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組織管理范文1
同廣泛意義上描繪諸如民族文化一樣，組織文化可能在一般層面上被描繪為一套規范、信仰、原則和行為方式系列，它們融合在一起賦予每個組織一種鮮明的特征（Brown，1995）。同民族文化一樣，組織文化隨著時間的推移而不斷建構和改變。最初，在諸多作者中達成一個大概的共識，即組織反映和反射諸如競爭環境和消費者要求的工業特征，連同員工持有的廣泛的團體價值，以及它的建立者或者早期領導者所持有的價值和行為。（例如，Schein1985；Ott1989；Gordon1991）。然而，這個概念在產生之初的幾年是備受爭論的，因為這個時候，組織文化的作者和促進者分裂為兩大陣營，它們有著明顯不同的范式和觀點。對于那些立足于“人類學”立場上的作家和研究者來說，組織是描繪某物的文化，一個組織如同民族文化，由（下述）部分構成：一種共有的基本假想模式；由一個特定的組群創造、發現或者發展的；它學會處理一些外部適應和內部整合問題；它能很好地起到作用被認為是有效的，所以它傳授給組群中的新成員（Schein1991）。在這種范式中，組織文化同時由組群參數（如語言，概念，界限，意識形態）和規范條件予以界定和區分，后者為分配地位、權力、權威、獎勵、懲罰、友誼和尊重等方面提供基礎。文化決定一個組群關注什么和在外部環境中它監控什么以及它對環境做出如何的反應。因此，正如Bate寫道，對那些立足人類學立場的人來說，組織文化和組織策略彼此間不可分離、相互依存。
在這種范式中，文化不是組織的獨立層面，它并不易操作或者改變，而且它主要也不是由領導者創造或者維系的。隨著時間的推移，早期的領導者的信仰和行為很可能被轉化為一種指導這個組織的理想。由于這些理念經常在下意識層面起作用且開始為所有組織成員所共有，因而它們不容易被后來領導者所鼓吹的新的組織價值和信仰取代。盡管為了同新的價值保持一致，在雇員行為上的獎懲制度的運用上會有所改變，但是這需要很長的時間，才能使這些改變影響扎根文化深處的成員的觀念。當研究者運用人類學范式展開對組織文化的調查之際，他們傾向于從事“文化審核”工作，這包括大量行為觀察、采訪和組織文檔及對其他人工制品的檢測。當收集起來的數據有可能提供一個概述給定的組織綜合特征時（雖然這些綜述經常來自于研究者自己），收集和解釋的材料數量則可能造成組織分析方式既耗時又難以處理。
Bate把這些作者形容為“科學理性主義者”，組織文化僅僅只是組織成分的一個方面，同那些作為組織變量的內容如技術、策略、結構、系統、風格和人員一樣，它是一些能夠被衡量、操作、改變的部分。在這個范式中，組織文化首先有一套由領導者鼓吹的用來指導組織的價值和信仰，經過管理者和雇員，進一步轉化為適當的行為，并通過獎懲制度加以強化?！翱茖W理性主義者”作者因此傾向于把文化視為能夠定義的事物——組織文化，組織是服務文化——關于改變的策略，他們常常關注與結構、程序和獎勵相關的“模式化、設計-建構行為”。他們經常從管理者而不是工人的視角討論組織文化，強調領導者在創造、維系或者改變文化上起到的作用：“領導者有助于塑造文化。文化有利于塑造它的成員……因此，文化立足于領導者職責這一等級制度尖峰之上?！痹谶@種范式中，“組織文化”有時等同于“企業文化”，Linstead&GraftonSmall將其描繪為“這個術語用來指管理部門設計出的一種文化，在組織的其他部分進行傳播、市場推廣，銷售和施加影響……；同時通過內外形象，以及行為和信仰——儀式、典禮和價值觀提供給組織成員享受取得成員身份和獲得使命感這一充滿魅力的行為過程。”
當需要對一種特殊的組織文化進行更為深入的顯著特征調查時，臣服于科學理性主義的研究者或者咨詢人員傾向于使用調查儀器（如Hofstede在1990和1991年使用的方法）。這些儀器能獲得所謂特殊文化特征的表面因素，但是事實上研究者做出的推測，即總結個人在某些特殊情況下行為方式，對突顯文化的差異更為有用。換句話說，研究者所確定的文化的場景或者概念應該能夠描繪文化，然后測試出的被大部分調查對象接受的場景或者概念則同選定的文化最相關。
二、一種文化或者多種文化
到目前為止，討論都集中在組織文化，似乎所有的組織都有一種文化。但是真是這樣嗎？盡管一些作者論證組織文化是單一整體的，但是另外一些人認為在一種組織中存在多元化文化或者不同的亞文化，還有些人接受分散觀點或者無政府主義觀點，認為“共識不能建立遍及組織內部或者合并亞文化基礎之上，它只能以短暫的、特殊問題的方式實現”。整一的觀點也支持對組織文化多方面的分類描述。例如Handy認為組織要么展示作用、任務、力量，要么展示以人為本的文化。那些持有整一觀點的促變者或作者論證到，組織文化的變遷或者維護，是通過至上而下的領導階層以及組織層面的系統和程序。從整一觀點出發，組織本質上的一致使得領導階層群體或領導者有可能有效地控制或者改變組織方向。這種至上而下的組織控制可以在跨國公司得到有力證明，在那里，民族文化或者專業文化發揮較小的影響。不過，很多作者或者促變者察覺到在大部分組織里，亞文化的存在對有效實施至上而下的文化領導會產生不利影響。那些持有多元主義觀點和認為亞文化來自于諸如職業歸屬、地位、社會或者分區交互影響的人爭論說，組織的成功來自有效的領導和多樣化的管理，文化沖突或者維護需要通過為組織的不同部分設計出特殊的程序。
跨國公司作為民族子公司和總公司的聯系紐帶，經常呈現出與總公司文化相互作用的不同文化，但是確實也展示了子公司的民族文化特色。例如，產品的研究與開發的分類可能會建立一種鑒于市場區分而十分不同的亞文化基礎之上。國營醫療保健組織如昆士蘭健康中心長期以來承受來自于強大職業群體諸如媒介和護理協會發展帶來的文化簡倉。奧邦納和威爾金森對超市文化（從成本最低化到注重消費者服務）變遷過程影響的研究進一步表明，在一些組織，不僅存在不同的亞文化（超市的收營員VS管理者），而且培訓、獎勵和結構上的變化也可能造成一個群體價值觀的改變和其他群體的單純的表面行為的改變（如收銀員）。收銀員按照規定行事，但這樣做僅僅緣于要求，而不是他們個人認同更好的客戶服務的重要性。在組織文化中展現更多的是分裂而不是類似超市的例子，這可能起因于近來組織配置的變化，比如工程工作的增長、網絡組織或者戰略聯盟，在那兒來自組織的個體或者幾個獨立的組織聚集在一起臨時承擔某一特殊任務。在這種情況下，工作群體的短暫性和多樣化特質很明顯不太可能孕育出一種具有組織廣度的文化或者甚至一種亞文化。無政府主義觀點爭論道，無論如何，所有的組織都是由那些有他們自我價值和觀點的個體組成。
因此，除了一種臨時的結合，確實不存在一種任何層面上深層次的文化上的一致。組織文化的無政府主義觀點意味著通過協商努力實現對文化有效的改變是不可能的，但它同時也意識到如果松耦合的組織要達到有效的聚合而不是分裂的話，必須強調以有效的交流和多元化管理為中心。是否存在一種文化或者在一種組織背景下存在多種經營的問題對于管理文化來說是個重要的問題。上述討論的三種觀點分別為解決這些問題提供某些有價值的洞見。
三、企業管理和變革的啟示
存在兩種基礎方法能通向文化和策略：遵照（維護秩序和連續性）和變遷（改變和打破現存模式）。當Peter和Waterman給我們展示出所謂的許多“優秀”企業不佳表現時，表明在任何特定的時間內，選擇的指向企業文化和策略的方法的有效性依靠的是同內部以及外部環境相關的背景因素。因此，環境決定一種文化需要保持還是改變，但是采納的策略很大程度上由管理者或者促變者所認同的范式和觀點決定。在處理組織文化的管理上，首先需要盡可能充分地確定現存或者新的目標文化的屬性——專業、符號、儀式、價值和支撐文化的理念。隨后，行動在任何手段中都起到關鍵作用：招聘，選擇和更換——文化管理深受保證的影響，即約定能鞏固現存文化或者支持一種文化變遷；免職和更換則可以造成文化的戲劇性變化；社會化——入門培訓及之后的發展和培訓能夠帶來對現存或者新文化的滲透，同時還能用來改善人際間交流和提升團隊合作精神，這一點在分散的管理文化中尤其重要；績效管理/獎勵機制——能夠用來強調和激勵欲望行為，反過來又能導致價值觀的改變；領導能力和模范作用——通過主管、管理者、監察人能夠強化或者有助于顛覆現存的錯誤觀念、象征、行為和價值，展示出想象力、使命或者價值觀表述的一致性、完整性；參與——如果想在價值觀念而不是行為上達到長久的改變，那么所有成員參與到文化重建、行為維護及相關植入、決策及開發工作是必要的；人際交流——令人滿意的人際關系很大程度上能夠對現存的管理文化起到支撐作用，同時還能把成員整合到同一文化中去。有效的團隊合作要么能夠支持變革要么能發展文化交流，而且結構、政策、程序和資源配置——必須與組織的策略和文化及目標相一致。上述能夠組成若干策略和杠桿點，依據包含其中的所有文化和亞文化，它們能被運用于經營組織。文化管理建立在對構成現存文化的那些復雜的潛在和顯在方面的理解。
四、結論
組織管理范文2
關鍵詞：柔性組織激勵機制學習型組織
21世紀，企業間競爭更加復雜，互動更加激烈，市場節奏趨快，企業環境變得越來越不確定。企業戰略需要根據瞬息萬變的環境不斷進行調整，傳統的組織模式無法適應動蕩復雜的競爭環境之需要，柔性組織成為企業應對不確定環境的必然選擇。柔性組織是世界各國企業追求的一種新型組織形態，其更加強調組織的適應性、敏銳性、創新性和學習性，主要表現形式有柔性團隊、網絡組織、學習型組織和無界限組織等。本文將對柔性組織的內涵、特征及作用進行剖析，并力求提出實現柔性組織的有效途徑，以期為柔性組織的創建提供理論上的指導。
一、柔性組織的內涵及特征
1.柔性組織的內涵
柔性的概念最早源于柔性制造系統(FMS)，Mandelbaum曾將柔性解釋為生產系統適應變化的環境或環境帶來的不穩定的能力。所謂柔性組織就是指具有不斷學習、開拓創新、系統地持續整合內外資源以應對環境變化和因果模糊性挑戰能力的組織。
2.柔性組織的特征
(1)適應性。當今企業環境變化莫測，企業必須根據外部環境的變化，適時調整自己的戰略。而組織服務于企業戰略，必須與企業戰略相匹配、相適應，因此，柔性組織的出現，對于企業適應環境的變化有著重要的意義。
(2)敏銳性。柔性組織具有敏銳的市場感受力，即具有對市場靈敏的監測、控制、反應的能力。一旦市場條件發生變化，柔性組織會即時發現，并迅速做出組織戰略調整，以適應市場變化的需要。
(3)創新性。創新已成為21世紀企業的發展主題，是保持企業競爭優勢，使企業立于不敗之地的關鍵因素。事實上，柔性組織扁平化、網絡化的結構形態，有利于企業成員迅速進行信息傳遞和知識共享，也有利于成員相互間的模仿與學習;另外，柔性組織采用的民主化決策方式更有利于調動職工創新積極性。
(4)學習性。21世紀是信息社會與知識經濟的時代。企業組織要想發展就必須擁有不斷學習的能力，并以更快的速度吸收新知識。柔性組織要求成員善于不斷學習，自主管理，使組織能對瞬息萬變的市場隨時做出反應，并自行調整。
二、柔性組織管理的作用
1.提高員工及企業整體素質
柔性組織管理強調組織及其成員共同學習與知識共享，完成個人心智的轉變與能力的塑造，培養人、塑造人、發展人，提高人的素質，這些都有利于員工素質及企業整體素質得到整合與提高。
2.提高生產效率和效益
柔性組織管理，能夠使企業大大加快信息傳遞速度，迅速調整人力物力資源，把在不同領域工作的具有不同知識和技能的人集中于一個特定的動態團體之中，共同完成某個特定目標。同時，柔性組織管理有利于成員之間相互了解和取長補短，及時解決問題，從而有利于企業內部的業務流程和管理流程進一步合理化，促進技術改進，縮短生產周期，帶來生產效率和效益的全面提高。3.增強企業的市場競爭力
柔性組織管理強調管理者與被管理者之間的直接溝通，信息傳遞快而準確，保證了決策與管理的有效執行。同時，由于管理層次的減少，使得企業能夠隨時調整其生產和經營計劃，提高其適應市場環境的能力，從而降低投資過程中的風險成本，增強市場競爭能力。
三、關于實現柔性組織管理的幾點思考
1.采用靈活多樣的柔性激勵機制
激勵機制是為達到激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念，以及相應的組織機構、激勵措施的總和。為了實現既定的目標，組織建立柔性激勵機制尤為重要，概括為：第一，構建心理契約，提高員工的忠誠度;第二，創建柔性激勵機制，在薪酬管理方面應注重對員工內在價值和創造潛力的挖掘;第三，推行彈性工作制，實現員工的工作自主。
2.創建柔性化組織文化
柔性化組織文化是一種能夠增強組織的靈活性、適應性、創新性和快速反應能力的文化。柔性化組織文化通過人性化的組織系統、優良的信息管理、快速的反應機制、靈活的生產體系、市場導向的開發和服務來實現它的價值準則和行為模式。柔性化組織文化是柔性組織的精神體現，為柔性組織注入活力。
3.建立扁平型組織結構
扁平型組織結構是以管理信息化、網絡化為技術支撐而建立起來的快速靈敏反應市場的組織結構。扁平化組織結構加強了各部門之間的橫向溝通，縮小和消除了各部門之間的壁壘，減少了中間管理環節。企業在組建扁平型組織時，應著重強調兩個基本方面：其一，從企業內部看，必須做到有效授權，使企業人員尤其是基層工作人員能夠真正擁有一定的臨時決策權，從而加快對市場變化的反應速度，強化其對市場的應變能力;其二，從企業內外部的聯系看，必須強調企業戰略聯盟的建立和發展，使企業不僅能夠通過內部靈活組建的項目小組、微型組織結構、核心開發計劃來應付動態與發展的局勢，而且還可以通過與其他企業合作而構建的虛擬組織來隨時滿足各項市場需求，從而迅速擴大市場份額，降低生產成本，提高企業的市場適應能力。
4.創建學習型組織
簡而言之，學習型組織就是指具有良好學習功能的組織。學習型組織的構建，能夠實現員工和組織的共同學習，提高員工和組織適應環境、自我調整、開拓創新的能力，從而使企業真正具有進行柔性組織管理的堅實基礎。同時，通過學習行組織的創建，能夠增強組織的戰略競爭能力，保證組織持續、健康、穩定發展。
參考文獻：
[1]葉紅謝卓君:柔性組織淺探.廣東農工商職業技術學院學報，2002年11月
組織管理范文3
中小企業發展伴隨時代的發展，其所處在的外部環境也越發地復雜和多變。鑒于企業內部組織結構和周圍環境有著緊密的聯系，兩者之間的變化存在著相伴相生的關系。因此，中小企業為了在當前激烈的市場競爭中取于優勢地位，最終獲得可觀的經濟效益，中小企業就必須從企業內部入手，并加強對外部政策環境的判斷，建立高效合理的企業內部組織結構。
【關鍵詞】
中小企業；組織管理；創新；途徑
0 引言
眾所周知，中小企業在我國經濟體系中擔當著重要角色，然后當前，中小企業所需面臨的外部環境已越來越復雜。企業內部組織結構和周圍環境之間存在著較強的聯系以及相互作用，因此隨著周圍環境的改變，企業內部組織結構也會隨之出現變化。另外，倘若企業的內部組織結構出現了問題，那么企業的整體工作效率就會降低，信息傳遞工作也會受到阻礙。在這樣的情況下，企業管理者和員工之間就無法進行順利有效的交流，企業也無法準確獲得市場上消費者的需求信息。另外，內部組織結構的不完善還會阻礙企業對外部環境的變化情況進行捕捉，使企業在運營過程中需面臨更多的風險。隨著時代的進步以及市場競爭的日益激烈，中小企業要想取得穩步、健康發展，就需從企業內部結構入手，由內向外進行不斷提升，并結合自身發展情況對科學合理的企業內部組織結構進行建立。
1 中小型企業組織管理問題所在
1.1企業內部沒有進行明確職能劃分
1.1.1未對工作范圍以及職能進行明確劃分
具體而言，我國中小企業都不具備較大的規模，生產量也較小，因而企業內部的勞動分工以及職能劃分往往得不到重視。在許多中小企業里面，員工的工作范圍以及職能未合理的劃分和明確，因而企業的生產工作就會受到嚴重影響，失去原有的科學性以及專業性。與此同時，員工的工作熱情也無法得到調動。
1.1.2組織管理粗放，效率低，制度管理不到位
受文化以及歷史因素的影響，在組織管理方面，我國諸多中小型企業的管理者所施行的是“人治”。在我國許多中小型企業中，科學合理的管理制度都是較為缺乏的，即使建立了相關的管理制度，企業也并未進行嚴格執行，因此就使得制度失去了可操作性。另外，在中小企業具有了一定規模之后，不科學、不合理的組織管理模式就會在極大程度上阻礙企業的有效運行。
1.1.3企業組織形式和決策模式過分集權，造成巨大的決策風險
受各種因素的影響，在我國，諸多中小企業在創業初期所施行的就是一種個人決策機制、家長制管理模式。在組織形式上，具有高度集權特點的直線型組織結構往往得到了廣泛采用。當企業處于創建初期或是經營規模很小時，經營管理過程中所面臨的問題都是較為簡單的，處理起來也很容易。但隨著企業的不斷發展以及企業規模的日益壯大，企業所需面臨的問題也愈加復雜多變，因此在進行決策時，個人的能力以及知識含量是極其有限的，決策結果容易受到個人偏見和情緒的影響。在這樣的情況下，企業的決策模式和組織形式就會高度集中，為企業管理者所控制，這必將打破企業健康穩定發展的路線。
1.2問題所在原因分析
1.2.1缺乏戰略藍圖
對于中小企業的穩步發展而言，科學合理的發展戰略處于極其重要的位置，是推動企業進步的保障。發展戰略在施行的過程中則對組織結構提出了很高的要求，倘若企業的內部組織結構不具科學合理性，那么企業戰略發展的相關要求就很難得到滿足，企業的長效穩步發展也會隨之遭到阻礙。
1.2.2組織結構設計不合理
對我國諸多中小企業的發展現狀進行深入調查和分析可知，其組織結構的職能設計是不夠完善和明確的。雖然，一些中小企業對董事會、監事會以及各類業務部門進行了設立，但這些部門卻形同虛設，沒有起到實際效果。另外，在一些中小企業中，各部門相互獨立，也未進行深入的溝通和交流，因此在工作中就很難了解到對方的工作流程以及具體工作制度。
1.2.3所有權歸屬不明確
受各種因素的影響，我國大部分中小企業的經濟成分都是較為復雜的，資產歸屬不明確、財產關系不清等問題大量存在。主要體現在一股獨大以及產權封閉等問題使得企業形成了個人決策、家族式管理的機制，不僅阻礙了企業管理工作的正常進行，還使企業失去了吸引人才的機會。此外，在中小企業中還存在著個人決策和家族式管理現象，這必然導致企業的權利高度集中在某個特定的高級管理者和家族手中。如此，企業員工的工作熱情就會降低，他們的創新意識以及進取精神也會隨之受到影響。由此可見，所有權歸屬不明這一問題也是阻礙企業內部組織結構得到完善的一大因素。
2 中小型企業進行組織創新的途徑
2.1對學習型組織進行創建
在著作《第五項修煉》中，來自麻省理工學院的彼得圣吉教授提出了這樣的看法：倘若企業要想獲得深入發展，在激烈的市場競爭中騰飛，那么就需對學習型組織進行建立。那么，何為學習型組織？它是一類涵括了自我學習、自我提升、自我發展以及自我超越為目標追求的創新型組織就。自我完善、系統思考、共同愿景、共同學習、革新心智模式是學習型組織最為核心的五大要素。，即。在管理界看來，對學習型組織的建立而言，“五項修煉”是極其重要的。筆者結合我國中小企業的現狀，為國內中小企業搭建學習型組織提供以下幾點建議：
（1）加強企業文化建設。企業文化不是企業乃以生存發展的靈魂，更是企業穩步發展的支撐。合理正確的企業文化能在極大程度上影響員工的工作態度以及言行舉止。所以，企業就需對企業文化的建設進行高度重視，并采取相關措施培育出企業的行為準則以及核心價值體系，旨在使企業的文化凝聚力得到有效增強。學習型組織與企業文化建設之間是緊密聯系的，在對學習型組織進行創建時，中小企業同時也可對企業文化進行完善，將兩者的發展結合在一起，以企業文化建設為支撐，將學習型組織的內在核心要素滲透和融入到企業文化建設的全過程中去，使得學習型組織成為企業文化建設工作中必不可少的一部分。
（2）創建學習型組織要以人為本。超越自我、提升自我是學習型組織的目標。只有學習型組織中的每一位成員都將對新知識、新技能渴求轉為我要學習、我要提升的內在追求，才能從真正意義上實現個人能力素質的質的飛躍，進而促進整個組織的提升。因此，創建學習型組織，就需將自我學習、自我完善、自我發展以及自我超越作為出發點以及最終目標，進而使企業的整體學習能力、競爭能力得到有效提升。
（3）從自主學習、團體學習向組織學習轉換。依靠組織學習，企業能在發展的過程中實現革新和創新，并建立起一個具有系統性、完整性、多樣性的新型組織，為員工提供一個可展示自我、實現自我價值的平臺，讓員工們都能在工作中找到自己的價值。
（4）企業的決策者要轉換領導角色。在對學習型組織進行創建的過程中，企業決策者需積極轉變角色，由之前的領導者轉變為組織構建的設計師、企業資源的整合者、員工熱情的激勵者等。運用轉換角色的方法，企業管理者不僅能使企業的決策過程更具科學性，還可更好地激發員工工作的積極性。
由此可知，對中小企業而言，創建學習型組織的過程既是深入發展的過程，更是對自身進行全面完善的過程、積極創新的過程。因此，在對學習型組織進行創建時，中小企業就需認真對待，將其作為一項長期的工程來完成，持之以恒，切不可急功近利。
2.2業務流程重組
所謂業務流程重組，是指以業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計。它要求組織高管層面有完善的業務流程重組管理計劃與實施步驟以及對預期可能出現的障礙與阻力有清醒認識。
通過業務流程重組，使得企業在成本、服務、質量以及速度等方面取得革新和完善，使企業能對現代企業經營環境進行適應，并獲得可觀的經濟效益就是進行業務流程重組的核心目的。另外，業務流程的重組包含諸多方面，即人的重組、組織結構的重組、技術的重組以及企業文化的重組。從實際經驗出發，筆者對業務流程重組需遵循的基本準則進行了提出：
（1）實現重職能管理向重流程管理的轉變。業務重組理論認為，部門間職能的界限并不有利于業務流程的重組再造，只有以客戶體驗和流程產出為核心，打破部門間職能界限，并對各部門間的活動進行協調，才能實現企業的工作效率提升。
（2）注重員工的評價體系。業務流程都是需由員工來進行操作的，因而企業就需對員工個人創造性以及能動性的發揮進行高度重視。具體而言，就是在考評體系工作中落實流程管理，旨在引導員工對整體流程的效率以及質量進行高度重視，而不僅僅將自己的能力局限在特定的職能范圍內。
（3）對信息技術進行運用。對于流程的運作而言，信息傳遞工作是極其重要的。因此，為了使信息的及時搜集、處理、傳遞得到保障，企業就需對先進科學的信息技術進行巧妙運用。
（4）實現整體流程高效化。按照傳統的職能管理模式，企業某一產品的整體業務流程通常是被分割為諸多不同的部分，在這樣的情況下，各部門經理、職員就會僅僅關注本部門的效率，而忽視了整體效率。但整體流程最優卻是BPR所強調的，也是進行業務流程重組所需遵循的重要原則。
3 結語
面對激烈的市場競爭以及復雜的外部環境，中小企業要想獲得穩步發展、取得較好的經濟效益，就需從自身的實際情況出發，由多方面入手，對科學合理的內部組織管理結構進行建立，最終提高企業的應變能力。
【參考文獻】
[1]左婷，王志章.基于組織行為的企業文化構建研究[J].山東社會科學. 2012（03） .
組織管理范文4
關鍵詞：虛擬團隊；傳統團隊；信息技術；信任；溝通
1虛擬團隊的概念
虛擬團隊是網絡經濟條件下的產物，在虛擬的工作環境下，由分散在不同地方密切配合共同進行工作的人們組成的工作團隊。團隊成員一般擁有著不同的背景、技能和知識，他們之間具有高度的知識互補性、技能的跨職能性和信息的差異性，是一種“以項目為中心”的動態、柔性、高效協作的人力資源組織模式。
2虛擬團隊與傳統團隊的差異
2.1組織邊界
傳統職能團隊通常是由企業內部為完成某項特定任務而組成的，為保障有效的溝通，組織邊界就不可能很寬；而虛擬團隊則更多的是企業間（或是企業的子公司間）甚至是跨地區、跨國家界限的組織形式，它以信息技術為支撐，進行跨區域的實時交流，完成特定任務，因而組織邊界非常寬泛。
2.2成員集中度
出于非信息化交流需要，傳統團隊成員必須高度集中進行面對面交流；而虛擬團隊信賴于信息化交流，集中度較低，團隊成員一般來自非常分散的地區。
2.3團隊構成方式
傳統團隊的組成只需要人力資源部門參與安排，而虛擬團隊除了人力資源部門之外，還需要信息部門甚至是多家公司信息部門的支持，因為具體的溝通途徑是高度信息化的，需要信息部門的高度支持。
2.4溝通方式
傳統團隊的溝通方式是比較單一的面對面的溝通方式，而虛擬團隊的組織邊界決定了它必須采用信息化溝通方式。目前除了第一代“一對一”通訊方式，如E-mail以外，還有第二代“多對多”網絡討論系統，如“onlinediscussionboard”，第三代通訊方式（多技術整合）如“Internet-basedteamworkspaces”（它將所有的網絡溝通方式包括視頻、語音、文字等集于一體）。
2.5信任與協同度
傳統團隊面對面協同合作的機會較多，彼此間容易產生信任；而虛擬團隊成員由于地域的限制無法經常面對面的溝通，因此信任問題便成為虛擬團隊急需解決的問題。盡管虛擬團隊已經成為許多靈活型組織的成功戰略，但如果不采用相應的手段來加強團隊信任的話，它的作用也很難真正實現。
2.6投入和工作過程比較
（1）投入：虛擬團隊成員要求能夠單獨完成任務，獨立性要求比傳統團隊高很多；目標的設立要求更具有可合作性或者是可實現性。這是跨區域組建虛擬團隊的現實基礎，區別于傳統團隊投入還有多媒體、網絡設備和技術的投入，這是虛擬團隊進行有效溝通的必要保障。
（2）工作過程：由于虛擬團隊的成員獨立性較高，每個人都有所長，交叉只能體現更充分，所以在面臨具體任務分支的時候，可能會有不同的成員來擔任領導；同樣，區別于傳統團隊，由于成員的獨立性，完成任務時更需互補，因而虛擬團隊的任務依存度較高；由于虛擬團隊的組織邊界寬泛，跨邊界互動就成了虛擬團隊獨具的特色，相比之下，傳統團隊最多只能做到組織內部的溝通。
3虛擬團隊的優勢
3.1人才優勢
現代通信與信息技術的使用大大縮短了世界各地的距離，區位不再成為直接影響人們工作與生活地點的因素，這就大大拓寬了組織的人才來源渠道。組織可以動態地集聚和利用世界各地的人才資源，可以利用原本不屬于自己的資源來解決問題，“虛擬”方式使得組織可用的人力資源大大增加了，也為通常很難獲得招聘的具有專門技能的人才創造了條件。
3.2競爭優勢
虛擬團隊集聚世界各地的優秀人才，他們在各自的領域內都具有知識結構優勢，眾多單項優勢的聯合，必然形成強大的競爭優勢。同時，通過知識共享、信息共享、技術手段共享等，優秀成員好的經驗、靈感，能夠很快在數字化管理網絡內得以推廣，實現優勢互補和有效合作。網絡內良好的知識采集、篩選、整理、分析工具和機制，使眾多不同渠道的零散知識可以迅速整合為系統的集體智慧，轉化為競爭優勢，為公司創造出更多的價值與利潤。
3.3效率優勢
虛擬團隊利用最新的網絡、郵件、移動電話、可視電話會議等技術實現基本的溝通。團隊成員之間可以及時地進行信息交流，“一呼天下應”，可以防止信息滯留，從而縮短了信息溝通和交流所用的時間，能夠確保及時作出相對正確的決策。
3.4成本優勢
虛擬團隊在相當程度上實現了“無邊界組織”，使得組織可以大量利用外部人力資源條件，從而減輕了組織內部人工成本壓力。在此基礎上，組織可以大力精簡機構，重新設計組織構架，使人員朝有利于組織發展的方向流動，促使組織結構扁平化。此外團隊柔性的工作模式減少了成員的辦公費用、為聚集開會而支付的旅行費用等，也減少了重新安置員工的費用，從而大幅降低了管理成本。
3.5靈活性優勢
虛擬團隊讓組織能夠根據實際需要來組建團隊，并能針對具體問題或者項目的需求而動態變化（如成員的進入與退出），一旦項目完成，虛擬團隊解散，因此，它具有高度的靈活性。另一方面，虛擬團隊的靈活性還體現在成員的工作方式上，團隊成員的工作模式從傳統的辦公室工作走向虛擬工作，如遠程辦公、旅館辦公、家庭辦公以及完全流動工作模式等。
3.6多元文化整合優勢
虛擬團隊是由不同國籍、不同文化背景，承擔不同的經營管理職能的個人構成的跨國界團隊。虛擬團隊的這種多元文化特征，在幫助企業利用全球化的規模經濟和范圍經濟的同時，有利于企業員工，特別是企業的管理人員、技術人員以及營銷人員具有全球化的視野和意識，提高國際知識水平和跨文化交流的能力，培養良好的多文化意識，避免未來潛在的文化沖突和障礙。對于國際化的公司而言，這樣可以以較低的成本滲透到世界上任何有潛在利益的市場，熟悉當地的市場特性與游戲規則，明確目標市場的顧客需求特性，了解當地的法律法規，避免由于地理隔離而帶來的信息不對稱，以便能夠無摩擦地切入到國際市場之中。
4虛擬團隊的管理
4.1創建信任氛圍
（1）信而有情。高科技唯有高接觸，才能建立起高信任。在網絡時代最常見的失誤是企圖在純粹的數字化中建立信任。
（2）信而有限。無限的信任既不現實，也不合理。組織對虛擬團隊成員的信任其實是一種信心，即對成員能力的信心，以及對他們執行目標的決心的信心。
（3）信而有學。為實現最大程度的信任而建立的封閉式工作單元，如果不能跟上市場、客戶和技術的變化，對整個組織則會造成巨大損失。因此這些單元的員工就必須時時刻刻緊跟變化的步伐，并形成一種不斷學習的文化氛圍。這對組織的人力資源政策其實也形成了挑戰：一旦招聘的人員不具備這種經常性的學習心態，則無法實現及時的知識和能力更新，最終迫使組織收回信任。
4.2調整成員角色定位
虛擬團隊成員一般以知識型員工居多，遠程管理使得組織的監督與控制功能弱化，傳統的“員工”定位在這里是行不通的。我們需要對成員重新定位，把他們從“勞動者”角色轉為“會員”角色。作為會員，他們需簽訂會員協議，享有相應的權利和責任，最重要的是參與管理。成員歸屬的對象也不應是某個“地方”，而是由所有團隊成員組成的一個虛擬的“社區”。應當注意營造團隊的“社區”氛圍，允許成員自由交流，彼此成為朋友和伙伴?；锇殛P系是一種平等關系，也是一種雙方能夠共謀福利的關系，這種關系必然是建立在虛擬團隊的管理者對團隊成員價值的認可基礎之上的。
4.3建立有效的激勵與約束機制
首先，信而有約，在給予充分信任的同時，必須保證個體目標與整個團隊的目標是一致的，這就要求把信任和契約聯系在一起，以契約的形式明確成員的權利、義務及違約責任等。其次，在把握虛擬團隊成員組成特點的基礎上，深入研究各虛擬成員的需要，構建有效的激勵機制，如建立良好的團隊環境、提供挑戰性的工作、給予豐厚的回報、組織跨地域學習、交流。眾所周知，建立團隊激勵機制的最大困難在于難以衡量個體的業績，這也意味著在虛擬團隊管理中，往往需要把激勵機制建立在團隊產出的基礎上，這就要求激勵框架要有對團隊內部協調性的刺激，通過把個人收益和團隊業績結合起來，促使成員在創建團隊績效中更加努力工作。
4.4跨文化管理與協調
組建虛擬團隊尤其是全球化的跨組織虛擬團隊，出現文化沖突不可避免。為此，首先可以通過文化敏感性培訓，讓成員了解文化差異的狀況，以及可能帶來的相應問題，使成員接受和認可他人的文化背景，尊重他人的語言風格以及行為習慣、等，以減少因不同文化帶來的沖突。其次，在尊重成員個體文化背景的基礎上，加強團隊文化建設，形成與整體目標一致的團隊文化。此外，促進信息標準化，通過與工作有關的程序、方法的標準化，可獲得一定范圍內的統一性，有利于溝通。
虛擬團隊本身可以說是無形的，而管理卻實實在在的。誰能有效地實現管理的轉型，誰就能在知識經濟時代占據有利的地位。
5總結
在經濟全球化的推動下，企業競爭越發激烈，市場越發瞬息萬變。在復雜性、不確定性和多樣性日益增加的環境下，企業要想做到通用前CEO杰克•韋爾奇所說：“確保組織在未來取得成功的關鍵在于有合適的人去解決最重要的業務問題，無論他處于企業的哪個等級，組織中的何種職位,也無論他處于世界上的任何角落?！蹦敲唇M建以任務和關系為導向、聚散自如的虛擬團隊就成為一種必然的選擇。它可以幫助企業充分利用外部人力資源，加強企業間的交流與合作，降低經營成本，提高組織動作效率，從而提高整個組織的競爭力，以利于在激烈的國際競爭中立于不敗之地。
參考文獻
組織管理范文5
日本的農民協會已經經歷了半個世紀，有成功的經驗，也有失敗的教訓。這里介紹日本鳥取縣東伯町采取公司法人的模式來運作農民協會的做法和經驗供參考。
一、東伯町農協形成的歷史
鳥取縣的東伯町位于日本列島西南部，北部臨日本海，總面積82.2平方公里。年均降水量2,100毫米，平均氣溫16.8度。町內共有耕地面積1,697公頃，人口1.2萬人。畜產品和梨是東伯町的主要農產品。1947年11月日本公布了《農業協同組織法》以后，東伯町的農協就同日本眾多的其他農協一起建立起來了。當時，日本農協組織規模非常之小，如東伯町的小鴨農協只有41家農戶參加。1965年日本公布了《農協合并助成法》，政府鼓勵和促進農協的合并。
當時東伯町有八橋、浦安、下鄉、上鄉和古布莊等五個小規模的農協，受到規模和資金的制約協會在組織銷售、購買等方面遇到的困難很大。在《農協合并助成法》的推動下，通過協商，這五個協會終于在1965年12月合并成為現在的東伯町農業協會。
1995年東伯町農協一共有會員2320戶，其中正式會員1805戶，非正式會員515戶。同年該協會的固定資產達到191.3億日元（13.4億人民幣）。農產品產值10.2億日元（7140萬人民幣），水果產值12.22億日元（8554萬人民幣），畜產品產值57.3億日元（4.01億人民幣）。農產品加工產值121.8億元日元（8.53億人民幣），其中農產品加工2.1億日元（1470萬人民幣），肉雞加工36.3億日元（2.54億人民幣），肉食品加工56.9億日元（3.98億人民幣），其他產品加工26.53億日元（1.86億人民幣）。
二、東伯町農協的管理組織
東伯町農協的管理組織機構如圖1所示。農協的最高權力機構是協會的總代會?？偞鷷怯筛鞔迕裥〗M選舉產生的代表組成，共375個席位。總代會代表任期為3年，具體工作包括：（1）討論和通過協會的年度報告和年度決算；（2）認可新的年度計劃和預算；（3）討論當年的議案；（4）選舉和委任協會的行政管理人員。
理事會是協會是總代會的常設機構，具體工作是決定協會經營的基本方針，并把具體工作與任務交付協會組合長去執行。協會組合長由總代會任命，他的責職是對協會進行具體管理，如同公司的總經理。
監事會的作用是對理事會和協會組合長的工作進行監督。監事會由總代會領導，直接對總代會負責。
東伯町的生產部門包括農業振新部，畜產部兩大部門。農業振新部主要是為協會成員農戶提供種植業的產前和產后服務。如東伯町的水田共有933公頃，協會的育秧中心，為全協會農戶提供培育的秧苗和機械化插秧等多項服務。協會大米中心為會員提供包括收割、烘干，脫粒、進庫和銷售等一體化服務。
設立農產品加工部的目的是提高協會農戶產品附加價值。如醬菜加工廠收購協會成員的蘿卜，制成醬菜，然后直接銷往協會在町外各地區的市場。水果部是農產園藝科的重要組成部分。二十一世紀梨是東伯町的代表水果產品。70年代初期，東伯町采用公司法人形式促進梨生產的團地化，促使梨的種植面積不斷擴大。1972年以后町內的梨生產完全采用一體化模式經營，即農戶分散種植，協會統一技術指導，會員收獲的梨由協會統一分檔，儲存和銷售。
畜產部工作包括肉雞、牛肉和豬肉生產，堆肥加工，畜禽的屠宰、加工、物流和銷售等，協會統一的一體化經營。
生產資料和生活資料大批量購買可以節省各種成本。東伯町農協會設立購買部就是為了節約會員購買生產資料和生活資料的費用。在生產資料購買方面，協會通過對會員提供數據的統計，掌握町內生產資料，包括飼料、化肥、農藥等需求數量制定購買計劃，并按照會員的需要及時把各種生產資料送到協會成員手中。協會商店提供的生活資料不僅價格便宜，而且減少會員去城市購買日常生活品的時間。
信用和保險部。協會有自己的小銀行，會員把錢存在協會的信用部門，在必要時也可以通過信用部貸取所需的資金。
指導部。協會的指導部包括技術指導和經營指導兩部分。協會除了自己的技術人員以外，還同國立和縣立大學、研究所建立密切的聯系，使協會成員的農業和畜牧業生產經常獲得各種技術支持。經營指導包括教會協會會員記帳，合理避稅以及怎樣有效地運作資金。
相關的公司。隨著農協生產和銷售規模不斷擴大，協會利用積累的資金投資經營兩個由協會直接控股的公司?！皷|伯振興株式會社”就是其中之一。東伯振興株式會社經營的有（1）兄弟購物中心；（2）鳥取肉雞加工廠；（3）鳥取車站商店；（4）大阪物流中心；（5）島根營業所。兄弟購物中心是設立在町內的零售商店，主要銷售生活用品。鳥取肉雞加工廠是肉雞加工處理工廠，年加工能力達到200萬羽雞，主要滿足大阪和京都地區市場需求。鳥取車站連鎖商店設立在鳥取縣各車站附近，銷售東伯町生產和加工的牛肉、雞肉、豬肉和肉制品。大阪物流中心從事農產品的第三方物流工作，把鳥取縣的農產品、畜產品和水產品配送到日本關西地區的各大超級市場。島根營業所為協會成員提供綜合服務，包括銷售農畜產品的、食品、衣服、日用品、汽車。房產和地產的買賣。此外還經營貸款和保險業務。
三、東伯町農協肉牛產業一體化
為了具體了解東伯町農協的運作情況，我們在這里介紹東伯町肉牛一體化經營的案例。東伯町的肉牛生產的方式是肉牛的飼養由各協會成員分戶進行，此外的所有工作由協會通過一體化經營方式來完成。這些工作包括種牛的繁育，小牛的生產、架子牛的育肥，屠宰、加工和銷售活動。同這類活動配套的公共設施和設備包括小牛繁殖中心、小牛哺乳中心、育肥牛試驗場、草場、奶牛中心，屠宰加工廠、營業所和牛肉專賣店。
1．肉牛的繁殖和育肥
1991年日本開放牛肉進口以后，國內的養牛產業深受影響。原來東伯町農協生產牛肉以小公奶牛的育肥為主。隨著進口牛肉迅速增加以后，小公奶牛育肥肉同進口牛肉之間的價格差異很小，受到沖擊特別大，銷售額顯著下降。為了改善這種不利狀況，町農協決定開發不受進口牛肉影響的高級黑毛日本和牛牛肉。為此，他們建立了肉牛繁殖中心和哺育中心。繁殖中心任務是繁殖優質黑毛品種小和牛，哺育中心的任務把由哺育和飼養由繁殖中心送過來的黑毛小牛，以及部分從牛奶生產農戶家里收購來的小公奶牛，賣給本町養牛農戶，通過他們來培養優質黑毛和母牛和肉牛。
2．繁育中心
繁育中心的主要任務快速繁殖優質黑毛和牛。采用的方法是人工受精或者胚胎移植等方式使得母牛懷孕。胚胎移植不僅可以確保胚胎品質，還有可以借助普通母牛借腹生產價格昂貴的黑毛和牛，達到加快優質牛的繁殖速度，降低生產成本。繁育中心內一共有50頭供卵牛，平均每頭牛在一年中間采卵3到4次。
圖2、東伯町農協畜產部一體化組織結構圖
資料來源：“東伯町農協的軌跡”。
繁育中心除了把大部分未斷奶的小牛送到哺育中心以外，還保留著部分小牛。這些小牛養到9月齡以后，小公牛賣給育肥農戶，母牛賣給繁殖牛飼養農戶或者是送到鳥取縣經營的牧場中放養。這些母牛成熟以后，再在其中挑選品質優良的母牛送回農協繁殖中心，作為繁殖種母牛使用。
3．哺育中心
哺育中心除了哺育繁殖中心轉移過來的小黑毛和牛以外，它們還向牛奶生產農戶購買奶小公牛或雜交牛。東伯町內有共有87戶牛奶生產農戶，飼養了1,260頭奶牛。哺育中心通過人工哺乳的方式把這些小牛飼養到9個月以后，作為架子牛賣給育肥農戶或者是町的育肥試驗場。哺育中心有職工4名，通常的飼養規模為600頭牛，每年架子牛的出售數量約900頭。
4．牛飼養農戶經營
東伯町的養牛農戶都分布在各由農協出資建立的養牛團地內。這些團地都建筑在無人居住的山地中間，目的是把町內家畜飼養場所同人居住地分開，減少公害。同時養牛農戶的相對集中，也有利于共同管理，減少管理費用和生產成本，如糞尿處理，大型設備的共同利用等。養牛農戶采用租賃的方式使用協會投資建立的牛舍。
繁殖牛飼養農戶的經營項目是生產小黑毛和牛，他們把小牛養到斷奶后，除了少量優質母牛留種以外，其余的賣給同協會的育肥農戶，或者通過農協流通部門向外部出售。
A繁殖牛農戶已經有70歲的高齡了。他的牛舍是向農協租借的。A農戶原先有自家的牛舍，若干年以前搬遷到了養牛團地。原因是他家沒有后繼接班人，從長遠考慮，盡可能減少固定資產投資。
A農戶相協會租了3個牛舍，一共養了15頭牛黑毛繁殖母牛。牛舍的租金為每頭繁殖母牛2萬日元。這費用包括牛舍建筑和內部的設備的使用費用。當年A農戶生產了19頭小牛，出售了800萬日元。粗飼料和精飼料都是從外部購買，自己加工后使用。每頭繁殖母牛每年的飼料費用是7萬日元。
5．肉牛育肥農戶經營
東伯町設立了8個育肥牛團地。B農戶就是其中之一。該農戶租用團地內裝備了現代化設備的牛舍，進行大規模的肉牛育肥生產。設備的租用費用為平均每頭育肥牛1.7萬日元。B育肥農場共有5個勞動力，包括B農戶夫婦，他兒子夫婦和長期雇工1名。B農場約飼養600頭育肥牛，其中雜交牛200頭，黑毛日本肉牛150頭，小公奶牛150頭。此外，還有生育過一次的黑毛和母牛和40頭小牛。
為了應對牛肉價格變動的影響，B農戶除了擴大經營規模，飼養不同品種育肥牛以外，還采用各種先進經營策略和飼養方式來提高農場的經濟效益。如對育肥牛采用全進全出的生產方式和對農場采用科學的財務管理方式。
B農戶生產的黑毛和牛肉中達到4級以上標準占到了80％，公奶牛育肥肉達到3級以上的為89％。1997年該農場的總銷售金額為1.5億日元。
6．農協育肥農場
東伯町育肥牛試驗場是農協自營的育肥牛場。該農場一共有6棟裝備了帶有電腦控制的自動喂飼機設備的育肥牛舍。農場共飼養約600頭育肥牛，其中30％是被采用摘除卵巢手術的母牛，70％是生育過1胎小牛的育肥母牛。該農場有4名管理人員。農場中的育肥牛，除了該町生產的以外，大部分是通過農協的流通部門從別的地方購買的。摘除卵巢手術的母牛的育肥方式是，把出生后8個月的黑毛和母牛引入農場，飼養4個月后去除卵巢，再通過22個月的育肥以后出欄。這種方式育肥不僅牛的日增重量快，而且肉色好，脂肪的雪花狀分布均勻。母牛產1胎后育肥方式是在母牛分娩后，不給小牛哺乳，小牛由人工哺乳，避免由于哺乳而影響育肥牛的增重。一般是經過1年的育肥以后出欄。在母牛的育肥期間中除了喂精飼料外，還添加水稻秸稈的粗飼料。
7．牛肉的加工和銷售
東伯町農協的牛肉產業一體化經營的特征是為該町出欄的肉牛進行屠宰、加工和銷售。東伯町農協把出欄的肉牛分成兩個部分，一部分是活牛出售，另一部分是通過農協所有的屠宰加工廠加工以后出售牛肉或牛肉制品。東伯町出欄的黑毛和牛和雜交牛主要是以活牛的形式運送到大阪市南港肉牛批發市場出售。育肥公奶牛的全部和少量黑毛和牛和雜交育肥牛被送往農協的肉類加工中心進行屠宰和加工。1998年東伯町肉類加工中心一共加工了4700頭肉牛，其中2700頭是本町出欄的，其余的2000頭是從其他地區購買的。東伯町肉類加工中心內有一個火腿腸加工車間，原料來源是該中心生產的牛肉、豬肉或者雞肉。
東伯町牛肉的流通方式是通過該農協下屬的“東伯町食品販賣株式會社”把牛肉銷售到鳥取縣和縣外的大超級市場，以及該農協在各地的牛肉直銷商店。東伯町還在鳥取縣內設立三家牛肉直銷商店，在大阪建立兩座畜產品的儲存和轉運站，通過這兩家轉運站，向在京都，大阪和神戶設立的牛肉直銷商店，以及島根縣、京都府和福岡縣的生活協會的食品店轉運東伯町生產的牛肉和牛肉制品。
四、小結
到目前為止，對龍頭企業帶動型的農業產業一體化經營已經有大量研究成果，而對農協組織一體化經營的研究不多。主要是我國農協組織還未能得到普及。東伯町農協采用企業法人的形式運作農民協會頗是特色，值得我們研究和學習。
其一，東伯町農協一體化經營特征主要包括：（1）在自發的農民組織中采用了企業化的管理模式；（2）制定整個町的農業生產計劃；（3）農協經營技術含量高，投資力度大的關鍵部門，如肉牛繁殖、屠宰加工和流通，并把這些部門同農戶的一般性生產經營活動連接起來，形成有機的垂直和橫向一體化經營。
其二，東伯町農協一體化經營的作用在與：（1）通過農民使用農協的設施，提前產后的服務的方式把農戶和農協有機的結合起來；（2）農協對全町制定統一生產計劃可以降低農戶的交易成本、信息成本和風險成本；（3）農協統一投資使得協會成員通過租賃的方式使用公共先進設備，提高生產能力；（4）生產、加工和銷售一體化減少流通成本；（5）日本政府通過“農業構造改善事業”、“補助事業”和“農業近代化”等形式，通過對農協的多項融資，資助農業，增強農業部門的國際競爭能力。
我國WTO的加入以后，農業部門所受影響最大，與其說束手等待國外農產品進口，毋寧率先采取一些積極的措施，增強農產品的國際競爭力。為了確保我國糧食安全、社會安定團結和提高農民收入，我們也可以采用農協組織的管理方式，把分散的農戶組織起來，充分發揮團隊的力量和作用。然而，不能忽略的是，到目前為止絕大部分的農民資金不足，民主意識不強和缺乏現代化管理經驗。因此，辦好農民協會還有很多工作要做,特別是需要加強對農村居民的文化和技術方面的普及教育。
參考文獻：
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組織管理范文6
一、當前形勢分析：
21世紀，和平與發展仍然是世界的兩大主題。但是我們正面臨著時代條件和競爭環境的變化。
（—）現代科技、知識經濟迅速發展。21世紀，國與國之間綜合國力的競爭，關鍵是科技實力的競爭，利用高、精、尖、新的科學技術提高社會生產力，己成為各國提高綜合國力的一個重要手段?？茖W技術發展的整體性、綜合性和交叉性，科技知識的空前快速傳播、轉化應用和生產，將極大地推動經濟和社會的發展。
（二）全球經濟一體化已經成為一種趨勢。所謂全球經濟一體化就是把整個世界而不是一個國家作為統一的市場，讓有限的資源在全球范圍內獲得最大化的利用。它的基本要求就是要逐步打破一切阻礙生產要素在全球范圍內自由流動的障礙，其中包括發展中國家合理的保護主義。世貿組織是全球經濟的國際組織。中國加入了世貿，也就是在經濟上參加了國際間的激烈競爭。經濟全球化實際上意味著把發展中國家和發達國家放在一起跑線上進行競爭，挑戰與機遇；一方面，它有利于促進技、資金等生產要素在各國的流動和配置，給各國包括發展中國家帶來一些新的發展機遇；另一方面，它也各國經濟受國際經濟波動的影響更加廣泛和深刻。發展中國家在經濟全球化進程中處于不利的地位。對于我們來說，我國的農業將會受到更大的沖擊。朱紹基總理在訪問印尼時對記者說：“我國入世了，我們最擔心的是農業?！?/p>
（三）十五屆五中全會以來，我國的國民經濟和社會發展取得了巨大的成就：經濟迅速發展，社會穩定，民族團結，人民安居樂業，改革開放取得了驕人的成績。隨著中國加入世貿組織和西部大開發戰略的提出，中國市場與世界市場、沿海經濟與內地經濟實現接軌，中國的改革開放將進一步擴大，我國經濟發展受國際經濟運行的影響將會增強，在國際競爭中將會面臨更多不利因素，保持經濟的良好勢頭，維護國家經濟利益和安全，任務將會更加艱巨。
縱觀21世紀的當前形勢，對我們來說，仍然是機遇大于挑戰，希望多于困難。我們應該抓住這樣的機遇，進一步加強農業，繁榮農村經濟，提高農民購買力，這樣才能擴大內需，保持整個國民經濟高速增長的良好的勢頭，增強我國在國際競爭中的能力。
一、我國農業生產的現狀：
目前，我國農業和農村經濟形勢總的來說是好的農產品總量基本平衡，能夠滿足人民群眾的需求。但是也存在一些問題，主要是：
農業經濟結構單一，不合理，結構性矛盾突出，農產品品種不優，大路貨多，缺乏名、優、特、稀、新品種，且深加工程度較低；
農業生產力落后，主要靠手工勞動，農業生產勞動率不高；
農產品市場化程度低，自給半自給經濟占相當比重；
農業人口多，就業壓力大；
科技教育文化落后，文肓半文肓數量大；
農民生活水平較低，農村發展很不平衡；
隨著農業的變化，新的經濟體制建立。農民的自漸擴大，會計信息失真。比如：假數量、假利潤、假成本、假數安等的事件時常發生。這樣最終農民不是為了收入更多的利潤。
2、切實解決好當前農業生產中存在的一系列問題，實現農業生產的根本性轉變，農業部門要重點好如下幾下問題：
農業增產，農民增收困難問題。農業是國民經濟的基礎，農民收入問題不僅關系農村的改革、發展和穩定，而且關系國民經濟和社會發展的全局。由于我國目前的農業結構、品種結構不合理，農產品產量雖然是上去了，但大多數是大路貨，未能適應社會消費要求，農民增收困難，大大打擊了農民發展的積極性和主動性。據統計，澳頭鎮1999年農民人均純收入為3200元，2000年為3300元，增長率為3.18%。
農業科技創新問題?？萍际堑谝簧a力。農業科技的發展是推進農業的堅強后盾。目前，我鎮的農業生產仍然停留在過去靠手工耕作的模式，沒有實現機械化大規模生產，農業生產成本居高不下，生產效益極低。今后，要加強對農業科技基礎研究、科技開發應用和普及推廣，努力提高科技對農業增長的貢獻率。在具體操作中可通過舉辦學習培訓班、送科技下鄉等形式來提高農民的科學技術水平。
農業和農村經濟結構調整問題。農業和農村經濟結構單一、不合理，是我鎮農業生產中存在的一個重要問題。要解決好這一問題，重點是要調整好糧食和其它經濟作物的比例，實現農林副漁全面發展，在區域布局上，突出區域特色，形成專業化，規模化、集約化的產業帶、產業區。同時，著力開發山地農業、沿海農業、外向型農業和觀光旅游農業，形成具有地方特色的支柱產業。
作為對農業的擴展、農民經濟的變化、體制的建立，這樣經濟管理工具的會計審核就是更應該加強會計工作，強化會計審核是市場經濟的需求。
二、農業部門加強農業生產引導的措施：
我國是一個擁有十二億人口的農業大國，農業是國民經濟的基礎，經濟的發展，政治的穩定和人民安居樂業都依賴于農業的發展。農業部門作為農業生產的主管部門，在農業生產中擔負著重大的責任。對農業生產、經濟管理、會計審核進行引導，是農業部門的一項重要職責。農業部門必須根據黨的十五屆五中全會和最近中央經濟工作會議精神，結合本鎮的實際，以市場為導向，以科技為依托，以結構調整為動力，以農民增收為目標，以會計審核為標準，努力推動全鎮農業和農村經濟、會計審核再上新臺階。農業部門對農業生產和農產的市場主體地位，充分發揮農產和企業的首創精神，讓企業和農產在農業生產中唱主角，農業部門對農業生產、經濟管理、會計審核只是提供建議，進行宏觀引導。
我鎮農業部門以農業生產、經濟管理，會計審核進行引導時，應著重抓好幾方面工作：
科學制定整體規劃。農業部門要根據本地區的實際對農業生產和小城鎮建設所需使用的土地進行合理、全面科學地編制土地總體規劃，科學布局、揚長避短，充分發揮本地的優勢，實現農業的可持續發展，澳頭鎮是一個沿海地區、緩坡山地較少，但是要搞好地開發，做好同地開發文章前景誘人。為此，農業部門把全鎮山地規劃，山地用于發展龍眼、荔枝等水果，建成優質水果基地；和地改造種植速生率產林。擬建成速生豐產林基地；海洋養殖業已占了農民收入的80%，所以我們這個鄉鎮也被稱為“魚米之鄉”。
為農產提供技術指導。科學技術是第一生產力?？茖W技術的進步是人類文明發展、財富增長的根本源泉。進入21世紀后，以信息科學和生命科學為代表的現代科學突飛猛進，為生產力和社會的發展開辟了廣闊的前景。在新形勢下，農業的根本出路在科技、教育。農業部門要堅持科教興農戰略不動搖，繼續引導農產走科技興農的道路，鼓勵農產進行科技創新，改革農業科技體制，調整分工和布局，面向農村，面向農民，通過試驗示范，大力推廣先進實用技術，突出抓好農科技術的推廣、傳播工作，建立農業技術服務網絡，成立科技協會、水果協會、蔬菜協會，通過舉辦培訓班和送科技下鄉等活動為農產提供高、新、尖的農科實用技術，為農業生產提供技術指導，不斷提高科技對農業增長的貢獻，提高農副產品的科技含量和市場競爭力。在對農業生產進行指導時，路溪鎮農業部門建立了以鎮農技服務站為中心，村委服務組、自然村服務點協調工作的三級農村服務網絡。進一步擴寬了服務面，提高了服務質量，增強了農民通過科學興農的意識。
為農產提供信息服務?，F代社會是信息化的社會，加快國民經濟和社會信息化。是我國產業優化升級和實現工業化、現代化的關鍵環節。農業生產要實現優化升級，農業部門必須積極推進農業經濟信息化，要圍繞農業和農村結構的戰略性調整，努力擴大信息技術點抓好市場信息、自然資源信息、實用技術及科研成果等各種農業適用數據庫的研制和開發，建立和完善農業信息監測系統，形成現代化的信息收集、加工、傳播體系，通過向農民及時傳播各種信息，讓農民在農業生產中獲得更多的實惠。據統計，今年我鎮農業部門先后為農產提供了市場上玉米、茄子、馬鈴薯等經濟作物的信息，引導農產品根據市場需求進行種植，收到了較好的經濟效益。
對農產進行管理經驗推介。對農業生產進行管理是一項較為重要的工作。它直接關系到農業生產效益的好壞。農業部門可以舉辦培訓班、典型推介、現場觀摩會等方式將先進的農業管理推介給農產，提高農業生產的管理水平。
