務網站所關注，差異化就有可能把這塊產品忽略，在推廣的時候是否會受一定影響？
黃曉藝：我想這么看吧，很多時候漏出去的這些產品，在價格上短時間可能做一個低價，但是數量是有限的。也就是這個熱門的產品數量的大熱門是在我手里。我可以入十萬套的產品批下來，從其他渠道或者其他環節漏出去一萬套，那你就是一萬套，九萬套還在我手里，價格的主動權在我這里控制。我可以平衡這個風險，你不行。你可以砸價格，但是你砸完了也就是砸出了一萬套的量而已。其實主動權不在你那，你可以掙點小錢，任何時候你要允許小公司掙錢。也就是說二八法則，價格控制權是由你來控制的。你有這么大一個平臺你才有價格控制權。
騰訊科技：我分析了一下，國美的電子商城面臨的幾個競爭的問題，首先是國美自身的，還有其他賣場的商城，還有一些電子商城，包括京東之類的，還有一些就是C2C的網店，與這些競爭對手相比，國美的電子商城會怎樣處理，有什么計劃？
黃曉藝：目前互聯網上的營銷已經十多年了，其實營銷的模式早已確定。營銷的成本其實對于我們是一樣的。你的廣告打出去，拉回多少客戶，算一下每一個單的成本是多少，大家一起做這個事情最終差不了太遠。
騰訊科技：和其他競爭對手比較的話，國美電子商城會采取什么樣的戰略或者措施？
黃曉藝：從以前的門戶網站到搜索引擎到導購網站，到下一步的SNS，都是應該去關注的。因為你關注新的這些互聯網營銷的模式，意味著可以有機會用低成本換取很高性價比的點擊、轉換率和用戶數?，F在大部分的B2C投放還是在“hao123、百度、谷歌”等上面，但是有沒有人去關注、考慮分析，譬如我投給開心網怎么樣？
國美到現在為止還沒有大規模的網絡營銷，國美在網絡上多數都是品牌的，而這個品牌還是給地面門店去做的。也就是說我在上面營銷的東西是店面的活動，而不是網店上的一個產品。按照很多互聯網公司的說法，推的關鍵詞是產品的型號，他抓的是這個產品的目標客戶。
騰訊科技：因為有人搜它的，肯定表示對這個產品感興趣。
黃曉藝：對。但是我們很多電子商務上的投放，可能會投一些對我們來說相對來說只是起品牌作用的關鍵詞。
騰訊科技：國美的電子商城在價格競爭上跟其他商城來比較會怎樣？
黃曉藝：我想如果是從價格上看，我相信國美的價格優勢基于地面店的采購的資源和平臺的規模。還是會把一些產品的價格主動權握在手里的，這是小公司是很難比的。國美電子商城不產生額外費用
騰訊科技：現在國美地面店上銷售的產品會不會產生其他費用？
黃曉藝：目前還不會。
騰訊科技：如果國美推廣差異化的產品，會否產生費用，因為是用國美的資源來推廣商家的產品？
黃曉藝：如果說我們自己整個國美商城獨立操作的話，這里面大家可能聯合談市場營銷的費用?？赡芫W上營銷這東西，如果說我們要做個專題網站、拍個視頻什么的，大家去分擔這個費用。但是如果還是國美電子商務部門這種模式的話，現在不需要。
騰訊科技：現在如果還是一個部門的話不會收費？
黃曉藝：對。
騰訊科技：如果獨立出來以后要考慮到這個業務模式。
黃曉藝：這就是一個過程。
騰訊科技：還有一個問題，現在是國美傳統門店購買產品的話，都會有家電下鄉、以舊換新等優惠，顧客如果在國美電子商城直接下單，會否有這種優惠？
黃曉藝：這塊現在還沒有。
5年后國美電子商城銷量將占國美總銷量10%-15%
騰訊科技：設想一下五年之后的家電零售市場，或者是五年之后國美電子商城銷量能占到國美系統的多少比例。
黃曉藝：我個人希望，國美電子商務五年之后應該占傳統商務的比例是在10到15之間。
騰訊科技：現在能占到多少？
黃曉藝：1%。
網頁平臺做個業務推廣范文6
引子
去年4月份，因為種種原因，離開了工作了四年的百度。當初也沒有想過創業或者內部創業，正如許多百度技術出生的經理一樣，厭倦了各種系統架構與協調配合，我也厭倦了與一群操蛋的PM合作，希望能夠做點自己喜歡的事情。我離開百度后進入了一個社交游戲公司，這個時候人人HR找到了我，說是高層希望見面認識認識，結果過去一頓面試，開始讓我過去負責糯米的產品和技術，我拒絕了（不是不喜歡團購，是這些產品都太像了，糯米那個時候是半個PM兼職） ，然后說有個人人和藝龍合資的內部創業項目“風車”（開始叫蜻蜒，后來由于一些原因保留了蜻蜓，讓我們另找域名，我找到了風車），旅游方向，覺得不錯，而且人人馬上就要上市，就過去了。
現在想想，一句話特到有感覺，那就是：選擇大于努力。無論是大學生找工作、是各種原因的換工作、還是與朋友一塊創業，謹慎的選擇，選擇靠譜的公司，選擇靠譜的產品，選擇靠譜的經理和伙伴，選擇靠譜的老板，多花些時間接觸和側面了解，能夠避免許多的彎路。我就是走上了這么一條彎路。
不過，成功失敗各有所得，在于正確面對。對我個人發展來說，這段彎路其實還是非常有收獲的。如果加以總結沉淀，也能變成以后一種歷練。正如一折店的周志清和我說的：陳老太太幫你創業失敗買單，還給你發工資，這次創業你實際是賺了。
我也不是很喜歡寫回憶錄的人，不打算寫流水帳樣的記錄內部創業的點點滴滴。寫些心得，與好朋友起分享，也是幫自己沉淀。大家也別太認真這些東西，畢竟從別人的失敗中學到的會很有限，很淺。很多道理很簡單很簡單。
1，別先君子，后小人
清華讀研究生期間，與了幾個朋友一塊的創業，做電信設備供應商（VoIP信令監測儀）。一臺系統能夠賣到38-45萬，成本只有2-3萬，開始發展還不錯，然后很多廠家包括華為也進入這個領域。不過這些外在因素并沒有打垮我們，而是幾個創始人開始內訌了，CEO陪電信客戶歐洲吃喝賭，又不見單子出來； CTO覺得我也賣了2臺，完全可以單獨干；兼職做硬件的創始人覺得你們這樣搞公司遲早完蛋，趕緊變現退股。
最后，創業黃了，兄弟見面反目。想想開始一腔熱情一起打天下的時候，大家都是君子，說了可以不要工資，可以不要Title，自己掏錢買股份，但是后來有一點點起色后，都開始算計和相互算計了。
內部創業呢，看著光鮮，豐富的資源和支撐，但是實際做起來很困難，內部創業的成功率應該是沒有外部創業高的。剛開始別太樂觀，別太信口頭承諾，多爭取一些，多走下來些現實的書面的東西。
公司內部創業，內部合作是關鍵，也是最難的地方。所以，一般會從各個部門抽調一些人員到這個團隊（也有很多是垃圾人員踢到這邊的），這樣做一方面底層合作流暢一些，另一方面也有利于公司文化的傳承。不過，一開始自己并沒有意識到這塊的問題。當老板把這個項目和團隊成員介紹給各個平行team的頭的時候，各個部門的頭都會挖心掏肺的表達：歡迎過來一起搶占互聯網的制高點，俺們兄弟部門砸鍋賣鐵也要支持你們。其實，這個話不是說給你聽酌，是說給老板聽的。
等到具體合作的事情，一般這樣表述：這個事情不是我們的KPI；你們需要提前準備全年的計劃，其中和我們相關的，需要和老板審批；我們產品也想支持，不過RD人子不夠；我們RD支持沒有問題，但是需要和項目經理商量排期，并且和產品確認需求。你經常說公司很重視這塊新業務，他說我們部門現在的確很...
所以，在許多公司都是高管直接抓創新項目的前期孵化和資源的協調（我和老板寫了一個詳細的介紹，老板很政府的回答說：Good point！ we will study it。如果不行，可以一開始就把這些資源給溝通好，系統和技術層面需要提升哪些支持；廣告資源每個季度提供多少等價位；BD需要做好哪些支持。開始就小入到底，然后和氣共事。
2，找個靠譜的老板
最近有個很熱門互聯網公司找到我，希望我過去，我猶豫了一陣，最后還是放棄了。說實話，我是比較怕那種，創業被收購，然后做大公司做高營的頭了。也不是說這種都不靠譜，是我自己一朝被蛇咬，十年怕井繩。
公司跨部門配合，雖然比較復雜，但是用心經營還是挺好協調的（我在百度寫過兩篇內部配合的心得文章，現在百度內網還可以搜索到，感興趣的同學可以找我要）。但是最難配合的，還是創業項目，說白了，你沒有資源，光靠許諾和忽悠，沒有人屌你。能夠支持你的，除了過去的資源，新建立的關系，最有效的還是你的老板。你的老板和你風格是否match，是否積極幫你尋求資源，是否看好這個新方向都是需要去研究的，是否做好了長久的計劃和打算。要是你的老板自己直接做產品經理或者開發經理的還是算了吧。
產品經理被迫離開前和老板聊了許多次，但是后來還是走了。走了后，老板這么對我說的：曉峰，你們這個新產品方向是偷的別人的idea，你和產品總監的問題好像不是你反饋的那樣，這些我都會安排人去調查，不過我現在太忙，沒有時間搞這個事情，既然新的產品方向已經確定，你們就full speed ahead，把它做好！
我是從這個時候開始對人人網失去信心的，也是那個被蛇咬的一下。管理上有個基本的原則——疑人不用，用人不疑。這個管理原則你不懂，但是你至少應該知道人情事故就算懷疑也不要先說出來啊，調查明白先啊，親！
有個人人網非常資深的總監，和我一起聊天，她說了一句話，讓我有點徹頭徹尾的醒悟：內部創業，你首先要想清楚老板要什么，而不是你的用戶要什么。這話理論上不一定正確，但是絕對有現實的意義。
百度文庫在2011年3月開始，由于種種原因（新到PM的興趣點，版權問題的困擾） ，開始做電子付費閱讀方向。這個當時我是非常反對的，不過我4月就走了。后來百度還收購了已經發不出工資的番薯網，到2012年初也徹底的放棄了，團隊業務也都解散了。那么，我們需要想想，百度老板對文庫的希望是什么？對一群新產品的希望是什么？是希望你每個月賺20萬，還是希望你能夠去彌補網頁搜索的內容？答案肯定是后者了。所以貼吧做打豆豆，空間開放平臺接入游戲，文庫賣書最后都得歇菜。但是百度游戲的情況又不同了，老板對你的定位是賺點小錢，搞獨家做面子做品牌的事情也違背初衷。
那么，作為人人和藝龍合資的項目，我們需要明白董事會的同學，他們需要什么。我們先來看藝龍，藝龍是一家傳統的OTA公司，老板以前是寶潔賣衛生巾的（這個不是什么諷刺，寶潔的管理非常出色、業務真的做得很好），他對蜻蜓的希望只有一個：利用人人的流量，進行產品銷售，所以風車下月就要能賺錢。同樣的產品在糯米旅游頻道，（不知道以后還在不在），前者非常Match藝龍的需求，每月也能賣2.4～3萬間夜，后者騰訊沒有投入推廣資源，估計會落得撤掉的下場。所以社交旅游這個概念， 在藝龍聽起來，估計就和一坨慢慢發酵的大便一樣。我們再看陳老太太，他其實明自社區這個東西，需要經營，花錢也會砸壞這個道理，所以他比較偏互聯網一點點。但是面對從20美元跌到3美元的資本市場壓力，老太太經常說的是我給你導100萬人人同核心用戶過去，這個產品能夠自己起來么？ 1 don't want money， I want success！ 他著急出產品，著急出名（不要聽一個人喊的現實主義口號，要看一個人追名逐利的行為）。
3，善待你的下屬
無論是創業還是內部創業，要和愿意跟隨你的手下講清楚機遇的同時，講清楚風險。不然失敗后，你最大的內疚肯定是對這群跟著你赴湯蹈火的兄弟。
10年我組建百度日本IS技術團隊，有許多的同學都是我“忽悠”過去的，雖然自己盡了最大的力，但是畢竟我也是泥菩薩。2010年10月，百度體面的關閉日文業務，這是我這輩子最煎熬的時刻，我想我永遠記得花3個月組建的30人的技術團隊，花3個月打造成為明星團隊，再花3個月時間送走每個的兄弟姐妹。不是因為別的，是因為內疚，因為自己沒有和他們說明白風險（或者當時自己沒有看到風險）。我現在還記得他們每一個人名字，每一個人的眼神。
后來到人人，自己已經能夠清楚的看到風險了，所以對于每一個同學，我都說了相關的風險。還有幾個同學希望過來，也被我拒絕了。風車上線前一個月，剛過完年，老板突然說要關掉產品。那個時候，我也很郁悶，因為2月份是最難找工作的時候，加上2012年年初整個IT行業不景氣。后來，和老板爭取了3個月的時間（5.14號沒有騙到錢就散伙） ，上線產品，找融資，到5月份解散的時候，已經比較平靜了，該找下家的已經找到了。
有追隨我的手下，降薪加入人人，進入了靜安中心的作坊式鍋爐房；有追隨我的手下，希望放棄百度Offer加入風車團隊，只因為團隊氛圍和對產品的認可；有追隨我的手下，身兼數職，加班加點，只因為團隊需要；有追隨我的于下，去忍受那復雜的報銷制度，惡心的內部推諉。我覺得，人生最大的資產，就是這些朋友。風車在，我對他們每一個人都像朋友，風車不在了，我也會幫助他們每一個人。
最近和朋友聊，他說，曉峰你有睡不著的時候嗎？我說有啊，流量漲我睡不著，流量跌我也睡不著。朋友說，不是這個意思， 麥幫網的劉建國睡不著，是因為那幫追隨他的朋友，那些降薪跟著他的朋友。2月份的時候，因為這個事情的確好幾夜睡不著，到5月份的時候，好些了。
4，活下去是創業的關鍵
現在創業，是越來越容易進入了。自己有什么骨灰級的愛好，做個產品出來；做技術的，可以做些什么服務或者應用出來；做產品的，平時多看業界產品，多看techcruch ，有自己的思路了，Copy一個出來； 做運營的，有什么線下資源，開個小店或者做個流量入口。門檻低是互聯網的特點，但是，進入容易也標志著容易死掉。
自己創業，活下去是關鍵。你得選個靠譜點方向，或者你的錢夠你試錯許多次，可能讓你交一些學費后找到方向。仔細的規劃你的錢怎么花，每一個關鍵點大概在什么時候，你的錢是否可以支撐到這個時候。什么時候能夠開始有收入，ROI什么時候正向。估計每個階段的風險，估計投資后的問題。關注用戶的留存率，關注團隊的土氣和忍耐度。
公司內部創業，活下去也是關鍵。比較麻煩一點的是，內部創業還會面臨老板的問題。很多時候，選擇的方向不是你定的，而是老板決策后安排的。那么內部創業，首先是要搞清楚，老板到底要什么，搞好向上管理非常重要。如果風車再做二次，我覺得我能夠在這個方面做得更好。老板或者董事會不支持你了，再好的規劃也不管用。
舉個例子吧。最近接觸了家傳統的公司，他們董事會希望在互聯網行業有所突破，那么，選擇了親子這個充向，因為老板們一水的都有小孩，覺得這個方向比較了解，比較有潛力，做什么怎么做他們也不知道。如果讓我去做這個項目的CEO，首先，我會了解各個老板的情況，了解投資的大概規模，公司對這個項目時間土的期許（說白了，是很急躁、還是安心發展它，大部分都是前者），老板希望這個項目解決他什么問題。然后我再去了解業界的產品，產業鏈的情況，美國同行的情況。最后做些用戶調研，如果碰到做這個行業的產品或者運營就更好了。選擇幾個切入點，做好這幾個切入點的分析（每個milestone的規模，人力和資本的投入、產出、競爭壁壘；） ，對于有同類產品的，要搞清楚對方發展的具體情況，自己為什么還有機會，對于國內沒有的產品， 要搞清楚到人為什么不做（多和到人交流，不要以為自己什么獨創， 泄露了機密，你想到的肯定有無數人想到，或者試錯了）。最好，還能畫些簡單而華麗的主要功能UI設計圖出來。
以找投資人的心態和準備，去爭取一個你覺得靠譜的方向（符合公司基因，符合市場規律，符合投入規模），讓他們對這個事情信心十足，讓他們做好更長期投入的打算，讓他們明自各種風險都是在你的掌控之下，讓他們知道每個節點的前景和時間點，爭取到成文的支持。然后找到符合基因的產品負責人、運營負責人和技術負責人，開始搞起。團隊組建、文化組建、公司內部關系梳理這些就不講了，大同小異。
做得過程中，也要保持好項目的進展匯報，不斷的給老板打氣，讓他保持對項目的信心。比如，項目的階段性進展，匯報出來，讓老板覺得可控；業界同類產品的發展，匯報出來，讓他們看到這個元向的業界認可；內部的支持，匯報出來感謝，讓老板知道，讓兄弟部門更加支持；對于遇到的重要問題，隨時匯報出來，讓老板知道你能夠handle； 需要什么重要資源，描述清楚投入產出，讓老板愿意割肉。老板喜歡細節的，材料準備完善一些；老板喜歡拍馬屁的，學學人人網的部門經理。畢竟，大公司里做什么，也都是做職業經理，做好自己能夠控制的事情，容忍包容自己不能控制的事情，分清楚哪些能夠控制哪些不能控制，是大道理。
不是為了別的，是為了創業能夠活下去。
5，彌補創業基因不足
風車解散消息傳出，很多認識或者不認識朋友都來安慰我，也說人說為啥失敗，注定失敗什么的。我直認同這樣一些道理創業成功是偶然，失敗是必然；成功的企業有它的共性，失敗的企業各有個的不同；從別人失敗的創業中學不到太多有用的東西，只有自己刻骨銘心的失政后才明白這些都是成長的過程。
最近和朋友聊到做產品經理的基因問題。一個好的產品經理，需要擁有自己去做的產品的個人基因，這樣成功的可能性會大得多。比如，不用論壇、微博和Facebook的人做社區的產品不合適；不用360客戶端的同學做客戶端也不合適；不愛好旅游的同學也別做旅游產品；沒有小孩的別做親子產品；沒有退休父母的同學，也別做老年人的產品；不愛攝影、不玩單反的同學， 別做相冊產品；不愛AV ，不收藏種子的同學，別做海量存儲產品；沒有上班一臺機器，下班一臺機器的同學，也別設計云存儲產品。
這里描述的一個道理：自撓其癢（scratch your own itch）。做得產品才有感覺，會用競爭對手的產品，分析優劣勢，才會用自己的產品，才會和用戶打成片獲得反饋。運營&設計也是這個道理， 所以我招運營的同學一定會看看他的微博帳號。
創業也有個基因的問題，這個是我失敗后學會的。我理解呢，創業者分為這樣幾種：搞純IT的（學校的，大公司出來的，產品技術同學） ；傳統領域的（媒體、金融、房地產之類的）；搞運營的（大公司BD 、運營、市場、之前小公司創業的許多人也是）。不一定全。
搞純IT的，想法容易過于簡單，對市場和用戶太樂觀。能每做出叫好的產品，但是很難叫座。非常沖動，有個簡單的想法就出來干，也有可能成大事，比如facebook的馬克。
搞傳統的，想法很直接，有資源，做東西離錢很近。做得東西大部分被人鄙視，但是能夠很滋潤的發小財。非常現實，東西也很簡單實用，比如大部分的淘寶店主。
搞運營的，想法比較復雜，對于市場和用戶反饋比較正面。比較難做出產品來，折騰很久才讓人知道它到底是啥。這些人許多都是某個行業的骨灰級玩家，有豐富的資源，很容易折騰出各種論壇、組織平臺出來，線下搞得風生水起， 來錢很慢。
Founder是什么人，直接決定著他的創業基因，所以需要比較互補的Co-Founder來彌補（性格彌補之類的是另外個話題了）。搞IT的+搞運營的，可能能夠做出一款穩扎穩打的產品， 比如豆瓣，也可能是個很不靠譜的產品；搞IT的+搞傳統的，能夠做一個比較剛需的產品，比如京東； 搞運營的+搞傳統的，能夠做出一款很好的產業附屬產品，比如大谷；如果三個方面都不錯，那就非常好了，比如微博就是這樣個產品（比較專業的產品和設計，很強的媒體和名人背景，超強的運營）。
6，最后說說產品吧
社交用戶和社交關系的垂直化商業挖掘，目前是一個不太明朗的話題，不如百度那么好應用在垂直領域（比如mp3搜索，圖片視頻搜索） 。Facebook也嘗試過許多垂直東西，社交商業、社交旅游等，都不是很成功，人人也做經緯、風車，也都失取了。原因很簡單，Social graph在某個領域就變成了個Interest Graph，或者Local Interest Graph，產品重新建立Graph的難度很大。搜索呢不存在這個Graph問題，是垂直化特性滿足。
垂直化的應用，游戲是一個不錨的方向，它兼顧Social和Interest兩個屬性，又拋棄了Local 的特點。類似的領域，我覺得還有社會熱點、明星八卦、讀書、聽歌、電影。新浪微博、豆瓣把握的不錯。
旅游和大眾點評（包括團購）非常不同。前者一年一次，一次掏很多錢，有點像結婚， 一輩子隆重一次，砸鍋賣鐵； 后者一周一次，一次幾塊錢，有點像生活，茶米油鹽。前者使用頻率很低，后者使用頻率很高。
對于使用頻率很低的東西，做社交不是很合適（社交就應該雞毛蒜皮，明星八卦， 憤青政治） ，比較合適做工具類產品（要簡單，剛需的） ，做打包的產品（比如組團，包機這種，賺的多） ，做品牌（去哪兒接受百度投資、和攜程糾葛） ，做產品銷售，做專業內容（道道、 Lonely Planet、馬蜂窩）。plus：不過這里面有個需求不是剛需，計劃制定，它是一個補充，尤真是線下服務的補充，所以我不是很認可“第一步”、“圖客圈”目前的模式是個剛需。
對于頻率很高的東西，做好入口（百度，客戶端，預裝等） ，做好口碑（好事不出門，壞事傳干里） ，做好成本控制與流程優化等等。
我經常聽到有人說要做Social travel、Social Pets、Social baby等等。我一直覺得產品要利用好Social的傳播， 把Social當做SEO之后的另一個營銷工具。不要做Social產品，除非你真的有這個基因，有時間和資金（國內還是很需要后者） ，也有被騰訊收購或者打敗的承擔。
結束語
