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摘要：現代化企業已經轉變成了以現代財務管理和品牌營銷的經營方式，傳統的“生產—制造—銷售”的經營模式在風險集聚的全球化市場中已經不再適用，同時財務管理也不再僅僅局限在一般的內部資金配置管理中，還需要結合現代化企業整體的戰略發展目標，來配合經營戰略而發揮出長遠的協同效應，促使企業獲得持續創造最大化價值的能力和財務管理水平。本文將以現代化企業財務管理的內涵和影響因素理論入手，分析企業財務戰略管理的現狀，并提出優化策略。
關鍵詞：企業；財務管理；財務戰略管理；策略
財務戰略管理對于企業財務活動有長期的、宏觀的、動態化的指導意義。通過吸取大量的經驗和教訓，在經濟新常態下，各大企業也才認識到戰略規劃對于提升可持續發展的財務管理水平的重要性。
一、企業財務戰略管理內涵及影響因素分析
（一）企業財務戰略管理內涵闡述。財務戰略管理就是以價值創造以及競爭優勢提高為根本目標，與企業整體戰略規劃保持步調一致、目標一致，并通過財務戰略管理工具來全局性、戰略性以及長期性的制訂企業財務戰略管理決策、實施財務戰略計劃、強化監督控制、進行計量與評價的一種系統且具有前瞻性的財務管理模式。1.動態性。不同于更著重于量化影響因素的傳統財務“事務型”管理，財務戰略管理的邏輯起點是從企業戰略發展規劃和理財環境出發的，也決定了財務戰略管理具有了連續性、循環性、權變性以及適時性的動態化特征。財務戰略管理相比于傳統財務管理，能夠幫助企業激活財務管理思維，及時判斷環境變化并靈活根據戰略發展目標來調整財務戰略管理的方案，以此來更好的降低財務風險。2.全局性。財務戰略管理視角更加開闊，管理層面也更有全局性。一方面，從時間上財務戰略管理一般要結合企業戰略發展規劃的時間來制訂3～5年企業進行籌資、投資、資金管理等工作的目標、方向以及實現策略。從而在3～5年內讓企業財務戰略管理與企業戰略發展步伐趨同，促使企業整體戰略規劃得以盡快實現。另一方面，在管理范圍上財務戰略管理不僅注重量化財務指標的管理，還會重視無形資產的管理，比如人力資源管理、非財務信息管理。3.外向性?，F代化企業所處的環境是非常復雜多變的，并且從競爭角度來說，聰明的企業之間都已經將注意力轉移到了內部控制和管理水平的比拼上，而建立財務戰略管理模式能夠考慮到企業戰略規劃在內外部環境下實施的財務風險，將所有的機會、威脅都能夠囊括到財務分析管理中，從而讓企業能夠在突變的市場危機中處變不驚，穩扎穩打渡過難關，并在同行中拉大內部管理水平的競爭優勢。4.長期性。傳統財務管理只是負責企業短期的財務活動的管理和簡單趨勢分析，而財務戰略管理則是將管理職能延伸到企業整體戰略規劃中，將為企業經營者創造持續價值為長期管理目標，從而對理財活動、資源配置和風險預警等活動制訂宏觀與長遠的戰略發展目標，從而不斷提升企業對于內外風險的應變能力。
（二）企業財務戰略管理影響因素分析。1.經濟與金融環境因素。經濟因素包括國家宏觀調控的經濟政策、當地的經濟發展情況、經濟管理制度、產業結構變化等方面。當政府對經濟發展下發關于金融、產業支持等宏觀調整政策時，則會直接影響到涉及利益的企業財務戰略發展。2.內部組織結構因素。企業內部組織結構包括生產技術條件、資本結構、資金鏈穩定、經營管理水平等因素，一個良好的內部結構為財務戰略實施奠定了良好的基礎。3.生產經營規模因素。生產經營規模包括生產規模、產品生命周期以及成本等因素，生產規模大也會增加財務戰略管理的復雜性。而關于產品的生產周期在不同的階段，都會存在不同風險，相應的財務戰略目標也要做出相應的調整。
二、企業財務戰略管理現狀分析
（一）財務戰略管理意識薄弱，內部協同性差。很多企業對于財務戰略管理的內涵以及實施方法都還不太了解，并且還缺乏相應專業的人才，依然沿用的是傳統分離式財務管理。從而使得企業在籌資結構、投資結構、資產結構以及支出結構等方面缺乏長期的戰略規劃，比如出現籌資難、籌資方式單一、投資項目潛在風險多、經濟政策走勢分析不足、決策機制高度集中等問題，從而無法推動企業實現穩定長期的發展。
（二）成本費用預算管理效果較差。有些企業在財務戰略管理中缺乏與其他管理手段的融合，比如財務預算管理的結合應用，本身如果資金實力不夠，經營利潤低，則自然會加大對融資的依賴度，而一般融資成本是比較高的，這就會使得資金營運和回正更加困難。企業只能從節省內耗入手，加大對資金與成本費用的預算管理力度，才能使資金利用率循序提高，資本積累速度加快，成本得到有效控制，加速資金回流。
（三）財務戰略融資存在限制。很多企業在融資成本和渠道上都受到了很大的限制，再加上內部財務信息披露機制沒有完善，使得內部財務信息可靠度與透明度低，企業經營實力和信用資質都會受到質疑，從而加大了企業融資的難度，對于融資需求得不到充足的滿足，最終嚴重影響到企業的戰略規劃目標的實現。
（四）風險評估體系不健全。財務戰略管理重點之一就是能夠對企業所處內外部環境中潛在風險進行有效的識別和深入分析，以此來幫助企業提前做好應對風險的準備，減少風險損失。但是因為部分企業沒有建立或健全風險評估體系，財務管理也沒有加強對外部風險的識別，這對企業發展和財務管理是非常不利的。比如當財務戰略管理如果忽視對大宗原材料架構的變化走勢的分析，而讓企業在高價的情況下訂購了大批原材料，這就會加重資金鏈供應負擔，變得資金回流緊張。
三、企業財務戰略管理水平提升的策略探究
（一）強化價值鏈財務戰略管理理念，提升財務戰略。管理的內部協同性企業經營者要基于價值增值來創建財務戰略管理模式，將外部價值和內部價值共同構成整個價值鏈，延伸財務戰略管理的范圍、層面和意義，分析內外各項經營活動對于企業戰略發展目標實現的影響，并且積極發揮價值結合的協同性，從而促進企業實現價值增值。比如從行業價值鏈層面上，財務戰略管理應當將企業經營的上下游價值活動整合起來，分析企業增值優勢和可能減值的風險；從客戶價值鏈層面，財務戰略管理應當將客戶當作價值鏈的核心，分析客戶需求、產品對應優勢、銷售策略的合理性，從而幫助企業經營者制訂保值增值的采購和生產戰略計劃，以此來弱化市場風險變動對企業投入的影響。財務戰略應當積極與其他戰略管理共同發揮協調作用，比如營銷戰略、生產戰略等，一發而動全身，所有戰略管理都是為了企業整體戰略規劃而服務的，因此要合力協同才能創造出最大化的價值。企業可以在各個管理部門中設立專門的戰略協調委員會，避免戰略目標制訂和實施陷入形式主義和集權化。
（二）深化預算管理，加強成本費用控制。首先財務管理者要強化以戰略目標為指導的預算管理意識，對于資金和成本的管理則一定要以預算方案為主，嚴格執行，從而才能幫助企業切實降低資金風險，保存資金實力。財務戰略預算同樣要結合內外部環境的變化來做到全程化和動態化的管理效果，比如原材料價格變動、競爭對手、政策風險、金融風險等外部因素，財務戰略管理部門要及時對這些因素的影響進行分析，從而將分析結果及時反饋給經營者，以此來制訂正確的決策，并對資金預算和成本預算的強度給予針對性地指導。最后為了強化內部預算執行的效果，應當建立預算監督與績效考核機制，以此來調動各個部門有效執行預算管理的積極性。
（三）選擇可持續發展的財務戰略模式，拓展多種融資方式。每個企業所處的生命周期不同，因此適合的財務戰略模式也不同，而選擇合適的財務戰略模式，能夠幫助企業減小融資壓力，尋找更多融資可能性。比如初創型企業因為規模小、資金實力弱、管理不規范等短板，其經營目標也是如何擴大生產規模，增強生存力，因此就可以建立集中性財務戰略模式。通過集中內外部價值資源，提高資源的配置和利用效率，從而不斷提高企業核心競爭力，完成原始資金積累。對于該類型企業的融資，可以通過權益資本融資的方式來減少融資風險，提高信用潛力，優化資本結構。對于成長期的企業，籌資能力會相應有所提高，但是經營風險比較高，資金需求量依然很旺盛。因此可以選用擴張性財務戰略模式，即以提高利潤和管理水平作為企業戰略目標，加強成本控制。在融資方面該類型企業應當選擇債券資本的方式，激活財務杠桿效應，彌補短缺資金鏈，利用好負債，以此來保證股權收益和經營收益不會被稀釋。
（四）健全風險評估體系。一方面，財務部門管理者應當強化風險防控意識，將財務戰略管理中應當考慮到的內外部環境中潛在的風險，特別是對于中小企業而言，根據調查很多企業經營失敗的原因，我們發現，大多數倒閉企業都是因為忽視了對財務風險防控，從而使得盈利持續下降到虧損狀態，債務危機使得資金鏈斷裂等問題，都是因為財務風險防控意識不強。另一方面，企業應當健全長遠的風險評估體系，加強對內外部環境的分析，切忌盲目投資、盲目舉債、盲目決策，穩健理財，幫助企業穩步實現保值增值的可持續發展。
四、結語
財務戰略管理既符合財務管理的基本原則，也突出了企業戰略規劃的主要目的。財務戰略管理應當將創造持續價值為長期管理目標，從而對理財活動、資源配置和風險預警等活動制訂宏觀與長遠的戰略發展目標，從而不斷提升企業對于內外風險的應變能力。
參考文獻：
[1]張繼德,胡月.新常態下企業財務管理創新動因、初始條件與策略研究[J].會計研究,2016(08):58-63+97.
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作者:譚文英 單位:深圳市百川裝飾設計工程有限公司