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供應商管理范文1
1 什么是供應商和供應商管理
供應商是指那些向買方提品或服務并相應收取貨幣作為報酬的實體，是可以為企業生產和運營提供原材料、設備、工具及其他資源的企業。
供應商管理是指對供應商的了解、選擇、開發、使用和控制等綜合性管理工作總稱，是供應鏈上一個非常重要的環節。目的在于建立起一個穩定可靠的供應商庫，保證企業生產和運營過程中穩定可靠的物資供應。
2 ABC 分類管理法
由于一個企業生產和經營所需采購的物品和物資具有多樣性，同時為保持適度競爭，企業會用到一定數量不同類型的供應商。在對這些供應商管理的過程中，由于不同供應商所提品的數量，價值以及對企業的重要程度不同，而企業本身的資源有限，不能對所有的供應商都給予同樣的重視程度或使用同樣的方法和程序來管理。
目前比較盛行的一種管理方式是ABC分類管理法。這種方法根據供應商的數量和占采購金額的多少對供應商的重要性進行分類。特別重要的為A類，一般重要的為B 類，不太重要的為C類。經過企業統計后，一般具體劃分的方式如下（具體比例企業可根據自身需要進行調整）：
A類供應商占總供應商數量的10%左右，但是占企業采購金額的60%左右；
B類供應商占總供應商數量的10%左右，占企業采購金額的20%左右；
C類供應商占總供應商數量的80%左右，但其提供的物資僅占企業采購金額的20%左右。
A類和B類供應商，由于采購金額大，提供了企業所需的大部分物資，為降低成本以及潛在的風險，需要投入主要精力，進行重點管理。而C類供應商占采購額比較小，不是降低采購成本的重點，通常認為可以減少精力投入，簡化管理。
不過由于這部分供應商數量龐大，簡化管理不能等同于簡單管理，如果沒有給予足夠重視，也很可能會造成管理混亂，影響公司正常運營和成本控制。這里我們主要探討對于C類供應商的各種管理方法及其特點。
3 C類供應商管理
目前對于C類供應商的宗旨是在不影響企業物資供給的基礎上減少供應商數量，簡化管理流程。這樣做的最終目的是降低總體采購和管理成本，因而在制定管理決策的過程中，減少供應商數量不是目的，只是達到目的的手段。供應商的數量是否能夠或者應該減少取決于企業采購產品的性質和市場狀況，需評估減少供應商數量是否會影響某些物資的供應，以及是否會影響供應商之間的合理競爭從而推高采購價格成本。如果涉及直接采購成本增加，則需要衡量通過減少供應商和簡化程序所帶來的內部管理成本節約是否能彌補直接采購成本增加帶來的影響。
在對C類供應商管理中，通常有以下幾種方法：
3.1 對供應商進行整合，盡可能把更多產品集中通過產品覆蓋面廣的綜合性零售商進行采購（包括網上電商和線下零售商）。
這種方式適用于單品采購數量較小，金額不高，不涉及企業定制化要求的標準件產品。這些標準件產品的特點是具有廣泛的用戶群體。例如：辦公文具，辦公設備，電器，標準電子元器件等。
通過零售商采購這些產品可集中數量，降低采購成本和內部管理成本。
這些產品種類繁多，但每一品種企業采購數量可能不大。如果企業分別從不同渠道采購，一方面由于采購數量有限，很難獲得具有競爭力的價格和合同條款；另一方面，需要跟不同的供應商談判，下單，后續管理等，花費大量時間和精力，增加了內部管理成本。通過對供應商進行整合，由于把多種產品集中起來，可以在談判中利用總額優勢要求零售商提供更具有競爭力的價格。而且通過集中，減少了需要管理的供應商數量，從而降低了管理成本。
綜合性零售商廣泛的產品覆蓋面正好迎合企業對運營過程中標準件產品的采購需求，能為企業提供一站式采購便利。同時因為能接受小批量訂單，且配送速度快，企業無需大量備貨，隨需隨訂，降低了倉儲和管理成本。透明的價格減少了企業采購人員詢價談判時間和精力，降低了采購的隱性成本。
3.2 使用網絡采購平臺采購
通過網絡平臺采購是利用網絡，采購產品信息和要求，尋找供應商和貨源，對采購產品的性價比貨比三家。
這種采購模式的優勢在于：
價格優勢：通過網上采購平臺競價采購，可選擇設定公開報價，所有供應商都能看到別人的報價，或者不公開報價，但是公開價格排序。這兩種方式都會使供應商在預定的截止期限前根據別人報價調整自己報價，促進供應商之間的競爭以獲得更高的采購收益，更低的成本和更高的產品質量。還可以使用反向拍賣，選擇價格最低者，增加供應商之間的競爭激烈程度。
采購流程透明化，效率提高：網上平臺通常會提供標準的競價，供應商篩選，報價評估和中標流程，采購方提供必要信息后，很多程序都可以由網絡平臺自動完成，大大節省了采購流程所花費時間，提高了效率。另一方面，信息后，幾乎所有信息都是公開透明的，大大降低了暗箱操作的可能性，使整個采購流程公開透明。
節約成本：上面提到的價格優勢只是直接成本的節約，在考慮節約成本時，還應考慮節約間接成本，如減少采購人員花費的時間和精力，降低采購書面文件方面的支出，縮短采購周期等等，網絡平臺采購借助自身的特點在這些間接成本節約方面具有優勢。
不過這種網絡平臺方式也存在一定問題，如可能造成供應商之間的惡性競爭，在壓低了價格的同時影響了產品質量和服務。
目前有一些專門的采購網絡平臺提供此種服務。如MFG等。
3.3 把非核心的產品采購外包給第三方采購服務商
第三方采購服務商自己不生產或提供服務，而是作為采購方與產品提供方之間的中介，為采購方提供采購服務，同時把產品提供方的產品和服務銷售給采購方，作為采購方的供應商開具發票。
第三方采購服務商提供的服務通常有幾種不同類型：
提供從尋找供應商到付款交貨以及后續安排的全套采購服
務；
跟企業確定的備選供應商談判采購價格；
供應商，價格和條款企業已經確定好，僅負責下單和代付貨款。
服務費用的收取根據所提供服務耗費的時間，難易程度，通常按交易次數收取或按交易額的一定比例收取。
利用第三方采購服務商的優勢在于：
減少企業供應商數量，降低管理成本。但是要注意目標是降低總體成本，企業在使用第三方采購服務商來減少供應商數量的同時，要對使用第三方采購服務可能增加的采購費用與所降低的內部管理成本進行評估和比較，來決定是否適合選用第三方采購服務，不能只關注表面供應商數量的降低，而忽視可能帶來的總體成本增加。
利用第三方采購服務商的專業經驗和聯合采購帶來的價值，降低采購成本。
首先，第三方采購服務商通常更加專業，采購經驗更豐富，流程更加規范有效率，對市場的了解也更加深入，可以利用這些優勢，獲得比企業直接采購更好的采購收益；
其次，由于第三方采購服務商同時作為企業的供應商，對所代為采購的產品具有連帶責任，所有通常在質量管控和供應商審核方面更加嚴格，產品質量更有保證；
另外第三方采購服務商因為服務于多個不同企業，可以將不同企業的共同采購需求進行整合，以從產品提供方那里獲得更好的價格和條款。而且比起企業間的直接聯合采購，通過第三方采購服務商避免了企業間在投入和獲取采購利益方面的矛盾爭議，更具有穩定性；
同時企業無需將采購信息和采購利益信息分享給其他企業，更能保護企業的信息安全和利益。
企業把采購責任放到第三方，能更專注于核心業務。
目前國內國外都有不少專門從事采購外包服務的公司，如Expert Buy， Boston Buy等，一些管理咨詢公司也開通了采購服務，如KLB等。
不過如上文中所述，第三方采購服務商需要收取一定的服務費用，是否將采購外包給第三方采購服務商，取決于企業整體戰略和對總體成本的衡量。并且由于此服務商能接觸到企業的很多采購，生產和產品信息，在選擇服務商的過程中需要審慎選擇，通過合約以及其他多種方式確保此服務商不會憑借所掌握的信息損害企業利益。
供應商管理范文2
1.為了穩定供應商隊伍，建立長期互惠供求關系，特制定本辦法。
2.本辦法適用于向公司長期供應原輔材料、零件、部件及提供配套服務的廠商。
二.管理原則和體制
1.公司采購部或配套部主管供應商，生產制造、財務、研發等部門予以協助。
2.對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、雙言互惠條件。
3.公司可對供商評定信用等級，根據等級實施不同的管理。
4.公司定期或不定期地對供應商進行評價，不合格的解除長期供應合作協議。
5.公司對零部件供應企業可頒發生產配套許可證。
三.供應商的篩選與評級
公司制定如下篩選與評定供應商級別的指標體系。
1.質量水平。包括：（1）物料來件的優良品率；（2）質量保證體系；（3）樣品質量；（4）對質量問題的處理。
2.交貨能力。包括：（1）交貨的及時性；（2）擴大供貨的彈性；（3）樣品的及時性；（4）增、減訂貨貨的批應能力。
3.價格水平。包括：（1）優惠程度；（2）消化漲價的能力；（3）成本下降空間。
4.技術能力。包括：（1）工藝技術的先進性；（2）后續研發能力；（3）產品設計能力；（4）技術問題材的反應能力。
5.后援服務。包括：（1）零星訂貨保證；（2）配套售后服務能力。
6.人力資源。包括：（1）經營團隊；（2）員工素質。
7.現有合作狀況。包括：（1）合同履約率；（2）年均供貨額外負擔和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽關系。
具體篩選與評級供應商時，應根據形成的指標體系，給出各指標的權重和打分標準。
篩選程序。
1.對每類物料，由采購部經市場調研后，各提出5~10家候選供應商名單；
2.公司成立一個由采購、質管、技術部門組成的供應商評選小組；
3.評選小組初審候選廠家后，由采購部實地調查廠家，雙方協填調查表；
4.經對各候選廠家逐條對照打分，并計算出總分排序后決定取舍。
四.核準為供應商的，始得采購；沒有通過的，請其繼續改進，保留其未來候選資格。
五.每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。
六.公司可結供應商劃定不同信用等級進行管理。評級過程參照如上篩選供應商辦法。
七.對最高信用的供應商，公司可提供物料免檢、優先支付貸款等優惠待遇。
八.管理措施
1.公司對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。
2.公司定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。
3.公司減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。
4.公司制定各采購件的驗收標準、與供應商的驗收交接規程。
5.公司采購、研發、生產、技術部門，可對供應商進行業務指導和培訓，但應注意公司產品核心或關鍵技術不擴散、不泄密。
6.公司對重要的、有發展潛力的、符合公司投資方針的供應商，可以投資入股，建立與供應商的產權關系。
供應商管理范文3
關鍵詞：供應商；質量管理
中圖分類號：F253.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）04-0-03
一、供應商質量管理的重要性
當今市場競爭已全球化、激烈化，為了適應瞬息多變的市場需求，企業更加強調自身的核心競爭能力的打造，對非核心生產資源則通過供應鏈從專業成熟的供應商處獲取。傳統采購管理往往傾向于一種物料多個供應商，這樣感覺比較保險。而現代采購管理的趨勢是減少供應商的數量，并與之建立互信、互利、互助的長期穩定合作伙伴關系。合作伙伴關系模式強調在合作的企業和供應商之間共同分享信息，通過協商和合作來協調相互的行為，達到互利共贏的目的。表1中闡述了企業、供應商互利關系。
表1企業、供應商互利關系
因而對供應商的選擇與管理顯得非常重要。一個復雜產品上千種零件往往分別由多家供應商各自進行生產，如何對這些供應商進行有效的管理，從而既能確保供應商提品的質量、交貨期，又能控制采購成本？本文就企業如何對供應商進行客觀評價，實施動態管理，以確保最終產品的競爭優勢進行探討。
二、供應商質量管理機構
制造企業的供應商涉及的專業領域廣，生產流程復雜，通常供應商管理工作，由采購部門、質保部門、檢驗部門、技術部門分工協作，各司其職，完成供應商選擇、評價、采購實施、日常管理等。目前我國很多大中型企業，采取的模式是以供應商質量管理工程師（簡稱SQE）為核心的供應商管理團隊，來實施供應商質量管理。SQE作為與供應商之間的紐帶，他們會將本企業的管理理念、質量理念、質量目標傳播延伸到供應商處，通過對供應商的有效管理，促進供應商在合理的價格下，提升產品質量，提高準時交貨率，不斷提升管理水平和經營業績。這些SQE要擔任多種角色，其能力要求較高，通過本企業幾年來的實踐，總結出SQE人員應具備以下方面能力：
良好的溝通技巧，與供應商及工廠內有關部門建立良好的協調工作方式。
解析問題能一針見血，通過QC工具等分析技巧，評審供應商8D報告。
處理事情及時，提高公司甚至顧客的滿意度。
熟悉ISO9001/TS16949/ISO14001等各項體系要求，掌握審核技巧和方法。熟悉APQPFMEAPPAPMSASPCCP8D等工具的應用。
本身邏輯思維性很強，能深刻和精辟地看待問題，熟悉供應商的內部品質管理流程，產品專業知識深厚。
強勢的管理方式，同時又善于吸納供應商的一些寶貴的意見，使工廠和供應商雙贏互利，具有很強的獨立處理事情能力。
熟練掌握質量管理技術和方法。如：排列圖、因果圖、散布圖、檢查表、分層法、直方圖、控制圖
企業可根據SQE能力要求，通過社會招聘或自身培養，使其在教育、培訓、經驗、技能方面能與之相適應，能勝任SQE工作。
SQE當前在企業中的歸屬部門，一般在：質量部、采購部、供應鏈管理部、績效管理部、供應鏈質管部、進貨檢驗部、跨部門項目組等。企業應根據供應商的數量、規模、專業，以及對供應商的管理要求及采購要求，配備適當數量的供應商質量管理人員（SQE），負責供應商管理和質量提升。
三、供應商質量管理流程
1.成立供方評價小組
當確定開發新的供應商時，應成立供方評價小組，小組成員可包括：采購、質保、技術、工藝、檢驗等部門人員，SQE應是主要成員。小組組織者可以由質保部門或采購部門擔任，批準人可以由主管采購的公司級領導擔任。
2.推薦潛在供應商
采購部門負責推薦潛在供應商，并向潛在供應商收集以下資料，用于供應商評價及建立供應商檔案：
《供應商質量保證能力調查表》；
營業執照、組織機構代碼證、稅務登記證；
質量認證證書、產品認證證書、許可證、主要經營業績表、銀行信用證明等；
制造設備清單、檢驗設備清單、主要工裝設備清單等；
企業簡介、目錄價格表；
質量環境資質證明性文件（需要時）
以上涉及的資質證明資料必須在有效期內。
3.潛在供應商等級確定
由評價小組負責人組織相關部門，依據擬購產品的重要度、采購數量、種類、采購價值等因素，對潛在供應商進行重要度分級，將供應商分為A/B/C三級，采購部門將收集的供應商資料，重要度分級表，擬采購產品清單匯總后移交SQE，作為后續供應商評價的依據。
4.組織評價供應商
1）供應商評價根據供應商等級，一般采用以下二種方式進行：
第二方審核+首件（或首批）批準
供應商質量保證能力調查及相關資質信息評價+首件（或首批）批準等。
第二方審核：第二方審核由SQE組織采購部門/技術部門/工藝部門/質保部門相關人員組成審核組，實施現場審核。依據《供應商開發評價評分準則》審核全部內容。
供應商質量保證能力調查及相關資質信息評價：由SQE組織采購部門/技術部門/工藝部門/質保部門相關人員對供應商質量保證能力調查結果，及相關資質信息進行評價。
首件（首批）批準：就是對首件（首批）產品進行質量驗證后作出的結論，當顧客有要求時，以顧客要求的首件批準程序執行。
第二方審核（到供應商生產進行現場評價）+首件（或首批）批準，是開發戰略合作伙伴的首選方式，它的益處是可以實地了解供應商的生產環境，了解供應商的管理現狀，了解供應商的生產設備能力、檢驗設備能力，了解供應商的技術能力，了解供應商的合作態度等。
2）價格、準時交付率、售后評價
不管采用哪種評價方法，采購部門都需要重點對潛在供應商的價格、準時交付率、售后服務等進行評價。
3）技術水平、設備能力評價
不管采用哪種評價方法，技術工藝部門都需要重點對潛在供應商的技術水平、設備能力等進行評價。
4）質量管理體系水平評價
不管采用哪種評價方法，質保部門都需要對潛在供應商的質量管理體系水平進行評價。
5）形成初步評價結論
針對第二方審核：現場審核完成后，審核組長編制《供應商開發評價記錄表》，并填寫《供應商開發評價報告》；
針對供應商質量保證能力調查結果及相關資質信息評價：審核組長組織評價人員填寫《供應商開發評價報告》，作為合格供應商認定依據。
5.供應商整改及驗證
當供應商未通過現場審核，但尚具有開發潛力時，由評價人員提出改進建議，要求潛在供應商在規定的時間內進行整改。SQE要向供應商發出整改通知。
當供應商在整改完成以后，提出再次審核的申請。由SQE組織相關人員對其整改的情況進行驗證。若整改合格，提供原材料、外協類供應商則進入首件準備階段；電器元器件類供應商則進入樣件產品入廠檢驗階段。若整改不合格，則由采購部門重新推薦其他供應商。
對于質量基礎較好、價格優惠、合作態度好、配合程度高、發展潛力大的供應商，企業應朝著培育為戰略供應商的方向努力，要著力扶持，幫助其改進。SQE在此期應對整改過程及改善效果實時跟進、指導。
6.首件認證
1）對通過審核的外包供應商，由采購部門向其提供圖紙、顧客要求、技術要求、首件提交要求等。當顧客有特殊要求時，依據顧客的特殊要求執行。
2）對戰略供應商及關鍵重要供應商的開發，可依據PPAP（生產件批準程序）制定首件/首批件評價流程，根據企業需要，要求供應商提供如下資料：
過程流程圖
DFMEA（潛在失效模式及故障分析）-設計
PFMEA（潛在失效模式及故障分析）-過程
控制計劃
（全）尺寸編號圖紙
檢驗報告
材質報告
性能測試報告
其他資料
由SQE將資料分別傳遞到相關人員審核后得出評價意見。
當供應商的首件的評價結論為不合格時，根據需要，適當考慮給供應商再次整改機會，由SQE要向供應商發出“8D報告”，即以下8個步驟：
D1：建立小組
D2：描述問題
D3：實施并驗證臨時措施
D4：定義和驗證根本原因和問題逃出點
D5：選擇驗證永久糾正措施
D6：執行和確認
D7：防止再發生
D8：總結表彰
SQE要對“8D”過程及改善效果實時跟進。供應商“8D報告”完成后重新送樣。
評價小組再次進行首件/首批件評價。
7.形成最終評價結論及合格供方名錄
當供應商的初步評價及首件認證完成后，由質量部門起草《供應商開發評價報告》，推薦合格供方名單，經主管領導批準后形成正式《合格供方名錄》?！逗细窆┓矫洝窇鳛椴少?、檢驗等相關部門在采購、檢驗過程中的依據文件。
這里要強調的是，合格供方不宜多，要少而精，要保證每種擬采購產品均有主力供方，也有備用供方。
8.簽訂商務合同技術協議/質量保證協議
對納入合格供方名錄的供應商，由采購部門進行商務談判，簽訂年度供貨合同或單次供貨合同，同時，由技術部門/質量部門/擬定技術協議/質量保證協議，作為合同附件一并執行，在簽訂合同時，要考慮對主力供方和備用供方實行差別化的訂貨量，以保證戰略供方的利益，充分調動其積極性。
技術協議/質量保證協議可包括以下內容：
質量保證體系要求、過程質量控制要求
質量標準、驗收準則、驗收方式
供方現場審核、走訪、檢查、監造等要求
不合格品標識、隔離、報告、處置方式
質量獎懲（如不合格對企業造成損失的追償，質量優且供貨準時的獎勵方式）
9.建立供應商檔案
采購部門負責建立每個合格供應商的檔案。合格供應商檔案應包括如下資料：
供應商質量保證能力調查表；
資質資料
供應商開發評價記錄表
供應商開發評價報告
質量保證協議
供應商業績考評表
供應商年度評價報告
10.供應商日常管理
企業應制定供應商日常管理的文件，要具體規定流程、職責、時機、記錄格式等。SQE應對其納入合格供方名錄的供應商進行日常管理，建立供應商檔案，與供應商保持經常的聯系。主要工作內容：
供應商的定期及特殊審核，走訪、檢查、見證等
供應商的培訓輔導，推動供應商導入常用的質量管理方法
執行供應商的獎罰措施
建立完善規范的材料質量控制體系
供應商過程變更及材質變更的確認管控工作
新材料及變更材料的管控
“8D報告”的發出、管控及改善效果的跟進
推動供應商成立完善的質量保證小組
材料質量目標達成狀況的改善及檢討
不合格項目的改善確認工作
材料異常的處理及效果的確認
供應商質量信息匯總分析
經常對供應商進行走訪，可以面對面地與一線的操作者、檢驗人員、生產管理人員、質量管理人員、技術人員交流溝通，充分了解生產線狀況及質量狀況，同時對供應商形成有效的督促，對預防質量問題的發生具有很大作用。
對供應商的日常管理，首先要明確供需雙方的接口關系，往來聯絡方式，文件傳遞方式等。為方便SQE深入現場開展工作，還應適當考慮為SQE配備照相機、便攜式光譜儀、防護用品等設施。
11.供應商年度評價
SQE負責按《供應商年度審核流程》組織質保、技術、采購、生產部門對供應商進行年度復評，一般間隔十二個月。年度評價內容、合格判定標準按照《供應商年度評價報告》執行。
年度評價要重點關注交付產品質量的穩定性、及時性。對業績進行評價，等級評比，年度評價達標的供應商，保持合格供應商資格，繼續供貨，等級優勝的，可采取獎勵措施（如：增加訂單；縮短付款時間等）。而對不達標者，可采取處罰措施“（如：期限整改，暫停供貨；減少訂單；延期付款等）。經幫扶整改仍不合格的，要取消合格供應商資格。
與供應商產品質量、交貨期、金額及價格相關的數據，是供應商年度評價的重要依據。也是對來年合同簽訂作好充分準備，在數據收集、分析及處理過程中，要借助信息化系統、缺陷表、矩陣圖、因果圖、排列圖、趨勢圖等工具進行統計分析和科學判斷。通過對表現優良的供應商進行表彰，可以充分調動供應商的積極性，加強合作關系，真正實現雙贏。對表現差的供應商提出警告或處罰，可以有效減少企業的損失，確保產品質量、交貨期。
四、結束語
總之，供應商的質量管理是整個質量鏈中的重要環節，需要在整個產業鏈的分工合作過程中實現，做到優勢互補，風險共擔。在競爭日益激烈的市場條件下，企業也越來越重視供應商質量管理。
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供應商管理范文4
【關鍵詞】供應商引進 分類管理 動態考核 合作共贏
隨著油田企業生產建設的不斷發展壯大，企業賦予了物資供應部門新的工作內涵與要求， 物資供應部門不僅僅要保供降本，更要提升管理水平，大力推進管理創新，全面參與企業的生產經營建設，為單位效益最大化作出更大的貢獻。
一、供應商關系管理的內涵及發展過程
供應商關系管理――SRM（Supplier Relationship Management）是一種致力于改善與供應鏈上游供應商關系的管理思想和解決方案，其目的就是通過與供應商建立長期、緊密的業務關系，并通過對雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場，降低產品前期的高額成本，最終實現企業與供應商的雙贏。過去在企業與供應商的關系方面，是一種簡單的、甚至對立競爭買賣關系。供求雙方往往只注重短期或一次性采購的價格，而對產品質量及交貨控制的重視嚴重缺乏。隨著供應鏈管理思想的發展，對供應商關系管理的認識發生根本改變，取而代之的是供應鏈成員雙贏互利的合作伙伴關系。通過與供應商建立長期緊密的業務關系，整合雙方的資源和競爭優勢，提高核心競爭力，實現供應鏈上的共贏。
二、供應商關系建立
油田企業物資供應部門按照現代物流理念建立起一套規范的物資供應管理體系，發揮自主采購的市場化運作優勢，按照“控制總量、提高質量、優勝劣汰、公正廉明”的原則，以油田資源網絡廠家為基礎，面向生產廠家自主選擇供應商。供應商選擇原則：一是具有高度專業化、技術成熟的核心能力，其生產能力要達到采購方（即我方）的預期目標；二是長期合作的、少而精的供應商群體，要有足夠的合作精神，能夠與我方坦誠合作以達到互惠互利；三是需求方要對供應商進行綜合評價，尋找最好的供應商；四是供應商的引進實行準入制，按照申請推薦、資格預審、準入評審、準入核準、信息錄入等程序辦理；五是所選供應商具有的要素：價格、質量、交貨準時性、服務、地理位置、存貨等是否滿足需求方的要求。供應商引進程序：
（1）初審資質。供應商資質必須嚴格審查，特別涉及安全、制造、安裝、船檢等方面的資質，同時通過實行“年審制”，審查供應商關鍵資質變化情況，以免給企業造成重大損失。初審資質把關應分三步走。一是資質證明要合法。應該要求供應商提供資質證明原件，不能提供原件的應在所提供的復印件上加蓋公章，加蓋公章意味著資質證明提供單位對資質證明文件承擔直接的法律責任。二是審核項目要完整。三是審核方法要到位。對供應商的資質證明文件進行查詢，向發證機關核實供應商所提供資質證明的證書編號等是否屬實，在提供多個資質證明文件時，要注意原件上的單位名稱是否一致。
（2）現場考察?，F場考察是在初步審查的基礎上，對擬選準入重要供應商的資信、經營、技術裝備、質量、供應服務能力等情況進行現場審核與評價。物資供應部門組織成立考評小組，制定考察標準，依據現場考察標準。采取檢查資料、參觀生產與檢測車間、查看原材料與成品、座談詢問等方式，針對物資采購過程中與供應商管理息息相關的價格、質量、進度、采購合同條款執行不到位以及不規范競爭導致的腐敗行為等各類風險，通過驗證供應商資質狀態，掌握供應商技術裝備、產品工藝及生產能力等生產經營情況，了解其質量保證體系、服務與支持能力、成本控制能力、財務狀況等全面、客觀反映供應商真實情況。商要審查銷售證書，流通商要考察倉儲能力、倉儲設施、物流配送手段是否符合要求等?，F場考察結果作為供應商是否準入的重要依據。
（3）供應產品目錄建立。根據供應商專業特點和產品優勢，確定供應商向企業供應產品范圍的管理制度。選擇供應商優勢產品作為可品，將供應產品供應核定到物資編碼中小類或品種，建立產品目錄，嚴格按供應商許可供應產品目錄采購，杜絕“萬能供應商”。
（4）準入審批。供應商經過提交準入申請、初審資質、現場考察等步驟，進行準入審批，需經物資部門推薦，由經營管理、安全環保、生產技術等部門審核通過后，報分管領導、主管領導批準。供應商的引進是供應商管理的一個關鍵部分。其目的，就是要建立一個穩定可靠的供應商管理隊伍，通過實施良好的供應商管理策略，與供應商建立良好的合作關系，為最終客戶提供高質量的快捷服務保障。
三、供應商關系管理
（1）分類管理。在供應商關系管理中，供應商關系按照重要程度分為不同的類別，根據個別供應商對本企業經營影響的大小設定優先次序，以利于集中精力重點改進、發展對企業最重要的供應商。供應商實行分類管理， 以供應商所屬專業類別、供應物資重要程度為單位，在對供應商的企業規模、資信度、產品質量、生產經營、產品價格及售后服務等情況進行綜合考評的基礎上，將合格供應商劃分為：戰略供應商、重要供應商、一般供應商、備案供應商四類。并且依據供應商的績效評估考核，實行動態管理。戰略供應商為主力供應商，主要供應大宗、重點物資的戰略供應商，采購資金占60%，數量占10%；重要供應商采購資金占30%，數量占70%；一般供應商采購資金占10%，數量占20%；剛通過準入批準的供應商為備案供應商，備案供應商在貿易機會上同一般供應商。備案供應商考察期一年，通過業績考評晉入一般供應商或淘汰。
（2）動態考核。實行供應商的“動態管理”，逐步建立完善供應商業績引導、協調機制，著力培育自己的戰略供應商和主力供應商隊伍。按照“統一管理、動態考核、扶優汰劣”的原則，將供應商動態量化考核的重點轉移到考核結果的應用上來。由物資供應部門組織相關部門及用戶單位從財務資信、技術裝備、質量管理、研發能力、市場競爭程度、倉儲管理、檢驗管理等方面綜合考評供應商整體實力，組織對供應商進行現場考察，實施實時跟蹤評價，考核結果及時記入供應商檔案。針對供應商績效評估分為五個步：確定考核主策略，劃分考核層次；供應商分類，建立評估準則；劃分績效等級，進行三個層次的分析；建立二維分析圖，定位新的采購策略；傳遞改善目標，督促供應商進行改善。
供應商管理范文5
關鍵詞：VMI策略；供應鏈管理；牛鞭效應
供應鏈管理SCM（Supply Chain Management）就是對于供應鏈整個作業流程的優化，以實現供應鏈有效性的管理。我國科學技術和經濟的迅速發展，SCM思想得到進一步的發展，越來越多的企業開始重視SCM思想。而在SCM下，傳統的庫存管理因為仍是各自為政，流通環節中的每一部門都是各自管理自己的庫存，零售商、供應商、批發商都有自己的庫存，不僅占用了大量的成本，流通環節中各部分不能很好的銜接，又由于各個庫存的控制策略不同，因此不可避免的產生需求放大的現象，即“牛鞭效應”現象。在SCM下，各個環節都是同步進行的，傳統的庫存控制不能滿足這種要求。因此，供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI）成為SCM下企業最重要的管理工具，越來越多的企業把VMI策略作為減少庫存成本、提高企業績效管理的有力工具。
一、VMI庫存控制概述
（一）VMI庫存控制概念 VMI（Vendor Managed Inventory）即供應商管理庫存，是指以供需雙方都獲得最低成本為目的，在共同地協議下由供應商運用系統的，集成的管理思想來進行管理庫存，使庫存管理得到持續改進的合作性策略。APICS（美國生產與庫存管理協會）對VMI的定義是“一種優化供應鏈績效的方式”，在此方式下供應商可以獲得客戶的庫存數據，負責根據客戶需求維護庫存水平。VMI是一種戰略合作伙伴之間的合作性策略，是下游組織對上游組織的庫存策略進行管理。
（二）VMI庫存控制思想 VMI的主要思想是在用戶的允許下由供應商設立庫存，由供應商依據用戶實際銷售及安全庫存的要求，并利用電子數據交換和電子商務技術，獲取用戶庫存與銷售數據，經過統計并預測出用戶實際銷售的需求。VMI的整個運作系統由供應商負責處理，這種思想打破了傳統的各自為政的庫存控制技術，體現了供應鏈的集成化、系統化的思想。VMI系統大大改善了整個運行流程，加強了供應商與用戶的緊密合作，大幅改進了供應商對市場的響應時間，能較早把握市場的需求信息，從而減少了不必要的庫存成本，同時可提早引進與生產市場需求的商品，降低缺貨率，又降低了整個供應鏈的庫存。企業要獲取VMI的運行效果，需要共同制定VMI運行計劃，步驟如下：（1）達成合作協議和確定目標。實施VMI策略時，企業之間的相互信任和信息透明是很重要的，供應商和用戶之間都要建立較好的合作精神，才能夠建立戰略合作伙伴關系；目標的確定關系到企業VMI實施的效果，大多數把節約成本作為開展的目標。（2）建立物流信息數據管理系統。建立一個完善的網絡化的物流信息數據管理系統，是供應商獲得用戶有關信息的必要條件。通過所建立的顧客需求信息的數據庫，供應商能夠及時掌握市場需求變化的有關情況，以作為庫存決策的依據。（3）建立完善的物流配送系統。在VMI的實施過程中，通常是由供應商負責運輸貨物，完善的配送系統能保證貨物送達及時，以提高效率，最大限度減少損失。（4）建立供應商與用戶的合作框架協議。在此協議中，供應商和用戶共同協商，選擇了正確的運行模式、明確了VMI建設費用的分攤，并確定訂單處理的業務流程以及控制庫存的有關參數，如最低訂貨點、庫存信息的傳遞方式（如EDI或Internet）。（5）變革組織機構和業務流程。這一點很重要，如果VMI建立起來，供應商就要建立新的職能部門去負責控制零售商庫存，而零售商的訂貨部門不再承擔產品的訂貨任務，只需負責把得到的市場需求信息傳遞給供應商。如果在流程上僅僅是把某些環節計算機化，而并沒有根本改變業務流程，VMI將很難實現。只有充分利用IT技術，在物流中不合理環節進行調整、重組業務流程，改變供需雙方的組織與運行模式，VMI才能得以實現。
（三）VMI庫存控制策略的重要性和必要性 現代供應鏈管理理論對企業庫存的認識是雙重的。一方面認為庫存不僅增加企業的倉儲，而且占用了大量的流動資金，應當最大限度降低庫存；另一方面，企業為了保證生產經營所需物質，勢必保持一定數量的庫存儲備，而傳統的庫存管理思想明顯無法滿足這一要求。因為在傳統的供應鏈上，供需雙方各自管理自己的庫存，缺乏信息溝通，進而不可避免地會產生需求信息的扭曲和時間的滯后，往往使得庫存需求信息沿供應鏈上游前進過程中波動程度逐級放大，從而大大增加了供應鏈的整體庫存，在很大程度上削弱了供應鏈的整體競爭力。而供應鏈管理的目標就是用最小的成本實現最大的客戶價值，這要求供應鏈上各環節的活動應同步進行，庫存管理職能也應當進行必要的整合。因此，VMI作為一種庫存控制策略，在需求變化加快的市場下越來越受到企業的重視，被作為一種重要策略。其應用實現了供需雙方之間信息的交換、共享，減少了庫存，降低了缺貨率，更好地完善和提高了客戶滿意度。
二、供應鏈物流中牛鞭效應形成機理及抑制策略
（一）牛鞭效應形成原因分析 牛鞭效應（Bullwhip Effect）是20世紀60年代由福雷斯特教授提出，又稱其為“福雷斯特飛輪效應”，也稱其需求放大效應，是指最終市場需求信息在供應鏈中從下游企業向上游企業的傳遞過程中，需求信息被逐級不斷放大的現象。假設供應鏈的各節點企業信息是相對分散的，只根據相鄰企業的需求信息進行生產或供應決策，當消費需求波動處于上升階段時，上一級企業發現需求的平均值和波動方差值均增大了，面對期望有更大幅度的消費增長，就采用過量訂貨方式，以自我保護，這樣訂單沿著供應鏈逐級向上傳遞，每一個節點企業根據下游企業的需求量的較大增長幅度，都覺得自身也需增加安全庫存，以應對可能更大增幅的訂單，同時考慮到交貨的不可靠性和運輸等其他不確定因素，因此給供應鏈上游企業發出更大增幅的訂單，當這些信息傳遞給最源頭的供應商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大的偏差，特別是當訂貨提前期較長時，這種信息扭曲將變得更為嚴重，需求變異系數比終端的需求變異系數大得多見圖（1），這樣就造成庫存過大，增加了供應鏈的庫存成本。有關數據表明，由于牛鞭效應造成的無效的生產運作將使企業多支付12.5%到25%費用。顯然，牛鞭效應對供應鏈產生了消極的影響。導致牛鞭效應的主要原因有以下方面：（1）需求預測方法。在傳統的庫存管理控制中，供應鏈上的每一級各自獨立管理庫存，通常運用最大最小庫存法，當某物品的實際庫存量低于最小庫存，即發出訂貨，將庫存補充至最大庫存。而其中預測方法中的需求期望值和需求標準差均是估計值，它們的精確性取決于企業對預測方法的正確運用，由此，下游企業的需求預測方法決定了庫存訂貨點的數量和時點，并影響到向上游企業發出的訂貨量。（2）交貨周期。在傳統庫存控制模式下，若交貨周期延長，則需求的變動隨交貨周期增長而增大，交貨周期越長，需求變動引起的訂貨量就越大。交貨周期的延長一方面是由于產品生產和銷售地距離較遠，增加了期間運輸時間；另一方面由于在生產、供應、運輸、裝卸等各個環節存在著諸多不確定因素，且企業間缺乏必要的信息交流，于是企業希望對交貨時期預留了一個“安全期”，因此造成交貨周期的拉長。而企業在整個供應鏈中對于需求波動的應變能力較弱，且交貨周期的延長，使得他們面對市場需求變化的風險加大，增加了整個系統的不確定性，這也就加重了牛鞭效應。（3）批量訂貨。傳統的庫存管理通常采用經濟訂貨批量，這樣既能減少訂貨次數和訂貨成本，又可獲得批量運輸的費用折扣，若下游企業采用批量訂貨，上游企業實際面對的是間歇型的批量訂貨，即多個零售商向其發出訂單的時間是隨機的，時而一個大數量訂貨，時而訂貨為零。因而，上游企業得到的是扭曲和振蕩波動的批量需求。（4）價格波動。商品供應價格總是存在周期性波動，價格較低時，零售商通常會通過對庫存、訂貨與購買成本的分析，大量購入和囤積商品，以增加庫存量，使訂貨量遠遠大于實際需求量；當價格回升時，零售商將減少價格較高時段的訂貨次數，直到它的庫存水平低至最低點時（最小庫存水平），才會訂少量的貨，使它的庫存水平維持在一個較低的水平。這造成訂貨數量的周期性振蕩，也導致需求的劇烈振蕩，加大了供應鏈系統的不確定性，導致牛鞭效應也是必然的。除此之外，經濟波動、短期博弈、庫存責任失衡和應付環境變異等也是牛鞭效應產生的原因。
（二）牛鞭效應消除的途徑 （1）建立共享的、集中化的信息系統。通過集中信息處理，供應鏈上每一級企業共享信息，共同擁有生產、銷售、需求等信息，這樣就有力地減少了由于信息不對稱或不完全帶來地風險。在VMI策略中，供應商通過共享信息數據庫中獲得下游企業以前的銷售情況，以此作為向他們配貨的依據，而不是根據他們的訂貨數量，這樣就有效防止了下游企業夸大訂貨量；通過共享信息系統中的信息了解當前的生產能力、庫存水平等方面情況，信息透明度高，緩解了企業的恐慌心理，減少了博弈行為，也就有效防止了牛鞭效應的產生。（2）采用EDI技術。采用EDI技術，把用戶信息統一通過EDI系統處理后最終集成到供應商處，使在VMI運行過程中，能更準確、及時地掌握消費者地需求變化情況，從而作出快速的庫存和補貨決策，避免了需求數據在傳遞過程中因預測、統計不一致而出現逐級放大的現象。（3）建立企業戰略聯盟。在VMI運行的基礎上，企業戰略聯盟的建立，不僅有助于從組織上促進企業間的信息共享，而且能從大系統角度，開展信息、庫存管理等問題。企業間在VMI基礎上進行合作，彼此更加了解對方，也愿意共同解決問題，這就有利于從根本上改進供應鏈的整體效率，提高了整個供應鏈上的企業的競爭力，同時更準確地掌握銷售資料和庫存以作為對市場需求預測地解決方法，從而大大降低牛鞭效應發生的可能性。本田美國公司與Donnelly公司的合作關系就是一個很好的實例。雙方通過VMI合作，建立了緊密的合作關系，Donnelly公司也掌握了本田美國公司的庫存量和銷售情況，對市場需求有了準確的預測，大大減少了庫存，庫存平均周轉周期不到3小時，從而大大減少了牛鞭效應的發生。
三、VMI策略分析及模型應用
（一）VMI策略邏輯結構 實施VMI策略后，庫存由原來供應商和零售商各自管理變為由供應商管理庫存，供應商和零售商共享市場需求信息，供應商根據零售商庫存水平情況及時進行補貨，VMI策略邏輯結構見圖（2）。
（二）VMI策略模型設定 （1）建模描述。在分析中假定實施VMI策略前后都是在信息共享的前提下，且零售商和供應商均采取再定貨點策略對貨物進貨進行決策。即在每個期間末，當本期的需求已經結束，下一期需求的貨物已接收并到達時，包括考慮到了機會成本（包括庫存成本和缺貨損失），采用再定貨點策略來決定存貨水平及相應的訂貨量。本文主要從信息共享但未實施VMI策略和信息共享且實施VMI策略兩種情況來分析計算零售商和供應商的庫存水平、成本和利潤均值。（2）參數說明。 Stm：供應商在第t期間的再定貨點；Str：零售商在第t期間的再定貨點；Stv：供應商在第t期間的再定貨點（VMI）；Itr：零售商第t期間的庫存水平；Itm：供應商第t期間的庫存水平；Itv：供應商第t期間的庫存水平（VMI） ；g（Str）：零售商第t期間的機會成本；g（Stm）：供應商第t期間的機會成本；g（Stv）：供應商第t期間的機會成本（VMI） ；w（Stv）：零售商第t期間的利潤；w（Stm）：供應商第t期間的利潤；w（Stv）：供應商第t期間的利潤（VMI） ；bm：供應商所進單位產品的銷售利潤 pm：供應商單位產品的缺貨損失；pr：零售商單位產品的缺貨損失；pv：供應商單位產品的缺貨損失（VMI） ；hr：零售商單位產品的存儲費用；hm：供應商單位產品的存儲費用；hv：供應商單位產品的存儲費用（VMI）。
（三）數學建模 本文構建以下模型：
（2）信息共享、實施VMI策略。 當實施VMI策略時，供應商應當從供應鏈整體的角度出發來制定訂貨策略。因此，此時不是零售商和供應商分別制定再定貨點策略，而是供應商負責為供需雙方制定計劃。此時的市場需求期間應為t+lm+lr+1，lm為供應商訂貨提前期，認為這是一個常量。在制定最優訂貨水平時，需計算出市場需求量，即顧客在第t+1至第t+lm+lr+1期間的需求量。根據3式可得：
（四）基于模型案例分析 通過案例對實施VMI策略前后供應鏈的庫存水平、機會成本和利潤進行分析比較。假設供應鏈上有一個供應商和一個零售商，供應商對零售商供應某種貨物。零售商對市場進行分析調查得知市場上對該貨物的需求遵循（3-1）式所示的分布，其中d=50，Dt=90，Xt=25，εt=10，ρ=0.4，q=0.3，ex=20，σx=20，lm=4，lr=6，供應商單位產品的短缺損失pm=20，供應商單位產品的存儲費用hm=5，供應商所進單位產品的銷售利潤bm=40，零售商單位產品的短缺損失pr=50，零售商單位產品的存儲費用hr=10，對σ賦予不同的數值，得到表（1）的計算結果。計算過程：先計算當σ=2時，I1、g1、w1的數值。運用Excel中的標準正態分布函數的反函數（NORMSINV函數）求得kr=0.967422，km=0.841621。將算例中的已知量及kr、km分別代入上述（3-7）、（3-10）中，兩式結果相加得出I1；再運用標準正態分布函數（NORMDIST函數）及概率分布密度函數（NORMSINV函數）求出（3-8）、（3-11）中Fs（kr）、Fs（km）、fs（kr）、fs（km）的數值，兩式結果相加即為g1；求w1時，先將算例中已知量代入（3-4）求得et，再代入到（3-9）、（3-12）中，求得w1=37812。同理可求得σ不同時及I2、g2、w2的數值。
根據上表數據曲線圖，見圖（3）。從圖（3）可見，在變量不定的情況下，實施VMI策略的庫存水平總是低于未實施VMI策略下的庫存水平。由于實施VMI策略時，相當于將零售商與供應商處的安全庫存全部放置于零售商處，通過運用上述計算公式計算時，未實施VMI策略前，I1 的計算考慮了兩次需求的均值，而實施VMI策略后對I2 的計算只考慮了一次需求均值，因此I2> I1。從圖（4）機會成本均值的結果可以看到，實施VMI策略后的成本均值比之前增加了，造成這種情況的原因是，實施VMI策略后，對于供應鏈整體來講，所考慮的單位產品缺貨損失均比實施VMI策略前的情形下變大了，也就是說，供應鏈對市場的產品供應數量和服務量增加了。圖（5）中由于實施VMI策略后供應鏈上整體產品供應數量和客戶服務量的增加，從而導致供應鏈訂貨量的增加，以及相應利潤的增加。由于此分析是在都實現信息共享的前提下進行的，且供應鏈上的結構簡單，只有一家供應商和一家零售商，所以牛鞭效應的影響在這兩種情況中相差不大，但足以說明實施VMI策略后牛鞭效應的影響得到有效的抑制。
四、VMI模式缺陷及應對策略
（一）VMI模式缺陷 （1）供應商付出多，而經銷商與零售商獲益多。這在之前的數據分析中顯而易見，實施了VMI策略后，供應鏈整體庫存水平降低了，而供應商的庫存成本提高。在此情況下，理性的供應商一般不愿承擔額外的庫存費用而去實施VMI策略。（2）VMI成功與否取決于供應商與零售商之間的合作關系。建立密切的合作關系，就要互相了解，互相信任。而實際情況中，雙方往往彼此沒有深刻了解、缺乏誠信，這樣就不能充分交換信息數據，以致于每天都需各方制作物料使用狀況日報表，以使相關信息達到平衡，其運作成本增高，同時信息有一定的滯后性。（3）技術成本較高。供應鏈上各級企業在技術、管理能力上總會存在差距供應商在技術、管理上如果都不及下一級企業，而該企業擁有實力較強的物流部的情況，下一級企業還得反過來協助該供應商建立一套相關系統來滿足自身的要求。這樣就使得該企業在技術、管理方面的成本增加，同時工作接口過多，從而提高了工作受到影響的潛在性。（4）實施VMI策略必須要有大規模的數據測試及EDI技術維護。EDI是VMI不可缺少的，但它在發送數據時也會發生錯誤。在使用EDI時應進行廣泛的檢驗，以驗證被發送信息的正確性。因此，還必須花費巨大的時間驗證數據并保證信息的正確性。（5）不能適應特殊狀況。零售商進行任促銷活動都需要提前與供應商進行溝通，否則極易出現貨品短缺。（6）突發事件對抗性差。由于在VMI模式下的庫存水平低，極易遭受非預見性的風險損失，如地震、火災、盜竊等災害造成的貨品短缺。
（二）VMI模式應對策略 （1）充分利用企業資源。企業的主要資源包括資金、技術、人力、設備、銷售網絡及配套設施等因素。資源的有限性往往是制約企業發展的主要“瓶頸”。我國國內大多企業都存在缺乏資源現象。在VMI策略運行的環境下，要加強各企業在供應鏈上的緊密合作。這樣，企業間就能相互學習，取長補短。同時，充分有效利用對方優勢資源，來提高自身的管理、服務質量，使企業的物流服務更專業化，提供更多的增值服務，從而可以幫助企業降低運營成本，提高企業運作的靈活性。（2）規避風險。一是技術風險，企業內部物流技術薄弱，信息傳遞不及時、準確，可能導致企業產品信息很難跟上客戶需求信息的變化，由此造成企業產品的競爭力受挫。這就要及時補上短缺資金，重視資金在技術投入上的作用。二是投資風險，物流設施、設備、運作、管理需投入大量資金，沒有很好的規劃，盲目擴大規模造成大量設施、設備閑置，浪費資金。要使每一個資源都充分利用起來，最大限度減小浪費。三是存貨的風險，由于一些非預見性的災害發生，要提高存貨的安全性，就要隨時作好突況發生的準備，建立、完善一套完整的保護方案。（3）激勵機制。供應商承擔的庫存費用比實施VMI策略前提高了，供應商不愿參與博弈。為激勵供應商采用VMI，零售商可以通過提高單位產品的采購價格來補償供應商，以致于供應商實施VMI策略后在利益上不會遭受損失。
五、結論
本文通過對供應鏈管理下的VMI庫存控制策略進行研究，闡述了牛鞭效應的產生原因并針對具體出現的問題提出在VMI策略中抑制牛鞭效應的有效控制方法。文中重點通過對VMI策略實施前后庫存水平、成本、利潤公式的推導，運用算例進行比較分析，并利用算例計算的數值模擬出庫存水平、成本、利潤均值得平滑數據點圖。從圖中可以看出實施VMI前后庫存水平、成本、利潤的顯著變化，庫存水平降低了，雖然供應商負擔更多的成本，但相對整體供應鏈的利潤隨之有顯著增長。通過利用數據分析及圖表描述，可以確定實施VMI策略后牛鞭效應得到了有效的抑制。
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供應商管理范文6
采購與供應商管理在大多數的跨國公司中，供應商開發的基本準則是Q.C.D.S原則，也就是質量，成本，交付與服務并重的原則。
在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩定有效的 質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和 工藝能力。其次是 成本與價格，要運用 價值工程的方法對所涉及的產品進行 成本分析，并通過雙贏的價格談判實現成本節約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力， 人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。
在供應商開發的流程中，首先要對特定的分類市場進行競爭分析，要了解誰是市場的領導者，目前市場的發展趨勢是怎樣的，各大供應商在市場中的定位是怎樣的，從而對潛在供應商有一個大概的了解。
比如在電阻市場，你今天需要0805的電阻，就大可不必去找那幾個日本 大廠，因為他們已經停產了。同時你也可以給你的設計部門同事提一個建議，盡量使用市場主流的元器件以 降低成本。
電阻市場是一個 差異化較少的市場，供應商多，容易運輸，容易替代。在注塑市場中，就比較復雜一些。首先，產品差異很大，有的公司專長于精密注塑，有的則主攻大型工件。而且由于注塑件 運輸成本很高，本地化是必不可少的，你要評估在本地市場上，注塑產品的供應能力是供過于求還是供不應求，主要供應商及其競爭對手的特點等等，才能做到有備而來。
在這些分析的基礎上，公司的采購部可以建立初步的供應商數據庫并做出相應的產品分類。一般來說，分為電子類、機械類、輔助材料三大類。電子類中可進一步分為電路板、電阻、電容、電感、二三極管、集成電路等;機械類細分為塑料件、金屬件、包裝用品等;輔助材料的部分包括化學品、標簽、膠帶等雜物。
采購談判技巧采購談判技巧之要有彈性
在價格談判中，還價要講究彈性。對于采購人員來說，切忌漫天還價，亂還價格;也不要一開始就還出了最低價。前者讓人覺得是在光天化日下搶劫而后者卻因失去彈性而處于被動，讓人覺得有欠精明，從而使價格談判毫無進行的余地。
采購談判技巧之化零為整
采購人員在還價時可以將價格集中開來，化零為整。這樣可以在供應商心理上造成相對的價格昂貴感，會比用小數目進行報價獲得更好的交易。這種報價方式的主要內容是換算成大單位的價格，加大計量單位。如：將公斤改為噸兩改為斤月改為年日改為月小時改為天秒改為小時等。
采購談判技巧之過關斬將
所謂過關斬將，即采購人員應善用上級主管的議價能力。通常供應商不會自動降價采購人員必須據理力爭。但是，供應商的降價意愿與幅度，視議價的對象而定。感謝關注采購從業者微信公眾號因此，如果采購人員對議價的結果不太滿意，此時應要求上級主管來和供應商議價。當買方提高議價者的層次，賣方有受到敬重的感覺，可能同意提高降價的幅度。
若采購金額巨大，采購人員甚至可進而請求更高層的主管(如采購經理，甚至副總經理或總經理)邀約賣方的業務主管(如業務經理等)面談，或直接由買方的高層主管與對方的高層主管直接對話，此舉通常效果不錯。因為，高層主管不但議價技巧與談判能力高超，巨社會關系及地位崇高，甚至與賣方的經營者有相互投資或事業合作的關系。因此，通常只要招呼一聲，就可獲得令人意想不到的議價效果。
采購談判技巧之壓迫降價
所謂壓迫降價，是買方占優勢的情況下，以脅迫的方式要求供應商降低價格，并不征詢供應商的意見。這通常是在賣方處于產品銷路欠佳，或競爭十分激烈，以致發生虧損和利潤微薄的情況下，為改善其獲利能力而使出的殺手锏。此時采購人員通常遵照公司的緊急措施，通知供應商自特定日期起降價若干;感謝關注采購從業者微信公眾號 若原來供應商缺乏配合意愿，即行更換供應來源。當然，此種激烈的降價手段會破壞供需雙方的和諧關系;當市場好轉時，原來委曲求全的供應商，不是以牙還牙抬高售價，就是另謀發展，因此供需關系難能維持良久。
