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激勵方案范文1
為進一步完善XX公司系統的治理結構，規范企業運作，健全XX公司系統經營層高管人員的激勵和制約機制，從而提高企業的工作效率和經營效益，特制訂本方案
一、適用范圍
本方案適用于XX公司或分支公司董事會董事會聘用的下列員工：
1.各分支公司總經理；
2.各分支公司副總經理；
3.其他經董事會聘用的經營層高管人員
二、考核形式及收入構成
1.收入形式
以上人員均實行年度薪酬制度（以下簡稱年薪制）。
2.收入構成
高管人員年薪收入由基準年薪、風險收入兩個部分組成。
三、考核指標及基數
1.考核指標
考核指標以凈資產收益率為主，結合考核發展進度、職工收入等指標。
2.指標基數
（1）凈資產收益率：7%；
（2）發展進度：當年實現主營收入高于上年主營收入；
（3）職工收入：職工當年人均收入比上年增加5%
四、基準年薪標準
在完成以上考核指標基數的前提下，各類高管人員基準年薪標準如下：
1.總經理：12萬/年
2.副總經理：7.2萬/年
3.其他：6萬/年
五、風險收入考核辦法
風險收入=凈資產收益率對應計提的風險收入×（1-復合指標扣減率）
1.總經理考核辦法
（1）凈資產收益率：低于7%折算所產生的利潤率按0.6%的比例扣減基準年薪；超過7%部分折算所產生的利潤率，超過額度在1000萬元之內的，按0.5%的比例計提；超過額度在1000萬元以上的，按1.2%的比例計提。
（2）發展速度：若公司當年實現主營收入低于上年實現主營收入，扣減風險收入的5%。
（3）職工收入：若職工當年人均收入比上年增長低于5%，扣減風險收入的10%。
2.副總經理及其他經董事會聘用的經營層高管人員考核辦法
上述人員的風險收入根據各人工作績效情況在總經理實得風險收入總額的比例幅度內由董事會進行評估考核計提（或扣減）。
各人比例幅度如下：
（1）副總經理：50%——60%
（2）其他經董事會聘用的經營層高管人員：45%——55%
六、單項獎罰考核辦法版權所有
XX公司系統經營層高管人員在任期內實現了公司效益顯著或貢獻突出的（如重大投資、招商引資、配股成功等），可由董事會確定對相關人員另行實行一次性單項特殊獎勵；如投資、經營決策、招商引資等事項造成重大失誤或損失，則予以單項扣罰。
七、年薪收入評估考核程序
1.各分支公司（機構）在年度末，財務部門根據財務決算情況，計算出本年度凈資產收益率，發展進度比例及職工收入指標等數據，上報XX公司企管小組；
2.企管小組組織財務人員對以上數據進行審計后，做出評議意見，確定復合指標扣減率，提高XX公司董事會；
3.董事會根據測評意見對評估對象進行評估審議后，確定各人風險收入金額；
4.董事會對評估考核結果按規定予以說明。
八、其他事項
1.經營層高管人員年薪收入實行“上限封頂，下限保底”的辦法，上限封頂數為基準年薪的3倍，下限保底數為當地的最低工資標準，年薪考核實行一年一清，不結轉下一年度；
2.經營層高管人員實行風險抵押，風險抵押金為風險收入的30%，當抵押金累計達到基準年薪1.5倍時，不再增繳抵押金；
3.經營層高管人員年薪在計提的工資總額（效益工資）中列支；
4.總經理離任時要進行離任審計，如發現有出入要對其以前年度考核年薪進行調整，超過（或不足）部分應從當年年薪或風險抵押金中扣除（或補發）。任期未滿而無正當理由辭職的，抵押金不與返還；
5.經營層高管人員如兼任其他職務的，以其實際從事的主要工作崗位確定薪酬，不能隨意選擇和多頭兼得；版權所有
6.年薪酬工資支付采取月度預發，年度結算的辦法。月度預發的金額按基準年薪月平均數計發，并單獨建立發放臺帳；
7.經營層高管人員實行年薪制后，將于本系統其他員工的工資相脫鉤，除按本方案規定取得經考核的年薪收入外，一律不得另外領取其他各種名義的工資、獎金等；
8.本方案的年薪均含稅。按國家規定應由個人繳納的個人所得稅、各類社會保險、公積金等費用，均由本人自負；
9.如遇國家政策重大調整，或發生人力不可抗拒的其他重大情況，本方案將及時做出適當調整或提前終止；
10.本方案的基準年薪可考慮地域和物價差異，但上下浮動控制在8%之內，并必須由董事會審議通過，方可實行。
激勵方案范文2
一、人力資本的內涵及特征
人力資本是指特定行為主體為增加未來效用或實現價值增值，通過有益投資活動而獲得的、具有異質性和邊際收益遞增性、依附于人身上的知識、技術、信息、健康、道德、信譽和社會關系的總和。這一定義不僅點明了人力資本的主要內容，而且指示了人力資本的“人力”特征和“資本”特征。與勞動力范疇相比，人力資本具有人身依附性、異質性和邊際收益遞增性等人力特征。
人力資本具有一般資本的共性，但是與物資資本相比，它呈現出獨有的特征。主要是：第一、依附性：它存在于人體之中，與人體不可分離，不能像物資資本那樣直接轉讓、買賣和繼承。第二、無形性：人力資本以一種無形的形式存在，只有通過生產勞動方能體現出來。第三、時效性：人力資本絕非與生俱來必須通過教育逐步形成和提高，其形成和使用均具有時間的限制。第四、累積性：人力資本是多年教育投資逐步積累的結果，并且一定存量的人力資本一旦形成，還可通過繼續教育，進一步擴大和增加。第五、創造性：人力資本具有無限的創造性，因而是經濟資本中的核心資本，是一切資本中最寶貴的資本。第六、收益遞增性：人力資本作為一種資本也具有收益性，而且在現代經濟發展中，它收益的份額還具有遞增性，對經濟增長的作用大于物質資本。
二、人力資本管理對薪酬激勵的要求
從人力資本的涵義和特征中可以看出，人力資本還具有一定的稀缺性。由于人力資本天然屬于個人且存在于所有企業之中，企業的所有者除了使用激勵的方法調動人力資本為企業創造價值外別無他法。因此，在企業設計薪酬制度的時候，應著重考慮人力資本的累積性、創造性，以及收益遞增性。這就要求企業做到：
增加員工的在職培訓，使員工接受再教育，提升員工的人力資本存量。人力資本是多年教育投資逐步積累的結果，并且通過繼續教育和學習，人力資本存量可進一步擴大和增加。盡管有些企業的管理者會認為給予員工大量的在職培訓，會增加企業的成本，但目光長遠的管理者會看到人力資本存量在增加企業效益方面的巨大作用，是企業提高核心競爭力的最重要的因素?，F代企業的競爭，是人才的競爭，更是人力資本的競爭。誰擁有核心競爭人才，誰就能夠在競爭中獲勝。正是因為充分認識到這一點，比爾?蓋茨才坦言：“如果把我們公司20個頂尖人才挖走，Microsoft就會變成一家無足輕重的公司。”而人才的獲得，一方面可以直接從外部引進；另一方面，從現有員工中培訓得到，則可能更有價值。同時，在職培訓也是給予員工激勵的一個方面，讓部分員工能夠在工作中提高自己，從而會提高員工的忠誠度，對企業來說，可謂是一石二鳥。另外，企業的管理者還應通過各種形式建立學習型組織，提升員工整體的人力資本存量，從而提高企業核心競爭力。
三、人力資本在薪酬激勵方案中實現
（一）現有的薪酬激勵方案分析。經過幾十年來各國企業的摸索實踐、學者們的研究和政府部門的扶持，逐漸產生了人力資本主體的各種薪酬激勵方案，如獎勵、利潤分享、年薪制、所有權分享、市場價值分享和福利等。
1、獎勵。獎勵是指除正常的工資、福利以外的物質鼓勵。例如對職員進行優劣比較，評選其中的優秀者給予表彰；給那些為企業作出額外貢獻的人員一定的超常獎金等。獎勵的形式多樣，如金錢、住房、汽車、紀念品、帶薪旅游、出國受訓、購物券等。
2、利潤分享計劃。利潤分享制是根據企業實現的利潤，物質資本所有者和人力資本所有者定期按一定比例共同分享企業利潤的一種收入分配模式。這種收入分配模式的特點是，人力資本所有者只參加企業的利潤分享，而不承擔企業的虧損；企業根據盈利情況決定是否進行利潤分享、分享的比例和分配方法，有利潤時就進行利潤分享，沒有利潤時可以不進行利潤分享。
3、年薪制。年薪制是指將企業生產經營者的薪酬與企業的業績掛鉤，以企業會計年度為時間單位計發薪酬收入的激勵制度。年薪結構一般為基本薪酬＋獎勵薪酬＋風險收入。平時只發放基本薪酬，獎勵薪酬和風險收入需經審計，并在未來一段時期內分期兌現。年薪制是一種風險薪酬制度，主要用于公司高級職員。
4、企業所有權分享制。企業所有權分享制是指人力資本所有者通過工作表現獲得企業一定份額的股份，既以職工身份參加企業一般收入分配，又以股東身份參加企業純收入分配的一種企業收入分配模式。其特點是，人力資本所有者既是企業的員工，也是企業的股東；持股職工和企業其他股東一起，共同承擔經營風險，共同分享經營收入；企業和法律對職工持有股份有許多規定，例如有些職工股份只能在企業內部進行買賣；有些企業的持股職工不參與企業經營管理。
5、企業市場價值分享制。企業價值是指企業股票的市場價值總和。企業價值分享制的特點是：公司授予職工本公司股票，職工和公司其他股東一起分享公司市場價值增加(股票價格上漲)帶來的收入和股息，同時也承擔股票價格下降的風險；持股職工關注的重點是股票增值的收入，而不是公司所有權。相對于利潤分享制，參加分享的職工要承擔股票價格風險，參加分享的企業可以減少現金支付，職工和企業利益結合更加緊密。企業市場價值分享制的典型模式是股票期權。
6、福利計劃。作為激勵人力資本的方式之一，福利是薪酬的一部分，有多種形式。如提供休假、住房、各種保險待遇、交通福利、飲食、俱樂部會員卡、醫療保健、子女的入托、教育設施等。福利的具體形式有很多與獎勵的形式相同，但獎勵一般針對有特殊貢獻和成就的少數人，而福利是全體或大多數員工享有的，不與個人績效掛鉤，而且是長期性的。
（二）人力資本主體對薪酬激勵方案的選擇
1、對于高層經營者和高級管理人員，由于其擁有人力資本存量較高，獎勵和福利一般難以起到有效的激勵作用，而市場價值分享制激勵方式具有正面激勵與反面約束的雙重效果，是最合適的，但是還有待于修改公司法使股票期權具有可行性。在目前中國證券市場這種規范程度和上市公司的治理水平下，限制性期股和業績股票也是一種現實的理性選擇。另外，年薪制對于經營者和高管人員的激勵也是一種比較好的選擇。
2、對于管理骨干和技術骨干等“重要員工”，激勵的目的通常有兩個：一個是為了充分調動其工作積極性和創造性，產生對職工的正面激勵效果，另一個則是要達到穩定骨干員工的目的。故可重點選取股權激勵方法，授予這些骨干員工一定額度的控制權和分紅權，承認其“人力資本”的價值和參與分配的權利，但這種“權利”的行使要與其本人工作業績直接掛鉤，而不是無條件的。
激勵方案范文3
【關鍵詞】員工持股；股權激勵；虛擬股
【中圖分類號】F272
一、引言
股權激勵是以本公司的股票為標的，對公司的高級管理人員及其他員工進行的激勵計劃。一方面，股票激勵計劃主要目的是解決委托-問題。Jensen（1986）認為，由于委托人和人之間的利益不一致，人在決策時可能會利用自身的信息優勢去做出有利于自身私利的決定，或甚至做出與委托人利益相反的選擇。同時，理性經濟人有追求自身效益最大化的傾向，管理層可能會利用其信息優勢做出有利于自身的決策，而忽略公司的長期利益。Roll（1986）提出“自大假說”，認為，高管由于野心、自大或過分驕傲，在評估擴張性并購機會會犯過于樂觀的錯誤，這從另一側面說明了高管追求企業規模最大化加大了成本。另一方面，由于通常情況下管理者獎金與公司業績掛鉤，經營者可能會為了短期內獎金最大化，進而追求企業短期利潤最大化，而忽略公司的長期發展。部分經理人通過追求短期利潤最大化拿到高額獎金后，立刻辭職的例子屢見不鮮。高級經理人員的離職不利于公司長期穩定的發展。
股權激勵機制通過給予職業經理人和公司其他員工公司的股票，使其在較長的時間內因持有公司股票，而享有股票分紅收益和增值收益，進而更加關心企業價值的提升和經營的效率。這就使得員更加關心企業的長期發展，避免了短期行為。同時，員工持有公司股票，會享受分紅收益和增值收益。當公司經營效率很好時，員工會享有可觀的分紅收益，分紅收益基本可以與員工工資持平。高分紅收益會使員工更加有滿足感，更好的留住企業的核心人才。大量的研究表明，股權激勵有利于激發員工的創新能力，增加企業的活力。
二、華為股權激勵的背景分析
縱觀我國，大多數成功企業都實施股權激勵。華為、聯想、萬科、阿里巴巴、海爾、海信、TCL、國美、蘇寧、新浪、騰訊等。華為作為我國高科技行業的明星公司，最開始實施股權激勵是為了籌集發展所需的資金。但隨著華為規模的不斷發展壯大，其不斷創新股權激勵制度的目的在何？一方面，這是由于在電信、IT等高科技領域，每個公司最重要的資源競爭優勢是掌握核心技術的科研人員，而不同于大型制造I的固定資產，且高科技行業人員的流動性較大。華為有一批優秀的開發團隊，通過實施員工持股計劃可以達到對員工的長期激勵，留住核心技術人才。另一方面，在當前經濟增速有所放緩的背景以及高科技行業競爭越來越激烈的情況下，華為面臨著來自競爭對手和市場的各方面壓力，為保持其市場份額和其強勁的業績，華為通過實施股權激勵方案來推動員工更加努力工作，實現企業主要經營業績目標。世界500強排名中，華為從2015年的228名上升到2016年的129名，其中股權激勵起到了積極的作用。
三、華為股權激勵方案
從華為的股權激勵歷程來看，華為股權激勵走的是一條普惠的道路，即從高管集中持股逐漸轉變為各級員工持股。華為從1990年開始實行員工持股計劃，至今為止，已實施了實股配股、虛擬股配股、飽和股配股、時間單位計劃（Time Unite Plan）這幾個重要股權激勵計劃。
（一）實股配股方案
1987年華為公司成立，處于起步階段的華為，規模很小，注冊資本只有2萬元。隨著公司規模的不斷擴大，急需發展資金。因此，華為于1990年首次提出了內部融資、員工持股的概念。股票一般用員工的年度獎金購買，如果員工的年度獎金不夠買派發的股票份額，華為以公司的名義向銀行申請貸款幫助員工購買派發的股票。此次股權激勵股票的發行價格定位1元/股，這一階段華為公司員工的年平均工資大概為1萬元，平均每位員工持股約為1.5萬股，年末每股股利為0.7元/股。由此可知，平均每位員工的年終分紅大概為1.05萬，這與員工的年工資相近。內部持股將員工的利益與企業的利益聯系在了一起，極大地激發了員工工作的積極性。2000年以前，華為的股利分紅都保持在70%以上。
（二）虛擬股配股方案
隨著華為公司人數的擴張，實股的一些弊端逐漸顯露出來。實股使得管理層的控制權過于分散。一個公司100%的股權要分發給上萬人做股權激勵，不可能再用實股做激勵。因此，2001年華為實施了虛擬受限股的激勵方式。虛擬股持有人不能參與公司重大經營決策且不具有公司的所有權。虛擬股不能轉贈給他人，或者通過證券市場銷售。在員工離開企業時，股票只能由華為控股工會回購。此次股權激勵模式規定，持有虛擬股股票的股東可以通過所持有的股票增值獲得增值收益和股票分紅收益。轉換之后，持股員工的收益絕大部分由股票增值收益構成。由于股票增值收益與公司的經營狀況息息相關，一旦公司經營狀況惡化，就會導致公司的股票價格下跌，則員工的未實現股票增值收益會大打折扣。員工為了避免這一結果的出現，會更加盡職地監督企業的經營狀況，從而降低企業的經營風險。這一方法既能在不分散公司股權的情況下，又達到激勵公司員工工作熱情和實現長期激勵的目的。
2003年非典爆發，直接使得華為的出口市場受到了毀滅性的影響。為了能夠長期穩住公司的員工隊伍，華為此次股權激勵規定3年的鎖定期。即3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開公司則所配的股票無效。這一改革使得華為的銷售業績實現了實質性的飛躍。由表1可知，華為的銷售收入從2002年一直保持增長趨勢，其中2003年、2004年、2005年、2006年銷售收入同比增長率分別為26.29%、41.63%、54.22%、37.48%?？梢娙A為此次股權激勵3年的鎖定期極大提高了員工工作的積極性，將員工長期利益與公司的長期利益捆綁在一起。
（三）飽和股配股方案
2008年，由美國次貸危機引發的金融危機使得國內外許多企業紛紛做出裁員的決定，華為在這次金融危機中為順利渡過難關，從2008年起開始實施新的股權激勵方案，即“飽和股配股”方案。具體做法是以員工的級別和對其工作的考核為依據，核定員工當年虛擬股配股數量。同時根據員工級別，規定員工持有虛擬股的上限。員工最高職級是23級，工作3年的14級以上員工每年大約可獲數萬股，較為資深的18級員工，最多可以獲得40萬股左右的配股。華為此次配股規模較大，對象包括在華為工作1年以上的所有職工，配股數額在16億左右，算得上是對華為內部員工持股結構的一次大規模改變。新員工作為新生力量不斷為企業創造價值，通過授予新員工股票將其留在企業里。從長遠看，這一措施對老員工有利，新員工為公司創造的價值使老員工的收益不斷增長，股票高分紅收益能夠持續。這對吸引和留住新員工有很大的作用。華為2008年的銷售收入為1 252.17億元，較2007年增長了33.50%。可見華為的飽和股激勵制度，使得華為員工萬眾一心共同幫助企業渡過了難關。
（四）時間單位計劃（Time Unit Plan）
2012年初的銀行個人創業扶助貸款被叫停后，華為的虛擬受限股制度已經失去了其實際意義。很多員工做出了將手中的股票套現的決定。華為為解決員工購股資金壓力，2013年實施了“時間單位計劃（Time Unit Plan）”的員工持股計劃。TUP計劃依據每位員工的崗位、級別、和工作業績給員工配置相應數量的期權。這個期權規定了一個5年的持有期，即以5年為一個周期，員工在持有期滿5年時進行結算。期權由公司直接配給員工，員工不需要花錢去購買。持有期權的員工同時享有分紅收益和增值收益，其中分紅收益在員工持有期權的5年內均享有。分紅收益由公司擬定。在員工持有期滿5年時，員工可以同時享有分紅收益和股票累計增值收益。累計增值收益在員工持有期權滿5年或者與公司解除勞動合同關系時，予以現金支付給原持股員工。隨著TUP開展，員工不再會有現金購買股票壓力，也會比較關心增值收益。這一方案在很大程度上緩解了新員工購股壓力，使得新員工不需要再出額外的資金去購買華為派發的新股，而是華為直接將股票配送給員工，這就解決了銀行個人創業輔助貸款的叫停對個人購買股票的資金壓力。另一方面，由于第五年獲得的股票回報包括股票在這五年期間的增值收益，所以也使得很多老員工為了獲得股票的增值收益，而更加盡心盡力的為公司做出貢獻。
（五）2015年A為虛擬股分紅情況
華為2015年虛擬受限股分紅，每股分紅1.95元，升值0.91元，合計2.86元，工作5年基本可達15級，飽和配股（包括TUP）9萬股，分紅加上升值可獲得收益25.74萬元（2.86×9萬），即使不飽和配股，基本分紅也可以達到稅前20萬。工作10年，17級配股普遍超過20萬，稅前分紅加升值超過50萬，而23級虛擬股票超過200萬股，稅前分紅加升值超500萬。由華為2015年虛擬受限股分紅可知，華為員工的分紅收益和升值收益是非常可觀的，持股數較多的員工不僅會考慮分紅收益，也會考慮增值收益，這樣他們就會更多的注重公司的長期發展，努力地為公司做出更多的貢獻。
四、和上市股權融資相比華為股權激勵的優勢
（一）避免管理者的在職過度消費
Jensen&Meckling（1976）認為，當高管只擁有公司所有權很少部分時，很容易產生問題，會導致工作缺乏活力進而產生在職消費行為。大部分研究表明，當市場缺乏有效的監督和管理機構時，許多上市公司管理者都有通過增發股份追求其在職額外消費行為。這是由于，相比于股權融資債務融資會對債務人規定一些附加條款，從而對債務人形成一定的約束力，使得其不能自由的支配籌集的資金，而股權融資籌集到的資金可以更加自由的支配。在中國，資本市場還不完善，對在中國上市的公司缺乏有效的監督和約束，股權融資由于其長期性受到中國大多數上市公司的青睞。所以中國上市公司存在很多管理層通過增發股票的方式籌集資金，以最大化其在職消費而忽略了公司的長期發展的現象，這就使得很多小股東的利益受到了損害。
而華為的員工持股計劃，使員工持有公司的股份，將員工的利益與公司的利益捆綁在了一起。2003年華為股權激勵規定3年的鎖定期，以及2013年TUP計劃的實施，規定了期權5年后一個周期進行結算，結算收益包括分紅加升值收益。這兩個員工持股計劃的共同點就是將員工的個人收益與公司發展狀況的好壞聯系在了一起?？梢?，公司管理層為了能夠獲得TUP計劃的分紅收益和升值收益不會出于追求在職消費的目的而忽視公司的長期發展。
（二）有利于穩定公司股利分紅
由于我國資本市場對上市公司缺乏有效的監督與約束，使得再融資的上市公司缺少分紅成本的壓力，股權融資成本偏低。上市公司通常會根據自身的經營權情況選擇是否分紅以及分紅多少。當上市公司虧損或微盈利時，可選擇不分紅；當上市公司盈利狀況較好時，仍可選擇不分紅。無論上市公司盈利能力的好壞，上市公司都可以根據未來投資需求決定是否分配給股東紅利，這就使得上市公司股利的分配不具有穩定性，導致投資者對公司未來發展的預期也不具有穩定性，也不利于公司股價的穩定。
華為公司股利分紅如下表2所示。由表2我們可知，華為內部持股計劃的股票分紅從2011～2015年基本保持著穩定增長的狀態，并且股利支付水平相比于上市公司更加穩定。華為公司員工持股計劃，給員工合理的投資回報，與公司共享經濟增長的成果，股利支付更具有穩定性，因此更加能夠長期留住公司員工。
（三）有利于提升企業的價值
上市公司股權融資大多數是為了獲取生產經營或投資所需的資金。由于股權融資不需要償還本金，并且我國大多數上市公司存在連續好幾年不分配現金股利的現象。通常，上市公司通過發行股票籌集到的資金超過其實際需要的資金，存在盲目“圈錢”的現象，即使上市公司投資失敗也不會對公司的控制權造成實質性的影響，股權資本幾乎可以零成本的取得和使用。因此，上市公司可以通過股權融資輕易取得經營或投資的資金，所以上市公司不會過多考慮投資的結果股東的影響，不利于提升企業的價值，通過股權融資籌集到的資金使用效率很低。
華為對員工的持股計劃，通常要簽訂股權激勵契約，契約會對員工，特別是管理層形成一定的約束力。股權激勵契約的簽訂，反映了公司對員工的評價，會對員工的行為產生積極影響，使得員工更加關心企業價值的提升。簽訂契約的經理人主動提高了對公司股價的關注，會更加積極地優化企業資金的配置、人力資源的配置效率，最終實現企業價值的提升。
（四）股權激勵成本測算更容易
上市公司股權激勵成本的測算在于保證激勵效用的同時，高效合理的降低企業的財務成本。根據《企業會計準則第22號――金融工具確認和計量》中關于公允價值的相關規定，上市公司實施股票期權激勵時，需要選擇合適的估值模型對期權的公允價值做出合理的估計。一方面，估值模型的選擇是一個需要解決的難題；另一方面，估值模型中相關參數的選擇與確定是另一個需要解決的難題。在測算期權公允價值過程中要有效選擇相關參數，如無風險利率和預期股價波動率等，從而使期權成本得到合理降低。若模型選擇不恰當，或者是模型中參數選擇不適當，都可能使得高估或者低估期權成本，從而不利于企業目標的實現。
而華為的股權激勵成本的測算更加容易。華為給員工配置的虛擬股，虛擬股不像實股，持有虛擬股的員工不享有公司的經營決策權利。華為2013年實施的時間單位計劃，通過直接給員工配置一個五年的期權，而不需要員工用資金購買期權，員工享有分紅收益和升值收益，員工持股成本為分紅收益和升值收益的總和，具有較大的可預見性，降低了公司的財務風險。
（五）不會分散公司的控制權
上市公司在證券市場上發行股票，購買股票的一方情況千秋萬變?？赡苁莻€人投資者、可能是民營企業、可能是國有企業、可能是外資企業等等。由此可見，當上市公司在證券市場上發行新股時，潛在的新股東有很多種可能，尤其是中小股東居多。大多數上市公司的股票有成千上萬人持有，控制權十分分散。
華為的股權結構為華為工會持股98.99%，任正非持股1.01%。但是這并不影響任正非對公司的絕對控制權。最重要的原因，是華為的股票全部由員工持有。華為的股權結構沒有上市公司復雜，不存在外資股、國有股、外部股等情況。因此，任正非作為華為的創始人，在維護所有者對公司的控制權方面，并沒有因為持股比例低而被削減。
五、華為公司股權激勵的啟示和建議
（一）華為股權激勵的啟示
由華為的股權激勵制度，可以得出以下一些啟示：
1.對于處于擴張階段的企業來說，由于公司規模和人數的不斷擴大，實股已經不能滿足配股的需要。若這一階段，公司仍然采用實股配股，易造成公司股權結構混亂，不易于管理。因此，在公司員工人數大規模增加的時候，可以采用虛擬股配股制度，這一方法既能在不分散公司股權的情況下，同時又達到激勵公司員工工作熱情和實現長期激勵的目的。
2.企業在實施股權激勵時，要將員工的利益與公司的利益結合在一起。盡可能的將公司實現的大部分利潤分配給員工，不斷提高分紅比例。若員工僅僅是持有公司股票，而沒有享有任何收益，或者是享有的收益微乎其微，那么員工持股和沒持股沒有什么區別，當然給員工配發公司的股票就失去了其激勵目的。
3.企業給員工配發股票時，要考慮員工自身的經濟條件，對于那些沒有穩定經濟能力購買公司股票的優秀員工，企業應該出臺一些措施，比如給員工提供低利率的企業內部貸款，鼓勵優秀員工購買公司股票，以留住對公司有利的人才。或者可以借鑒華為的TUP計劃，派發給員工長期期權，以期實現員工與公司共進退。
（二）華為股權激勵的建議
雖然華為股權激勵已取得了較好的成果，但仍然有改進的空間。我認為，華為股權激勵的改進可以從以下三方面進行。
1.創新管理層激勵模式
可以對激勵模式進行改變，由于管理層是公司經營狀況好壞的關鍵人物，出于對管理層激勵的效率性，可以考慮對公司的副總裁及經理以上的管理層實行現股加期股的激勵手段，期股占比50%以上。即授予這些管理層一部分現股，一部分期股，只有當他們滿足特定的條件時（如本年利潤增長率達到10%以上）才能將期股轉化為公司的股票。管理層持有現股可以享有分紅收益，但由于期股的比例比實股高，實股對管理層的誘惑更大一些。管理層為了獲得特定條件的期股，會制定出適宜的政策達到期股行權條件，激發管理層的創新能力。
2.規范激勵流程
規范股權激勵的流程，首先必須制定激勵對象的選擇標準。華為有一半的員工是從事研發領域的工程師，這些工程師的創新力是華為生存的關鍵，因此股權激勵應優先考慮對這些工程師的激勵標準。其次應該完善股份的登記、管理、分紅、回購、退股等程序。
以往當華為的員工滿足股權激勵條件時，員工與企業簽訂一份協議，協議由公司收回，員工通過自身的ID登錄公司網站可以看到持股股數和比例。華為的股權激勵還未達到公開透明，不易營造和諧的企業文化。因此，當華為特定的員工滿足股權激勵條件時，華為可以在公司網站公告滿足條件的員工信息和配股股數，員工可自行決定是否參與配股。同時，華為可以創新分紅機制，如給員工分發股票股利；當同一部門超額實現部門業績時，享有超額收益等。對于股票的回購與退股企業也要制定明確的標準；對于企業的老員工，公司可以允許老員工將持有的部分股票用作其他投資機會等。
3.明確股權激勵與崗位責任制
應引入股權激勵與崗位責任制，將股權激勵與崗位掛鉤，而非特定的個人掛鉤。從而使任職于同一關鍵崗位的員工都能成為激勵的對象，以達到提升公司業績的目的。
六、結論
股權激勵是當代公司管理一門科學，運用好這一激勵手段對提升企業的價值和員工工作的積極性有重大的意義。但股權激勵實施成功的前提是能深度了解公司的情況。每個公司有其各自的特點，切不可盲目跟風，一味效仿我國成功企業的股權激勵方案，這樣做可能會使公司陷入不可逆轉的危機。尤其在我國，資本市場還不夠發達，這就導致股票的市場價格與內在價值產生一定程度的偏離。因此，在股票估值發生偏離的情況下，要結合公司和市場的真實情況，選擇適合自身的股權激勵，達到激勵的效果。
主要參考文獻：
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激勵方案范文4
關鍵詞：上市公司;股權激勵;長期激勵
隨著經濟的高速發展，企業所有者與經營者的矛盾不斷涌現，對經營者的監管激勵問題也越來越引起所有者的重視。很多企業在經營過程中出現內部人控制和道德風險的問題，經營者的控制偏離所有者的目標，造成企業資產流失、效率低下等問題。如何解決兩者的矛盾，使其目標統一起來，是所有企業必須解決的問題。本文旨在分析我國上市公司股權激勵方案在設計與實施過程中存在的問題，為其提出解決措施：一方面為我國政府管理機構提供決策依據，規范和引導上市公司實施股權激勵;另一方面為準備實施股權激勵的上市公司提供借鑒，有助于和指引其根據實際情況設計合適的激勵方案。
一、股權激勵方案設計與實施過程中存在的問題
1、股權激勵對象受限
隨著我國經濟飛速發展，越來越多的國際化人才把中國作為其發展的平臺，但是根據我國法律規定，外籍人士不能在A股開戶，這就限制了上市公司對上述人員進行股權激勵。
2、股權激勵額度設置不當
股權激勵額度設置的比例對于股權激勵實施的效果有著較大的影響，據實證研究激勵效果最好的比例為5%左右，偏離此比例較多，就會出現激勵不足或過度。股權激勵不足或過度對實施效果都會有不利影響，部分上市公司在確定方案時對此兩種影響因素未充分考慮。
3、行權條件設置不完善
績效考核指標通常包含財務指標和非財務指標，財務指標一般采用凈利潤或增加值，有些公司采用扣除非經常損益后的指標;非財務指標一般包括市值指標和公司治理指標。目前我國上市公司股權激勵行權條件以財務指標為主，存在激勵條件設置過低與只看重短期財務指標不考慮公司長遠利益的現象。
4、激勵股份授予過于集中
目前我國股權激勵授予方式多以一次授予為主，問題是實施股權激勵方案的公司只能在股價波動中鎖定一個授予價格，此種方式既無法應對市場對股價的影響，又可能會導致長期激勵效果不足。
5、違規行權
有些公司為了達到行權條件，在有效期內做虛假財務信息或其他違規行為，通過操縱會計利潤來達到行權的條件，謀取不當利益。在日常監督中，存在一定的滯后性，發現虛假財務信息或違規行為時已經行權，公司可能就是利用“時間差”來行權。
6、激勵對象稅賦高
我國現在的股票期權薪酬按工資、薪金所得繳納個人所得稅，并且是按行權日二級市場的股價和行權價的差額來計算，稅率最高可達45%，稅收負擔較重。
二、針對設計與實施方面問題的解決措施
1、豐富股權激勵形式
在西方國家，股權激勵一般有三種主要形式：股票期權、員工持股計劃和管理層收購。股票期權又包括法定股票期權、股票增值權、激勵性股票期權、限制性股票期權和可轉讓股票期權等多種形式。我國證監會頒布的股權激勵管理辦法中，僅重點對限制性股票和股票期權這兩種較為成熟的激勵工具作了規定，由于這兩種激勵形式成為目前我國上市公司實施股權激勵方案的主要激勵形式。隨著我國股權激勵需求的多樣化和不斷完善的相關法規，建議豐富股權激勵形式在我國推廣使用。
2、擴大股權激勵范圍和對象
在西方發達國家的公司中，股權激勵最初的激勵對象主要是公司經理即管理層，后逐步擴展到公司的骨干技術人員，再后來發展到外部管理人員如董事、關聯公司員工，最后擴展到重要的客戶單位等;而我國目前對于股權激勵的對象主要是上市公司的董事（不包括獨立董事）、高級管理人員以及公司核心技術和業務人員，范圍仍較狹窄，建議擴大激勵范圍和對象。
3、逐步放開股權激勵額度
西方發達國家股權激勵的額度是由企業的薪酬委員會自行決定的，而我國目前由證監會會、國資委對股權激勵額度的最高上限進行規定，激勵額度不能超過發行股票總數的10%。隨著市場機制有效性的不斷提升、機構投資者的大力發展、上市公司治理狀況的改善以及上市公司自治機制的完善，建議逐步放開股權激勵額度的限制，讓上市公司自主決策。
4、設置恰當的績效指標
股權激勵的績效考核一定要與目標管理緊密結合。畢竟股權激勵只是一個手段，完成公司的經營目標、實現公司長遠發展才是目的。如果不能實現股權激勵的實施與公司價值的增值同步，再好的激勵方案也不可能產生令人滿意的激勵效果。對于股權激勵指標選取而言，在發達國家也經歷了從股票價格到每股收益，再到權益回報率、經濟價值增加值等過程。上市公司在激勵指標的選取上應考慮所在行業和公司的實際情況，考慮業績和公司的價值等綜合因素，使得激勵指標的選取更為客觀合理，根據各公司所處的不同行業、公司具體特性呈現多樣化的特點，這也是我國上市公司股權激勵績效指標選擇上的發展趨勢。
5、改善我國資本市場的弱效率
股權激勵是一個能促進被激勵對象更好地為企業、為股東服務，能減少成本，能將其個人發展與企業的生存、發展緊密結合在一起的機制。但是這種有效的股權激勵機制需要具備下面的條件：公司的股價能夠真正反映公司的經營狀況，且與公司經營業績緊密聯系。實施股權激勵需要一個良好的市場環境，即要有一個高度有效、結構合理的股票市場為基礎，股權激勵才能發揮作用，這個市場存在缺陷或者不存在，都會影響甚至阻礙股權激勵的激勵效力。因此，我國在加快經濟改革步伐的同時，應當按市場規律辦事，減少不必要的行政干預;制定市場規則，明確市場主體的行為規范，對惡意炒作行為加強監管和懲罰，引導投資者樹立正確的投資理念。
6、解決稅收障礙
國外股權激勵的實施往往有稅收方面的優惠，而我國目前對于股票的交易行為一般征收證券交易印花稅之外，還對個人的激勵所得、紅利所得等征收個人所得稅，對由于行使股票認股權取得的價差收益也要視同工資性收入征稅。這些規定在無形中加大了上市公司的負擔，減少了激勵對象的收益，長遠來看不利于股權激勵在我國的實施和發展。因此解決高稅率，降低被激勵對象的稅收應列入考慮范疇內。
7、增加激勵股份的授予次數
多次授予是一種較為合理的激勵方式，能夠給予上市公司和激勵對象一定時間和空間的選擇機會，能夠有效降低股權激勵的風險及提高長期激勵效果。為了實現股權激勵的長效性，減少市場對股價波動而帶來的行權價格影響，應當鼓勵股權激勵的多次授予，且一次授予不宜過多。
綜上所述，針對我國上市公司股權激勵方案的問題應從股權激勵方案設計與實施兩個方面加以解決。相信隨著我國資本市場及公司治理結構的逐步完善，股權激勵的廣泛應用，其方案設計與實施將更加貼合公司需要，為公司長遠發展起到積極作用。（作者單位：中國紅十字會總會）
參考文獻：
[1]李卉、盧欣、孫昭偉.管理層持股比例與公司績效之間的關系.商場現代化，2005，10：27-27.
激勵方案范文5
【關鍵詞】房地產 開發項目 激勵方案 獎項設置 獎金分配
房地產開發項目具有建設投資額大、開發周期長、建設環節多、員工素質要求高等特點，普通規模的項目會有3-5年，甚至長達10年的開發期。在正常的績效薪酬管理之外，如何對項目團隊進行激勵是房地產行業人力資源部門業務工作的重點。
RX地產是一家中型房地產開發企業，公司人力資源部根據行業特點和企業實際情況，建立了系統的開發項目激勵方案。筆者作為激勵方案的主導人之一，在此將激勵方案要點與各位同行共享。
一、獎項設置，即激勵點的選取
房地產企業在項目土地摘牌之初，會組織編制項目的《計劃執行書》，確定項目報建、設計、合約、工程、營銷、招商直到交房的全過程時間節點計劃；同時會編制項目資金計劃，確定項目的目標成本、費用、收入和利潤計劃。RX地產設置了兩類激勵獎項：
與項目開發進度相關的里程碑節點獎，選取項目的開工、開盤、開業、交房4個具有里程碑意義的關鍵節點。
里程碑節點的獎金基數分別為2-8元/平方米不等，其中開業和交房節點的獎金基數較前兩個節點高。當工程形象進度、取得證照時間、開盤或交房時間等按期實現之后，可向公司申請獎勵。
（1）項目團隊的年終，提取項目年度銷售合同額的一定比例作為項目公司全體員工的年終獎金，銷售合同額以公司在房地產主管部門備案的合同金額為準。
（2）項目利潤獎，完成項目目標利潤時，以超額利潤部分為基數，提取一定比例的獎金，對項目總經理和項目公司核心團隊進行獎勵。
二、獎項的檢核與落實
明確了獎項和獎勵條件，需要公司人力資源部在實施過程中進一步檢核與落實，在保證項目節點按期實現的同時，控制項目工程質量。
（一）里程碑節點獎的檢核
開工獎以項目基礎施工和取得工程施工許可證為檢核要點；開盤獎以項目主體形象進度達到預售許可證發放條件，取得商品房預售許可證，同時按計劃開盤為檢核要點；開業獎適用于商業綜合體中的大商業物業，以取得消防驗收合格證、開業滿鋪率達到公司要求（以60%-80%為宜）、按計劃節點開業為檢核要點。
交房獎的檢核較前三個節點復雜，在集中交房前的三個月，公司會組織業務部門、物業公司和第三方驗房機構對即將交付的房屋質量進行驗收考核，考核結果與交房獎的獎金系數相關。當項目工程進度達到商品房銷售合同約定的交房條件，按計劃取得竣工驗收備案證和竣工交付使用備案證；同時按期集中交房，當期整體交付率達80%及以上時，方予以獎勵。
（二）項目年終獎的檢核
項目年度銷售合同額設置目標值和挑戰值，挑戰值為目標值的120%左右。根據項目年度銷售目標達成情況，按全額累進制或超額累進制設置不同的提獎比例。
年終獎相關考評指標，一是與項目年度經營目標完成情況及排名掛鉤，獎先罰后；二是與項目工程質量安全過程管控掛鉤，較大工程質量安全問題未整改或整改不及時的，獎金額度相應扣減；三是與項目工程質量投訴掛鉤，項目有一-四級投訴的，獎金額度相應扣減。
（三）項目利潤獎的檢核
項目整體開發的，整體銷售比例達到公司要求，集中交付后一定時期內完成施工總承包結算和利潤核算，予以獎金兌現。
項目分地塊開發的，當期銷售比例達到公司要求，集中交付后一定時期內完成當期的施工總承包結算和利潤核算，予以80%兌現；待整體開發和交付完畢后，予以綜合核算，100%兌現獎金。其中分地塊開發的界定，以土地證為劃分單位，一個土地證為一個地塊。
三、獎金分配方案的制訂
（1）分配原則，以激勵主要管理人員和核心技術骨干為主，突出對有貢獻價值員工獎勵，不搞平均主義和利益均沾。分配方案以項目核心班子意見為主，分管領導和人力資源部進行糾偏和審批。
（2）運用崗位價值系數法確定項目各級員工獎金分配額度。首先確定項目團隊中每個崗位的崗位價值系數，各級員工崗位價值系數設置一定的區間，如普通工程師崗位價值系數定為1-4的區間，項目總經理定為20-25的區間，具體分配時項目公司核心班子可根據員工工作相關度和貢獻度合理取值。
（3）按崗位價值系數與員工人數核算出項目公司員工崗位價值系數之和，再核算單位崗位價值系數對應的獎金額度，最后根據每位員工的崗位價值系數核算具體的獎金分配額度。
四、約束條件
房地產項目開發周期較長，如果在開發過程中，公司從戰略決策層面對房地產開發計劃進行了調整并重新的，公司按新的計劃節點對項目進行考核和獎勵。
激勵方案范文6
近年來，我國電力改革不斷深入，尤其是電改9號文件的下發，售電市場逐漸放開，民營資本大量涌入，供電企業將面臨很大的競爭。因此，供電企業要想保持行業競爭力，必須優化服務質量和效率，挖掘內部管理潛質，全面提升隊伍整體素質，這其中隊伍建設是關鍵。只有全面發揮和依靠全員力量，發展成果惠及員工，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，才能凝聚合力，統一行動?？茖W的激勵方法能夠使員工自發地融入到公司戰略目標中去，員工激勵工作的改進將提升企業的競爭力和促進企業持續健康發展。
1當前供電企業員工激勵存在的問題
當前，多數供電企業的員工激勵方案滯后，激勵手段比較單一，主要以薪酬激勵為主，實行崗位技能工資制度。然而，崗位技能工資制度主要以技能工資和崗位工資為主，沒有績效工資內容，造成了薪酬激勵結構不合理。同時由于崗位工資沒有劃分等級，導致崗位相同的員工缺乏工作主動性和創造性。另外，其他激勵措施也不完善，例如培訓激勵方面，培訓對象單一，內容單調，缺乏專業培訓，導致員工專業知識和技術技能的更新過慢，員工成長需要得不到滿足。因此，改進提升員工激勵工作是供電企業當前面臨的重要課題。
2供電企業三維立體員工激勵方案
1構建體現崗位價值、績效貢獻和能力素質的薪酬激勵方案依據公平理論，薪酬激勵方案要重視公平問題，公平、公正地對待每名員工，還要盡可能地讓每名員工都感受到這種公平、公正。因此，供電企業要按照人力資源“全員全額全口徑”管理的要求，實行以崗位定薪、按業績取酬、靠能力競爭的崗位績效工資制度。
崗位績效工資制度以薪點工資和績效工資為主。薪點工資體現崗位價值和員工能力，它是在薪級和崗級的基礎上，工資標準按照薪點數設定，發放額度依據點值核算?？冃ЧべY主要反映員工的工作業績和所做貢獻，發放形式主要為專項考核獎和績效考核獎兩種?？冃ЧべY占個人工資收入的比重，要按照崗位層級和類別合理確定，隨著崗位層級的升高比重要加大?？冃Э己霜勈嵌ㄆ诎l放的，以員工月度、季度或年度績效考核的結果為依據。專項考核獎是指為完成某項重點工作或重要項目，設立專項獎勵，根據員工在該項目（工作）中的績效評價情況進行考核發放的工資項目。
實行崗位績效工資制度一方面能夠真正做到按勞分配，效率優先，兼顧公平。以崗位價值和員工能力素質、工作業績作為薪酬分配的主要依據，各類人員薪酬分配關系更加合理；另一方面解決了崗位技能工資制度存在的一崗一薪，崗不變薪不變的問題，相同崗級的人員因為人才、學歷、職稱、成果等條件不同，其工資也將不再一致。
2構建以業績、專業、全員為主體的績效考核激勵方案
依據期望理論，績效考核激勵方案要把握好期望估計、價值估計與績效獲獎估計等因素，提高激勵措施的針對性，全面激發員工的工作積極性。因此，供電企業對員工績效考核要綜合運用定性（軟指標）和定量（硬指標）的分析方法，對員工的工作態度、行為、效果以及對企業的貢獻和價值進行的考核和評價。
一是構建“業績考核體系”。將企業年度目標細化分解成多項關鍵業績指標，搭建公司級KPI體系。公司級 KPI考核結果作為年底各部門評先樹優、發放績效獎金的依據。二是構建“專業績效考核體系”。按照各部門管理職責，將公司級KPI從專業管理的角度分解落實到各部門，形成專業KPI。專業考核結果，作為日常獎金發放的依據。三是構建“全員績效考核體系”。各部門將負責的目標、指標、重點工作分解到各個崗位，建立員工KPI指標。同時實施以“月度重點工作為主線”的考核，確保月度工作與年度工作的協同推進。將年度的目標任務、重點工作、對標（業績）指標，分解到月度，逐月對責任部門和員工進行考核評價，考核評價結果納入員工月度薪酬的績效工資單元，按月兌現。
業績、專業、全員為主體的績效考核激勵方案一方面實現對企業各層級和員工的全方位覆蓋，保證了下級和上級、個體和整體的有效聯動；另一方面實現部門和員工的雙激勵，能夠引導全員轉變作風，激發了員工潛能和企業活力，不斷提升管理水平和工作績效。
3構建全面覆蓋、內容豐富、形式多樣的培訓激勵方案
員工培訓是人力資源管理活動。供電企業要結合企業目標與員工目標，采取各種方式，讓員工開闊視野，拓寬思路，豐富知識，提高技能，增強其成就感。培訓激勵方案要以崗位需求為核心，有針對性地分為崗前培訓、崗位培訓、待崗培訓、職（執）業資格培訓等。
一是崗前培訓。培訓對象是新進人員，分為學習培訓和崗位實習。新入職員必須按照崗位規范要求，通過崗前培訓達到上崗條件，并經考核合格后才能正式上崗。二是崗位培訓。培訓對象是各層級員工，以脫產學習為主。高層管理人員脫產培訓國家產業政策、企業經營管理技能等；管理崗位人員和專業技術人員培訓新知識、新技術、新方法等。技能人員培訓新的操作技能等。三是待崗培訓。管理和技術崗位“兩無” 人員（無學歷、無職稱）和生產崗位“三無”人員（無學歷、無職稱、無技能等級）不允許上崗，需要依據崗位要求進行崗位能力考試，考試合格后才能上崗。四是職（執）業資格培訓。按照國家有關規定和電力行業特點，從事國家實行就業準入工種的員工，必須獲得政府有關部門頒發的職（執）業資格證書后，如特種作業操作證、電工進網作業許可證等，才能上崗。
培訓激勵方案更加完善健全，全面覆蓋各類員工，一方面能夠使理論知識學習與實踐操作能力有機結合，另一方面有利于在崗員工的知識更新和技術技能提升。
