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財務預算編制范文1
關鍵詞：財務預算 預算編制 控制 業務部門
財務預算編制在企業日常經營管理中早司空見慣了，但是財務預算編制結果由于編制方法和編制人員水平不同往往千差萬別，尤其是建立了全面預算體系的企業，如果不能充分考慮到編制財務預算的各個方面，將會影響預算的完成和考核，也將對使得整個預算體系成為空中樓閣。因此掌握編制預算的一些重點，不要忽視一些細節將使得我們的財務預算編制工作更加科學、完整。也將使得我們預算執行更加符合實際。我將本人在日常編制預算中一些體會分享給大家供大家參考。
一、財務預算編制要以合同數據為依據
通常，會計預算編制首先以上年數據為基礎，對上年數據不能確定的就以耗費數量和單價計算得出費用總額，這兩種方法都失效的費用，只能采用職業判斷，也就是拍腦袋了。而這些常用方式，往往無法滿足需要，因為如果按上年數據做編制依據，未來業務往往會隨著經濟環境發生變化，尤其是近年來物價上漲以及國內原料價格與國際不斷趨同，都使得預算編制失準。如果按照數量單價計算，同樣會因為無法準確判定實際業務量，也沒法得到準確數據。最終靠職業判斷來的數據更是缺乏可靠性。
在多年的工作實際中，發現合同數據是一個非常值得借鑒的內容，任何業務發生無一例外的都要依靠合同，合同得簽訂往往早于業務發生，一般企業往往在上年年末，下年年初就基本將全年合同量的大部分業務簽訂完成，這正好給財務預算編制提供了及時的數據支持。其次，合同中簽訂的價款，往往是雙方當事人真實意思的表示，與實際業務量盡管有出入，但出入不大，跟用同比數據相比更是準確性大大提高，可以說是為財務預算編制提供了有效的數據支持。第三，按照合同得業務性質分類，會發現，它跟我們的成本費用要素習性相似度很高，稍加調整就可以完全匹配，比如一個企業各種勞務費的合同的總計，完全可以作為全年會計勞務費預算指標來使用。最為重要的是，企業財務預算應該以合同數據為起點，并且以合同數據為終點。預算編制完成后，另一個主要工作就是對標和預算分析報告，完成情況的分類匯總完全可以根據合同履行情況填報并分析，那些提前履行完的合同，費用的結余自然成為預算調整的節點，而合同履約完成率甚至可以近似的看做預算指標完成率，年末只需要根據合同結余金額就能確定哪些費用還將發生哪些費用不再發生了，而且，未履約完的合同剩余工作量的確定也將變得更加簡單和貼近實際，這給財務預算分析帶來的便利可謂事半功倍。所以，企業編制財務預算應該把合同內容作為重中之重。
二、財務預算編制要以業務部門為基礎
企業預算的編制工作包括銷售預算、成本預算、費用預算、資本支出預算、損益預算、現金預算等等。這些內容涉及到企業的業務、資金、財務、人力資源、管理等各個方面和各個部門，它們環環相扣，密不可分，構成了整個預算體系。盡管各類預算最終都會歸結為財務預算，但預算的基礎是各個業務歸口部門，這些內容并不是財務部門所能確定和控制的。財務部門在預算編制中的作用應該主要是為各部門確定預算編制的格式和為各業務部門提供預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯匯總分析。如果企業僅僅是以財務人員為主來編制預算，那無異與閉門造車。這樣預算編制毫無意義，根本無法為企業財務決策和預算執行提供真實有用的數據。所以，企業編制財務預算應該把業務部門的意見作為編制根本。
三、財務預算編制要確定科學的預算指標
財務預算指標雖然不外乎材料費、維修費、人員費用、折舊費等相對通用的指標。但是每個企業在確定自己的財務預算指標的時候，一定要更加科學可用，首先指標的確定要和會計費用要素基本匹配，這樣能更好的管理預算指標完成情況。其次指標的確定要合并近似的業務類型，也就是說不能完全和會計費用要素一致，一個二級費用科目下的三級明細都有二十多個，如果完全照搬顯然是不利于統計和管理的，那么合并相似業務后，指標更加簡潔，一個是利于企業領導查閱，企業領導并非都精通財務，二是太過細致的預算指標也沒有更多的指導意義。那么對于一個大中型企業來說，財務預算指標在20-25個之間比較合適。太少則不能全面反映問題，太多不利于決策者采納溝通。第三就是財務預算指標和合同內容的相對統一，這樣在分析數據出來后，能更加直觀和直接的找到問題所在，也就是找到相對應的合同，這樣有利于迅速的解決問題。所以，企業編制財務預算時預算指標的設置要科學。
四、財務預算編制最終一定要取得決策者的支持
財務預算編制范文2
摘 要 企業財務的預算在企業全面預算中占有重要的作用，不僅可以幫助企業制定出較有針對性的決策，還能保證企業資金周轉的合理運行。而預算后的考核評估對企業的發展同樣具有重要的意義，在企業的預算中建立預算的考核機制，可以調動員工的積極性，促使企業員工的工作能夠集中到預算的目標上。
關鍵詞 企業財務 預算編制 預算考核 分析
企業管理機制中，加強財務預算的管理對企業的發展具有極其重要的作用，為此每個企業對其都非常重視。為確保企業財務預算能夠充分的發揮作用，就應該運用科學合理的方法對財務預算進行有效的編制，嚴格把控好預算在執行過程中的監控和考核，考核的實施就為保證預算的最終執行效果，使企業的財務預算管理被充分的發揮。
一、企業財務預算編制的基本原則
（一）一致性原則。預算管理工作要與企業預期發展目標保持高度一致。
（二）分級預算原則。預算編制主體一般包括部門、單位二個層級。各級預算單位分別編制本級預算，體現層層分解落實、分級管理的原則。
（三）全面預算原則。所有財務收支均應納入預算管理范疇，經常性收支預算按財務制度規定的范圍和標準列入年度預算，專項支出采取專題研究審批的管理辦法。
（四）實事求是原則。預算編制要從實際出發，參考上年實際情況，充分估計各項指標在執行過程中可能發生的變動因素，本著勤儉節約量入為出的原則，確保預算切實可行。
二、企業財務預算編制的基本方法
企業采用的預算編制一般為增量、零基預算。
（一）增量預算。作為一種傳統的預算方式用基期的成本費用作為次年預算的依據，根據預算期的業務量和影響成本的有關因素的變動情況，對原有的費用項目的預算做編制的調整，把上年每個項目的支出費用作為編制的基數額，綜合各種因素的影響，較為準確的制定出次年各項目的支出數額。
一般情況下增量預算按照以下三點來編制：其一，增加的費用預算要具有合理性；其二，現有的業務活動應是企業需要的；其三，原有的各個項目開支都具有合理性。因為基數數據比較容易取得，所以在做預算的編制時較為省力省時，但源于技術數據的特征，做增量的預算也會引發出一些問題。首先，如果希望把控制成本做提高效率的預算，增量預算的缺點就更容易被暴露。增量預算很容易忽視低效率和浪費的現象，在較為普遍的增量預算中，就算其中的項目已經沒有設立的必要性，原來開支的項目費用還是不容易被砍掉。因為在編制次年的年度預算時，最先要結合上一年的資金分配情況，部門的管理者再依據通貨膨脹率和新項目的預算要求來編制。但最高管理層的審查只注重被增加的部分，對原來的各項撥款是否具有合理性很少考慮，因此就容易導致項目分配到的資金過超。其次，增量預算缺乏針對性。預算費用按照職能部門進行分配，但增量預算并不把部門之間從事多項活動和多種目標考慮在其中，僅僅負責將資金分配到部門，忽略任務的多重性和活動的多樣性。因此增量預算的有效性較為缺乏。
（二）零基預算。零基預算的編制不考慮以往會計期間發生的費用數額和費用項目，直接將所有的預算支出化零處理，從實際的需要和可能性逐一對各項費用的內容和開支標準做合理的審查，在綜合平衡的基礎上做編制費用的預算。零基預算與增量預算相比，具有以下三個特點：其一，預算著眼點不同。主要對金額的高低做重點的側重，從貨幣角度出發，監控預算金額的增減情況，除此之外，還重視業務活動的必要性和重要的程度來安排有限的資金使用。其二，預算基礎不同。增量預算的編制以前期的實績來確定調整，而零基預算則以零為基礎，預算的金額按照本期的經濟活動中可分配的資金總量和活動的重要性來進行。其三，預算編制分析對象不同。增量預算著重對新增業務的活動做成本效益的分析，對性質相同的業務活動則置之不理。零基預算對預算其中的經濟活動項目都要做成本經濟效益的分析。
三、企業財務預算編制的基本流程
企業次年的財務預算都會在本年度的年底前進行，按照企業年度經營目標來作安排，根據基期的實際完成的任務情況，所處行業的實際增長率，再制定銷售的預算。依據銷售預算的基數來明確材料的采購和生產編制的預算，在此預算基礎上考慮材料市場和供應商的實際情況制定付款預算，按照預算的增長率明確合適的比例制定消費預算和管理。理清企業的產能，如果當年的產能不能完成產銷量的計劃，就應明確外包加工的預算作產能提高的條件，做編制的投資預算。按照相關的薪酬政策、生產預算來制定工資的預算。依據企業的信用管理制度做融資預算和資金預算的編制。以上述各項預算基礎按照其優先次序和重要程度在零基預算的編制上做財務費用的預算，將預算資產負債表、預算現金流量表、預算損益表編制出。編制出的預算應上報至公司的董事會做批復，待其下發文件，如果未能通過預算就需要重新編制，直至通過董事會的批復再執行。
四、企業財務預算編制的管理考核
企業的財務預算在企業發展的評估上具有及其重要的作用，而在進行預算評估的過程中也應具有系統的執行方案。
（一）量化考核的標準。按照經營預算的范圍確定量化考核的標準，在考核目標制定前應該盡量避免預算考核的不到位推行，如果只是走過場，就不能對職能部門的管理起約束和激勵的作用。
（二）將預算的考核跟員工的晉升和個人利益聯系在一起。在預算核對的操作上，將部門利益和職工薪酬聯系在一起，共同參與的考核機制。這種考評方式有三個較為明顯的特性：其一，預算考核的結果和薪酬的發放聯系密切，賞罰分明、業績評價公平公正，職工參與的機率就增高。其二，業績評價的指標更寬泛。其三，拓寬評價的內容和范圍，上下級、平級和員工的自我評定。此種考核評定的方式不僅能提高工作的質量，對團隊中集體主義的精神養成，維護組織間相互協調的穩定性，督促其完成財務預算的考核質量都很有幫助。
（三）選擇清晰目標。在員工中執行預算考核的意義在于考察企業經營的要求和目標的完成程度，在制定預算的評價時就應該依據預算的目標在各個部門內做指標的分解，制定清晰的考核目標。
五、企業財務預算管理上存在的問題和建議
在對企業的預算管理進行考察時發現，很多企業將編制預算上出現的失誤都推脫到財務部門上，在預算編制和日常的預算控制上各個部門之間沒有集體的管理意識。對此問題，作出以下的改良方案：
（一）預算的內容應該包含企業總體的經營活動。要考慮到成本費用控制和資金供給、企業自身的生產能力、目標客戶需求、人力資源、原材料等因素之間的配置協調。業務的預算要包括成本預算、資本預算、生產銷售預算才能做現金流量預算，統籌安排、合理預測，把資源的使用和相關的活動相結合，做到有效控制，保證企業目標的完成。
（二）全員參與預算編制的過程。預算的編制不只是編制部門的事，作為預算執行部門對其的作用也不可忽視，預算的執行者更清楚的知道預算執行的實際情況。因此要鼓勵全體員工參與到預算的編制和考核任務中，鼓勵員工對財務預算的編制和考核提出寶貴的意見和建議，這樣預算工作的編制和考核才更容易被員工所接受，更好的促進預算任務的實現。
（三）增強全體員工的預算意識并且對其做系統的培訓。全員參與預算的管理是一個管理理念的改革，也是一個技術性的系統管理工具的導入。在這兩方面都需要對全員做系統的培訓，培訓的具體實施方案還需對不同的員工做不同的側重培訓。聘請經驗豐富的講師，企業內部優秀的員工對培訓的人員做思想疏導和職業技能的培訓，加強企業內部員工的交流，完善預算管理的體制改革，為企業財務預算編制和考核營造更好的環境。
（四）重視資產評估對財務預算的作用。企業的資產評估本身具有動態性和不確定性，因此關系到企業資產的保全和流失問題。如果財務管理制度不完善，產權之間的關系不明晰，產權交易市場出現惡意的并購，就會加重資產的流失，因此要規范企業資產的評估。在企業的改制中，對資產的處理都由經營者來決策，因為一些利益因素的干擾，在對資產做評估時經常有脫離實際情況的現象出現，為此帶來很多的問題。股權的設置問題就關系到企業的整體和各個方面利益的分配是否合理，如果希望企業有新的突破就必須構建一個合理的設置，對企業的財務預算起到很好的促進作用。
總之，財務預算的編制和考核在整個預算管理中具有重要的意義，健全預算的編制對預算的考核也具有很大的幫襯作用，考核的執行也是站在反觀的立場上去促進編制的進行，兩者皆不可忽略。
參考文獻：
[1]張體東.中小企業財務預算編制及考核問題研究.決策探索.2012.24（6）：67-68.
財務預算編制范文3
關鍵詞：高校；財務預算；零基預算；滾動預算；編制
中圖分類號：F23文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2012）06-0125-01
傳統的高校預算是采用增量預算法，該法主要是根據以前年度支出為基數加本年增長因素來確定本年度支出的規模，容易導致預算的隨意追加，無法維護預算的嚴肅性，使預算的約束力和資金的使用效益降低。高校的財務預算應采用以零基預算為主、滾動預算為輔的預算編制新方法。
1 零基預算
1.1 所謂零基預算，即以零為基數的編制計劃和預算的方法
對于任何的預算支出，都是以零為起點，逐項審議預算期內各項費用的內容及其開支是否合理，從根本上考慮費用支出的必要性及其數額的多少，在綜合平衡的基礎上進行預算費用的編制。零基預算是立足現在，面向未來，創新思維的方法，它能反映預算管理的前瞻性，從而能充分發揮其控制實際支出的作用，使資金的使用效益大幅度提高。
1.2 零基預算的方法與步驟
（1）對上年度預算的執行狀況進行認真的分析，通過分析對比上年度的收支的實際情況，找出其規律；通過分析預算年度的各項發展計劃，在預算安排時有所側重和兼顧，為預算年度的編制工作打下堅實的基礎。
（2）對預算編制的基本數據進行確認。預算編制時，應該摸清各部門的師生數、當年招生數、基建等有關編制工作的經常性經費數據，重新確認人員經費和公用經費標準，從而準確地預算人員經費以及辦公費用，優先考慮安排基本項目、重點項目等必保性項目的資金，其次安排專項項目資金。對于尚未完成的項目，職能部門應提交項目計劃完成情況；對于新增的項目，職能部門需提交可行性研究報告以及經費報告。
（3）匯總計算，編制預算方案。根據預算編制的情況，根據定額和有關規定，綜合計算收支數據，調查分析各項目的性質、目的、輕重緩急程度、使用效果等，從而進行綜合平衡，編制高校預算方案。
2 滾動預算
所謂滾動預算就是預算在執行過程中的自動延伸，使預算期始終保持在一個年度。這種動態的預算采用“長計劃、短安排”的辦法，能根據當前預算的執行情況及時進行修正預算，使預算更加切合當前的實際情況。
預算執行1個月（季度）后，應根據前1個月（季度）的運行情況信息，對余下11個月（3個季度）進行修訂，并使預算自動延續1個月（季度），重新編制新12個月（4個季度）的預算，使總預算仍保持12個月（4個季度）的預算期。滾動預算法的要點是不將預算期與會計年度掛鉤，它始終保持12個月（4個季度）的預算期，即每過1個月（1個季度）就在原預算基礎上增補下1個月（1個季度）的預算，從而逐期向后滾動，持續地以12個月（4個季度）的預算規劃未來經濟活動。
3 預算編制要堅持“以人為本”的原則
在諸生產要素中，人是最積極的因素，堅持以人為本的原則，強調預算管理的全員參與意識，對做好高校財務預算管理工作能起保證作用。
高校財務預算管理不可能由財務部門關起門來決策，需要全校上下的協作與配合。由于各職能部門間的信息不對稱，高校預算管理需要各職能部門的共同參與，亦即在預算編制過程中，財務部門要與各職能部門相互溝通、討論，共同參與預算的編制。在具體預算編制中，由各職能部門先初步預算職能部門的預算后報財務部門初審，財務部門初審后提出修改意見反饋給各職能部門，各職能部門再根據反饋意見進行分析和修正后匯總到財務部門，如此反復進行，直至最后由財務部門將最終認可的職能部門預算匯總整理成高校的財務預算。
由預算執行者直接參與本部門的預算，加強各部門的主人翁責任感，能夠營造民主、信任的氛圍，提高了凝聚力；由于預算執行者更了解本部門的實際情況，讓預算執行者直接參與預算，提高了預算指標的可靠性和實現的可能性；這種聯合決策推動了各部門之間的溝通與協調，促進了高校總體目標與部門目標的融合，為促進了高校總體目標與部門目標的實現提供保證。
4 結語
財務預算編制范文4
一、汽車銷售行業財務預算的基本流程
對于財務預算的總流程，我們必須要首先明確的是財務預算編制過程中的部門分工，只有了解了各部門的基本工作重點和任務，才能保證基本流程的高質和高效。
首先由董事會負責進行預算的決策和下達，由總經理負責整體預算制度的監督，由財務部進行預算的組織匯總以及預算的反饋和分析，再由各職能部門進行基礎的部門預算編制，最后由各職能經理進行實質的預算執行。具體流程見圖1：
在具體實施過程中，首先由企業的董事會對預算編制的任務進行下發，將任務落實到企業的經理層中，經理層進行核定后將任務落實給企業的具體財務部門。然后財務部門進行任務的布置，結合相關問題與相關職能部門進行會議的研討，組織企業的其他非財務部門和財務人員進行集中的預算會議，在會議中要對預算的具體細節進行數據和信息和明細整理。在整理過程中不僅要進行同比和環比的測算，還要對企業的未來發展進行趨勢的評估，以董事會下發的任務為基本依托進行具體預算編制的研討。研討過后，財務部門會對基本的預算編制進行文件的整合，然后進行全公司的公示。由各部門的基礎負責人對預算的編制說明進行內化和復制，制定本部門的預算編制，然后提交財務部，財務部進行必要的修改和調整。整體部門預算制度審批結束后上交經理層，最后由總經理整體審查后交予董事會決議。企業相關人員對整套流程需要進行嚴謹的監督和管理，才能保證預算的基本落實。
二、汽車銷售行業財務預算的內容和方法
在具體的財務預算編制過程中，要保證內容的詳實和有效。要保證對三方面的評估和預算，對汽車企業運營收益的預算、對汽車企業運營態勢的預算以及對汽車企業運營發展的預算。
（一）對汽車企業運營收益的預算
在實際的運營收益預算中，企業要保證對基本的收入和支出進行數據的總結和分析，進行具體任務的明細標注。預算的主要目的在于節約成本創收利潤，保證基本管理的優化。
首先，明確主營業務的業務成本。預算制度的制定人員要了解企業基本銷售的數量，然后將基本收入和領導層審核的毛利率進行綜合，推算出本年度基本的成本預算書目后進行總結。
其次，明確主營業務的經營收入。在進行收入的整合過程中，董事會在任務下發過程中考慮的因素很多，例如，本年度的汽車基本銷售情況、基本供貨商的基礎協商供貨量、公司明年的戰略規劃以及市場的基本情況等等，在結合了以上因素后，董事會對基本車型的市場售價進行敲定，然后才能將任務派發給經理層，經理層要進行項目經理以及財務人員的碰頭會議，結合企業的經營狀況，對企業車型銷售和市場情況進行預算，最終確定車型和銷售的操作事宜。對于特殊市場動態要重新提交董事會審核，再研討車型和銷量。由此，才能基本得出主營業務的經營收入預算。
再次，明確常規費用的基本支出。企業在運營過程中會存在管理費用、財務費用、經營費用等一些列的常規費用支出，在企業的預算編制中要對這些項目進行跟蹤。管理費用主要包括薪資、固定資產翻新、差旅費、辦公費等項目，在預算過程中可以采用與過往數據對比的方法，另外對于整體企業的管理費和房租按照合同執行即可。經營費用主要包括可控和不可控費用。不可控費用指的是傭金等隨銷量變動而變動的費用，相關人員結合公司制定的政策進行預算即可；可控費用指的是基礎管理費用和廠房租賃等，只要進行基礎的同比增量和具體合同執行即可。財務費用主要包括手續的基礎雜費和貸款的相應利息等，對于利息要根據資金缺口進行相應的合理化確定。
除此之外，對于其他非主營業務的支出和收入進行預算時，財務人員要進行經營結果的明細制定，從公司的經營和發展層面進行判斷和評估。
（二）對汽車企業運營態勢的預算
在實際企業運營態勢預算過程中主要進行資產負債的預算，保證企業資產的完整和有效。首先，對固定資產進行預算評估。財務人員要了解各月份的基礎數值和更換數值，特別要注意的是，對于汽車銷售行業來說，有一項比較特殊的固定資產消耗就是試駕車，財務人員要對其數據進行年度計劃的整合，對新添置的數目進行匯總。其次，若是公司有短期貸款的項目，要進行領導層審批，然后將基本數據進行預算的編制。最后，若是企業有還款項目時，會對基礎預算產生影響。財務人員在對數據進行匯總整理過程中，要充分發揮自己的職業素質，進行合理化的評估和判斷，保證企業的基本負債和收支要保持平衡。
（三）對汽車企業運營發展的預算
要保證企業得到長足健康的發展，財務人員必須對企業的基本現金流量進行科學化的控制。根據運營收益的預算和運營態勢的預算，財務人員要進行合理化的數據分析，整合出企業基本的資金缺口數目，然后上交領導層。領導層進行資金的基本審核，制定出貸款的限額。在限額制定后，財務人員可以將數目錄入資產負債表，作為貸款項目。在資金流動數值中，要保證本月籌資流入的數目得到清晰的體現。財務人員要根據運營收益的預算和運營態勢的預算，制定出經營項目所產生的現金流動明細表。財務人員在執行相應操作的過程中，要保持財務人員的基本素質和職業敏銳性，核查現金流量的異動，對資金流動的隱患及時核查，進行相應的平衡測試。
當整體的預算制度制定完成后，財務人員要進行整體的核查和比對，對相應的數學計算利率進行數據的審定，保證其準確性。財務人員要以董事會的基礎方針為理論依托，保證預算和實際情況基本相符。然后由財務人員進行上報，總經理審核通過后上交董事會進行最后的審批。
三、汽車銷售行業財務預算的實際意義
預算制度一旦落實，整體企業的內部人員都要按照相應的要求進行操作，對于另外產生的變動也要進行集中上報，財務人員也會對偏差項目進行數據的分析，整體上提升了各崗位的執行力度。企業在執行預算管理制度的過程中，能保證基本的成本控制，一定程度上輔助了企業的運營收益。在企業經營過程中，在保證成本費用相對下降的情況下，銷售成績有所增長，才能保證利潤呈現的是正向的增長。企業的利潤提升了，對于職工也是很大的福音，企業職工的基礎薪資和福利就有了保障，相應的工作熱情也會提升，整體公司的發展才能迎來欣欣向榮的工作態勢。另外，企業預算管理的實施和制度的監管是分不開的，企業實現了預算的實時監控，也就保證了資源的優化整合，這也在一定程度促進了企業管理能力的提升。
財務預算編制范文5
關鍵詞：預算；起點；戰略財務計劃
關于預算起點，目前學術界存在著生產起點觀、銷售起點觀、利潤起點觀、不同階段不同起點觀。這些觀點是與過去不同經濟環境相適應的。立足于當今已經發生變化的經濟環境，現代企業的預算起點是什么？對此，本文提出一個新觀點：應以戰略財務計劃作為現代企業預算編制的起點。
一、各種預算編制起點觀點評述
關于企業預算編制的起點，主要存在以下幾種不同觀點：（1）以生產為起點。約20年前，我國財務管理、經濟活動分析和企業管理教科書中，在談到預算編制時，一律主張從生產開始。（2）以銷售為起點。1980年以后，我國引進的西方財務管理、管理會計和企業管理的教科書，一律主張銷售是編制預算的起點。這種觀點被學術界普遍接受。（3）以利潤為起點。2000年，楊雄勝教授組織的關于中國企業預算管理現狀的調查結果顯示，63.5%的企業以目標利潤為預算編制的起點。（4）認為企業處于生命周期的階段不同，編制預算的起點不同：初創期以資本為起點，增長期以銷售為起點，市場成熟期以成本控制為起點，衰退期以現金流量為起點。
預算觀念的形成有賴于經濟環境，有賴于經濟體制和所有制結構。第一種觀點是與計劃經濟體制和國家所有制相適應的。1980年以前，我國國家代表全民擁有生產資料，實行計劃經濟體制，企業之間的供需、生產者和消費者之間的供需是通過國家計劃部門統一調配實現的，而不是通過市場，企業只是執行國家指令的“生產車間”。在供給短缺的條件下，生產的產品都能銷售出去，生產決定銷售。因而類似于預算的“生產技術財務計劃”編制的起點是生產。
第二、三種觀點是與工業經濟時代的市場經濟相適應的。在市場經濟的條件下，企業生產經營活動受到市場的約束。銷售決定生產，生產決定設備、材料采購和人員聘用，進而決定籌資與投資，因而第二種觀點認為預算編制的起點是銷售。銷售起點觀基于兩個重要假設：銷售是利潤的唯一限制因素，銷售與利潤的增減變動是一致。但是，銷售并非利潤的唯一約束因素，二者變動有時也不一致。現實中，存在著銷售價格低于成本的情況，如外貿企業虧本出口；也存在企業成本費用因控制不佳而造成利潤偏低或虧損的情況，因銷售起點觀隱含的假設是不準確的，銷售起點觀亦不科學。第三種觀點主張以利潤為起點編制預算是基于銷售起點觀的假設在現實中不成立而提出的。筆者認為，作為預算編制起點應該具有這樣的特征：從起點出發按照內在邏輯性進行推導，應該能涉及經營預算、專門預算、財務預算等所有的預算。利潤是企業生產經營活動的成果，以利潤為起點編制預算只能涉及生產經營活動，由于投資活動和籌資活動不影響當年的利潤，所以以利潤為起點的預算無法將這兩種活動的預算包容進去。也可以說，以利潤為起點編制預算基于沒有籌資、投資活動的假設。筆者認為這是工業經濟時代的產物。在工業經濟時代，經濟生活節奏還不夠快，企業的籌資、投資活動不多，假設不存在籌資、投資活動還大致符合現實。另外，在工業經濟時代，企業所處環境變化慢，產品生產周期短、更新換代慢，所以在管理中多注重眼前利益，而忽視長遠利益，可以將當期利潤作為財務管理的目標，進而作為預算編制的起點。在以銷售作為利潤的唯一約束因素時，可以銷售為預算編制的起點。因此可以說，利潤起點觀、銷售起點觀都是工業經濟時代的產物。
關于第四種觀點，筆者認為，在相同經濟大環境下，同一企業預算編制起點只有一個，然而不同起點觀將預算管理的重點與起點等同起來，實際上二者具有很大的差別。起點是預算編制起始點，而重點則是預算管理中的重要或主要的部分。
二、現代企業預算編制應以戰略財務計劃為起點
在現代知識經濟條件下，技術更新加速，企業所處環境變動劇烈，企業投資活動日益增多；在發達資本市場條件下，帶動企業的籌資活動也日漸增多，再假設企業沒有投資、籌資活動則是脫離現實的。當年投資、籌資活動的安排分別通過投資預算、籌資預算進行。預算起點應該站在包括投資預算、籌資預算的所有預算整體角度考慮。以利潤作為編制預算起點是基于沒有投資預算、籌資預算的前提下而提出的。而在投資預算、籌資預算的情況下，預算編制的起點顯然不能再是利潤。從現實情況看，現代企業不再看重眼前利潤，而日益重視長遠利潤，有時為了長遠利益而放棄眼前利潤，甚至忍受眼前的虧損。因而財務管理的目標不再是利潤，而是企業價值最大化。再以利潤作為出發點編制預算顯然存在缺陷。
那么，現代企業預算編制的起點到底是什么？預算是一個財務控制系統，它與財務控制的其他方面存在著密切聯系。為了避免只見樹木、不見森林的缺陷，應將預算置于整個企業財務控制大系統中考察其編制起點。預算是企業財務控制動態模式中的一個環節。
在現代知識經濟條件下，企業所處的環境變動加劇，產品更新換代頻繁，企業不得不從長計議，注重戰略管理。首先，從財務角度考慮，企業需要制定財務戰略，而后根據財務戰略制定戰略財務計劃，以保證財務戰略的實現。其次，戰略財務計劃是執行財務戰略而決定實施的、主要對未來項目投資做出的安排。如果說財務戰略是財務控制的總體方向，那么戰略財務計劃便是朝這一方向前進的路線，沒有這條路線，企業就像航海的船一樣容易迷失方向。戰略財務計劃的時間是3年、5年、10年等，具體年限可根據企業集團具體情況確定。第三，在戰略財務計劃的時間框架內，可編制責任中心預算。如果沒有戰略財務計劃的時間框架，而直接編制預算，則會強迫企業在預算階段考慮大量的戰略問題，這樣可能產生信息過載、對戰略方案考慮不周、忽視一些選擇等問題，從而嚴重影響資源分配決策的質量，因此戰略財務計劃不可缺少，每年預算編制必須從戰略財務計劃開始。所以筆者從財務控制動態模式角度考慮，認為戰略財務計劃是編制預算的起點。企業應根據戰略財務計劃中投資、籌資長遠安排，編制投資預算、籌資預算；根據戰略財務計劃中對經營活動的長遠安排，結合現實情況，確定下一年度目標利潤，編制經營預算；最后根據投資預算、籌資預算和經營預算，編制財務預算。
以戰略財務計劃為起點編制預算，可以從國外有關學者的論述中得到印證。美國的羅伯特N·安東尼、維杰伊·戈文達拉揚在合著的《管理控制系統》一書中寫道：戰略計劃在預算編制之前，并給每年制定預算提供一個框架；預算的目的之一是為戰略計劃作進一步的安排。
強調以戰略財務計劃為起點編制預算具有重要現實意義。一是有利于密切預算與戰略財務計劃的關系，真正執行戰略財務計劃。從心理學的角度進行分析，人具有滿足目前需要的沖動，表現在財務方面，則傾向于當前利益，特別是在事務繁忙的情況下，往往忽視更為重要的未來計劃。強調以戰略財務計劃為起點編制預算，則可以強迫企業做出長遠計劃，通過預算將戰略財務計劃落到實處，避免戰略財務計劃成為空中樓閣的情況發生。二是有利于增強我國企業的競爭力。在現實經濟條件下，企業的競爭已經轉移到戰略的競爭，誰的戰略正確，誰在商戰中獲勝的把握就大。我國已經加入WTO，已經融入世界經濟的大潮，企業必須重視財務戰略、戰略財務計劃。以戰略財務計劃為起點編制預算，可以促使企業制定發展戰略和戰略財務計劃，提升企業的管理水平，增強競爭力。三是可弱化經營者的自利行為。從戰略財務計劃開始編制預算，將經營者預算行為約束在戰略財務計劃的框架下，可防止其為了私利而突破戰略財務計劃，從而在信息不對稱情況下能夠某種程度地約束經營者的自利行為。
參考文獻：
財務預算編制范文6
【摘要】本文以提升高校財務管理能力的角度出發，從高校預算管理體系和運行機制、預算編制方法、預算控制思路等方面，提出高校如何通過預算管理推動財務管理職能向統籌引導和績效管理轉變，以期能為更好地適應我國高校財務管理改革創新提供有益的幫助，具有一定的參考價值。
【關鍵詞】預算管理 高校 引導調控 績效評價
伴隨著高等教育的快速發展和教育綜合改革的不斷深化，財務管理中長期存在的機制失靈、操作失范、監管失效等的問題越來越突出，財務管理職能邊界越碓僥：。如何確定與學校發展目標高度一致的財務戰略目標，構建基于績效管理的預算控制模式，提高資金的使用效益和資源配置的科學性，已成為當務之急。現就如何適應高等教育綜合改革和創新發展需要，以預算管理為抓手和突破點，推動財務管理職能轉變，更好地發揮財務統籌規劃和引導調控作用，談談自己的觀點和看法。
一、加強預算管理體系和運行機制建設
隨著財政管理體制和高等教育管理體制改革的不斷深入，要求高校必須不斷地進行預算管理改革和創新，構建科學完善的預算管理體系。首先要建立科學的預算組織機構，建立以預算管理委員會、預算管理辦公室、二級預算單位為主體的三級預算組織機構。其次是完善預算流程的設計，包括預算的編制、下達、執行、考核和反饋，其中重點應著力完善考核指標體系的設計和反饋責任的落實等。
二、提高預算編制的科學性和合理性
學校綜合預算的編制是高校實際運行和發展的重要財務計劃，是落實財務管理目標的重要方法和工具。近年來，為了增強預算控制的實效性，高校一直在綜合預算的編制上進行總結和嘗試，在預算編制的組織、程序、時間節點、編制標準和方法等方面不斷地改進和完善，并逐步趨于科學合理，較好地滿足了高等教育改革的需要。
1、實現綜合預算與部門預算編制相統一。由于長期以來受內外預算兩張皮的困擾，高校財務預算的嚴肅性難以得到保障，必須設法通過思路創新逐步實現高校內部綜合預算與財政部門預算相統一。要解決這個矛盾，就必須進行周密的設計，要將高校經費預算項目的劃分與會計科目、政府收支分類項目緊密結合，加強預算編制工作的組織與協調，確保院內綜合預算與部門預算在編制時間、審批程序、編報內容上實現一致性。
2、加強預算定額標準體系構建。在長期的實踐中，高校都形成了適應各自實際需要的預算支出定額標準體系，多數做法是將行政公務運行類支出預算基本與定員定編和崗位設置掛鉤，教學、科研、學生管理等的支出預算基本與學生人數和生均標準掛鉤。但這些標準定額都偏重與總量控制，還達不到精細化的要求。應結合學校的發展規劃、資源配置、教學科研績效、改革任務目標等多方位設計可量化標準，將預算管理作為實現高校資源綜合協調配置的切入口，充分發揮財務管理的綜合協調職能。如為加強資產管理，可按照管理標準與技術標準相結合、數量標準與價值標準相結合的方法，從通用設備、辦公設備起步，分類建立健全各類專用資產配置標準體系，為確保預算科學性和合理性提供依據。
3、建立教育經費投入監測指標控制體系。為檢驗預算編制的合理性，應以國家教育經費投入的方向和地方有關經費投入要求為依據，以高校內部質量保障體系為前提，建立預算指標控制體系。具體應涵蓋日常教學業務經費、教育改革專項建設、教學設備購置費、圖書資料購置費、濟困助學專用基金、體育維持費、心理咨詢費、藝術教育費、思政教育經費、就業指導費、德育教育經費等投入的比例和生均值等，用于監測預算支出相應的編制指標是否達到既定的目標要求，并在實踐中對該監測體系不斷改進完善，在提高預算編制合理性方面發揮更好的作用。
4、探索中長期滾動預算編制模式。自國家財政提出編制中長期財務預算以來，高校嘗試滾動預算的編制方法，目前正在逐步推進，部分高校已經建立了校內三年滾動預算的運行機制。由于涉及學校發展目標和“十三五”規劃，部分專項預算的可行性和合理性還需要不斷的改進和完善。盡管初步嘗試中還存在很多問題，但已引起了高校管理層和決策層的高度重視，能夠較為積極地推動學校各領域工作發展任務目標的研究和落實，以期陸續啟動一批有一批重大改革發展項目的調研和論證，這些工作為落實學校發展規劃打下了基礎，也為創造有利的預算管理環境做好了鋪墊。
三、以預算管理改革推動財務管理職能轉變
目前，我國教育體制正在向多元化、開放化、自主化的方向發展?？陀^上，隨著政府職能向“管辦評分離”模式的轉變，高校辦學自將會不斷擴大，這使得通過財務管理來實現學校的教育綜合管理的目標成為可能，財務管理必將成為提升高校內部治理能力的必要手段。因而，高校在深化教育綜合改革的過程中，應當積極促進財務管理職能的擴展和轉型，主動適應高等教育改革發展的需要。由于高校的財務戰略正在由制度模式向激勵模式轉型，其財務管理職能也隨之逐步實現從“管理型―服務型―績效型”的轉變，在籌資、預測、決策、計劃、分析等基本職能的基礎上，進一步擴展增加引導調控、資源配置、績效評價和內部控制等四項職能。
1、以優化預算支出結構發揮引導調控職能。當前，高校面臨改革的內容是全面推進高等教育綜合改革，為內涵式發展提供強大動力。為了主動適應教育綜合改革的需要，高校也應圍繞教育綜合改革的主要方向，對預算支出的結構進行優化，注重預算支出結構的調整。首先，隨著事業單位收入分配改革和養老金改革不斷推進，人員支出比例將有所上升，工資性支出和養老保險、補充養老保險、住房公積金等社會保障支出還會逐年增長，應適當增加人員支出。其次，在保持基本支出穩步增長趨勢的基礎上，加大行政后勤管理模式改革，嚴格控制一般性公務消費支出，以適應加快提升辦學水平帶來的新變化；加大教育改革建設投入。如：教育部提出的“雙一流”建設項目、專業綜合改革、特色專業建設、師資隊伍建設以及科研項目等等，以保證學科（專業）和科研建設發展需要，確保滿足高等教育評價體系和人才培養標準的要求。
2、以強化預算統籌規劃能力發揮資源配置職能。高等教育綜合改革頭緒多、任務重，只有在重點問題和關鍵環節上取得突破，才能帶動全局工作的開展。其中至關重要的“牛鼻子”就是資源配置。以資源配置為核心推進高等教育綜合改革，不僅可以突破利益固化藩籬、實現資源最佳開發利用，還能夠形成管長遠、可持續的高校治理體系。高校應當以預算管理改革為抓手，提高財務統籌規劃能力，建立和完善決策、管理、監督和反饋的全面預算管理體系，以深化教育教學綜合改革為目標合理確定資金使用方向，增強預算調控能力，較好地發揮財務管理的資源配置職能。
一方面，擴大資金統籌使用權，提高資金使用整體效益。要統籌整合專項資金，盤活存量資金。同時，要充分發揮市場在后勤資源配置中的作用，以后勤服務社會化、專業化、現代化為目標，完善公益性投入與市場化運營相結合的后勤運行機制，逐步剝離不屬于自己的本質職責，集中資源發揮好人才培養、科學研究、社會服務和文化傳承的功能。目的是要通過優化外部資源配置以釋放活力。另一方面，堅持向教學科研傾斜的預算原則，增強學院發展動力。預算安排要堅持投入比例更多地向教學傾斜，給教學部門更大的資源配置權和發展空間。有條件的可以從財務管理開始，逐步實施校院兩級管理，以權責劃分為核心整合優化教育教學資源。以考核評估為主要方式管理學院工作，以發展規劃和資源配置為主要手段引導學院工作，以監督制約為主要途徑規范學院管理權力的使用，目的是要通^優化校內資源配置以增強動力。
3、以強化資金項目庫管理發揮績效評價職能
全面的預算管理應該是集系統化、戰略化和效率性為一體的現代管理方式，而績效管理是將工作目標轉化為關鍵業績指標，通過對考核指標的監控與考核，來了解考核期工作目標實現程度。高校應當在以預算額度為主的程序控制模式的基礎上，設法構建基于績效管理的預算控制模式。在預算執行中以績效的實現來落實預算控制，這就需要創新預算績效評價考核方式方法，變被動的事后控制為事前引導、事中參與和事后評價的管控模式，從而實現最佳的預算管理效應。其中最有效的實現途徑就是強化專項資金項目管理，通過強化資金項目庫管理來促進專項工作取得實效，從而發揮財務管理績效評價的職能。由于對績效管理的研究和應用尚處于起步階段，如何完善績效評價體系，如何更好地將業務績效評估與財務績效評價更好地結合，如何將績效管理與預算管理相結合，還有待于進一步的探討和實踐。應當逐步建立合理科學的預算績效評價體系，將定量指標和定性指標相結合，制定績效評價指標和評價標準，健全績效評價制度和必要的跟蹤問效監督機制。
