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醫院發展戰略范文1
SWOT矩陣分析法（又稱態勢分析法）是在戰略管理理論發展的早期就被人們發明的一種非常有效的戰略分析工具。SWOT分析法是通過對企業的優勢（Strength）、劣勢(Weakness)、機會(Opportunities)、威脅(Threats)進行綜合客觀分析，將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，以便使組織更好地把握競爭態勢、做出合理決策。SWOT分析法常常被用于制定單位發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。
二、對我院發展的SWOT分析
隨著醫療衛生體制改革的不斷深入，對醫院管理尤其是城市大型公立醫院提出了更為嚴峻的挑戰。在競爭激烈的市場環境中，醫院管理定位選擇與分析顯得尤為重要。
（一）機會（或稱市場機會）
機會是指環境變化趨勢中對本醫院生存與發展有吸引力的、積極的、正向的方面。醫院若能把握和利用機會，就可以取得捷足先登之效或增強醫院的競爭優勢。我院的市場機會：一是省屬醫學院校附屬第一醫院（三級甲等），立足省會，在牌子上占得優勢，在公眾心目中第一印象就是品牌醫院。二是地理位置處于省會東南經濟區域，沒有競爭對手，對人民群眾健康消費的吸引力較強。三是醫院被評為衛生部先天性心臟病診療培訓基地，在先天性心臟病市場方面有著成熟的開拓發展空間。四是新農合的普及以及雙向轉診網絡的建立，為醫院輸送病源有著較大的挖掘潛力。五是醫院作為省會內唯一一家在精神疾病治療領域的權威機構，其知名度聞名省內外。六是醫院設有5個省級診療中心（內腔鏡、周圍血管病研究、中西醫結合肝病、神經介入、精神疾病司法鑒定）、5個省級醫學重點（發展）學科（精神病學、老年病學、心臟外科、心臟內科、燒傷外科）和1個省級重點實驗室（省腦老化與認知神經科學實驗室），在學科發展方面有著巨大的發展潛力。
（二）威脅（或稱環境威脅）
威脅是指環境變化趨勢中對本院的生存與發展不利的、消極的、負向的方面。醫院不能回避或恰當地處理威脅，就會動搖或侵蝕醫院的市場地位，損傷醫院的競爭優勢。醫院的市場威脅：一是隨著醫療市場的發展,周邊一些民營醫療機構在東南區域相繼建立，可對醫院構成競爭對手。二是醫療保險制度尤其是新型農村合作醫療政策的全覆蓋，大醫院報銷比例受到限制，加之國家對城市社區衛生服務機構投入力度不斷加大，使得大醫院門診量明顯下降，嚴重影響醫院的經濟效益。三是國家對醫療機構以藥養醫現象加大了監管力度，藥品收入在醫療業務收入中的所占比例進一步下降。四是市場醫療機構的投資多元化，外資醫院、私人醫院、股份制醫院的興起對公立性醫院的發展構成威脅。五是現代化醫院要求信息化投入比重增強，醫院資本積累困難重重。
（三）優勢（S）與劣勢（W）
1.優勢不是指醫院具有什么能力，而是指醫院較之競爭對手在某些方面所具有的不可匹敵、不可模仿的獨特能力；一個醫院的優勢，不僅是指能做什么，更重要的是指在哪些方面能比競爭對手做得更好，表現在醫院應有獨特的競爭力、熟練的競爭技巧、知名的市場地位等。我院的優勢：一是特色優勢，在治療先心病、精神衛生疾病、腦病、肝病等治療領域，有著獨特的醫療技術和較高的水平。二是管理優勢，醫院在引進人才方面實行全員崗位聘任制管理，以成本核算為基礎，建立了績效管理機制，全院試推了醫護分開管理模式，實行了綜合質量控制，使醫療資源得到了整合。三是醫院有著濃厚的醫院文化底蘊和核心價值競爭力。
2.劣勢是指醫院較之競爭者在某些方面的缺點與不足，表現在醫院缺乏清晰的戰略方向、低劣的醫院形象、陳舊的醫療設備、內部管理混亂等。我院的劣勢：一是就醫流程不夠健全。二是就醫環境還不完善。三是發展空間和發展規模受限。四是醫務人員素質和隊伍建設應進一步加強。五是教學科研能力和信息化平臺建設應進一步加快。
三、醫院發展的戰略選擇
我院作為省會石家莊市東南區域唯一一家省級綜合性醫院，其地理位置優越、交通便利，專業特色和品牌更是在省內首屈一指，但在新的醫療市場形勢下，要想加快醫院發展，必須首先確立好醫院在市場中的位置。通過以上分析，我院一是應該充分發揮環境優勢，立足省會東南區域位置，強力打造名副其實的大學級三甲醫院。二是充分發揮先心病、精神病、腦病等專業優勢，努力提升品牌特色。三是認真謀劃醫院發展思路，整體規劃，合理布局，重點推進，促進醫院科學發展。四是適應醫改形勢，努力探索現代化醫院管理體制和機制。
四、通過分析，認清定位，構建科學有效的內部運行機制
（一）擴大醫院經營自，完善院長責任制
我院作為一所現代化的省級綜合性醫院，在管理體制上實行院長負責制，做到了責、權、利相統一，在科室效益綜合分配上，充分體現了院長的權重，對重點科室給予了重點扶持和政策支持。在產權歸屬上，實現了從學校和醫大科技總公司聯合辦院到公司與醫院的剝離，產權進一步明晰，管理進一步科學，醫院經營自完全獨立。在行業管理上，醫院正式被納入了省級衛生行政部門管理，從體制上解決了醫院老大難問題。目前，醫院實行的醫護分開試點模式，使醫院衛生資源得到有效整合，同時，護理人員隊伍建設和整體素質得到了進一步提升。
醫院發展戰略范文2
在日益激烈的醫療市場競爭中，中醫院由于各方面原因導致發展緩慢，舉步維艱，因此，必須制定正確發展戰略，才能在競爭中取勝。
1 正確把握辦院方向
醫學乃仁心仁術，服務祖國醫藥衛生事業，解決患者疾病痛苦，是中醫醫療機構的使命，在進行任何一項制度設計，開展經營管理活動，都要以這個目標為標準，來檢驗、審視一路走來是否正確，避免醫院和醫務人員誤人歧途。
2 樹立品牌形象
在市場經濟條件下，要在市場競爭中站穩腳跟，醫院開展一切工作的出發點就是如何更好地為患者服務，使其得到生理上的治療和心理上的關懷，感受到社會的溫暖、生活的意義，感受到人間自有真情在。同時市場經濟又是法制經濟、信用經濟，按照現代企業的經營理念進行運營，并能從各方面完善和修正自己，充分考慮到消費者和社會的長遠利益，從而有助于在社會上樹立良好的品牌形象，贏得患者的信賴，吸引更多的患者，提升醫院的競爭能力。
3 發揚中醫特色和優勢
中醫院的發展定位首先是姓“中”，而不能舍本逐末，它的特色是中醫中藥和中醫重點專科，其實正如企業的產品設計，是中醫院核心競爭力重要的組成部分。管理者必須把中醫重點專科的培育作為一項管理重點，形成“院有重點，科有特長，人有專長”的格局，醫院的市場就會越來越大。
4 抓好收費管理
有效控制醫療費用過快增長，實現社會經濟與醫療衛生事業的和諧發展，醫院管理者面臨極大的輿論壓力和社會責任，正確認識醫療服務的雙重屬性。把握辦院方向，合理選擇發展戰略，達到以比較低廉的費用提供比較優質的保健服務，充分發揮醫院的最佳服務效能，滿足廣大人民群眾對醫療保健服務的多層次要求。
5 實施人才戰略
用人制度的變革是推動醫院發展的動力。中醫院要在原有體制下進行內部人事制度改革，在全員合同制的基礎上。改變院內人員管理模式，檔案全部寄放在人才交流中心，為醫院真正做到能進能出、能上能下創造良好環境，促使職工增加危機意識，珍惜自己的工作崗位；科學合理定編、定崗、定職責，在此基礎上競爭上崗，優化組合，逐級聘用，減員增效；制定各類、各級人員考核量化標準，將考核結果與職務聘任或分配掛鉤，做到有章可循，有章必循；高素質的專業技術人才是醫學科技發展的需要，是醫院保持持久發展的重要基礎，要強化激勵機制，拉開收入差距，向人才和重點崗位傾斜。完善用人機制，關心人才的培養，為人才搭建相應的發展平臺，以提高醫療服務質量，，吸引患者，最終帶動全院的發展。
醫院發展戰略范文3
金融危機影響下，醫院必須做到優化配置各項資源，加強控制成本支出，確保獲取穩定的投資回報率。這就要求醫院決策者在制定醫院未來發展戰略時，要以科學發展觀的理念為指導，并著眼于醫院當前建設發展過程中所面臨的一系列重大問題，如人力資源開發問題、資源優化配置問題、經濟管理問題以及結構編制問題等等，尊重市場經濟的發展規律，適應新形勢對醫院提出的要求，統籌規劃并協調好各方力量，有效解決醫院的發展難題。首先，應當在回顧醫院以往建設歷程的基礎上找出不足之處，進一步明確發展方向；其次，應對當前市場的實際需求進行綜合系統地分析，并對醫院現有的資源條件進行權衡，在明確自身優勢的同時，確立人才培養、質量改進等方面的建設目標，這樣能夠使醫院的發展始終沿著高層次的道路行進，有利于促進醫院健康、穩定、持續發展。
二、控制建設規模，放緩市場拓展
規模與效益有著非常密切的聯系，大部分醫院在建設發展這一重要階段都是選擇以擴大規模來促進經濟效益。在后金融危機時代這一背景下，醫院所面臨的資本運營風險不斷加大，雖然貸款利率和相應的建設成本均有明顯下降，但是若不能對建設規模進行有效控制，則會導致醫院儲備資金大幅度減少，如果銀根持續緊縮，那么勢必會造成醫院收支不平衡，這樣一來會使資金鏈斷裂風險進一步增大。為此，醫院在后金融危機時代下，不可盲目推進建設速度，而是要穩扎穩打，在穩中求發展，并加快轉變發展模式，從外延式向內涵式過渡，控制好發展速度，積累發展經驗，穩定住發展勢頭，變粗放式經營為精細化管理，真正實現對醫療成本的精確管理以及對醫療資源的高效利用。此外，應放緩拓展市場的步伐。由于經濟危機引發了消費緊縮，從而使一些患者會到曾經去過的醫院進行就醫，若是盲目拓展市場，不但會造成成本增大，而且由此獲得的效益也微乎其微，因此醫院應當將主要力量放在對現有醫療陣地的鞏固上，并適當對患者進行一定讓利，加強與患者之間的感情聯絡，增進彼此之間的信任程度，借此來形成一個相對穩定的患者群體。
三、強化醫院內部控制，提高醫院內部管理水平
醫院應當不斷強化內部控制，并建立健全各項規章制度，落實崗位責任制，借此來使醫院經營管理有章可循、有制度可依。首先，應進一步加強質量管理工作，可將重點放在醫療質量管理上，積極樹立質量意識，并加大人才培養力度，提升全院醫護人員的綜合素質和專業水平；其次，強化經營支出管理。由于醫院本身的資源較為有限，所以在更新醫療設備、添置固定資產以及擴大經營規模時，必須做好可行性研究工作，并充分結合本地區的經濟環境、醫療市場需求以及患者的承受能力等優選可行性最高、收益回報最大的項目，同時要避免盲目購置和建設等情況的發生，這樣能夠杜絕不必要的資金浪費。此外，醫院財務部門應當做好預算工作，有目標、有計劃的安排支出；再次，應采取科學合理、行之有效的措施讓醫院現有的資產保值增值，為醫院創造出更大的經濟效益。如，可加強對固定資產轉移、新增和報廢的管理，也可加強對現有醫療設備的養護等等。
四、加強醫院文化建設，增強醫院發展“軟實力”
醫院發展戰略范文4
【關鍵詞】 知識經濟；可持續發展；問題；策略
可持續發展戰略是一個有關經濟和社會中長期發展的全面性指導戰略，本文總結了新形式下醫院面臨的問題與挑戰，旨在探討新形勢對醫院可持續發展的影響。指出提高醫院核心競爭力是可持續發展的關鍵。在新形勢下，必須建立新型醫院管理機制、創新機制、及學習型組織，同時確立現代醫院服務模式是未來醫院發展的必然趨勢。
1 新形勢下醫院面臨的挑戰
1.1 醫院發展必須適應經濟體制的變革 按國家對衛生事業的定性，醫院應不以盈利為目的。但政府投入嚴重不足，醫療價格與價值嚴重背離，醫院方面按“福利價格”向社會提供服務，另一方面按市場價格支付各項開支，醫院發展步履艱難。
1.2 醫院發展必須適應醫療保險制度的改革 實施醫療保險制度后醫院之間的競爭進一步加劇，醫院-醫院、醫院-藥店之間為競爭定點醫療會展開激烈的競爭，甚至引入“雙敗-降價”的不規范競爭機制；病人因要自付一定額度的醫療費，對醫療水平、醫療質量、服務態度和價格提出更高的要求。
1.3 醫院發展必須適應醫院補償機制的變革 醫藥“分開核算、分別管理”后，國家會逐漸減少藥品收入對醫院的補償。在國家目前對醫院補償機制不完善的情況下，深化改革，挖掘潛力，開發新的經濟增長點是醫院增加經濟收入，保證醫院良性運轉的重要舉措。
1.4 醫院發展必須適應現代醫學模式的變化 在疾病譜發生變化，慢性病、人口老齡化等問題日益突出的情況下，原來的醫療模式不能適應社會的需要，更由于遺傳、行為、心理因素、生活方式、社會環境的影響，人們期待整體醫學模式，即生物-心理-社會醫學模式，醫院要適時調整醫務人員的教育、學習、技術和科研、與人溝通的能力，適應社會不斷增長的需求。
1.5 新形勢下醫院人才管理面臨的外部環境
1.5.1 國內外對人才的爭奪日趨激烈 21世紀，生命科學將以驚人的速度向前發展，醫藥專業已是人才需求量最大的十大專業之一。加入WTO后，按照相關規則，我國將允許建立中外合營醫院，外資對合營醫院的控股比例可高達70%。因此，隨著合營醫院的建立，按照跨國企業的一般做法，必將實施人才本土化戰略，也就是說，國外對我國醫學人才的爭奪戰線已從境外延伸到境內，國內醫院與境外財團在境內爭奪醫學人才已勢在必行。事實上，醫院面臨源自于國內的人才競爭同樣激烈。公開招聘醫院學科帶頭人已經成為一些大醫院爭奪人才的一種手段，而且提供的條件越來越豐厚。一方面國內醫院之間對高層人才的競爭已近白熱化；另一方面，我國高層次人才存量嚴重不足，供不應求。
1.5.2 人才流動機制逐步形成 隨著人事制度的實施，人才與單位的雙向選擇機制已經形成。計劃經濟下，靠檔案卡人的模式已經過時，很多城市也制訂了本科以上學歷自由入戶的制度，因此，靠戶口卡人的模式也不存在了。按目前我國人事制度，雙方的合約是每隔3年續簽1次，每次續簽前都面臨雙向選擇，這意味著，任何人才，他總能夠從一個“契約人”變為一個“自由人”，自己把握去留的選擇權。從國家的政策導向看，國家是鼓勵人才配置市場化的，就是說，人才流動的政策環境已經具備。
1.5.3 工資福利差別懸殊 眾所周知，目前我國醫院的工資福利制度是計劃經濟中形成的，從工資的結構和總量看，與國外相比，高層次人才的差別在15倍以上；與國內的外資醫院相比，高層次人才的差別也在5倍以上。20世紀以前，國有醫院與非國有單位相比，還有住房、退休金、醫療等方面的優勢，而目前，這些優勢已逐漸被弱化，人才競爭的優勢顯然已不存在。
2 面向知識經濟的醫院可持續發展的規劃策略
進入21世紀，我們迎來了知識經濟時代［1］，提高醫院的核心競爭力是醫院可持續發展的必然選擇，核心競爭力的本質應該是“知識和技能”。它的特點是獨有的，優異的，扎根于組織之中的，競爭優勢是可持續的。雖然核心競爭力并不會像有形資產那樣被逐漸消耗，但是如果組織不注意更新、發展，隨著時間的推移，競爭對手的不斷進步、超越，組織的優勢也會喪失。要想保持并擴大核心競爭力的領先，獲得持久的競爭優勢，就必須把握未來市場的發展趨勢。
2.1 實施科教強院戰略，增加教育投資費用，努力提高醫院核心競爭力 回顧現代經濟發展的歷程，科技的力量幾乎一直在起著決定性的作用。在知識經濟時代，競爭的焦點無疑將更加集中于科技和教育上?？梢圆扇∷统鋈ミM修及院內講座交流及考評以形成良好的學習氛圍。提高對疾病的診斷、治療和預防的知識體系的認識與掌握。要加強人才培養力度。人才是技術創新的關鍵。人才的培養是系統工程，要選拔和培養工作上有干勁、技術上有鉆勁、學術上有造詣、管理上有思路的專業技術人員擔任醫院的中堅。以優惠的待遇吸引高層次技術人才來院開展工作，可短期、可長期。改善內部條件、適應外部環境，具有人才競爭的危機感和緊迫感，提高人才管理水平是醫院戰略管理的當務之急［2］。
2.2 科學合理的組織結構和高效有序的管理制度，是醫院核心競爭力量的前提 中國改革開放的經濟浪潮中為什么出現一些曇花一現的企業呢？比如三株口服液，當年風靡一時，為什么輝煌不再了呢？說明它沒有核心競爭力。核心競爭力的核心是知識，成敗關鍵是制度。一個醫院的成功固然有許多因素，但是可持續發展的成功依靠的是制度的成功。一提起管理制度，大家容易聯想到的是監督、控制，這是狹義的管理制度。廣義的管理制度又可分為激勵制度和監控制度兩個方面。提升醫院的核心競爭力不僅監控管理制度要提高，激勵制度也必須接軌。中國改革開放以來最大的改革突破就是激勵制度。醫院管理方面的激勵制度還有待進一步深入。
2.3 構建學習型醫院，加強技術創新，提升核心競爭力 醫院要獲得可持續發展，關鍵在于提升醫院的核心競爭力。在醫學科學日新月異的今天，不斷創新是保持醫院核心競爭力的根本，創新型學科帶頭人和學習型團隊是維持醫院核心競爭力的力量。不論是疾病譜變化給醫學提出的挑戰，還是衛生改革中的補償機制不足的問題，都只有在發展中解決，技術創新可以成為醫學產業中的新的經濟增長點，滿足醫院發展需求和人民群眾健康需求。建立以創新為核心競爭優勢的醫院，創建學習型組織是十分重要的［3］。
創建良好的醫院學習環境，創建學習型醫院，必須努力建立一個有利于組織學習的環境，包括學習網絡與學習設施為主的硬件建設和學習激勵機制為主的軟件建設，為醫院在個人學習、團隊學習、組織學習三個層面上都提供良好的條件，使員工具有能安心學習、善于學習和樂于學習的氛圍與環境。只有當學習成為一種文化，深深地根植于員工的頭腦之中，潛移默化地影響其行為方式時，才能形成持久的發展戰略。
2.4 建立現代醫院服務戰略，適應醫院發展戰略的變遷 醫院的核心競爭力是醫院的創新能力，而這種創新能力主要表現在技術和服務兩大方面。面對醫院競爭的加劇、醫院發展空間的拓寬，醫院技術和服務的發展顯得最為重要，而且兩者不可偏廢。醫院服務質量與服務水平是一所醫院好壞的最直觀表現，一所服務不容樂觀的醫院即便具有再高明的技術水平，人們還是敬而遠之。在醫療服務管理上，關注患者感受度更有意義［4］。因此，確立醫院服務發展的理念勢在必行，是提升醫院服務價值的需要，是更好地滿足人民群眾的醫療需求的需要，是醫院實現可持續發展的需要。
醫院管理應由“以醫療為中心”向“以病人為中心”的方向轉變，醫療工作不僅僅只是對病人整體的故障性零部件的“維修”，而是將病人的醫療視作一個有機的整體。醫院的服務也從防治疾病擴大到保護健康，還要逐步擴大到健康促進、提高生命質量和延長壽命等。很顯然，建立醫學審美價值觀，加強現代醫學人文關懷，更符合社會學和醫學發展的規律［5］。
醫院的發展從“重技術、輕服務”的傾向向醫院“重技術和服務的整合”的品牌上轉變。現代醫學模式的轉變是強調從整體醫學出發的綜合醫療模式，既重視人的自然屬性，又重視人的社會屬性。這一醫學模式的轉變從根本上說是醫學發展的必然趨勢和結果，也是21世紀醫院現代化發展的重要標志，表現出5大趨勢：（1）從生理服務轉向綜合服務;（2）從粗放式服務轉向精細化服務;（3）從普遍化服務轉向個性化服務;（4）從基本服務轉向特需服務;（5）從職業化服務轉向社會化服務。
醫院正在從機電化醫院的發展階段向數字化醫院的發展進程之中轉化［6］。數字化醫院是指通過網絡技術把數字化醫療設備、數字化醫學影像系統和數字化醫療信息系統等全部臨床醫療作業過程納入到數字化網絡中，實現臨床醫療工作的無紙化和無片化運行。數字化醫院對醫療服務的影響也是極其深刻的，我們可以憧憬一下：所有的就醫可以網上進行、所有的檢查可以通過網絡的終端自動進行、所有的醫療信息數字化處理、常規的醫療藥品可以電子商務化運行等，這樣的醫院將會發生怎么樣的革命呢？我們設想數字化醫院在一定程度上將是：工作流程最優化、信息采集最優化、醫療服務最優化、管理模式最優化。
總之，隨著經濟全球化進程的不斷加快，整個社會環境發生了前所未有的變化，醫院的發展已經面臨著學科的競爭、經濟效益的競爭、規模效益的競爭、醫療特色的競爭和社會效益的競爭，作為現代醫院管理者只有把握好發展機遇，謀劃好發展未來，才能溶入變革的軌道，迎接服務經濟的到來，使醫院進入可持續發展的良性軌道。
參考文獻
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醫院發展戰略范文5
【關鍵詞】 態勢分析；集團醫院；發展戰略
【Abstract】 SWOT（superiority weakness opportunity threats） method was used to analyze the internal strengths， weaknesses， external opportunities and threats of the development of private hospital groups. Based on the results， three development strategies were put forward： the group management strategies， talent team building strategies and capital attraction strategies.
【Key words】 Superiority weakness opportunity threats analysis； Group hospital； Developmental strategy
醫院集團是在現代醫院高度發展基礎上形成的一個健康服務組織高級形態， 近三年來， 我國醫院集團化發展迅速， 關于醫院集團化的研究取得一定進展， 但其中極少有專門針對民營醫院集團的研究。本文以南京某民營醫院集團為研究對象， 對民營醫院集團化內、外環境進行調研分析， 提出民營醫院集團化發展策略， 為民營醫院集團在新醫改背景下的科學組織、穩步發展提供理論依據和決策參考。
1 醫院集團內外環部境分析
1. 1 醫院集團內部環境
1. 1. 1 內部環境優勢分析 ①該民營醫院集團具有兩家核心醫院， 其中定位于滿足基本醫療需求的二級婦產醫院已取得市婦幼保健院資質， 將按三級婦幼保健院標準進行擴張建設。集團擴大核心醫院規模， 利用規模效應和無形資產提升對患者的吸引力， 帶動集團內其他醫院發展。②另一家定位中高端的二級婦產醫院于2010、2013年兩次通過美國JCI評鑒， 集團在核心醫院推行現代醫院管理模式， 以院間交流方式在集團內推廣。③集團用三年時間將核心醫院信息系統整合， 總部可以通過信息系統掌握集團內各醫院的運營情況。
1. 1. 2 內部環境劣勢分析 ①集團內醫院分布區域廣， 客觀上資源共享存在困難， 總部對成員醫院管控松散。②集團內醫院存在民營醫療市場普遍存在的人才流動性大、人次結構不合理、忽視自身人才培養等問題， 沒有形成專業技術人才良好的事業發展平臺[1]。③集團獨立承擔經營風險， 對核心醫院擴張的投資預計5年以上才能達到收支均衡， 在此期間， 集團無力對其他醫院進行資金注入， 成員醫院只能自主盈虧， 難有大的發展。
1. 2 醫院集團外部環境
1. 2. 1 外部環境機會分析 ①國務院現已明確支持社會資本辦醫， 要求引導有條件的醫療機構向高水平、高技術含量的大型醫療集團發展。在此政策引導下集團在核心醫院擴張過程中得到了政府部門的支持， 在土地、稅收方面均享有與公立醫院同等待遇[2]。②醫生多點執業政策的推行有助于集團緩解人力危機。
1. 2. 2 外部環境威脅分析 ①隨著國家對醫療衛生事業的投入增多， 公立醫院出現了一股升級、擴建的熱潮， 民營醫院生存空間被擠壓。②隨著醫改深入， 外資醫院進入醫療市場， 外資醫院具備公立醫院的先進技術， 同時也具備民營醫院的服務優勢， 規模上普遍大于一般民營醫院集團， 對民營醫院集團造成極大威脅。③部分已經取得改革成功的民營醫院集團迅速擴張， 同行業競爭白熱化。
2 民營醫院集團化發展策略
2. 1 集團化管理策略民營醫院集團的發展必須是現代化管理和專業化管理的融合， 建立“管理中心模式”是民營醫院集團化管理的可行策略[3]。在醫院層面建立管理中心， 分管非醫療事務， 在集團層面建立管理中心， 對醫院管理中心進行垂直管理， 同時， 集團管理中心對各醫院醫療質量進行指標性考核， 通過集團管理中心對醫院非醫療事務的直接管理和醫療事務的間接監督， 將集團的松散管理過渡為集約化管理。
2. 2 人才隊伍建設策略靈活利用多點執業政策， 以核心醫院與公立醫院公對公合作的方式實現醫生的多點執業， 充分利用綜合醫院的跨學科資源。加大對重點科研、專業人才培訓經費的投入， 特別是非核心醫院只有在集團的扶持下才有可能使所在學科專業水平保持前列。
2. 3 資本引入策略通過獲取風險投資和上市借力于外來資金， 這兩者都要求醫院集團必須具備正規的財務管理和獨特的商業模式， 這是民營醫院集團走上現代化管理道路的必經之路[4]。隨著國家對醫療市場的放開政策， 醫院集團出現了多種所有制形式并存的形式， 民營醫院集團可以嘗試與公立醫院進行更深入地合作， 公立醫院入股大型民營醫院集團是一種可行的策略。
參考文獻
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醫院發展戰略范文6
1.醫院人力資源管理的現狀
現階段,我國的大多數醫院尤其是國有醫院還存在傳統管理模式,還保留著比較嚴重的計劃經濟的痕跡。沒有真正樹立起人力資源的人才管的意識和觀念,在人力資源管理上存在著僵硬化的問題。在管理模式上缺乏一個有效的管理和評估方式,沒有建立期良好的激勵體制。薪酬分配缺乏競爭和激勵、忽視了員工的進步和發展、在人才的流動機制上不完善、缺乏專業的只是人才結構,在醫院的人才隊伍發展計劃上沒有系統的規劃和培養,沒有建立有效的人才競爭機制和體系。醫院人事部門僅作為行政服務部門,沒有充分發揮人力資源管理的作用,很大程度上影響了醫院的發展和整個醫療衛生隊伍素質的提高。
2.現代人力資源管理的發展方向
2.1人才的市場化價值實現
經濟體制轉型、勞動力市場發育驅動人的價值實現,人們通過在勞動力市場的競爭而獲得工作、提升能力、創造績效——人的經濟價值和社會價值開始在市場平臺的競爭中得以實現。而“人力資源”、“人力資本”等概念的出現,則進一步強調了人對于社會價值創造的突變意義,以及對人進行開發投資、有效管理的重要性。人們開始越來越強調人才的實際能力和現實價值。
2.2規制建設推進人力資源管理的規范化和科學化
內生的勞動法律法規與外來的國際勞動標準,都對具體的人力資源管理活動提出了合法與合規的要求。來自法律規則與來自市場競爭的壓力下,公立醫院該如何高效提高人力資源管理的效率和效果,進而保證醫院在人力資源上的競爭力,是每一個公立醫院都必須面對的問題。引入和建設現代化、規范化、科學化的人力資源管理機制,是解決該問題的必經途徑。
2.3人力資源管理的職業化趨勢
隨著中國有關勞動方面立法和規制建設的推進,醫院的人力資源管理部門作為勞資雙方關系的重要中間人,員工利益的有力維護者,面對現實的迫切需求和存在的客觀差距,醫院人力資源管理從業者的職業化建設也開始從各個層面推進。
3.加強醫院人力資源管理的應對策略
3.1樹立科學的人才管理理念。摒棄以往醫院的各種保守管理思想和傳統,拋棄先前的因循守舊的管理思想和模式,積極加強獨立創新的發展。同時要強調以人為本的管理模式,營造一個適合人才發展和壯大的優良環境,發展和保證引進新型的管理模式和管理功能。要充分注重人才的培養和發展,要尊重人才的選擇權和工作的自。
3.2建立科學有效的激勵、人員配置和薪酬機制。馬斯洛的需要層次論告訴我們,每一個人都有生理、安全、社交、尊重、自我實現五個不同層次的需求,所以要根據這樣的需求,采取不同的激勵方式,要保證員工的合理需求都能夠得到充分的滿足。要根據單位目標和工作任務,對員工任務進行合理分配,建立起良好的薪酬分配制度,讓員工的貢獻與薪酬掛鉤,形成一個具有激勵性質的分配標準,積極引進現代化的管理模式和辦法,建立和健全富有活力的管理模式和運營機制。
3.3做好知識型員工開發及其職業生涯規劃。知識型員工由于其擁有知識資本,因而在組織中有很強的獨立性和自主性。作為員工生存和發展的載體,醫院必須要為每一位員工提供不斷發展和潛力挖掘的提供機會,通過對他們創造不同的發展空間,讓他們每一個人都能夠在工作上實現自我的滿足,如此一來,員工才能充分體會到醫院對于他們的尊重和重視,才能有醫院的發展與成功。
3.4加強工作績效考核。醫院根據自身特點、人員結構,確定考核的內容,明確考核的目標和指標,建立一個有效的考核機制,這個機制需要對員工具有激勵、指導、約束、幫助作用,并能夠在工作上充分調動員工的積極性和參與性,對提高員工素質和工作效率具有幫助作用。要具體問題具體分析:根據不同人員的具體情況確定不同的考核指標,嚴格對管理層進行管理,將其統一納入考核指標,充分結合管理要素、技術要素和責任要素,并把這些要素充分結合到員工的晉升制度考核當中,作為聘任、培訓以及教育薪酬分配的一個重要依據。
3.5加強人力資源培訓體系建設。人力資源管理部門應該著重加強對員工的教育和培訓方面。要進行充分的培訓需求調研,結合到醫院的工作特點,保持一種適當超前的狀態,并積極對培訓方法、培訓人員、參加人員、經費等進行一個合理的規劃和分配。確保人力資源的全面性。建立起開發培訓———使用———考核———總結評價———分配一體化的人力資源管理的動力機制,以充分調動員工學習知識技術的積極性。建立起開發培訓———使用———考核———總結評價———分配一體化的人力資源管理的動力機制,以充分調動員工學習知識技術的積極性。(作者單位:河北省人民醫院)
參考文獻
[1]GARY DESSLER,曾湘泉 人力資源管理,中國人民 大學出版社,2006
