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財務戰略范文1
獨立的財務戰略是個偽命題。3M的首席財務官胡奮說,財務的戰略在各個階段是不同的。戰略一般是指企業的戰略,不會單獨講財務的戰略。企業是一個整體,協調運作才能盈利,不是只有財務在盈利。另外在企業發展的各個階段里面,財務發揮的作用是不一樣的。
舉個例子,如果企業是一個擴張型的、以并購為戰略目標的企業,那么財務所發揮的作用就會比較明顯;而如果企業是依靠自身業務和技術發展,那么財務的驅動作用大概就不會那么明顯了。顯然在第一種情況下,CFO在管理層里面的話語權和責任感更大。
所以,財務戰略是公司戰略的一部分,所起的作用大小在企業的不同發展階段會有所不同。
京能集團副總經理兼CFO劉國忱認同這一觀點,財務戰略不是獨立的,必須和企業的業務發展戰略、資源拓展戰略有機結合起來。資產要發展到多大規模,盈利要達到什么樣的水平,都需要財務做一個很好的戰略協同,并具備戰略話語權。
而徐工機械CFO吳江龍卻認為,獨立的財務戰略是有的,只是行業不同,企業性質不同,表現出來也有些差別。
爭議種種,但并不妨礙財務戰略成為CFO心中最重的“心事”。在第三屆CFO年會中,神華CFO張克慧關于財務戰略的體會,帶來了更多的啟示。
神華的財務戰略
神華集團對財務戰略以及戰略體系戰略構建是一個長期任務,我今天主要講一下神華在財務戰略方面的一些工作體會。
在談財務戰略的時候,一定要談企業戰略。我理解的企業戰略是企業為實現長期的經營目標在與外部環境協調,并有效整合內部資源所形成的規劃經營總謀略,這里兩個核心點:一個是外部環境,一個是內部資源。
神華是能源集團,我們更加關注與能源企業相關的外部環境與調整。神華總體戰略是以煤炭為基礎的國際一流綜合型能源公司,在這個戰略愿景下,有很多子戰略,比如低成本戰略、安全發展戰略、銷售戰略等等,這些都構成了神華企業戰略的系統性工程。
財務戰略是企業戰略里面最重要的核心戰略,財務戰略離不開企業戰略。首先,財務戰略是從屬于企業戰略的,財務戰略要體現企業戰略要求。很多企業更多的關注業務規劃,比如產量、銷售、布局等等,但我們更關注的是業務戰略。我們的董事會經常會給我很多的問題,比較多的問題是財務到底能不能賺錢?到底核心競爭力是什么?過去財務只是一個附屬性的,財務自己不需要戰略,你只要把賬算清楚就可以了。現在,董事會說,做大我知道了,你告訴我們,怎么才能做強。財務戰略體現的就是做強。財務戰略是業務戰略取舍的標準,很多企業集團業務業態都不是單一的,無論是縱向一體化也好,還是橫向一體化也好,一定有一個取舍和選擇。而財務戰略就是取舍和選擇準繩。
有了財務戰略以后,就看誰創造價值大,我們就選擇誰。財務戰略是從屬的,但又是核心的。財務戰略從目前已經有了很高的地位,從高層決策層面來看,也有了這樣的要求,這樣能為他們做決策提供支持。
第二、財務戰略和企業戰略一樣是系統性的,這個系統是由子系統組成的,財務戰略是核心戰略,最后能不能賺錢,能不能有核心競爭力。要看財務戰略和其他戰略之間是否能充分的信息交換。
第三、戰略是長期的規劃和綱領。財務規劃是對企業資金運籌總的綱領性的東西。
第四、業務有的時候擺在那里,去不去做,對企業的影響是重大的,財務戰略關心的是資金的運用,資金有一個固化特征,固化的項目如果不能賺錢,也就是說資金的配置失敗,如果不能賺錢,不僅是會產生財務危機很可能會導致企業破產。它的復雜性在于,我們的判斷不僅僅是業務可行性怎么樣?而是要受到方方面面的影響。還要跟資本市場有一個廣泛性的聯系,資本市場是一個更復雜的市場,資本市場的復雜性反過來會影響財務戰略的復雜性。
過去資金配置經歷了大概三個階段,第一個階段是籌乘配置,關鍵是有多少余錢可以配置。我們經歷到了貨幣資金的管理階段,把集團的資金集中在一起統籌配置,現在進入到第三個階段,資金源頭形成以及資金使用后的流轉性配置。配置的東西不同,對戰略的考慮是不一樣的,這需要有一個系統對它進行支撐。一邊是企業的戰略,一邊是財務策略,來體現財務戰略,這是一個交互的過程。
財務戰略范文2
關鍵詞：企業；財務；信息；戰略；實施
近年來，隨著全社會企業整體經營管理水平和管理意識的提高，企業財務戰略管理日益得到經營管理決策層的高度重視，并在企業管理中發揮著愈來愈重要的作用。但是，受制于財務管理在企業管理中的特殊性、保密性，財務信息管理始終遠遠落后于信息技術的發展，財務戰略的實施也因此落后于企業其他戰略的推進和實施。
二十一世紀是信息的時代，財務管理應順應時代潮流，推動自身的發展和變革！本文從財務信息的搜集和信息技術在財務管理上的應用兩方面，探討財務信息管理對于財務戰略實施的推動作用。
一、財務信息搜集與財務戰略實施
現代社會除了創新之外的一切提升和變革，無不建立在數據信息的搜集基礎之上，由量變而到質變。因此，傳統定義的財務管理、會計核算，可以引申定義為財務信息管理，包括內部財務信息和外部財務信息兩部分。財務信息管理的成功與否，直接決定了企業財務戰略實施的成敗。
1.內部財務信息管理
傳統的財務會計人員更專注于企業內部財務信息的搜集，即我們常常論及的會計核算、財務分析、財務預算等等。尤其是會計核算工作，幾乎是一切財務管理的基石，本文不做過多的論述。
2.外部財務信息的搜集和管理
首先，由于財務工作的特殊性，本文主張一切外部財務信息的搜集都要建立在合法的基礎之上。
外部財務信息既包括國家的法律、政策、制度、條例等可以公開獲取的信息，又包括財務數據、稅負比例、融資成本、財務管理方法和手段等半公開或非公開信息。相較前者，那些半公開或非公開的信息，往往會給企業帶來更大的價值。
（1）財務戰略實施過程中應該搜集的財務信息
①行業內標桿企業的財務管理制度、財務管理流程、組織架構、經營管理信息等。
②行業內平均盈利水平、單位生產成本、平均稅負比例等。
③各類渠道的融資條件和融資成本等。
④行業內企業適宜采用的稅收籌劃方法或方案。
（2）財務信息的搜集渠道
①通過財務人員參加的各種培訓班、研討會進行信息搜集。
②借助互聯網的飛速發展，在各種財稅類網站、論壇、博客上搜集有價值的信息。
③聘請專業的咨詢公司、中介機構、會計師和稅務師事務所等。
（3）財務信息的提煉、比對和分析
對于搜集到的各類財務信息，要取其精華，去其糟粕，有借鑒的吸收。通過比對分析所提煉出的有價值的信息，不僅在制定財務戰略規劃，設定財務戰略目標時可以作為參照依據，更能為企業在實施財務戰略的過程中，不斷修訂實施方案。
二、信息技術應用與財務戰略實施
當今社會，隨著計算機、網絡平臺、移動終端等信息技術的高速發展，財務管理手段日益豐富，管理效率和品質得到了極大提升。企業財務管理人員必須順應時展趨勢，推動財務管理信息化的進程，為財務戰略實施服務。
1.網絡銀行與資金管控
在傳統財務管理過程中，企業資金管理由于受到銀行資金劃撥、單據交換時間、信息反饋時效等多種因素影響，資金收付時點至反饋到企業經營管理層的時間較長。尤其是集團企業對下級分子公司的資金無法實現實時監控。網絡銀行參與資金管理能夠極大提高企業和企業集團資金管控的效率和品質。
目前，網絡銀行產品主要包括單銀行單機平臺的網絡銀行（簡稱單銀行系統）和多銀行多平臺資金管理系統（簡稱多銀行系統）。一般的單銀行系統投資成本在0至幾千元不等，多銀行系統則需要十幾萬元的初始投資，且每年的運行費用也在幾萬元。顯然，對于企業發展的不同時期，選擇的產品和投入的費用也大不相同。
（1）一般情況下，企業應根據自身發展水平，有計劃，分步驟，分階段實施：
①有計劃實施是指：單一企業可以先實施單銀行系統；多銀行資金管理系統的實施應該與公司集團化建設同步，隨著集團公司組織架構調整，管理制度和管理流程的完善，具備一定條件后實施。
②分步驟實施是指：多元化、多集團公司不適宜集成到一個平臺進行多銀行多公司資金管理?？梢苑植襟E在單一集團先實施，然后借鑒推廣成功經驗。
（2）網絡銀行對于企業資金管控的作用：
①財務風險防控，尤其是資金的管理和控制，這是最主要的作用。
a.可以使決策者實時掌控集團公司全部的資金使用、占用和節余情況；
b.可以最快速不受限制地在集團公司內部調配資金，應對突發性事件，提高集團抗風險能力；
c.可以全方位監控集團內各公司資金的流向。
②可以極大地提高財務人員的工作效率和效益，實時進行銀企對賬，解決會計賬務處理不及時帶來的財務信息滯后的頑疾。
③是集團對下級各類公司最有效、最靈活的授權管理工具。
（3）網絡銀行的局限性：
①網絡銀行，尤其是多銀行資金管理系統，需要企業投入相當大的資金，不適于中小企業實施。
②網絡銀行本身不能單獨發揮資金管理的全部功能，需要與企業全面預算管理、授權管理機制、財務管理制度等協同使用。
③網絡銀行并不能取代財務人員的作用，只有經財務人員整理后的資金信息才是最有價值的。
2.財務信息管理系統與財務戰略實施
（1）企業財務信息化建設的發展階段
財務管理系統是隨著企業的發展和內部管理制度、管理流程不斷完善而逐步提高的，一般企業的財務信息管理系統發展都經歷了以下幾個階段：
①建立單一公司財務管控流程，通過部門級的系統建設，使用單部門財務軟件進行會計核算（用友U8單機版、金蝶KIS等），以EXCEL表格建立臺帳進行輔助管理。
②建立單一行業小集團化公司財務管控流程，通過異地部門系統建設，使用網絡化財務軟件進行會計核算（用友U8網絡版、金蝶K3等），以EXCEL表格建立臺帳進行輔助管理。
③建立多元化經營大集團化公司財務管控流程，通過全集團資源整合，使用一體化ERP系統進行財務和業務的集成（用友NC、金蝶EAS等），為經營決策服務。
（2）比較完善的財務信息管理系統的構成
①財務信息搜集支持系統，主要包括會計核算系統、財務報表系統、財務指標分析系統等，為企業提供財務決策分析的信息化平臺。
②經營業務信息搜集支持系統，主要包括各類生產經營數據、統計指標、經營指標分析報告系統等，為企業提供經營決策分析的信息化平臺。
③全面預算管理系統，幫助企業編制、匯總中長期項目、年度、月度的銷售計劃、生產計劃、采購計劃、人員計劃、成本費用預算等業務計劃，通過比對計劃預算執行的實際數據，協助企業監控戰略目標及其年度分解目標的達成情況。
（3）財務信息管理系統對財務戰略實施的價值
①財務信息管理系統是企業內部財務信息搜集和整合最有效的工具。
長期以來，讓企業決策層和經營管理層深感困惑的是，企業內部信息的搜集總是存在生產經營部門和財務管理部門等多個不同渠道、多種不同的歸集口徑、多種不同的數據結果。很難判評哪一個數據更具真實性、科學性和實用性，亦難以區分兩者之間的差異。財務信息管理系統通過全方位的搜集相關信息，并建立數據間的相互匹配關系，使得數據歸口的統一性和實用性得到根本保障。
②財務信息管理系統是企業實際經營成果與預算計劃數據比對最實時有效的工具。
實際經營成果與預算計劃數據的匹配和適時匯總比對，一直是讓財務管理部門深感頭痛的一項工作。財務信息管理系統的建立和完善，可以使財務部門在實施資金管控的同時，實時監控企業戰略和預算的完成情況，并根據具體情況進行動態調整。
③財務信息管理系統是戰略目標分解和績效考核最有價值的工具。
很多企業都感到績效考核標準制定難，考核更難，難在指標的分解和量化，難在完成情況的歸集和匹配。財務信息管理系統通過在預算、計劃制定階段，就將戰略目標、年度或項目經營指標分解至各個責任中心與責任人，使決策層與被考核人都能適時掌握目標的完成情況和價值的實現情況，并且兩者的價值依據是高度統一的。
三、結語
企業財務管理必須密切關注財務信息的搜集和信息技術的變革，只有這樣才能使企業的發展順應時代的進步。
財務戰略范文3
討論嘉賓：
徐工集團工程機械股份有限公司副總裁、CFO 吳江龍
寶龍集團發展有限公司CFO 廖明舜
正興車輪集團有限公司CFO 李軼梵
北京京港地鐵有限公司副總經理、CFO 李紅薇
山東威高集團有限公司CFO 崔謹
李繼培：作為財務模式升級的方式之一-戰略財務似乎真的要來了。下面以徐工案例為主線，繼續探討戰略財務。雖然剛才有非常鮮活的案例分享，但第一個問題，還是先來理清概念。請各位嘉賓對徐工集團的“財務魔方”進行一個短評，同時談下對戰略財務的理解。
崔謹：徐工集團這個案例比較復雜，但是他們的“財務魔方”有一個軸，就是企業價值論。按照我個人的理解，他們所談到的企業價值不是企業的賬面價值，而是這個企業賣出去的價值。因此，戰略財務應該是圍繞企業價值進行的資源配置、資源運營的資源整合模式，這個模式要達到三個目的：其一是保證企業增長，其二是保證企業盈利，其三是保證企業風險可控。
李軼梵：徐工集團的“財務魔方”已經脫離了傳統財務管理的范疇，涉及到了運營、組織架構、風險控制等多方面內容，這是現代財務管理或者說戰略財務的發展方向和趨勢。所謂戰略財務，就是把企業的長期目標轉化為財務預算模型，在資源組合條件下進行分析，并判斷出對企業財務具有最佳財務經營影響的戰略。正興車輪集團有限公司是傳統的商用車輪制造業企業，去年5月份在紐交所上市，下一個戰略目標是成為行業老大，我們正在探索以財務方式實現戰略目標的有效路徑。
李繼培：京港地鐵雖然是一個項目公司，但在理財方面也取得不俗的成績，同時李總本人也是北大博士，可否從理論的角度談談您的體會？
李紅薇：通過徐工集團的案例，我們真正感受到財務管理正在由過去的“點”和“面”向立體轉換。企業中每個系統、流程、大小魔方的相互運轉，如同人體的血液一樣，在每個環節，每個器官，每個點上良性循環。不同細胞的運作都與企業戰略目標相關，并由優先順序來決定，這樣使企業的財務戰略真正以全視角方式實現對戰略目標的推動。同時，企業盈利目的要求財務管理以企業持續發展為前提，而這就要求財務人員在企業運營中，不僅要真正感受到每個崗位、每個系統，同時還要考慮相應的平衡、協調及組織功能。因此，新形勢對財務人員既是挑戰，也是機遇。
李繼培：接下來問題，拋給寶龍地產的廖總，在財務圈，寶龍可能并不被大家所熟知，這與廖總低調有關，但在商業地產領域，卻有“北萬達、南寶龍”之說，其江湖地位足見一斑。據了解，寶龍也在向戰略財務方向轉型，你們的戰略財務的實施路徑是怎樣的？
廖明舜：徐工集團的“財務魔方”對我啟發很大。首先在戰略財務的理論和實踐上對我們都有很大的借鑒作用。戰略財務確實要求CFO進行系統整合。其次，寶龍集團主要做商業地產，立足于二三線城市，今年我們以財務為主線，以單位項目為單元推動戰略目標落地，在業務年報、財務系統和整個資源對應平臺上做到了再整合。結合徐工集團的案例來講，我的感受是，財務人員一定要得到CEO的支持，光靠財務力量推動戰略目標困難很大。
李繼培：吳總，剛才做了精彩的分享，在聽了各位的感評之后，可否從“財務魔方可復制”的角度，談一下？
吳江龍：各位老總談的特別好。企業戰略在最初有“三化”問題，即系統化解決、信息化解決、財務化解決。財務化解決首先要看企業戰略是否可行，系統是否支撐等。因此，戰略財務就是某種情況下，以戰略目標為導向的系統。
財務魔方是一個方法論，從我們實踐感覺來看，其可復制性還是很高的。如果從參考的角度，我們可以用“八個一”概括，即“一個目標、一個主題、一套機構、一個流程、一套制度、一個系統、一套工具、一套預算”。在企業的運營中，只有通過“八個一”實現整體目標，“大、小魔方”統一向同一個方向轉動運營，才能實現企業的最佳目標。希望對大家有所幫助，謝謝。
李繼培：下面請各位嘉賓用一句話對本次話題進行總結。
李紅薇：新時期、新時代，財務人員面臨新挑戰，我們會用嶄新的工作思維和方法，迎接這個新時代。
廖明舜：財務在走向戰略時要關注企業的人、資金、產品，還有事情，財務人員在系統整合中的作用至關重要。
李軼梵：CFO要做管理多面手，既要有戰略思維，又要能夠把戰略轉化成戰術，轉化為執行力。
崔謹：戰略財務把財務人員領到了一個新境界，我們從原來過去的會計核算變成了管理會計，財務人員已經成為了企業價值創造的工程師。
李繼培：感謝大家參與討論。我做一個簡單小結：
一是戰略財務是立體、動態的系統，核心理念是事事理財。
財務戰略范文4
【關鍵詞】競爭力；財務管理；戰略管理
一、前言
企業財務管理能夠為企業經營者提供可靠的數據，促使其在制定發展戰略的過程中更加具有科學性，同時還能夠有效的預測企業發展前景，是企業經營中的關鍵環節。新時期，企業積極參與市場競爭的過程中，必須構建健全的財務戰略，逐漸提升企業的核心競爭力，本文首先對競爭力及企業財務戰略進行了簡要介紹，并分析了影響財務戰略的相關因素，最后總結了基于競爭力的財務戰略管理實施途徑。
二、競爭力與財務戰略概述
首先，競爭力。企業自成立之日起，便為提升自身競爭力努力實踐， 隨著企業經營及管理等多個方面日漸成熟，其競爭力也將逐漸上升。不同企業經營過程中的競爭力各不相同，這同企業逐漸形成的企業文化等具有緊密的聯系。同時，競爭力會不斷進行變化，能夠在企業經營過程中，為企業及消費者帶來利益和服務。
其次，財務戰略。在激烈的市場競爭過程中，要想促使企業創造最的價值，就需要對財務戰略進行充分的應用，科學的財務戰略可以對企業經營過程中面對的內外環境進行充分的考察，為企業的發展制定科學有效的戰略，提升戰略科學性。
競爭力同財務戰略在企業當中處于相互影響的狀態，其中主導因素是競爭力，能夠為制定財務戰略提供依據。也就是說，企業經營過程中，制定財務戰略的主要原因就是提升企業的競爭力。然而由于企業經營過程中，不同時期擁有不同的競爭力，因此財務戰略也應當具有靈活性，針對競爭力現狀及時作出調整，才能夠逐漸指導企業的發展，只有這樣才能夠將財務戰略合理利用資源、及時規避風險的功能進行充分的發揮。
三、影響財務戰略的相關因素
1.環境方面
企業經營過程中，自身的生產及管理現狀是影響其發展的內部環境，而市場經濟的變化是影響企業發展的外部環境。外部環境還包括國家針對經濟建設制定的相關政策等，將對企業經營者日常經營過程中的決策及投資方向產生嚴重的影響。
現階段，企業自成立之日起，就應當對自身行業領域的整體環境進行充分的掌握，在對大量詳細的資料進行分析的過程中，提升相關戰略的針對性和科學性，同時這一過程中，還能夠明確自身的不足，在長期的經營過程中，更好的規避風險。
針對企業經營中的內部環境而言，企業需要受到自身資源的影響，決定了其是否能夠實現最大化的價值。同一行業領域內的不同企業在日常經營過程中的內部環境各有不同，正是因為這樣的差距，才導致了企業之間存在的競爭差距。因此企業經營中，必須對財務戰略進行充分的利用，從而將自身的優勢進行充分的發揮，提升核心競爭力。
2.風險因素
首先，經營風險。指的是企業經營過程中，盡管沒有較大的負債，然而卻擁有相對較低的收益，不同企業發展過程中，會形成不同的競爭力，導致其面對的經營風險也存在較大的差異?，F階段，企業經營過程中，對經營風險的衡量依據是經營杠桿系數。在這一系數基礎上，企業生產出來的商品銷售狀況、成本及市場需求量等因素都是經營風險的關鍵內容。如果其他因素不發生轉變，那么，企業應盡量降低成本來降低風險。
其次，財務風險與經營風險。企業經營過程中，經營風險同相關戰略內容是分不開的，其財務風險又同資本結構緊密相連。不同的經營風險下，企業會應用不同的財務戰略來進行面對，財務策略當中，如果存在較低的風險系數，則適用于經營風險較高的過程中，反之則應將較高風險系數的財務策略應用于較低的經營風險當中。
3.基于競爭力的財務戰略管理
新時期，企業經營過程中，構建競爭力基礎上的財務戰略管理，應從以下幾點入手：
首先，初始階段。這一時期企業競爭力初具規模，擁有較少的經濟效益，在日常經營過程中，需要面對相對激烈的競爭環境和壓力，籌資過程中，由于信譽度相對較低，因此十分困難。然而這一時期的企業經營，在進行市場開發的過程中，需要耗費大量的資金。針對這一現狀，這一時期企業的財務戰略管理應當以集中式為主，在提升商品市場占有率的過程中，應將企業全部資金進行集中，并將內部融資的功能進行最大程度的發揮。因此企業經營者及合伙人的資金成為企業運轉的主要資金，生產項目應盡可能符合企業經營實際狀況，才能夠提升資源利用率，逐步推動企業規模的擴大。
其次，發展階段。此時企業已經初具規模，并積累了一定信譽，應積極實施外部融資，在促進規模壯大的過程中，應應用高負債籌資法。投資中應更加具有針對性，將自身生產及經營管理中的最大優勢充分發揮出來。
再次，成熟階段。企業經營過程中，步入成熟階段，將產生較高的收益，負債較低。同時，相對穩定的經營現狀一定程度上會降低企業的創新能力，因此此時的財務戰略應以穩健為主。逐漸提升資源利用率，并積極將財務風險進行分散。同時還可以積極進行負債融資，增加對外部資金的利用效率。在市場投資過程中，必須積極促進經營模式的多樣化，在對原有經營方式進行保持的基礎上，盡力增加業務內容，為實現企業轉型奠定良好基礎。
四、結論
綜上所述，近年來，世界經濟一體化進程加快，我國在積極進行經濟建設的過程中，企業需要面對相對激烈的國內外市場競爭環境，在這種情況下，積極采取有效措施，提升企業財務管理戰略科學性具有重要意義。
參考文獻：
[1]祝濤. 基于核心競爭力的企業動態財務戰略管理框架[J]. 沿海企業與科技，2006，02：89+106.
財務戰略范文5
一、戰略型財務管理的目標
傳統的財務管理把股東財富最大化作為自身的目標，其不足之處一是只考慮了硬資源而忽視了軟資源；二是在資源配置上只追求狹隘的自身利益，只考慮股東的利益而忽視了其他相關利益者的需要和所要承擔的社會責任；三是在傳統的財務管理目標指導下，只注重財務指標的評價，而忽視了非財務指標的評價。在市場經濟環境下，企業的財務主體朝多元化方向發展，財務主體不僅包括股東、經營者與員工、政府、顧客，還包括社會公眾、環境保護組織、消費者權益保護組織及所在社區，這些利益相關者及其財務要求都是戰略型財務管理的主要內容。目前，美國已有29個州先后修訂了《公司法》，要求公司的經營不能只為公司的股東服務，而必須為公司的相關利益主體服務。美國的IBM公司把其目標提煉為“為員工利益、為顧客利益、為股東利益”三原則。這些變化都標志著戰略型財務管理目標的形成。
1．相關利益主體的利益最大化。即不僅追求財務資本所有者的資本增值最大化、債務人的償債能力最大化、政府的社會經濟貢獻最大化、社會公眾的社會經濟責任和績效最大化的財務管理目標，更要追求人力資本所有者收入的最大化。
2．社會責任。在知識經濟時代，知識資源與物資資源之間的一個明顯差別是知識資源具有可享性、增值性和可轉移性，使得企業與社會的聯系更加廣泛而深入，企業對知識的要求和應用，更取決于社會對知識形成和發展所做出的貢獻，從而也就要求企業更加重視其社會責任，如維護社會公眾利益、維護生態平衡、防止公害污染、支持發展社區的文教和福利事業以及贊助社會的慈善事業等，這不僅有助于實現其經營目標，而且可在社會大眾中樹立良好的形象。
二、戰略型財務管理的觀念
1．人本化理財觀念。在泰羅制為代表的傳統管理中，由于機器大生產是以機械為中心的，工人只是機器系統中的配件，因此，人被異化為物，管理的中心是物。隨著人類社會的發展，特別是知識經濟時代的今天，要求管理的中心由物轉移到人。20世紀90年代以來，聯合國的發展觀認為，發展是人類的最終目標，人是發展的動力和最終體驗者，從而把人類發展提到了經濟和社會發展的中心地位。重視人的發展與管理，是現代管理發展的基本趨勢，也是知識經濟的客觀要求?？萍紕撔禄顒颖旧砭褪侨说幕顒樱髽I的每一項業務活動又都是由人操作和管理的，其結果也是取決于人的知識智慧和努力程度，因此，戰略型財務管理應貫徹“人本化理財觀念”，增加人力資源投資，圍繞人的價值管理來展開財務管理活動，協調以財務關系為表現的人的關系，充分調動人的積極性、主動性和創造性，提高財務人員的整體素質，這是最終實現戰略型財務管理目標的根本保證。
2．競爭與合作相統一的理財觀念。在知識經濟時代，信息傳播、處理和反饋的速度以及科學技術發展的速度越來越快，必然加劇市場競爭的激烈程度，誰在信息和知識上領先一步，誰就可能獲得競爭的優勢。信息的網絡化、科學技術的綜合化和全球經濟的一體化，又必然要求各企業之間互相溝通與合作，實現資源共享。因此，戰略型財務管理要求財務人員在作出財務決策和日常管理中，必須善于抓機遇，靈活地處理和協調企業與其他企業之間的合作伙伴關系，促進競爭與合作相統一，使各方的經濟利益達到和諧統一。
3．風險理財觀念。在知識經濟時代，由于受各種因素的影響，企業將面臨更大的風險：
（1）信息傳播、處理和反饋的速度大大加快。如果企業的內外部對信息的披露不充分、不及時，或者企業的管理當局對來源于企業內外部的各種信息不能及時、有效地加以選擇和利用，均會進一步加大企業的決策風險。
（2）知識更新的速度加快。有專家估計，人類可運用的知識有90％尚未創造出來，而今天的大學生到畢業時所學的知識就有60％～70％已經過時。可見，如果一個企業及職工不能隨著社會知識水平及結構的變化而相應地調整其知識結構，就會處于被動地位，就不能適應環境的發展變化，從而會進一步加大企業的風險。
（3）產品的壽命周期不斷縮短。目前，一般產品的壽命周期已縮短為5年左右，而像電子、計算機等高科技產業，其產品更新周期更短。這不僅加大了存貨風險，而且也會加大產品的設計、開發風險。
（4）“媒體空間”的無限擴展性以及網上銀行的興起和電子貨幣的出現，使國際間的資本流動加快，資本決策可在瞬間完成，使得貨幣的形式及本質發生變化，如從有形形態演化為無形形態，從直接價值演化為間接價值，這些均有可能進一步加劇貨幣風險。
（5）無形資產投入加快，變化加大，且給企業帶來很大的不確定性，從而使投資風險進一步加大。所以，為使企業在追求不斷創造發展與有效防范、抵御各種風險及危機中取得成功，企業財務管理人員必須樹立正確的風險觀。
4．信息理財觀念。知識經濟時展最快的是信息產業，信息技術已成為經濟發展的主要手段和工具，在當今國內生產總值（GDP）中已有2／3以上的產值與信息行業有關。市場中一切經濟活動必須以快、準、全的信息為導向，信息成為市場經濟活動的重要媒介。而且隨著科學技術的發展，數字化技術成為先導，信息的傳播處理和反饋的速度加快，從而使交易決策可在瞬間完成，經濟活動的空間相對變小，出現了所謂的媒體空間和網上實體。因此，企業財務管理人員牢固樹立信息理財觀念，是戰略型財務管理的必然要求。
5．知識化理財觀念。知識是知識經濟時代最主要的生產要素，是經濟增長的主要源泉，知識含量是實現戰略型財務管理的關鍵性因素。因此，企業財務管理人員必須牢固樹立知識化理財觀念。
6．權變理財觀念。在市場經濟中，企業的經營環境不斷變化，財務管理的環境也隨之變化，戰略型財務管理必然要求企業財務人員具有權變的理念，要根據具體環境的不同而采取相應的理財方法，企業才會增加競爭力，在競爭中不斷發展
三、戰略型財務管理的內容
1．無形資產將成為企業投資決策的重點。無形資產主要是知識資本。企業把知識資本作為對未來發展起決定性作用的戰略資本來培育，并需要財務的有效配合，來研究知識資本的構成、培育、籌措、分配、運營效率及知識資本的評價指標體系等問題。在所籌集的資本中，應當既有資金資本，又有知識資本，并盡可能多地獲得知識資本來改善企業的軟資源環境和結構，充分發揮知識資本的潛力，為企業帶來更大的效益。知識資本化后，戰略型財務管理應研究知識資本所有者參與收益分配的原則、方法，研究制定知識資本運作效率和價值方面的指標，形成一套涵蓋泛財務資源的企業財務評價指標體系。而知識資本價值的指標將成為企業財務評價指標體系的重要組成部分。
2．將資本經營納入財務管理。資本經營是企業把所有者的各種資本（包括有形的和無形的）變為可以增值的活化資本，通過流動、裂變、組合、優化配置等各種方式進行有效地經營，以實現最大限度的增值。資本經營類型有以下三種：一是資產重組，即通過資產存量與增量結構的調整，以實現資產的最優化組合。采用的方式有多元化經營、兼并、收購、剝離、投資、置換、跨國經營等；二是負債經營與債務重組，債務重組的方式有非現金資產償還債務、債轉股、修改債務條件等；三是產權重組，即通過產權主體的換位、產權主體的多元化、產權功能的分割等提高資產運作效率。資本經營中，收益、成本與風險并存。因此，戰略型財務管理應對資本經營決策和控制的程度與方法進行研究。
3．建立利益相關者的財務管理體系。戰略型財務管理主要研究利益相關者與企業的社會責任、利益相關者對企業的財務管理要求、利益相關者對企業的財務管理權利及行使方式等。
4．改進成本管理的內容和方法。在知識經濟的今天，出現了信息及時反饋系統、作業流程電腦化、靈活制造、零倉儲管理、網絡經營等一系列新的生產和管理制度及新技術，產品壽命周期也縮短了，成本管理的重心從生產階段向設計開發階段的轉移，戰略型財務管理必須去研究和建立新的成本管理制度和方法與之相適應。
四、戰略型財務管理的方法
1．提升財務管理層次。戰略型財務管理擴展了傳統財務管理的內容。我國加入WTO后，金融市場以及產品市場都發生了很大的變化，財務管理將在許多方面增添新的內容，如金融風險管理、人力資本管理、保險管理等。因此，企業必然采用戰略型財務管理。計算機的使用和網絡的發展，使得數據的取得更加全面、快捷，計算更加精確，從而使各種量化方法得到更多的運用和發展，如定量預測方法、風險決策方法、工程技術方法等。
2．優化資源配置，建立內部控制機制，管好用好資本。要根據市場經濟的客觀要求和企業的發展趨勢，合理配置企業有限資源，管好用好資本，提高資本的利用效率。同時，面對多變的市場經濟，財務管理既要慎重穩健，又要靈活全面地建立一套科學的內部控制制度，加強財務監督，確保目標的實現。
財務戰略范文6
論文摘要：企業并購是現代企業制度發展到一定階段的產物。我國企業由于各種原因，并購起步較晚，在并購過程中財務風險成為人們最為關注的焦點。財務風險貫穿于整個并購活動的始終，并直接決定著企業的并購是否成功。企業并購作為一種投資行為，其目標是尋求利潤最大化，每股收益最大化，企業價值最大化。因此，在進行企業并購時，不僅先要對被并購企業的價值按適當的方法進行評估，還應按并購的方式進行財務分析，主要包括成本分析和效益分析。
在市場競爭中，公司的成敗興衰往往相伴發生，社會資源的閑置與不足，優勝劣汰的機制得以使那些發展迅速、急需擴大生產規模的公司通過兼并和收購經營困難公司的閑置生產要素。我國目前部分企業經營不善，缺乏競爭力，有的幾乎破產，客觀上給企業并購提供了可能。同時，與國外發達國家100多年的并購發展史相比較，并購在我國的發展只有短短的十多年，無論在規模上還是質量上都存在很大差距。規模上的差距主要是由于我國企業規模普遍較小;在質量上的差距則主要是由于我國企業對并購的有關問題不能做出正確的判斷，并購效果不理想。隨著我國企業市場主體地位意識的日益加強，國內外企業戰略性并購重組頻繁發生，并購的數量、規模也逐步擴大，有效的財務活動可使并購效率得到提高，使我國相當一部分企業通過并購提高經濟效益，得以長足發展。
一、并購的含義與動機
并購是一個公司通過產權交易取得其他公司的一定程度的控制權，以實現一定的經濟目標的一種經濟行為，它包含了合并和收購兩重含義。就是說并購是發生在兩家公司之間。企業并購是指一家企業以現金、債券、股票或其他有價證券，通過收購債權、直接出資、控股及其他多種手段，購買其他企業的股票或資產，取得其他企業資產的實際控制權，使其失去法人資格或對其擁有控制權的行為。就其實質而言，是企業之間權益重新分配和組合的過程。從財務的角度來看，企業的并購行為是一種投資行為。并購的財務問題就是對從投資決策開始到投資回報的檢驗為止這一投資行為過程進行財務意義上的控制。企業并購的直接目的是并購方為了獲取被并購企業一定數量的產權和主要控制權，或全部產權和完全控制權。企業并購是市場競爭的結果，是企業資本運營的重要方式，是實現企業資源的優化，產業結構的調整、升級的重要途徑。近年來山西省大張旗鼓開展的國有大型煤礦對地方小煤礦的資源整合就是通過并購整合地方小煤礦的資源，確保山西省國有大型煤礦健康有序、可持續地發展。推進煤炭資源整合和有償使用工作，是全面提升山西省資源整體開發水平、煤炭企業產業集中度和安全防范能力的重要途徑，對煤炭資源全面實行有償使用或資本化管理，是礦產資源國家所有的重要法律體現。
二、企業井購的成本分析
在企業并購過程中，并購成本包括:并購實施前的準備成本、對目標公司的購買成本和并購后的整合成本。購買成本只是并購成本的一部分，多數企業并購的準備成本、購買成本看起來很低，但總成本實際上卻很高。在企業并購中導致一些企業并購失敗的原因主要是這些企業過多關注并購前的準備成本和購買成本而對并購后的整合成本認識不足。
(一)并購實施前的準備成本
指企業在進行并購前，首先對并購企業的基本情況進行調查分析，對其生產、經營、管理、技術、財務狀況等方面進行論證，對并購中的成本、收益、風險、定價進行研究，以確定并購行為是否可行。在這一過程中發生的各種直接和間接費用，包括開辦費、研發支出、咨詢費等相關費用。準備成本是企業并購成本中的重要組成部分。
(二)購買成本
指企業在確定并購目標后，并購企業向目標企業股東以現金、股票等支付方式以獲得其控制權，包括支付給目標企業原股東的成本和對目標企業債務的承擔。考慮購買成本的同時要充分考慮企業的并購效益。
（三)整合成本
也被稱作并購協調成本，是指并購企業為使被并購企業按計劃啟動、發展生產所需的各項投資。在得到目標企業的控制權后，并購企業還要考慮為實現目標企業的長期發展戰略而需支付的整合和經營成本。對并購企業和目標企業進行全面、系統的整合，整合過程是否成功直接關系到整個并購的成敗。當并購完成后，由于并購企業與被并購企業作為兩個不同的企業，在業務經營、管理模式、企業文化等方面都會存在顯著的差異。要使它們成為一家企業，在整合過程中，必須不斷調整企業的各類資源和組成要素，以使并購企業和目標企業能夠融為一體。在整合過程結束后，還需向新企業注入資金，為新企業經營發展準備廣告宣傳費、服務費等。在企業并購過程中，還有兩種成本需要考慮:一個是退出成本，另一個是機會成本。退出成本主要是指企業通過并購實施擴張而出現擴張不成功必須退出，或當企業所處的競爭環境出現了不利變化，需要部分或全部解除并購所發生的成本。一般來說，并購力度越大，可能發生的退出成本就越高。這項成本是一種或有成本，并不一定發生，但企業應該考慮到這項成本，以便在并購過程中對并購策略做出更合適的安排或調整。整合成本比例是否合理，對企業并購的成敗具有重要意義。
三、企業并購的效益分析
企業并購作為一項重要的資本經營活動，其目的就是要追求資本最大增值和減少競爭的壓力。由于成本和收益是密切相關的，所以對企業并購成本分析的同時要對并購可能帶來的收益進行綜合分析。企業在做出并購決策時，必須對其可能產生的效益進行全面、充分地估計，對企業并購的成本與收益的正確決策與否直接關系到企業的興衰成敗。
(一)獲得規模經濟收益
企業并購可以獲得企業所需要的產權及資產，實行一體化經營，達到規模經濟，取得大集團效益。這里的規模經濟包括生產規模經濟和企業規模經濟兩個層次，規模經濟是由于某種不可分性而存在的。通過企業并購，企業原有的有形資產可在更大的范圍內共享，降低成本;企業的研究開發費用、營銷費用等投人也可分攤到大量的產出上，這樣有助于大幅度的節約資源，充分發揮生產資料及活勞動的價值，降低單位成本，增大單位投入的收益，實現專業化分工與協作，提高企業整體效益。
(二)獲取納稅效應
我國稅法包含虧損遞延條款，允許虧損企業免交當年所得稅，且其虧損可向后遞延，可以抵消以后年度盈余。同時，稅法中規定，不同的資產產生的收益適用不同的稅率，股息收入、利息收入、營業收益、資本收益的稅率也各不相同。企業可以利用這些規定，通過并購行為相應的財務處理合理避稅。如果企業在一年中出現了嚴重虧損，或者企業連續幾年不盈利，企業擁有相當數量的累計虧損時，這家企業往往會被考慮為并購對象，或者該企業考慮并購盈利企業，以充分利它在納稅方面的優勢。新晨
(三)獲取融資渠道的收益
獲取融資渠道的收益。一些公司之所以并購上市公司或金融企業，主要在于為自己尋求一條比較方便的融資渠道。非上市公司通過證券市場收購已掛牌上市的公司，再以反向收購的方法注入自己的有關業務和資產，達到間接上市的目的。優勢企業通過“買殼上市”可以利用“殼”企業的配股和增發新股較為便利地募集資金。另外，企業也可以利用整合并購后的大集團優勢進行信用擔保，從有關金融機構借貸資金，促進企業強有力地發展。
(四)形成企業內部資源互補
企業通過購并，不但獲得了原有企業的資產還可以分享原有企業的管理人才與先進經驗，形成有利的競爭優勢。另外，企業通過并購還可以在技術、市場、產品、管理，甚至在企業文化方面取長補短，實現互補效應。
(五)降低或分散風險
