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醫院成本控制范文1
隨著醫療機構改革的不斷深化,公立醫院的公益性質決定了醫院既要確?；颊叩尼t療質量和醫療安全,又要在市場經濟體制下求生存、求發展。“等、靠、要”解決不了醫院生存與發展的根本問題,醫院要在激烈的競爭中立于不敗之地,就要全面加強管理。
醫院成本控制是醫院經濟管理過程中的關鍵環節。面臨嚴峻的經濟挑戰,醫院要生存發展,就必須加強醫院內部建設,走優質、高效、低耗的質量效益型發展道路,增強醫院改革的主動性、合理性、智慧性,應用適用現代醫院管理的成本學來管理醫院,加強醫院成本控制力度。完善醫院成本控制體系,更有效的進行成本控制,不僅是民營醫院的必做功課,對于公立醫院更是不可或缺的。本文將結合筆者自身工作,簡單闡述目前醫院在成本控制方面存在的問題,著重從醫院加強內部管理,提高市場競爭能力,有效利用醫院資源的角度,探討完善醫院成本體系的策略。
一、當前醫院成本管理中存在的問題
1.未能樹立醫院經營的意識,成本控制和成本核算意識薄弱
長期以來的福利性和大鍋飯、不核算,使醫院無論從經營管理組織機構,還是人員的思想觀念都與醫療體制改革對成本核算的技術方法要求存在較大差距。這在相當程度上制約了醫院的發展。
2.成本管理方法不完善
目前基本實行的是終末成本管理,未進行動態成本管理,而且注重的是醫療服務過程的成本管理,對戰略成本、質量成本、采購成本、供應過程成本、后勤管理成本監控力度不夠,導致結構性成本較高,隱性成本較大。另外,成本核算基礎工作不配套,核算資料的采集、傳輸、統計、核算未達到科學化、規范化。
3.預算未真正在成本控制中發揮指導作用
目前醫院的預算管理方面存在一定問題,預算目標不是全員知曉,預算往往成了空中樓閣,全員沒有為預算目標努力的意識和方向,預算的執行情況沒有定期分析考評,對未達成或超預算情況沒有有效控制措施,沒有充分發揮預算的真正作用。
4.醫療衛生市場混亂,使成本虛高
由于當前藥品、衛生材料、醫療器械生產流通領域的管理混亂,藥品、衛生材料及醫療器械的完全市場化運作,使醫院價值鏈的上游價格虛高,造成病人醫療費用大幅度增長,醫院成為藥廠、衛生材料廠、醫療設備廠及經銷商的打工者,而解決“看病難、看病貴”基本上壓在了醫院的身上,使醫院有無法承受之重。
5.機構臃腫,冗員過多
過度擴張,規模過大;內部機構設置不合理,分工過細;用人機制不完善,因人設崗,冗員過多。
二、加強醫院成本管理的措施
為了順應醫療體制改革的發展需求,醫院需要加強管理,尤其要加強成本控制,根據筆者自身的工作體會,目前,醫院成本控制主要應該從以下幾方面著手。
1.建立健全醫院成本費用預算管理制度
通過建立健全醫院成本費用預算管理制度,細化成本費用預算,將指標層層分解,實行誰分管誰負責,把預算控制準確的落實到各科室。定期對成本費用預算執行情況進行考核分析,及時發現醫院在成本費用預算執行中存在的問題,并提出改進措施。對預算與實際出入較大的項目進行重點分析,查找原因,及時采取有效措施予以調整;屬于特殊性支出的,可根據實際情況進行論證并調整預算。對預算執行較好或者與去年同比有明顯節約的項目要予以肯定,可以增設節約獎以資鼓勵,在全院范圍內樹立起節約意識,提高成本控制的主動性、積極性。2.實行招標采購與物品領用控制
第一,實行采購招投標制度,提高采購工作透明度。醫院藥品、衛生材料、辦公等低值易耗品的采購價格是決定醫療成本高低的直接因素,所以,規范醫院物資供應途徑及程序,保證采購物資質量,杜絕因回扣而產生的額外成本也是非常關鍵的。采購物品可定期遴選,貨比三家,在質量、品種、價格上定期遴選,讓質量更優,價格更低廉,達到成本控制,醫院與患者多受益的目的。第二,合理控制存貨的庫存量,降低儲存成本。運用存貨控制方法,合理確定最經濟的進貨批量和儲存期,減少不必要的資金占用。如在現代醫院信息化的基礎上,藥劑科藥品管理員通過對一段時期庫存數據的計算機統計,計算出每種藥品的最大用量、最短周轉期和最佳庫存量,這樣能在保證醫院正常運轉的同時,減少庫存的積壓和資金的占用,使存貨量更趨于科學性、合理化。第三,控制醫療資源消耗。包括設備的購置和使用控制,材料消耗控制,勞務消耗控制。如可通過百元業務收入的業務支出、百元醫療收入消耗衛生材料比率等指標,動態掌握醫院整體成本情況。另外,建立在用低值易耗品科室備查賬,進行科室成本月結算等來加強存貨的耗用控制。
3.開展醫院全成本核算和單病種核算
成本核算涉及醫院的角角落落,要不斷增強醫院全體員工的成本意識、效益意識,充分挖掘醫院人、財、物的潛力,這也是醫院開展成本核算的源泉。(1)建立成本核算制度,對成本費用進行正確的歸集與分配。將科室的成本消耗與科室、個人利益直接掛鉤,牢固樹立和強化成本意識,認真核算投入與產出,節約成本。(2)逐步開展項目成本、單病種成本等成本核算工作。定期分析各項目、病種成本費用的執行情況,尋找差異,提出解決問題的措施,加強醫院成本核算和費用控制。如通過每床日成本、每門診人次費用、單位項目均次標準成本等指標進行單項目核算,努力實現降低醫院成本、提高經濟效益、減輕病人負擔的成本控制目標。(3)建立優質高效低耗的后勤系統。將清潔、洗衣等后勤工作推向社會,醫院可通過定期合約的方式,使物業服務公司提供后勤保障,專業的社會服務醫院后勤,可以使管理更加精細化,醫院可對這些后勤工作的完成情況進行監督和質量控制,后勤社會化改革不但可以減輕后勤壓力,也可以有效制約后勤物資使用中的鋪張浪費。
4.人力資源成本的有效控制
醫院應堅持以人為本,大力引進專業技術人才的同時,還要根據醫院實際合理設置崗位和科室,逐步完善因事設崗、以崗定員、逐級聘用、競爭上崗的人事制度,推行全員聘用制,最大限度地發揮人的潛能,避免因人員配置不當造成不必要的資源耗費。嚴格控制人員費用在醫院整個成本管理中的比例,做到人力成本與醫院的經濟效益相適應。醫院人事部門還應會同財務等相關部門確定適應醫院發展的人事方案,通過成本效益分析及學科發展的需要選擇最優的方案,達到成本最低化的目的。做到不隨意增加職工福利,不刻意控制職工收入,把人力成本控制在合理的水平上。實行全面成本管理,即全院、全員、全過程的管理,從醫院、科室、個人等各個層次到診療、后勤服務等各個環節都實現成本管理,通過計劃、核算、考核等方法,計算每個環節的物化勞動和活勞動消耗,做到人人參與,使醫院診療護理工作和經營活動全過程都進行成本目標管理。
5.努力加強財審力度,提高資金使用效率
強化內部審計職能,進行財審不定期檢查,全方位提升綜合管理水平,促使內部成本控制制度進一步完善和落實。如嚴格控制高投入低產出的項目或設備購置,盡量避免設備閑置和資源浪費,對新項目開展、大型設備購置、基建工程等重大項目,必須經過充分的可行性調查論證,考慮投資方向、資金成本、預計收益率和風險系數等因素,形成可行性研究報告,經醫院領導討論決定,報請主管部門審批后付諸實施。基建項目施工中,應配合外部審計進行實地考察和督導,確保施工過程資金使用的有效性。要善于把資金投入到成本效益較好的項目,防止因商業賄賂而導致投資價格虛高現象的發生,以全面降低醫療成本。也可以通過加強對住院病人、醫保及新農合病人應收款項的管理等來減少資金占用成本,提高資金的迅速回籠,加強資金使用效率,保證醫院的有序高效運轉,才能真正確保醫院經濟效益的穩步提升。
6.建立獎罰激勵機制
除了采取上述各種措施加強成本控制之外,還應建立健全成本控制獎罰激勵機制,使醫院職工由被動的進行成本控制變為主動節約成本,以促進成本管理。
成本控制是目前醫院參與醫療體制改革的重要舉措,只有積極有效地降低醫院的運營成本,才能切實解決當前存在的看病難、看病貴的問題。
參考文獻:
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醫院成本控制范文2
關鍵詞:醫院 成本控制 建議
醫院開展成本核算是適應市場經濟的客觀要求。隨著市場經濟的深入和醫院改革的發展,對醫院經濟管理的要求越來越高。醫院雖然不同于企業,但由于醫療價格的統一限定,就使降低成本顯得更為重要。面對市場經濟的影響和競爭,醫院為增強競爭能力,提高效率和謀求發展,充分利用醫療資源,杜絕資源浪費,實行成本核算具有非常重要的意義。
一、成本管理是控制工作中發生的各項成本支出,成本管理的具體內容包括
第一、建立成本管理部門。成本管理涉及到醫院的每一個部門,每一位成員,并且與他們的利益息息相關。醫院的院長要親自負責這個項目,這個工作由會計部門指定相應的會計人員來完成,各個部門要全力給予配合。
第二、科學合理確定成本責任中心。只有確定成本責任中心,才能核算全成本,才能確認成本中心的責、權、利。醫院的各個醫療科室可以確認為成本責任中心,藥房、后勤和管理部門同樣確認為成本責任中心,這樣便于核算管理。
第三、定崗定編,提高工作效率,醫院應當根據工作需要來安排工作人員,減少資源浪費,降低能耗。隨著人事制度的改革,醫院組織結構相應調整,管理效率得到改進。
第四、核定資產。醫院內部財務控制包括資產和材料的管理,內部財務制度的控制水平直接影響到成本。因此,我們應當加強資產管理,制定管理制度,保證完整的原始記錄。
二、在進行成本控制時,應當注意一些事項
第一、醫療服務質量和醫療成本。醫院以患者為中心,醫院的目標是為患者提供較好的、有效的、低消費的和便利的醫療服務。不能通過降低醫療服務質量來達到降低成本的目的,同時也不能為了提高醫療服務質量而忽略了成本支出。在改進醫療服務質量的同時,注重降低成本消耗。
第二、醫療服務數量和醫療成本。醫療服務數量和醫療成本之間相互影響。醫療成本的降低,就會節約醫院的醫療資源,促進醫院拓寬醫療服務范圍,增加醫療服務數量。在實際過程中,醫療服務數量和醫療成本往往是相互矛盾的,無法選擇的。
第三、提高醫療技術水平和降低醫療成本。新技術的革新和使用往往需要大量的消耗,但是,新技術的使用會促進醫療水平的提高,降低錯誤的診斷,減少患者的病痛。因此,醫院投入大量的資金進行設備的購入,技術的創新。
第四、保護患者和職工利益與醫療成本。醫院進行成本管理的目的是鼓勵職工積極參與醫院管理,樹立增收節支的觀念,保護職工的利益。但是,我們應該清醒地認識到職工、醫院的利益是建立在患者的利益基礎之上的。保證了患者的利益,降低了患者的醫療費用,就是保證了醫院的整體利益。
三、實行成本核算受到外部環境的影響,但是良好的內部環境也是完成此項工作所必不可少的
第一、人員的參與。成本控制是一項全員全方位的工作,涉及到每一個部門,每一位職工。因此,應當讓所有人員了解此項工作的意義、內容和重要性。由于此項工作涉及到的部門多,人員多,因此需要注重提高工作人員的素質。
第二、信息的溝通和反饋。實行成本控制實際上是加強對人、財、物的管理,這就要求各個部門之間要加強信息交流,保障溝通渠道暢通無阻。同時,成本控制也是一個不斷完善的過程。
醫院成本控制范文3
關鍵詞：醫院；成本核算；成本控制；問題研究
隨著改革的不斷深化，醫療行業的競爭日益加劇，對醫院的經濟管理的要求也越來越高，而成本管理是醫院經濟管理的關鍵。因此，從醫院的具體實際出發，分析醫院成本管理中存在的各種問題，制定合理的方案，采取有效策略，加強醫院的成本控制，節約資金，提高經濟效益，增強醫院自身的實力，提高醫院的核心競爭力是值得探討的問題。
一、醫院成本核算與控制中存在的問題
（一）成本管理意識薄弱，認識不夠
在實行全成本核算財務人員對成本管理的意識薄弱，認識不夠，成本核算人員本身對自己的工作也不夠重視，覺得自己是輔助人員，清閑自在。領導和管理人員把主要精力用在醫療業務上，忽視了醫院的成本管理，沒有完善的成本管理制度，仍沿用原來的管理模式，難以適應現代成本管理的需求。成本管理不到位，沒有專門的成本核算人員和獨立的成本核算辦公室，核算人員只是完成一般的統計、計算、核算績效工資的分配等簡單的工作，沒有充分發揮成本核算的職能，缺乏必要的成本控制機制。
（二）成本核算體制不健全
隨著經濟的發展和社會的進步，醫院原有的成本核算體系無法適應現展的需求。成本核算不只是對就診人數成本和每日的醫療成本的核算，還有對病種成本和各種服務項目的成本核算，由于成本核算體制不健全，無法全面、系統的開展核算工作，致使核算結果缺乏真實性和參考價值，不利于醫院領導和管理者作為參考進行決策。
（三）工作人員專業性不強
缺乏專業的成本核算和成本控制人員，多數醫院都是由財務人員來完成成本核算和成本控制工作。醫院財務人員不懂成本核算和成本控制，沒有和各個部門進行溝通和對實際情況的調查，導致成本核算數據的偏差，由于醫院缺乏專業化的成本控制人員，給醫院成本控制的有效實施帶來很大的困難。
（四）內部控制不完善
醫院對成本控制的力度不夠，對醫院的各種經濟活動，沒有進行事前的成本預算、事中的成本控制、事后的成本分析，在醫療設備和機械的購置時，沒有進行充分的論證和考查，導致機械和設備在醫療活動中難以發揮自身的作用，使設備處于長時間閑置的狀態，從而造成資源的浪費。由于醫院對成本的內部控制不完善，致使醫院的成本控制流于形式，成為空談，無法發揮成本控制應有的作用，從而阻礙了醫院的健康發展。
二、加強成本核算與成本控制的有效策略
（一）提高認識，轉變觀念
自上而下高度重視，提高認識，轉變觀念。真正認識到成本核算和成本控制的重要性和意義。成本管理不僅是工作人員的事，更是醫院領導甚至醫院每個成員都要重視的大事，它和每個人都密切相關，所以人人都要不斷學習，了解成本核算和成本控制的相關知識，提高自己的個人修養和業務能力，改善醫院成本管理的現狀，規范醫院的各種財務行為，制定切實可行的成本管理制度，不斷提高成本核算和成本控制管理的水平。
（二）加強成本核算管理
成本核算是成本管理的重要組成部分，建立健全專門的成本核算機構，逐步完善各種職能，實行崗位責任制，責任劃分到每個人，一切按規定的流程操作，違責必究。規范醫院的支出管理，核對帳款、帳物、帳證是否相符，以確保各財務收支的真實性和合理性，提高醫院各個部門以及每個員工的財務管理規范意識，提高成本核算工作的質量，促進醫院各項資金的安全、穩定運行。醫院的成本核算是一項艱辛而復雜的工作，不僅要求有嚴謹的工作態度和精益求精的科學精神，更不允許出現任何的差錯，以免影響醫院的成本核算的準確性，因此，為順應時代的發展，引進和開發成本核算軟件，運用現代化的設備，提高成本核算的工作效率和精確度，進而增強醫院的市場競爭實力。樹立正確的醫療服務意識，提高服務水平，充分調動醫護人員的工作積極性，更好的為廣大患者服務，進而提高患者對醫院的滿意度，把通過成本核算和成本控制降低的成本所節約的資金充分運用到提高醫院的服務質量和服務水平上，從而提高經濟效益，促進醫院的可持續發展。
（三）提高工作人員的專業素質
據本單位財務管理工作的特點，對成本核算和成本控制工作人員進行專業技能培訓，學習有關的理論知識和管理方法，提高工作人員的基本素質和業務能力，使他們能在成本核算和成本控制工作中做到融會貫通，游刃有余。此外，要根據醫院自身的特點，制定符合本醫院需要的成本核算和成本控制人員技能素質培訓計劃，不斷提高成本核算和成本控制人員的業務水平，多為工作人員提供外出學習和參觀的機會，開闊視野，學習其他單位先進的經驗和好的成本核算和成本控制管理方法，并運用于自己的成本核算工作實踐，加強醫院的成本管理隊伍建設，探討成本核算和成本控制的研究課題，并進行實踐，每個部門配備專門的人員負責成本管理，配合醫院的成本控制工作。
（四）加強成本管理和控制意識
為適應時展的需要，醫院要在激烈的市場競爭中占有一席之地，就要加強成本管理和控制意識，用最低的成本去獲取最大的經濟效益。在可能的情況下，盡最大的努力減少各項成本的支出，對一切醫療費用的支出進行系統的核算和嚴格的管理，對資金的使用情況進行監管，了解資金的去向和原由，還要加強和提高醫院各部門及醫護人員的成本管理意識，確保每個員工都能夠積極參與到成本的管理和控制活動中。
（五）提高醫院成本控制數據的準確性
準確可靠的成本核算數據是醫院進行成本控制的重要基礎。成本核算軟件系統的使用，給醫院的數據管理帶來了很大的便利，為了更好的保證數據的準確性，實行由工作人員直接錄入數據，然后由專業的成本控制人員進行數據審核工作的數據獲取程序，根據需要，對軟件系統不斷創新和改革，從而使醫院的成本管理更加系統化、準確化、精細化。
（六）建立健全醫院成本費用預算管理制度
加強醫院的成本費用預算管理，領導要充分認識財務預算管理的重要性，對醫院的成本預算進行合理的編制，強化對預算執行的管理。建立健全財務預算管理制度，根據具體情況和醫院成本管理的實際，在會計目標和會計核算的基礎上，制定出切實可行的成本預算管理制度。對基本支出進行細化，強化收支管理，定期檢查或抽查醫院的預算執行、資金收支以及成本控制等情況，以便及時發現醫院在成本費用預算執行中存在的各種問題，并運用合理的改進措施進行改進，減少和避免各種不合理的成本費用，以確保各項財務收支的科學性、合理性，促進醫院各項資金的合理、穩定運行，減少成本，增加經濟效益，在新醫院財務制度視域下，醫院面臨著各種激烈的競爭和嚴峻的考驗。因此，不斷加強醫院的成本核算和成本控制管理，對嚴格醫院的財務管理制度，節約資金，提高醫院的經濟效益起重要的作用。結合本醫院的具體情況，在工作中不斷總結經驗，正確分析成本核算和成本控制中存在各種的問題，探究解決問題的有效途徑，建立完善的管理體系，提高工作人員的綜合素質，完善和提高成本核算工作，使成本核算和成本控制更加專業化、系統化，為醫院的綜合實力和核心競爭力的提升而不懈努力。為我國醫療行業的可持續發展奠定必備的基礎。
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醫院成本控制范文4
關鍵詞：全成本核算；成本分析；成本控制
中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-02
隨著醫藥衛生體制改革的深入開展，以及公立醫院改革的不斷推進，醫院尤其是大型公立醫院的生存發展面臨更大壓力，經濟形勢也更加嚴峻。面對這種嚴峻形勢，加強醫院內部管理，提高醫院自身的服務效率和效果，走內涵發展的道路，將是醫院得以持續健康發展的方向。而醫院進行全成本核算與成本控制，無疑是醫院內涵式發展目標得到實現的必要內容和有效手段之一。
一、實行全成本核算與成本控制的必要性
1.國家對公立醫院醫療服務實行政府指導價，要求醫療機構醫療服務項目收費不得高于政府指導價。醫療技術的發展日新月異，新醫療技術的應用、新型醫療設備及材料的投入使用大大提高了對患者的治療效率和效果。但與之相應的由政府制定的新醫療服務項目及其價格的出臺往往嚴重滯后，這就使得醫院的大量投入因無收費標準而得不到補償。
2.醫院在醫療服務補償方面由國家進行管制，但醫院耗費的各種資源（包括人力資源和物質資源在內）的取得卻完全市場化。醫院要在這種不平衡的環境下得到生存和發展，就必須要挖掘自身的潛力，節約成本，提高效率。
3.國家將公立醫院定位為公益性事業單位，不以營利為目的。目前國家對公立醫院補償機制的缺失，造成“三無”患者及無力支付醫藥費的重癥患者的巨額欠費往往要由醫院自己來負擔。加上現行的醫保農保政策下，超標準費用得不到補償。這種額外負擔給醫院的正常經濟運行造成巨大的壓力。這就需要醫院加強內部控制，以緩解這種壓力。
二、全成本核算的開展情況
我院2003年開始手工核算，但核算的目的是為獎金分配提供數據基礎，核算的范圍也局限于臨床與醫技科室，核算的內容是各科室的部分直接成本。操作過程中，感到工作量大，取數不準，對具體科室保本點、成本效益、成本收入構成分析比較困難，難以達到預期效果。2010年，經全面考察后選用了望海康信公司的醫院綜合運營管理系統，第一期先做了成本核算管理系統，經過幾個多月的實施，歸集處理了各種收入、支出數據，對全院的成本數據信息進行了收入、成本、收益分析及成本構成、變化趨勢和主要經營指標分析。成本核算數據報表反映出我院一定時期內醫院經濟狀況、成本費用水平和工作量情況，并通過對報表數據多種方式的展示來發現我院基礎數據收集與統計的問題。在2011年底，我院同時實施了物流系統與固定資產系統，兩個系統的實施更加完善了核算體系與核算思路，使成本核算體系更符合我院實際狀況。
三、全成本核算重點關注的問題
1.全成本核算中間接成本的分攤
在全成本核算過程中科學準確的分攤間接成本，要以“誰受益、誰承擔”為原則。這些成本需要根據不同的性質采取不同的分配方法公平、公正、合理地計入成本。例如管理部門的成本、部分醫技部門的成本、全院的公共成本可以按科室人數或收支配比等方法進行分攤。水、電、氣的分攤最佳的方法是按實際使用量來分攤，這需要基礎工作較為詳細；其次可以采用大成本剝離的方法進行分攤，把用量較大的部門按實計算，剩余的再全院分攤，兩者條件都不具備的情況下只能采用按科室使用面積進行全院分攤。醫輔科室可以采用定向分攤的原則，按工作量進行分攤。最難分攤的、也被稱之為核算死角的部門是手術室與供應室，由于科室的特殊性（科室每月從設備庫房領用大量的物資材料，但最終的消耗部門卻不是自己，而服務于臨床），如果將這些部門的成本進行全院分攤，會造成核算科室的成本嚴重失真，從而導致全成本核算數據的準確性?？梢酝ㄟ^設置科室二級庫進行管理，如果是本科室耗用，將計入本科室的成本，當分發至臨床使用科室時，它起的是庫房功能，這部分材料成本將計入最終使用科室。在二級庫體系中，材料成本的核算方法變間接分攤為直接歸集，這不僅可以保證材料的領用和核算相符合，而且材料的收入與支出也互相配比。
2.根據全成本核算配比性原則，收入和支出要相互匹配
科室領用各種衛生材料及低值易耗品時，要根據實際使用情況有計劃領取，如發現材料領用異常，要及時與科室溝通，有效加以控制。但有些特殊材料如植入與介入材料的使用，不是從庫房直接領取的，而是在庫房備貨，等到這些材料經病人使用便立即收費形成了科室的收入，材料的支出卻要等供應商到月末或下月將銷售發票開到醫院時設備庫房才能做材料的出庫手續，這就導致了收入與支出的嚴重不匹配，從而影響了科室成本的準確性。可以通過醫囑核銷程序，當材料被使用后，隨即通過打印條碼掃描條碼進行收費，系統將自動把數據傳輸給庫房，庫房可以依據傳輸的條碼信息和醫生的醫囑信息進行核對，正確后就可以進行材料的入庫與出庫，保證了當月科室的收入與支出同步。
3.對全成本的數據要展開深層次分析，尋求降低成本途徑
積極開展成本分析，了解成本計劃執行情況，及時掌握成本升降的影響因素，認識和掌握成本變動規律，不斷修正成本誤差、完善全成本核算方法，找出降低成本的途徑和方法。逐步實現全成本核算結果與財務核算結果的一致性，規范醫院財務會計制度的執行，使科室能夠使用各類成本報表結合經營目標管理，為輔助經營決策提供可靠依據。同時結合全成本核算的數據報表，調整醫院收入和成本結構，優化醫院資源配置，提高醫院綜合運營能力和管理水平，有效促進醫院可持續發展。
四、成本控制的有效措施
1.增強成本控制重要性的認識
明確開展醫院成本核算工作具有的重要意義。成本信息是確立合理補償醫療服務消費尺度的基礎和制定醫療服務價格的重要依據，是科學管理的需要，是建立健全激勵機制的基礎。通過成本核算能夠增強職工的成本意思，不斷提高醫院社會效益和經濟效益。
2.嚴格實行預算管理
從成本預算入手，做好醫院的常規營運成本分析與預測，以標準化的成本管理體制和程序，將醫院的全部成本納入日常管理范圍，改變原來對成本只有核算無控制的做法。重點是定期對成本數據信息的采集、分類和差異分析，了解成本習性，找到影響成本的主要因素，階段生變化趨勢，然后定出可操作性的目標成本，并將目標層層分解到科室，建立成本控制責任機制。
3.加強資產管理，提高醫院資金使用效率
醫院的資產可分為固定資產和流動資產，為了提高醫院資金使用效率，既要加強固定資產管理，也要加強流動資產管理。醫院為了擴大再生產每年都會有較大的資金用于添置醫療設備，同樣為了給病人提供更優、更新、更好的醫療服務，每年也會更新一些醫療設備。如果不考慮醫療設備投入產出的回報率，一方面會造成衛生資源的浪費，另一方面會使醫院的固定資本增加。為了提高醫療設備的投入產出的回報率，要改革設備投入機制，誰申請投入誰負責，風險和責任共擔的投入機制，使資本性支出更加科學合理。
另一方面，醫院的流動資產主要包括貨幣資金、庫存物資、往來款項等。加強流動資產管理，提高流動資產運轉效率，對醫院減少運營成本有著重要意義。醫院合理利用自有資金和借貸資金，將貨幣資金投入到成本效益好的項目，可以加快醫院發展的步伐。在市場經濟條件下，要加強庫存物資、藥品材料儲備量的控制，按全院計劃匯總與現有量進行物資的采購，善于運用現代物流配送方式，最大限度地降低儲備定額，這樣既可以減少資金占用，也可以降低儲備成本。同時，對各類材料制定消耗定額，加強材料出庫控制，嚴格按有關定額和限額進行領取控制，還要對領用的材料進行跟蹤，發現有浪費的地方應及時調整有關定額，對超定額或限額領用的，必須經過一定的批準手續才能辦理。此外，還可以利用物流系統的預警信息來防止儲存過程的材料損耗。
4.控制人才成本
人員費用是醫院成本費用的重要內容，嚴格控制人員費用在醫院成本占有突出位置。逐步完善因事設崗、以崗定員，逐級聘用，競爭上崗的人事制度，降低人員費用，最大限度發揮人的潛能。建立嚴格的臨時用工制度，減少臨時工開支，控制行政后勤人員的數量，降低管理費用，實現高效管理。
5.獎罰分明，做好成本控制考核工作
成本控制的成功與否，與其考核獎罰制度的執行密不可分。應建立以規章制度、標準成本等為依據的成本控制考核體系，組織人員定期檢查各部門成本費用各項指標的完成情況和結果，并將考核情況和結果公布。這樣，一方面可以以此為依據，評價各科室的成本控制業績并按規定計算獎罰額度，同時與所在科室獎金掛鉤，以便運用激勵機制；另一方面，通過業績考核可以發現成本控制管理中存在的問題，以便總結經驗，并采取有效措施加以改進，不斷提高成本控制水平。
全成本核算后，一方面可以為醫院的預算管理積累歷史數據，為預算編制的科學性、合理性奠定基礎；另一方面它也是各業務系統成本數據的歸集中心，極大地促進了會計核算、物流管理、固定資產管理的精細化，并使各業務系統逐步向綜合管理發展，為醫院的綜合一體化運營管理奠定堅實基礎。
參考文獻：
醫院成本控制范文5
一、當前我國醫院在成本控制方面存在的問題分析
(一)醫院的成本預算編制不夠合理，缺乏科學性和戰略性
醫院的業務繁多，涉及的財務預算編制也十分復雜。若成本預算的編制不準確，或者缺乏一定的科學性與戰略性。醫院的預算編制部門將會為了醫院的既定目標的完成而在成本預算的基礎上增添資金，進而導致醫院對成本控制缺陷的忽略。同時，醫院的編制方法使用的是計劃經濟時代的增量預算編制，方法較為落后，已經不能適應現代的醫院預算編制需求，更與現代的財務管理不同步。
(二)成本控制管理機構設置不合理
當前我國部分醫院在財經管理機構設置方面，財務部門、門診收費、住院結算、經濟管理部門有的是獨立部門，而有的隸屬于不同的行政管理部門，這就造成了醫院的財務、收費以及經濟活動管理之間的分散管理，導致在醫院成本控制工作的實施上缺乏統一性和協調性，一些成本分析數據采集與核算也沒有一致的口徑，不利于醫院成本控制管理工作的實施開展。
(三)醫院成本控制管理的過程較為粗放
現階段我國醫院在成本控制管理上，普遍缺乏精細化管理的理念，對于成本分析、成本核算以及預算管理工作的重視不足，甚至沒有系統的成本控制管理工作實施方案，在醫院成本控制工作開展上出現了盲目性，不利于成本控制水平的提高。
二、加強醫院成本控制的措施
醫療行業屬于不完全競爭市場，醫院是公益性事業單位，不以盈利為目的，為了適應經濟發展，使全民健康素質提高的同時能充分利用資源，控制資源消耗、醫院財務管理成了醫院經濟工作的核心。目前因社會私立醫院越來越多，競爭尤其激烈，使公立醫院公益性逐漸弱化，就如何降低成本、提高醫院的運行效率，應從以下幾點做起：
(一)強化預算管理與成本控制相結合
不僅要結合成本費用的預算內容，更要以成本會計為主要方法，制定成本限額，使成本控制的各項指標得到有效的控制，并制定相關的獎懲制度，將成本費用的各項責任落實到個人，使成本控制更加有法可依。同時，根據我國的會計制度，建立健全醫院的成本費用核算制度，實行以崗定員、以崗定責、以崗定酬，使醫院的預算管理和成本控制機構設置更加科學合理。
(二)完善醫院成本控制管理體系的設置
首先在醫院成本管理機構的設置上，應當結合醫院的實際情況，對醫院的收費、經濟管理以及財務管理等科室進行統一的合并，成立醫院的財經管理部門，除了負責原有的職責為，統一負責醫院的成本預算、核算以及控制等管理工作，為成本控制工作構建良好的管理結構框架。其次，應該完善醫院財經管理部門人員的配置，確保有足夠的工作人員開展成本控制管理工作，同時明確不同崗位的職責分工，確保成本控制的規范開展。第三，應該配套建立相應的成本控制管理制度，特別是成本核算等方面的制度，指導醫院成本控制工作的開展。
(三)建立規范化標準流程，使醫院運營良性運轉
集中管理資金就是醫院一切的收支，統一通過財務部門核算，醫院應建立健全醫院財務管理制度，建立內外會計監督檢查機制和有關制度，具體如下：支出項目經財務科審核后，由審計部門對其進行價格比價，盡可能選擇一些物美價廉的產品，然后財務對資金作統一籌集、調拔、使用、結算、分配，讓財務參與經營決策并組織實現其職能，隨時掌握醫院發展方向及籌集發展醫療技術的資金來源，控制各項資金，以保證支付能力，醫院的正常運營。
(四)提高成本控制管理的信息化水平
采用信息化管理手段可以大幅提高醫院成本控制管理工作的效率和質量，醫院成本控制管理部門應當結合醫院自身實際情況，建立相應的醫院成本管理信息平臺，通過成本信息管理信息平臺實現醫院成本控制管理方面人力資源調控、經濟效益核算與物資流動管控的整合，加強對藥品、醫療耗材、非醫療耗材、固定資產等物資管理以及人員資金方面管理的信息統一分析，實現賬務、資金、崗位責任管理的統一，提高醫院成本控制管理工作的效率和水平。
醫院成本控制范文6
關鍵詞醫院后勤；外包服務；成本控制
“成本”是開展一切管理活動的基本點，也是實施各項管理活動達成管理目標的根本保障。從醫院后勤管理基本職能的角度來看，后勤部門是為臨床做好服務與保障，如結合管理的基本意義，從更深層次去理解醫院后勤管理的現實價值，應該是“通過實施有效的管理方法，用最少的投入，獲得最優質的服務體驗”[1-2]。
1醫院后勤外包服務與成本控制
1.1遴選階段，重視服務“性價比”
所謂“性價比”是一個性能與價格之間的比例關系，性價比應該建立在對產品性能要求的基礎上，也就是說，先滿足性能要求，再談價格是否合適。而當“服務”被定義成商品的時候，首先應該考慮的是服務品質而不是單純的價格，即什么樣的服務匹配什么樣的價格。所以，醫院在選擇外包服務企業的時候，應首先考慮醫院的服務需求，其次選擇外包服務企業所提供的服務標準是否能與醫院需求匹配，最后才是定價。
1.2合作階段，重視服務“效率”
評價一家醫院是否發展的標準應該包括臨床、后勤兩個方面，也就是醫療質量、臨床科研能力以及后勤服務質量及保障能力，強大臨床醫療的背后一定會有一支高效的后勤管理隊伍與之相匹配。“高效”的后勤隊伍，應當被理解為高質量和高效率[3]；“高質量”就是對外引進一家既具有品牌影響力又是行業標桿的外包服務企業，來確保服務的規范化、質量的標準化；“高效率”是指以最低的成本支出來獲取最高的價值，“高效”的概念是用最少的資金支出，購買高質量的服務體驗。醫院后勤的成本控制并不是單純地控制花錢，而是應該明確“為什么花錢、如何花錢和把錢花在哪里”。因此，成本控制的意義應該是“提升服務質量”，而關鍵是在于花多少錢來“提升服務質量”。
1.3提升階段，注重服務“科學”
在醫院后勤外包中，我們常常還存在這樣的誤區，認為成本的投入和產出是成正比例的，其實不然。早在“邊際效益遞減”理論里，就有這樣的闡述：在其他條件不變的前提下，增加某種生產要素的投入，當其投入數量增加到一定程度以后，增加一單位該要素所帶來的效益增加量是遞減的。即開始的時候，投入該要素的收益值很高，越到后來，收益值就越少。這個理論告訴我們，資金成本的投入和服務滿意的提升“無可持續的正比例關系”。因此，提升服務質量并不是光靠投入成本，而在于如何找到“邊際”，在于如何將投入的成本利益最大化[4-6]。
2M醫院后勤外包服務成本控制分析
2.1醫院概況
M醫院為上海市一家三級甲等綜合性醫院，占地面積接近7.4萬m2，擁有建筑物25幢，物業管理面積將近22萬m2，年門診量超過400萬人次。目前醫院的后勤外包服務是委托給一家行業內知名的BJ公司，該公司在醫療行業享有一定的聲譽，公司成立至今已有15年，在M醫院從事后勤服務項目長達13年。
2.2后勤外包服務成本控制方法
2.2.1組建專業化團隊專業化團隊的組建離不開后勤業務骨干與財務專業人員。由于成本控制的專業化程度過高，對于醫院的財務管理體系，國家政策，一些相關經費的支付關系、流程、方法都需要作進一步的了解。而后勤的業務骨干所起的是和協調的作用，在整個成本控制的執行過程中，需要一個熟悉后勤情況，了解后勤人文環境的人，來實現“說明、協調、落實”。2.2.2梳理成本結構通常外包服務公司的成本主要由人力成本、運行成本、管理費和稅率4個部分組成。（1）人力成本：人員經費，包括基本工資、崗位津貼、績效考核、加班費、一次性獎勵等。（2）運行成本：固定資產、服裝費、物料等。（3）管理費：通過考核，結合評分情況，支付相應的管理費。（4）稅金：開具發票產生的稅收。2.2.3優化成本框架內容外包公司的成本框架內容優化主要涉及人員成本、運行成本以及管理費三塊。其中，人員成本是成本控制的核心，因為人員成本內的“核定崗位數”是核算管理費和運行成本的主要依據，也是相關成本費用計算的基數。（1）規范“人員成本”。①人員成本=人員基本費用×核定崗位數。②人員基本費用=基本工資（國家最低工資）＋崗位津貼＋績效考核。③調整崗位分類：根據工作內容工作性質及職責，將崗位進行了重新分類。由原來保潔、運送、配膳增至4個類別，添加1類“醫勤工”。④細化崗位設置：根據工作區域及區域屬性不同，細化各職能內的崗位分工，使崗位配置標準更為合理。⑤核定崗位數：醫院根據實際情況提出基本崗位人數，再由外包公司根據基本崗位需求配置實際崗位人數，實際崗位數的配置應考慮到“一人多崗”。根據實際崗位配置情況結合崗位自身的特點（24小時崗位、8小時崗位，做五休二、做六休一），配置相應的待班崗位，最后生成“核定崗位”數。⑥調整雙休日代班費用的計算方式：將部分雙休日的代班崗位數，通過加班費的形式支付。⑦“節日加班費、高溫費、年終獎”按實計算，將費用項目進行“單列”，不再分攤至“人均成本”。（2）明確運行成本。管理費用的明確，因該建立在雙方共同溝通并達成共識的基礎上。由于客觀條件和管理的目標不同，每個醫院的實際情況都會有所不同。①服裝費：可根據醫院實際情況，一般每2年，4套短袖和1套長袖，可按照核定崗位數進行分攤至每月；也可按照實際情況合計2年的費用，每年一次性付清；也還可以嘗試由醫院直接購買，按照實際人數進行發放。②固定資產：由外包公司上報“設施設備清單”，雙方商議報廢年限，一般情況設備類為4～6年，設施類為6～8年；由于同類別的工具設備有多件，可進行分類然后編號，制作相應臺賬，便于院方核查；一般消耗類的物料、辦公用品及辦公設施建議由醫院提供。固定資產成本的控制，應包含兩個概念，明確清單內容及報廢年限。費用支出應當另立項目，不應分攤或包含在人均成本內。③保潔低值易耗品：由專人負責管理與統計，按照工作環境、季節等實際情況做相應調整。（3）調整管理費。“管理費”的應起到其考核和激勵的作用。一般被控制在8%～12%（也可與人員績效掛鉤），過低的管理費，不但起不到促進管理的作用，只會成為一種“擺設”。管理費的考核內容可分為多個項目并各占權重；同時，根據考核項目制定考核細則及配套相應的獎懲辦法；需要指出的是，管理費應被包含在人員成本內，項目不應單列。2.2.4明確成本支出說明每個成本支出的項目，應以書面的形式固定成標準化文本，即“合同項目支出詮釋”作為合同附件?！昂贤椖恐С鲈忈尅币竺恳豁棾杀局С霰仨毤右远x，并且說明支付緣由、依據、金額、周期、方式以及支付的審批流程。2.2.5制定管理辦法（1）院方監管審核：院方項目負責人根據外包公司上交的“費用”結算情況進行審核，并且出具審核結果報告。（2）外包服務費用：外包服務公司項目負責人根據合同約定，每月將匯總費用結算情況上交給院方項目負責人審核。上交材料包括“費用結算匯總表”“人員加金清單”“當月考勤簽到表”“節日加班表”以及“工資單”，如有新增項目必須附“新增費用說明”。
2.3實施成本控制后取得成效
整個實施成本優化的周期歷時3個多月，通過一系列的調整和制度的完善，在確保服務質量的前提下，外包服務的成本支出明顯下降，結構更為規范，持續性增漲項目更為可控。外包服務公司的核定崗位數由869.8個下降至694.0個，下降幅度達到20%；經優化后的人均成本結構，由11個項次變為3個項次，人均成本費用支出從原來的3960元降至2270元，下降幅度為42%。
3小結
醫院后勤外包服務的成本控制，主要受醫院自身管理生態環境的影響。宏觀環境因素關鍵要看醫院是否足夠重視后勤關注其發展，秉持精細化管理理念的同時還必須堅持創新發展，只有改革才能促發展；微觀環境方面則需要看后勤管理人員能否通過自身專業化能力的提升，進一步推進后勤精細化管理。通過自身實踐，更加清晰和明確后勤服務的真正內涵，尋找成本與滿意度的“平衡點”；通過對后勤管理理念的深入理解，更好融入后勤管理的人文環境；通過信息化的管理手段進一步提升效率。
參考文獻
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