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人力資源外包范文1
人力資源外包是以合同的方式將人力資源管理中的全部或部分工作委托給專業的人力資源機構來承擔。
人力資源外包是當前比較成功和有效的一種商業模式之一。目前我國人力資源管理外包行業經過多年的發展已比較完善，人力資源管理外包對企業來說存在著很多利弊。
人力資源管理外包的優勢。我國人力資源管理外包起步相對晚，只能提供一些比較基礎的服務項目，較常見的服務項目有：外來人員綜合保險代辦員工的錄用、社保開戶變更手續、退工手續、調檔、年檢手續；代辦人才引進、居住證、就業證手續；受用人單位委托招聘派遣崗位所需人才；戶口掛靠及檔案委托管理相關人事手續。而那些做的比較好的外包機構或咨詢公司，則還能夠提供更深層次的服務。
人力資源管理外包的有限性方面。事實上，人力資源管理的外包還是有其適應性和適應方面的，雖然人力資源管理的一些業務越來越外包化，同時也有所選擇的，需要考慮的因素太多。美國是在人力資源管理外包方面發展較早且較成熟，曾對其五百余家企業進行相關調查，調查對象是那些有對其人力資源管理職能進行外包的企業，企業的規模從少于一百人的小型企業到一萬兩千余人的大型企業。據調查，人力資源管理的外包程度是由不同職能對企業的重要程度決定的，其中工資發放、培訓、福利是三種最基本的外包職能，不常見的是薪酬體系與人力資源管理信息系統的構建相關問題的外包。主要是由于這些屬于企業的商業秘密，萬一泄露給競爭對手，勢必對企業不利，甚至關乎企業的生死存亡。除此之外，企業對員工進行的激勵計劃、解決員工的抱怨和沖突等特殊人力資源管理活動，還是由相對熟悉本公司情況的人力資源管理部門實施管理為好。
也就是說現階段我國人力資源管理外包對于企業人力資源管理部門來說只是降低了工作壓力。因為企業不可能外包出去全部的人力資源管理職能，所以有選擇性的外包將會日益增多。企業會把一些重復的、事務性、繁瑣的工作委托給外包公司，讓他們完成一些例行或者前期的工作，而由企業內部的人力資源管理部門對涉及公司的機密或核心的職能加以管理。
我國企業人力資源管理外包的動因
人力資源戰略選擇的需要。企業選擇人力資源管理外包業務，可以將本公司的人力資源部門的重心轉移，讓他們參與到公司的核心領域中來。同時可以讓他們整合很多的資源，提高本部門的工作效率。
人力資源投資優化選擇的需要。人力資源包外可使企業降低對人力資源管理部門行政人員的薪酬福利以及組織設備的置辦維護等一系列系統性投資費用，優化企業在人力資源管理流程中的投資。
人力資源管理總體服務水平提高的需要。人力資源外包使企業在外包服務商那里獲取多樣、高質量、專業的服務。企業可以充分利用外包商的規模經濟，以較低的費用來獲得外部專業的人力資源管理技能。一般來說外包商都是專業的人力資源公司，他們擁有獨特的眼光和管理經濟，能夠給企業帶來更好的解決人力資源的方案。
我國企業人力資源外包發展過程的問題及原因
我國企業人力資源外包發展過程的問題。人力資源外包對企業來說非常關鍵，但是由于它處在發展階段，體制不完善，依然面臨諸多問題。
外包服務的整體水平偏低，缺乏統一行業標準。同國外相比我國外包行業起步晚，整個行業沒有規范的規章制度來約束。現狀是外包市場不規范，外包企業信息不公開，水平相差大。導致很多企業對外包商的選擇無從下手。
企業內部員工嚴重缺乏歸屬感。若企業長期將人力資源管理職能進行外包，當企業對外包人員進行工作調整時，容易引起其自身對組織的不滿，另一方面則會給在崗人員會嚴重缺乏安全感以及歸屬感，從而影Ⅱ向整個組織的工作績效。
安全性問題沒有好的保障。在人力資源外包中，安全性非常的重要，會涉及到商業機密、知識產權等都會給企業帶來經營風險，外包商如果獲得商業機密以后，有可能為企業培養新的競爭對手，也可能將信息泄露給已存在的競爭對手，這將會對企業造成嚴重的影響，如果法律法規不完善，在外包服務上不能形成很好的約束，那么企業的利益就不能保障，所以，對于一個企業來說，可以有一個可以長期合作且忠誠度可靠的外包商是非常重要的。
外包過程監管力度不合適。外包公司和企業之間是屬于合作關系并不是隸屬關系，之間是一種服務而非勞資關系，這樣決定了企業對外包公司的約束和控制是有限的，假如企業監管力度不夠，就無法保證服務效果，外包公司執行能力下降，公司對企業信任度會隨之降低，合作出現問題，那么對企業的效益就會有一定的損害。
產生問題的原因剖析：相關法律法規不健全。我國目前沒有完善的法律來規范外包行業的業務。盡管在勞動合同法、勞動法中，為人力資源外包業務提供了一定的法律依據，但是缺乏專業的法律法規對人力資源管理外包行業進行規范。
企業與外包服務商缺乏有效溝通。由于外包商是獨立于企業的，在于企業進行合作的時候不可避免會有一些企業文化上的沖突和矛盾，造成雙方矛盾。這些對于缺乏經驗的企業來說非常普遍，外包公司的某些工作理念和工作風格不被企業接受，那么外包商很難將任務執行，不能達到企業滿意的標準，降低其積極性，損害員工的利益，造成員工的工作效率不高，對企業造成很大損害。
對外包的服務商過度依賴。公司在決定進行人力資源職能外包后，往往大量的HR工作人員會被裁減。如果外包不成功，公司完整的人力資源體系很難在短期內重新建立起。也有些公司進行外包后，由服務商完全負責相關方面的工作，忽視人力資源管理的重要性，企業沒有不斷學習、不斷創新的機會，因此也喪失了構建未來核心能力的機會。
對我國企業人力資源外包的建議
執行嚴格的合同體制。在國內人力資源外包業務起步晚無規范的行業標準，企業與外包公司都是通過合同的方式來規范雙方的責任與義務。這樣才能保證雙方的利益，確定公平的原則，合同越詳細，責任認定就越好，越能保持良好的關系。
加強企業自身的分析。企業活動可以劃分成企業的核心業務。組織有自己的獨特之處，把握這種特性，使這種人力資源在外部很難被模仿和利用，以便提高核心競爭力；反之，那些沒有特色的活動，其直接利益相關性較低，組織應該讓外包商更專業的對資源整合，如此就可以鞏固其業務。另外，根據四種業務類型，可更加明確的區分內部還是外包。企業的核心業務對其利益有直接的影響，如果核心相關業務的獨特性低價值高，這樣可以利用專業的外包商來運作，適合與別的企業合作。
人力資源外包范文2
一、企業人力資源外包決策模型
人力資源外包決策是指：企業為了實現人力資源戰略化管理而對未來一段時期內，關于人力資源業務外包活動的方向、內容及方式的選擇過程，包括外包形式選擇、外包業務選擇、供應商選擇等。根據調查分析，筆者建立企業人力資源外包決策模型如下：
二、人力資源外包決策程序
利用AHP法，具體結合企業人力資源外包決策模型，在整個決策過程一般分為五步：
1)構建企業外包層次結構圖；
2)構造判斷矩陣；
3)層次單排序及一致性檢驗；
4)計算組合權重及一致性檢驗；
5)從多個合格方案中選優。
基本流程如下圖所示：
1.構建企業外包層次結構圖
這一步的主要任務是對構成評價問題的目標（準則）及因素等要素建立多級遞階結構模型。在這個過程中，一個復雜的問題被分解為若干組成部分或因素，能否通過分析建立一個有效而合理的層次結構模型對于問題的解決具有決定性意義。
盡管不同企業、同一個企業在發展的不同時期，在進行人力資源外包決策時都有會有不同的動機(如，提高人力資源業務運作效率、降低人力資源管理成本、解決某個具體的人力資源問題等)，但是，其影響決策的因素結構還是基本一致的，不同的只是在各種不同出發點的情況下各種因素在整個決策中所占的權重會有所不同。下圖為筆者綜合各種人力資源外包理論，人力資源專家意見及企業人力資源實務的基礎上構造的企業人力資源外包決策層次結構圖。
圖中構造的企業人力資源外包決策層次結構圖，已經比較完整的列出了在四個標準(成本標準、技術標準、績效標準及風險標準)下影響企業人力資源外包決策的因素。具體到某一企業，并不需要有如此完整的層次結構圖，只需要考慮其中的部分因素就夠了。根據本文調查顯示，在實際運用中，應該特別注意幾個比較重要的因素，例如：合同支付費用(C1)、管理費用(C2)；獲取先進技能(T1)、突破管理瓶頸(T2)；對核心競爭力的貢獻(E1)、提高人力資源管理質量(E3)、供應商服務質量(E4)、提高組織效率(E5)；減少經營風險(R2)、喪失創新與學習的機會(R4)。2.構造判斷矩陣
在第一步建立的多級遞階結構模型中，以上一級的要素為準則，兩兩比較相鄰下一級的要素，根據判斷尺度確定其相對重要度，并據此建立判斷矩陣。判斷矩陣A＝(aij)n×n具有下述性質：
這個判斷矩陣說明在該企業中，進行人力資源外包活動時，“獲取先進技能”相對“突破管理瓶頸”顯得“稍微不重要”，而相對于“管理技術的靈活性”“明顯不重要”。換句話說，對三個變量進行重要性排序，則“管理技術的靈活性T3”>“突破管理瓶頸T2”>“獲取先進技能T1”。
3.層次單排序及一致性檢驗
這一步分別判斷方案在成本標準、技術標準、績效標準及風險標準的效果如何。對各標準的判斷需要事先確定一個參考標準，這個標準可以是絕對標準(外部給定標準值)、也可以是相對標準(直接用比較方案作為參考)；可以是以某個歷史數據為參考標準、也可以是以決策者的目標值為參考標準。當企業進行人力資源外包決策時，如果有歷史數據或其他企業經驗作為依據時，可將其直接定為絕對標準值來使用，但此類數據一般較難獲得。在實際操作中，最常用的是邀請外部人力資源專家及企業內部專業人員對各因素進行直接比較、判斷，以此作為相對標準。
確定層次中各因素對相鄰上一層次的各因素的優先次序稱為層次單排序。層次單排序可歸結為計算判斷矩陣的特征根和特征向量問題。設判斷矩陣A的最大特征根為λmax，其相應的特征向量為W，解判斷矩陣A的特征根問題
求的根，即A的特征值。對λmax求出的基礎解系，其中r為矩陣的秩，可求出W，即為同一層次相應元素對于上一層次某一因素相對重要性的權重向量。
由于客觀事物的復雜性，人們在分析問題時，認識具有片面性、模糊性和多樣性，要達到完全一致性是非常困難的。因此在對一個判斷矩陣進行單層次排序后需要對判斷矩陣進行一致性檢驗。為了檢驗判斷矩陣一致性，需要計算其一致性指標CI
其中，n為判斷矩陣階數。
另外由于矩陣的一致性還有隨機性，這種隨機一致性可用平均隨機一致性指標RI表示，其取值大小只與矩陣的階數有關。若隨機一致性比率，則判斷矩陣具有滿意的一致性，否則需要調整判斷矩陣的元素取值。隨機一致性指標RI取值見下表。
在人力資源外包決策中，A層即為準則層，共有4個因素：成本標準、技術標準、績效標準及風險標準，通過第3步可分別計算出其組合權重這aF、aT、aE、及aM，執行層(方案層)共19個因素，利用上表即可求得執行層的組合權重。
在此外，還需要進行遞階層次組合判斷的一致性檢驗，其順序也是從上到下逐層進行的。若B層(執行層)某些因素相對于Aj的層次單排序一致性指標為CIj，相應的平均隨機一致性指標為RIj，則B層隨機一致性比率為,當CR＜0.10時，認為B層組合判斷具有滿意的一致性，否則，就需要對判斷矩陣進行調整。
人力資源外包范文3
[關鍵詞]人力資源管理；外包；社會化分工
[作者簡介]覃慶，廣西俊德人力資源服務有限公司副總經理，廣西 南寧 530028
[中圖分類號]F272.92
[文獻標識碼]A
[文章編號]1672―2728(2008)09―0089―03
一、效益：現實人力資源管理面臨的困境
人力資源管理的最終目的是使企業通過人力資源的創造性工作為企業帶來利潤。所謂利潤，通俗地說是指公司、企業在一定期間生產經營活動的成果，即收入與費用相抵后的差額，它是反映經營成果的最終要素。而盡可能地獲取利潤或者盡可能地增值是企業作為商業性組織追求的目標。降低成本是獲取或提高利潤的一個有效方法。人力資源是價值創造的源泉，也是一項重大的成本。人力資源管理既要考慮如何以更低的成本來獲取人力資源價值的最大化，同時又能兼顧人力資源對企業發展的持續性、戰略性支撐作用。
現實中，由于對人力資源管理的根本目的是什么以及如何用系統化的思維建立人力資源管理體系都不太清楚，導致很多企業在人力資源管理實踐的過程中出現了急功近利的傾向，頭痛醫頭，腳痛醫腳，結果往往治標不治本。企業對人力資源的投資收效甚微，有些企業已經開始質疑人力資源部門是否是企業的“戰略伙伴”關系了。
傳統的企業在人力資源管理的整個過程當中，所有的業務流程都由自己控制，所有的價值活動都由自己執行，問題在于人力資源管理總是停留在事務處理層面，總是處于被動、滯后的局面，所謂的人力資源戰略因為人力資源部門無法擺脫這些事務性的工作，很難把戰略分解到可操作的層面，人力資源部門變成只有規劃沒有落實的尷尬部門。人力資源管理只有在傳統事務服務與提供高附加價值的戰略服務兩種角色間都表現得很優秀，才能滿足企業對人力資源管理的需求，才能真正體現出人力資源管理的效益。然而，寸有所長，尺有所短，從效益／成本的角度來看，企業只有在適當的時候考慮把非核心業務分離出去，專心于核心業務，才能擺脫目前人力資源管理面臨的困境。
二、外包：人力資源管理的現實選擇
(一)人力資源管理外包的驅動因素
所謂人力資源管理外包，是指企業把一些重復的、事務性的、不涉及企業機密的人力資源管理工作外包給從事該業務的專業機構，并向對方支付相應服務報酬的一種生產經營策略。
人力資源管理外包成為一種世界范圍的發展趨勢，主要源于以下動因：
1．知識經濟使人力資源管理成為一種專業性較強的社會化分工。知識經濟的產生出現了大量前所未有的以知識為特征的社會化分工，并成為產業鏈的一個中間部分。人力資源管理外包正是知識經濟下新型勞動分工的體現。人力資源外包公司的出現，意味著人力資源管理理論的發展和技術的進步，使人力資源管理日漸成為一種高度專業化的技能。知識的專業化使提供這種知識的服務有可能成為知識產品，通過市場分工實現其價值。企業的需求是人力資源管理外包的市場。當企業內部無力提供這種專業化服務，或者自主服務不具有規模經濟時，人力資源管理外包是一種有效的選擇，即通過長期合約的形式，避免企業內部過高的人力成本和“協調成本”。通過人力資源管理外包，由專門的公司和專業人士集中處理事務，對外部服務機構來說具有規模效益，對客戶公司來說可以降低成本。
2．中小企業管理資源不足產生人力資源管理外包的客觀需求。中小企業面臨的主要問題是資源不足，包括管理資源。不少中小企業由于規模的限制，沒有設置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業雖然設有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業人員，主要從事一些最為傳統的行政性人事活動，如發放工資、負責考勤、填報表格等。由于管理資源的不足，中小企業往往沒有系統的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰略性的人力資源規劃，在現實中則表現為難以招聘到高素質雇員，關鍵人員流動率高，員工滿意度差。人力資源管理外包的出現，使中小企業有機會通過利用外部資源彌補自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業爭奪資源。
3．人力資源管理轉型的需要。人力資源部的主要職能應是把握大局，為企業制定整個人力資源的戰略規劃。但現在大部分企業的人力資源部門更多的時候是作為一個職能部門，為企業提供必要的細微煩瑣的事務性工作，如員工招聘、檔案管理、工資福利、培訓、績效考評等人事管理工作，一直擔當的是內部服務供應商、內部顧問的角色。要讓人力資源管理從久居的后院走到企業的前臺，實現人力資源部向企業策略家的角色變化，促進人力資源管理從事務型向策略型的轉變，就要將其部分事務性工作外包出去，讓人力資源部門的職員從繁重的低層次、重復性事務中“解脫”出來，專注于比較重要的戰略性工作，比如企業的人力資源短期和長期規劃、員工生涯管理、企業文化建設等等。
4．企業構建核心競爭優勢的需要。隨著企業之間的競爭日益激烈，傳統的規模經濟在知識經濟社會里已不再占有昔日的優勢，取而代之的是一些職能簡化、規模小、技術含量高的小型的扁平化的企業。企業簡化職能、構建核心競爭優勢，必將促進人力資源管理部分職能的外包，留下自己最擅長的主營業務，提高組織的核心競爭力。
5．企業改變管理體系的需要。比如企業要上市時，對正規運作有更高的要求，財務和人力資源的管理得到特別關注。外包為企業迅速建立健全完善的管理體系提供了可能，體系的建立過程也是對本公司人員的培訓和提高的過程。再如兩個企業在合并與收購過程中，雙方員工的薪酬、福利等整合起來會很復雜，很多信息也不便于透露給對方。這時如果委托給外包公司來做，就相對容易和公正得多。
6．企業業務流程再造的需要。企業進行徹底的流程再造，將決定權進一步下放到一線員工，使企業的職能部門成為一種為經營單位提供服務的機構。在這種新的組織形式下，其他部門對人力資源管理部門的服務就有了選擇性，它們可以選擇內部的人力資源部來提供想要的服務，也可以選擇外部專門的人力資源機構。這種選擇必將導致內部人力資源部門和外部人力資源機構在大部分可以外包的人力資源管理業務上的競爭。而競爭的關鍵將是服務的質量和價格，外部人力資源機構以其專業的服務和規模經營的低價格很可能在競爭中取勝。
從戰略人力資源管理的觀點出發，人力資源管理外包的產生是具有戰略意義的。充分利用外部資源從事與組織競爭優勢不直接相關的管理業務，
會降低組織的運行成本，人力資源管理部門就會把精力集中于具有高附加值的業務上。利用這種外部關系，往往會解決效益和戰略支持間相互矛盾的問題，還可以對資源按照特殊性和及時性原則進行最佳配置。對那些利用率不高的資源，就不必花費大量資金在組織內部建立和維持，而可以借助于其他組織來獲得。專業服務市場的建設和完善，使傳統的專業人士向更具適應性的多面手轉變，以適應對職業技能越來越廣泛的要求。
(二)人力資源管理外包的價值體現
隨著市場競爭的日益加劇，速度和效益成為企業生存和發展的關鍵，相應的對企業人力資源管理轉變職能、提高效率提出了更高層次的要求，而人力資源管理外包越來越顯示出其重要性和必要性。人力資源外包能夠給公司帶來下列的收益：
1．聚焦主營業務。人力資源管理外包給企業帶來的好處是顯而易見的。許多企業的實踐證明，如果將所有人力資源管理工作都由企業內部的雇員來完成，一方面耗費成本較大，另一方面，由于人力資源部門人員花費了大量時間在這些事務性、常規性的工作上，以至于沒有足夠的時間、精力來規劃公司長遠的人力資源戰略。企業逐漸認識到沒有必要雇用那么多人來做基本的人力資源工作。但是基本的人力資源行政操作不論企業大小都要做，于是這些事務性工作就轉交給了人力資源外包機構。
企業可以將人力資源管理中那些事務性、程序性的工作付諸外包管理，與專業的外包管理機構建立合作伙伴關系。事實上，許多公司正在通過外包服務供應商為其提供全面的人力資源管理方案，確保突出經營重點和提高績效。
2．使企業實現最佳資源配置。任何一家企業在可獲得的資源(包括自然資源、人力資源和管理資源等各種資源)上都有自己的局限性。外包能使企業將用于非關鍵業務的資源與設備用于刀刃上，從而更好地或更直接地服務客戶。通過人力資源管理中輔助業務的外包，既節省了公司大量的人力、物力，降低運作成本；又可使公司專注于核心業務，確立企業在行業中的優勢。
3．增進人力資源管理部門的效能。人力資源管理外包能夠大大增進人力資源部門服務組織的效能，幫助企業建立完善的人力資源管理制度。當企業的人力資源部門無力、不擅長或不便于滿足某些要求時，將任務外包給社會上的專業服務公司或顧問人員無疑將是必然的選擇。
4．掌握專業的管理程序與服務。越來越多的公司采用人力資源管理外包的另一個原因在于，高層經理發現自己正面臨著法規、政策、金融、技術、公司治理等風險。而那些專業人士所提供的優質的人力資源管理服務，正好是經理們所需要的。例如，市場上的人才競爭促使公司內部的薪酬福利制度設計更加復雜，外包服務商可以憑借經驗、知識、技術等一系列優勢幫助企業在最短的時間內按需要調整薪酬福利管理的操作流程，以免除企業在這方面的后顧之憂。
5．持續性獲取先進的專業技術。繼信息技術革命之后，人力資源職能也經歷了翻天覆地的變化。因而，人力資源職能的成功運行，需要加大技術投資力度。例如，人力資源職能需要通過技術資源提供電子化人力資源管理程序，開發相關應用軟件和平臺，為員工和經理提供自助服務。上述方面需要進行重大投資，而外包協議為企業提供了一種獲取和持續性擁有最新技術的途徑，不僅可以讓外包服務供應商持續性提供最新系統和技術，而且可以避免這些投資。
人力資源外包范文4
關鍵詞：人力資源；外包；人才派遣
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2012年2月27日
一、人力資源管理外包的定義
近年來，人力資源管理外包是學術界研究的熱點問題之一，很多學者都對人力資源管理外包的概念進行了定義。盡管不同的學者給出的定義不盡相同，但總的來說，人力資源管理外包就是把企業的某些內部人力資源管理職能交給外部的服務機構來負責管理和運作。也就是說，人力資源管理外包就是企業根據需要，將某一項或幾項人力資源管理工作或職能通過合約的方式交給外部的專業服務機構負責進行管理，以獲取更加專業化的人力資源管理服務，降低管理成本、提高管理效率。外包的職能可以涵蓋所有的人力資源管理業務，包括人力資源規劃、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關系、企業文化設計等方方面面。
二、人才派遣與人力資源外包
（一）人才派遣。又稱人才租賃、勞務派遣等，是用人單位根據工作需要，通過人才服務機構租賃人才的一種新型的用人方式。用人單位只負責人才的使用，不負責人才的招聘、薪酬、勞動保護等方面的管理，只是根據勞動力的價格和使用期限向人才租賃機構支付一定的費用，租賃人才的主要人力資源管理由租賃機構來負責，其中也有部分人力資源管理職能是由用人單位和租賃機構來合作完成，如人才的考評、培訓，等等。在用人單位支付的費用當中，一部分是人才租賃機構向勞動者支付的薪酬和各種福利，另一部分是作為租賃機構的管理費用和利潤收入。人才租賃與傳統企業的內部用工方式不同，它是一種社會化和市場化的用工方式。一般而言，勞動力的租賃價格是由用人單位和人才租賃機構根據勞動力的市場價格來協商決定。因此，人才的租賃價格可能在一定時期會隨著市場上勞動力的供求關系發生波動，這也是一種比較靈活的用工方式，勞動者在同一時期，也可能會為多家用人單位服務。這種用工方式可以提高勞動者的使用效率，降低企業的用工成本，特別是對一些對勞動力需求季節性波動較大的企業。同時，勞務派遣能夠為一些工作變動比較頻繁的勞動者帶來更多的就業機會，降低其待業的時間。勞務派遣在美國、日本和中國臺灣地區都非常的流行，這些地方的勞務派遣管理也都比較規范，像在美國、日本等國家，早在上個世紀的八十年代就已經出臺了相關的勞務派遣的法律法規。在我國上世紀的九十年代，就有一些外資企業開始采用這種用工方式，進入21世紀之后，也有越來越多的中國企業還是使用勞務派遣的用工方式，特別是一些勞動力密集型的大型企業中，勞務派遣的方式已經非常普遍。勞務派遣一般比較適用于技術要求不高的用工需求，如生產線上的操作工、保安、司機、寶潔等后勤服務類的工種。
在我國2007年新出臺的勞動法當中，對于勞務派遣也做出了相應的規定，這無疑對我國企業人才派遣市場的發展起到了極大的規范和推動作用。人才派遣的形式主要有兩種：一是按一定使用期限租賃人員；二是以完成某個工作項目為目的租賃人員。用人單位根據實際工作的需要，向人才中介機構提出需聘人員的標準、條件、工資、福利、待遇，由人才中介機構在自己的人才庫中篩選出符合條件的人才或需求信息直接招聘人才，派往客戶單位。派遣員工的勞動關系在人才派遣機構，其應得的工資、福利和保險費用由中介機構向用人單位收取后直接支付（也可由用人單位按勞務形式直接支付）。用人單位不必與派遣人才簽訂法定勞動合同，但需和中介公司簽訂人才派遣（租賃）協議，形成勞務關系。人員派遣人力資源事務處理服務不涉及企業內部的人力資源管理流程，而服務商的收費也是以所服務的員工數量為基數進行計算的。人才服務機構與用人公司和派遣人員分別簽訂人才派遣協定、人才派遣合同，以規范三方在派遣期間的權利和義務，在派遣期間用人公司與派遣人員不發生人事隸屬關系，用人單位對所租賃的人員只負責使用和使用過程中的管理與考核，其余工作（以協議約定項目為準）由人才服務機構負責。用人公司與人才派遣服務機構的關系是勞務關系；被派遣人員與人才派遣機構的關系是勞動關系，與用人公司的關系是有償使用關系。
（二）人力資源外包（HRO）。人力資源外包是指把組織中人以及與人有關的業務交給外部服務商來負責管理。人力資源外包比人力資源管理外包包含內容更加廣泛，它是一種廣義上的人力資源服務外包。人力資源外包（HRO）是一個較為寬泛的概念，但一般而言，人力資源外包可以分為四大類服務：第一，人力資源數據處理服務；第二，人力資源咨詢服務；第三，人力資源業務流程外包；第四，人才派遣服務。在很多文獻當中，人力資源外包和人力資源管理外包兩個概念等同使用。實際上人力資源管理外包是指把組織內部的人力資源管理職能進行外包，它是一種狹義的人力資源外包。
（三）人事。人事外包，即企業將人力資源管理中非核心部分的工作全部或部分委托給人才服務專業機構管（辦）理，但托管人員仍隸屬于委托企業，這是一種全面的、高層次的人事服務。人才服務機構與企業簽訂人事外包協議以規范雙方在托管期間的權利和義務，以及需要提供外包的人事服務項目。人力資源事務處理服務是指企業將一個或幾個單獨的、工作量較大或比較繁雜的HR業務的執行進行外包，但未賦予服務商任何的管理職責（管理仍舊由企業自身的HR部門負責）。人力資源事務處理服務主要包括：薪資計算與發放、保險福利計算與繳納、員工檔案托管，等等。
三、幾種概念的關系
（一）人力資源管理外包（HRMO）和人才派遣（勞務派遣）是兩個不同的概念。人力資源管理外包是指把企業內部的一項或者多項人力資源管理的職能交給外部的專業服務機構去執行，是一種企業內部的業務流程外包。
（二）人才派遣是企業從企業外部或者專門服務機構租借人才或者勞動力，是一種企業用人方式的外部化變革。從廣義上來講，人力資源管理外包和人才派遣都屬于人力資源外包的范疇，但是嚴格意義上來說，人力資源管理外包是內部某種職能或業務流程的外包，但是人才租賃并不屬于嚴格意義上的業務流程外包。
（三）人力資源外包就是企業將某些人力資源職能交給外部供應商完成的行為。從人才派遣、人事、人力資源管理外包和人力資源外包的定義不難發現。凡是企業所涉及的業務和工作都有外包的可能，因此外包研究的范圍最廣，其概念也最為寬泛；人力資源管理作為企業一項重要活動可以分為事務型、職能型、戰略型三個層次，企業的人力資源部集中精力和時間從事人力資源規劃、企業文化建設等戰略性人力資源工作，而將工資、福利、檔案等事務型和招聘、培訓、薪酬、績效考核等職能型中部分業務實行外包，這正是人力資源外包所研究的內容；而在人才派遣業中，用人單位“租賃”人才派遣公司的人才，由人才派遣公司提供派遣員工招聘、派遣員工的崗位技能和職業道德培訓、派遣員工的人事檔案和人事關系的管理、派遣員工的工資發放及各種稅款的繳納、辦理各類社會及商業保險、處理派遣員工的工傷等意外事故及勞動糾紛等事務性工作，用人單位則更多地從事戰略性人力資源工作。從某種程度上說，人才派遣是人力資源外包的一個重要組成部分，而人力資源外包則是業務外包中的一個類型。
國內有人把人力資源管理職能和人事管理的職能在定義上進行了區分，把人事管理外包稱為人事；在本文的研究中，認為人力資源管理的職能包含傳統的人事管理的職能；因此人力資源管理外包也包含了有些文獻上稱為人事外包或者人事的一些企業外包行為。也有很多國內外文獻把人才派遣（勞務派遣）也稱為人力資源外包，本文認為人才派遣也屬于廣義的人力資源外包范疇，但是人才派遣的性質和運作方式和人力資源管理職能外包有很大的差異，因此人才派遣不屬于本文的研究范疇。
人才派遣在美國、日本等發達國家都很流行，在我國企業，人才派遣也發展很快，國內也有部分學者進行過專門的人才派遣研究。本文研究的人力資源管理外包，就是指將原來由企業內部人力資源部門承擔的工作，如員工的招聘、工資發放、薪酬方案設計、保險福利管理、員工培訓與開發等職能，通過招標的方式，按照合同委托給專門從事相關服務的外包服務商來完成。
主要參考文獻：
[1]CharIesL.Gay，JamesEssinger，華經譯.企業外包模式[M].機械工業出版社，2003.6.
人力資源外包范文5
關鍵詞：人力資源外包風險應對機制
本文正是基于此來探討一種新方式。目前，人力資源管理外包（HRMO）日漸成為企業提高核心競爭力的重要手段。人力資源趨勢研究機構（HRT）1997年對1700家公司調查也發現，53%的公司計劃在未來外包更多的人力資源管理職能。顧琴軒等在2000年對上海39家三資企業進行抽樣問卷調查發現，55%的企業已開始部分外包人力資源管理職能，36%的企業準備部分外包人力資源管理職能，只有9%的企業不考慮外包人力資源管理職能。翰威特（Hewitt）邀請GartnerDatarequet公司就人力資源外包進行了市場調研，結果顯示：2003年全球市場上捆綁式人力資源服務外包額達120億美元，2004年人力資源外包預計將占到整個業務過程外包的39%。
我國的人力資源管理外包起步較晚，據有關人士對上海、北京、廣州、深圳等四個地區數百家企業的調查，59.2％的企業認為，人力資源管理外包可以提供高質量的人力資源管理服務，55.1%的企業高層管理者認為人力資源管理外包是一種有效的人力資源管理方式。國內成立了許多家辦理人力資源管理外包業務的公司，如北京對外服務公司、智聯招聘、上海源泉人力資源管理咨詢有限公司等。這些都說明人力資源管理外包正在受到國內越來越多企業的高度重視。HRMO模式的出現，使得企業的人力資源部門將有限的資源集中于核心戰略的規劃控制和提高人力資源的服務品質的方向上，為企業在競爭中獲得優勢提供了重要的保障。
我國人力資源管理外包的動因分析
從企業組織來講，在專業咨詢公司可以獲取人力資源管理方面的信息和高質量的服務，成本上說更能節約企業的人力支出。根據富士通綜合研究所的測算，業務外包降低成本的效果平均可以降低企業成本10%-20%；外包還可以減少人事經理人員時間，使其有可能更集中力量于核心業務；專業咨詢公司能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度。作為一個新生現象，人力資源管理外包是適應了現代企業組織競爭的需要。我國企業發展人力外包服務時間比較短，究其外包形成原因主要體現在以下方面：
（一）企業競爭的加劇
進入20世紀90年代，企業越來越難以靠資本或技術的先進而獲得壟斷的超額利潤，因而企業的發展依靠壓縮成本和提高勞動生產率已經顯得日益重要。在激烈競爭的環境下，企業在不斷尋求自身的競爭優勢過程中，往往將企業非核心因素放在企業考慮之外，而重點關注企業價值鏈上各環節和高附加值活動。企業的人力資源管理同樣也面臨這樣情況，人力資源管理對于企業自身來說成本是高昂的，為了保持公司的競爭力，企業更趨向于壓縮雇員人數，實行組織結構的扁平化，保持其對市場反應的靈活性。在目前我國企業人力資源管理資源薄弱背景下，企業的人力外包既能節約成本，又能提高效率，為企業提供專業化的人力資源服務，將是企業管理者的理想選擇。
（二）人力資源管理職能的需要
企業的新發展對人力資源管理提出了新的要求：管理者需要花更多的時間和精力來根據企業的發展戰略挑選合格的人才；并針對企業員工需求多樣化的特點提供有針對性的激勵措施和績效考核制度，需要投入更多的時間和精力用于企業文化和企業制度的建設，以增強員工對企業的認同感和歸屬感等。同時人力資源管理部門還需要幫助企業的領導計劃和實施組織的變革，如企業再造、結構重組、規模精簡、精專分工等。企業將人力資源管理的事務性工作外包出去有利于人力資源管理部門從繁雜的日常行政管理職責中解脫出來，真正參與到企業高層的戰略規劃中去，實現其戰略性職能。
（三）降低人力資源管理成本
對企業來說，外包降低了對人力資源管理的行政人員、設備體系和信息平臺等方面的持續性維護投資。而且外包還為企業提供了一種獲取和維護最新人力資源管理技術的途徑，節省了大量的技術性投資資金。對外包服務機構來說，外包服務機構因專門承接大批量的人力資源工作而形成規模經濟的低成本運作格局，避免了企業因不熟練專業性業務和不了解外部人力資源市場的運行規律而可能造成的重大損失。
（四）經濟全球化和信息技術的普及
經濟全球化以及國際投資的發展，使得企業不再滿足于向國外出售產品和提供服務。隨著全球統一大市場格局的形成，導致市場一體化程度和市場容量的同時增大，個人專業化程度和全社會職業市場多樣化程度也將進一步提高。人事外包正是知識經濟下新型勞動分工的體現，外包的實現是以信息技術的不斷進步為前提的。越來越多的現代信息技術被應用于人力資源管理工作之中，信息處理能力不斷增強，使員工之間、組織之間的溝通變得簡單有效。
人力資源外包風險研究文獻綜述
風險識別是指通過對大量和項目有關的信息資料進行系統了解和分類，認清風險活動中潛在的各種風險，從而確定項目所面臨的風險及其性質，并把握其發展趨勢的行為。風險識別過程包括對所有可能存在風險的事件的來源和結果進行實事求是的調查，并進行系統、持續的分析，嚴格分類以恰如其分地評價其嚴重程度。只有通過對特定HRMO項目的風險因子進行識別，才可能運用風險評估的技術對風險因子的風險大小或等級進行評價，從而從制度上給予規范人事外包風險。
對于人力外包的風險，筆者采用了文獻綜述研究的方法，國內學術界對HRMO風險因素有一定的研究，但不夠系統和全面?？娦∶鞯龋?004）通過對企業人力資源外包業務中的各種風險進行簡單分析，提出了HRMO的風險包括員工流失風險、企業內部風險、信息不對稱風險、企業信息泄露風險、文化沖突風險；陳益云（2004）認為，企業開展人力資源外包業務時所面臨的風險主要包括選擇外包商時的風險、處理與外包商關系時的風險、經營成本增加的風險、經營安全上的風險、經營效率下降的風險等。現有學者對人力外包風險的研究主要歸納如表1所示。
人力資源管理外包風險應對機制
（一）企業內部風險管理
人力外包風險中的企業內部風險控制對于企業內部風險管理來說，其主要策略就是強化內部管理，強調積極的變革管理機制。
加強與員工的溝通。在將內部人力資源管理活動正式轉移給外包商之前，企業必須在最大程度上預測和制訂好完善的沖突管理方案。具體地說，企業首先應采取正式溝通的方式告知所有員工外包的動因和外包可以帶給企業的戰略性優勢，使員工對外包形成比較正確的認知。同時給予員工正確的引導，使其可依據企業未來發展的需要以及個人的興趣愛好制定個性化的發展方案以幫助他們能夠盡快地勝任另一個更有挑戰、更有意義的工作崗位。轉變人力資源管理者的角色，并且妥善處理和安置組織冗余員工。隨著獨立組織日益成為與其他公司緊密聯系相互依賴的虛擬組織的重要部分，人力資源管理人員的角色應該由某領域的專家轉變為具有開闊戰略視野的人才。同時，企業人力資源管理外包后，會使某些原來從事這些崗位工作的員工失去工作。對于這些員工企業應妥善安置，避免引起糾紛。企業可以為被解雇的員工提供尋找工作的線索，讓他們通過互聯網訪問求職網站，也可以推薦這些員工到承包該業務的外包服務公司工作。
（二）企業外部風險管理
建立相應的外包制度，明確外包的目的和選擇合理的項目。企業應根據戰略決策的要求和人力資源管理發展的實際需要，制定外包服務的制度，明確外包的目的。實踐證明，人員招聘、薪酬福利管理、勞動關系、培訓與開發、人力資源信息系統、外派人員管理等人力資源管理活動適合外包或部分外包；企業的人力資源規劃、職業生涯管理、企業文化建設等活動則不適宜外包。企業要根據自身的實際情況加以選擇。
外包的成本效益分析。由于人力資源管理的各個職能領域都存在著不同的風險，在進行外包之前，應該對企業的內部能力、外包服務商的可獲得性以及成本效益進行研究和分析。在外包之前，企業應仔細調查服務商所在的市場，因為在服務過程中，服務商的問題就是企業的問題。
（三）長效應對機制
建立有效的監控制度。能否對承包商的工作績效進行有效的監督與控制，直接關系到中小企業人力資源外包的質量高低。西方人力資源外包的失敗案例說明：對于企業外包的人力資源管理內容，在企業內部，必須安排足夠的有經驗的人力資源管理者對外包商的服務進行管理。在人力資源管理中，企業應對承包商進行有效的監控，以確保服務質量。
組建階段的風險防范機制。一是風險識別與評估機制。風險識別與評估機制是風險管理的基礎，該機制要求采用多種風險識別工具，以全面完整地識別外包風險，對人力資源管理外包風險類型進行合理分類和評估，為外包風險防范對策奠定基礎。二是責權利對等機制。由于責權利不對稱將引發直接影響外包體的穩定運行，因此，責權利對等機制主要是在組建階段建立公平的利益分配方案以防范該類風險。
構建外包關系的信任機制。外包不僅要以正式契約為基礎來約束成員企業的行為，而且還需要在相互信任的基礎上，進行信息共享和活動協調，從而實現外包目標。企業人力資源外包風險管理信任與協調機制，包括信任機制、信息共享與流通機制、溝通與協調機制，它是防范外包傳遞性與全程性風險的主要制度規范，也是保持外包運行效率的重要保障。
參考文獻：
1.劉強.企業人力資源外包現狀分析及對策.河北企業，2006（8）
人力資源外包范文6
[摘 要]人力資源管理職能外包是一種管理創新，作為一種重要的戰略經營工具，正被越來越多的公司關注并采用，它將成為未來人力費源管理的新趨勢。人力資源管理外包具有優勢并存在潛在的風險，精心策劃外包項目、選擇外包的服務商并、減少外包帶來的人事震蕩對企業成功地實施該戰略非常重要。
[關鍵詞]人力資源管理；職能；外包
[中圖分類號]17272．92
[文獻標識碼]A
[文章編號]1003―3890(2006)06-0066―03
外包是當今媒體中非常熱門的話題。它是指本企業在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的業務，通過與外部其他企業(承包商)簽訂合同，將―些傳統上由公司內部人員負責的非核心業務外包給比自身更專業、更高效的服務商的經營方式。外包這種管理模式最早出現在20世紀60年代的美國，但真正發展為業務外包是在20世紀80年代以后，當時由于產業空洞化和國際競爭力的下降，美國企業紛紛致力于企業重組，在這一過程中不少企業將業務委托給外部企業。作為一種贏得競爭優勢的有效途徑，外包正在被越來越多的企業所采用，人力資源部的許多職能也都存在外包化的趨勢，也即將人力資源管理活動中非核心的工作外包給優勢更多、實力更強的專業人力資源服務公司來經營，從而使管理者能集中精力致力于戰略性人力資源管理，以達到管理績效最優的目的。
簡而言之，一個企業選擇人力資源管理外包，其優越性在于：(1)可以提高人力資源管理的戰略價值，進而為企業創造更多的利潤，增強企業的核心競爭力；(2)可以獲得組織外的專業化服務和最新的信息技術，使企業更容易聽到專家意見；(3)可以降低企業管理成本，企業可以獲得由于專業化分工帶來的成本節約和憑借服務商服務于眾多企業的規模效應；(4)有利于企業專注于核心業務，有助于人力資源專業人員從日常行政管理職責中解脫出來，開發經營核心的、增值性的業務。
盡管實施人事外包對企業有這樣那樣的好處，但由于在選擇人事外包時，影響其實施的因素是多方面的，故而存在著一定的風險，具體表現在：一是專業咨詢公司的規范經營和專業化問題。雖然目前我國有大量的外資咨詢公司，但由于文化的差異，常常造成“水土不服”；而國內的專業咨詢公司則存在其他諸多問題，如從業人員素質參差不齊、專業化程度不高等，從而造成了人事外包服務的質量問題；二是安全問題。目前，中國目前尚無完善的法律法規去規范獵頭及其他外包行業的行為，所以，這種風險是顯而易見的，如對很多企業來說，較為敏感的薪酬管理一旦泄漏給競爭對手，必將對企業產生不利的影響。
由前面的分析可知，人力資源管理實行外包的方式，既有利又有弊，收益與風險同在，但總體上其利遠大于弊。從多數企業實踐的情況看，人力資源外包是企業追求高效、快捷、彈性化，謀求競爭優勢的有效途徑。所以，企業關鍵的是根據自身的實際，做好風險防范，選擇適宜的外包策略。為了達到盡可能地趨利避害，成功實施外包之目的，筆者認為企業必須做好以下工作：
1．確定好外包的內容，即精心策劃外包項目。實施人力資源管理外包，首先要考慮的是外包的內容，即在企業實施人力資源管理外包之前，必須先界定好某一職能是否需要外包。這里安全性是首先要考慮到的，一定要注意不能把關系企業核心能力的工作外包出去。從實際情況看，目前許多知名的企業將一些繁瑣的、重復性的工作，將部分不具有最高戰略價值的事務性和傳統性活動外包出去，如人事檔案管理可委托人才中心管理，國家法定的福利等可委托專門的機構管理。高度專業化的管理工作，如員工的培訓及招聘等，也可以外包，凡是不涉及企業核心能力和商業機密的職能，都可以考慮外包出去。而涉及商業機密的工作(如薪酬管理)以及高附加值的變革性活動(如知識管理、文化變革)則保留在企業內部，由人力資源部管理，使管琿者集中精力致力于戰略性人力資源管理?？傊?，企業在人力資源外包項目的選擇階段，必須全面分析、精心策劃，真正做到“有所不為而后有所為”。
2．選擇好外包的服務商。人力資源管理外包服務商大致可分為三類：一類是普通的中介咨詢機構，他們從事的業務很廣，人力資源管理承包僅僅是他們諸多業務中的一項，企業可以把人力資源管理的某項工作完全交給他們去做；第二類是專業人才或人力資源服務機構，如英法等國新近出現的快速人員服務公司，即專為企業人力資源外包服務的、國際盛行的”獵頭公司”；第三類是高等院校、科研院所，一些專業性強的問題企業可向他們進行咨詢。選擇服務商應該從以下幾個方面考慮：首先是價格。如果價格較高，甚至大于由企業自己承擔的成本，那還不如不外包。其次是服務商的信譽和質量，它將對整項工作的完成和企業的發展起到決定性的作用。企業應對外包商是否有長期承諾等進行考察，從而選擇到合適于本企業的外包服務商。再次是配合外包的具體實施。經過上述工作，人力資源外包就可以由相應的服務商來負責了。這期間，企業并不是消極等待，而是應該積極參與。一方面是要注意人力資源外包風險的防范與控制，另一方面是企業還應積極為外包服務商提供幫助，與內部各個部門進行合理有效的溝通，從而最大限度地減輕外包工作的阻力。
3．簽訂詳細周密的外包協議。由于合作雙方的非行政隸屬關系，企業必須用具有法律效力的外包合同來約束承包商的行為，因為中國在這方面尚無完善的法律法規，因此如何簽訂一份詳細周密的外包協議降低外包的風險，就顯得尤為關鍵。外包合同是雙方以后合作的基礎，也是維持這種合作關系的可靠憑證，它直接關系到外包的成敗。通過談判所形成的詳細周密的外包合同應該包括：外包的業務、外包的價格、雙方的職責范圍、合作的期限、工作的進度、各期所要達到的目標、評估指標、服務的級別、違規的處罰條款等等。
最后是如何避免因為外包帶來的人動。企業將某些人力資源管理職能外包后，原來負責該項業務的人力資源部的一些員工可能被換崗，甚至被辭退。美國一些公司在人力資源外包的過程中，經常因為處置雇員不當而招致訟案。解決此問題的一個常見的做法是公司將某項管理職能外包后，也將一些員工同時轉移給且盼商。這些員工仍然在原有崗位上工作，只是改變了雇主?？蛻艄緦τ谶@些員工會有一個解聘過程，簽一個協議，給予一定的經濟補償。外包服務商在隨后一段時間內不斷篩選，優秀的留下，不適的辭退。對于被外包服務商辭退的員工，客戶公司可視情況將他們換崗重新吸收。筆者認為，公司可以不去外面找承包公司，而是
扶持公司內部管理部門，使其逐步脫離母公司，形成一個面向市場的專門管理服務公司。一般在頭一年，母公司給予其雇員全部工資，該部門也將絕大部門人力、物力用于為母公司服務，但已開始承攬一些為其他公司服務的項目。以后，母公司逐年降低資金支持比例，直至不予支持，而僅是其服務客戶，支付外包業務費，該管理部門也就轉變為獨立的企業。在這種外展式外包活動中，一般不辭退雇員，如果業務發展順利，雇員將十分滿意，因為他們工作有保障，收入更多，晉升機會更多。
外包化后也會給公司帶來一些新問題，比如企業的人力資源部還要不要存在?從某種意義來說，外包對企業來說是一把雙刃劍。外包在給組織人力資源管理帶來種種益處的同時，嚴重地削弱了企業人力資源部門在組織中的作用。從合作的角度來講，由于外包商是從事人力資源管理的專門機構，它與組織的合作使雙方都要得益；但從競爭的角度來講，外包機構越來越多地“侵占”了人力資源部門的“領土范圍”，使企業人力資源部門的規模呈縮小趨勢，使企業人力資源管理的信息秘密喪失，在組織中的地位也越來越邊緣化了。國外有關學者甚至發出警告，“隨著外包化的到來，人力資源部將不復存在”?！皬哪撤N意義上來說，HR的職業正在消亡”。
