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績效考核方法范文1
[關鍵詞]員工績效考核；中國企業；業務流程；組織社會化
一、外資企業的員工績效考核方法回顧
總結起來，外資企業的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質類、行為類和結果類(雷蒙德·A·諾伊，2001)。
1.人格特質類考核方法
人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那么員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphicratingscales，GRS)及其各種變體。
2.行為類考核方法
行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行為觀察評價法(behavioralobservationscales，BOS)等。
3.結果類考核法
Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點?；谶@種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法(蔣躍進，梁盄，2004)。
不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。
二、各類員工績效考核方法的原理與難點分析
企業之所以能夠存在，是因為他們在滿足顧客需求的基礎上賺得了利潤。顧客關心的是企業為他們提供了什么樣的產品(或服務)，至于產品是如何制造出來的，中間經歷了哪些環節，他們并不關心。換句話講，他們關心的是結果，而不是購買產品以前的企業行為。員工的工作結果相當于是展現在上級主管面前的產品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產品最直接、最現實也是最簡單的辦法就是看產品是不是達到了要求，這可能就是“只看結果，不看過程”在我國本土企業中極其普遍的重要原因。但實踐證明，員工的績效結果并不是完全能由員工自己控制的，在相當大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標設定的合理性。因此，僅從結果的方面來考評員工的績效，并不完全合理?；诖?，公司自然應考核員工能夠控制的內容，也就是員工的行為。
應當明確，在公司條件許可、目標設定合理的條件下，員工的績效結果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學已經證明，過去的行為往往是將來行為的指標(勞倫斯·S·克雷曼，1997)，因此，以員工的行為作為績效考核的要點是有其存在的合理性的。但是，也應該看到，這種考核方法在企業的實務中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時時盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會出現以偏概全的情況。(2)存在近因效應，也就是離考核時點越近的行為越容易成為評價該員工的主要依據。(3)實際工作中的行為絕大多數是普通的行為，是不具有獨特性的，而不具有獨特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經常性事件(如與顧客發生爭執，或受到顧客的表揚，或有很明顯的創新行為等等)，真正有價值的平凡的行為(使工作得以順利進行的行為)卻被忽略了或沒有受到應有的關注。這經常導致員工刻意去營造一些所謂的好的獨特性的行為，反而會給企業造成一些不希望出現的后果。
在行為符合公司要求的前提下，當然是良好的人格特質(如團隊意識、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質是孤僻、消極的，就必然會造成工作效率低下，加之這類考評指標開發簡單，因此，基于人格特質的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團等公司的績效考核中都得到了廣泛的應用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規范的業務流程規定，對員工的工作行為有較嚴格的要求，而且有完備的崗前培訓方案與長期的導師，這使得進入外企的新員工能夠在嚴格的制度規范下、在導師的輔導下用較短的時間完成組織社會化過程，從而逐步形成了一切按公司規則行事的思維習慣與企業文化，員工若不按規則行事將無法完成規定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業務流程要求和規則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。
三、各類員工績效考核方法在我國企業中失效的原因分析
1.結果類考評方法失效原因分析
結果類考評方法在我國企業中應用很普遍，但出現的問題也很多?？偨Y來看，問題出在要么是目標太高，結果根本無法實現；要么是公司不具備相關的條件，目標實現的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經常出現偏差，主要的原因是員工努力的結果與主管期望的結果有一定的差距，甚至出現員工多次返工仍達不到主管要求的情況。除此之外，結果導向是一種事后控制，對于已經發生的事情無法進行改進，因此無助于企業管理水平的提高。
2.行為類考評方法失效原因分析
行為類考評方法因其實施困難，在我國的企業中應用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進行全面的跟蹤，而且因為近因效應的存在，容易出現“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現象，也容易因人際關系問題而使得考評結果不夠公平?？傮w而言，這類方法因公平性而受到了很大的質疑。
3.個人特質類的考評方法失效原因分析
個人特質類考評方法，因指標開發容易，為我國的許多企業所采用，幾乎是耳熟能詳的基于“德、能、勤、績、體”的考評方法，從本質上來講就是屬于這一類。該方法經常流于形式的原因，就在于這類考核指標無法量化，主觀性太強。
比如，在某企業中關于“能”的考核指標，其中一個分指標是“綜合分析能力”，其判斷標準是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，善于全面分析問題，邏輯性強。如果以這個標準為甲乙兩員工評了不同的分數，就很難讓分值低的員工感到公平。實際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應當作為考核的標準，即：考核應當只考那些與工作有關的指標!在“德”的方面的考核，出現的爭議就更大，因為在我國的文化中，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會允許在德的方面被低估或被看輕。
四、我國企業在員工績效考核方面的缺失
企業缺失什么，為什么如此多的考評方法在實施中都困難重重?與著名的外企進行對比分析，就不難發現，我國企業的管理在基礎上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現的問題只是表象之一。管理基礎上的差距至少表現在以下兩個方面：
1.操作層面的業務流程缺乏
企業的文字性業務流程要么沒有，即使個別企業建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導員工日常工作的業務流程極為少見。我們認為，基于操作層面的業務流程體現的是一個企業真正的核心競爭力(Prahalad&Hamel，1990)，是一個企業真正區別于其他企業的地方，也是一個企業管理水平的體現，它也將成為員工融入這個企業最重要的指南。同時，操作層面的業務流程也是一個公司發展過程中經驗的總結，是知識積累的過程。操作層面的業務流程一般來講，是獨特的，很難會有兩個企業是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導向、以人為本等，中外企業則幾乎沒有什么太大的差別。經過多年總結并不斷完善的操作層面的業務流程，一般是高效率的，是符合企業的經營實際的，因而也是最經濟的，只要員工按業務流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應當是基于操作層面的和業務流程的。
2.操作層面的標準缺乏
操作性的業務流程不僅應當指明員工進行日常業務操作的方法，同時也應當明確說明每一個步驟的要求是什么，必須達到什么樣的標準。這就為員工行為的自我矯正、自動進行結果的對比提供了依據。
企業缺乏標準，使得員工往往工作很努力，卻難以達到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標準是什么。這是導致員工的工作經常是多次返工卻仍達不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。
相反，許多著名的外企，其基礎管理經過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個方面做的都非常優秀。員工經過多次行為矯正之后，已形成了按公司規定的業務流程開展日常工作的習慣，甚至內化成為日常行為的一部分，成為了個人的行為準則。此時，企業已經不需要在這兩個方面對員工加以考核?；谶@樣扎實的基礎，采用人格特質類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會起到大的促進作用，采用結果類考核則能夠起到事半功倍的效果。
而我國企業在這方面的基礎還非常薄弱，從一定程度上講，本土企業的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進行社會化大生產的組織社會化轉變。如果盲目地引進外資企業的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名企業，無不在這些基礎管理方面有獨到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實處。
五、適合我國企業員工績效考核方法的建設途徑
通過分析我國企業與外企在管理基礎方面的差別，可知本土企業可行的辦法就是必須從基礎做起。我國企業可以從以下幾個步驟入手，進行員工績效考核體系建設。
1.完善企業操作性的業務流程
這是企業管理走向科學化、規范化的必經之路，也是進行員工績效考核必備的前提。同時，這一過程也是企業知識積累的過程，通過操作性的業務流程體系建設，可使企業花費了大量的人力、物力與財力獲得的經驗與知識得以固化，能夠在企業未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進行反思，增加每個環節的工作嚴謹性，思維的縝密性；同時，也可以消除工作中的盲點，使得那些被“遺忘的環節”顯現出來，實現管理的“無縫”連接；最后，操作性的業務流程也是新員工從事公司業務的指南，是新員工實現組織社會化的保證，它將起到指導新員工盡快融入到企業中來的重要保障作用。
2.制訂明確的工作標準
操作性的業務流程為員工的工作提供了指導，但業務流程中每一個環節的標準及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標準、標準含糊或不具有可操作性，經常使得員工無所適從，這是現今我國企業管理中的一大軟肋。
3.考核內容主要定位在操作性業務流程的執行上
通過對流程與標準的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會化過程，從而保證員工的行為按企業的要求去表現，按企業要求的目標去完成。此階段不必要求上層主管時時關注員工的行為，只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負責的業務流程的記錄和結果即可。通過與業務流程的標準對比，就可以看出員工對公司業務流程的執行情況，這在本質上就是對過程與結果的考核。
4.人格特質的考核
績效考核方法范文2
摘要：會計事務所的考核方法需要隨著行業的進步不斷發展。我國傳統的考核方法是通過設計分級績效考核指標構建績效考核體系，雖然定量、明確，但難以定性。通過改進，采取了關鍵績效指標法、目標管理法等方法，但兩種方法各有利弊。目前情況下，最適合的是運用基于平衡計分卡原理構建的績效考核體系。
關鍵詞：會計事務所；考核方法；平衡計分卡
事務所績效考核的方法隨著行業的發展在不斷完善更新，現階段我國大部分內資事務所仍采用較為傳統的績效考核方法，即采用分級績效指標考核體系對員工進行績效考核。少部分事務所在傳統的績效考核方法基礎上對部分領域提出改進，融入了較為先進的績效考核理念，如平衡計分卡等考核方式，本文即對這些方式進行一定的分析，希望能有利于此一課題的研究。
一、傳統績效考核方法
傳統績效考核方法是現階段我國大多數內資事務所采用的模式。它主要通過設計分級績效考核指標構建績效考核體系。被考核崗位的工作內容被劃分為幾個模塊，各個模塊之間是相互獨立的。每個模塊中會設定清晰的標準指導員工如何達成工作目標。通過設定等級選項，如“優、良、合格、不合格”等對標準進行分類。這種績效考核方法的基礎是事務所級別劃分。它主要強調一下幾點： 1.基本工資與獎酬幅度應隨不同級別而異，并非是單一標準。2.晉升、定級制度也要有級差考核，即在各職務分層中，再分為若干工資等級，各層、各級的工資獎酬之間，都應保持合理的級差倍數，并隨層次級別的遞升而遞升；在每一層次內級別的提高，以資歷為主要依據。3.管理層報酬與各級員工報酬之間有一定的級差倍數。
這種方法的優點是可以作定量比較，評估標準比較明確，便于評價的實施。它的缺點主要體現在如何對標準進行定性，只有對工作相當了解的人員才能勝任標準的制定工作，除此之外，評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。
二、傳統方法基礎上改進后的績效考核方法
1．關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以事務所年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映事務所、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。該方法的優點在于：有利于組織利益與個人利益達成一致，可使事務所戰略目標盡可能成為個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現事務所總體的戰略目標，達到事務所與員工共贏的局面。缺點是：KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，是很難界定的。其次，KPI考核法容易將績效考核完全固化成通過指標得出結論的過程，而忽略了人為因素的影響。最后，KPI并不是針對所有崗位都適用。
2．目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解成個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。目標管理法主要通過兩大步驟來完成。首先，管理者與員工就組織目標與員工個人目標達成意見的統一，然后對工作的內容和時間進行具體安排。其次，工作截止時，管理者對員工所完成的工作于最初設定的目標相比較，并以此為依據對員工績效進行考核。
目標管理法的優點在于：目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內容，其評價結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，更有效地提高員工的積極性，增強其事業心和責任感。目標管理有助于改進組織結構的職責分工，因為若將組織目標的成果和責任劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。缺點是：目標管理法沒有在不同部門，不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門之間的工作績效進行橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。
三．基于整體層面的績效考核方法
事務所基于整體層面的績效考核方法打破了傳統績效考核方法下的種種局限，它是事務所績效考核體系改進的方向。其中最主要的也是運用最廣的是基于平衡計分卡原理構建的績效考核體系。
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務流程、學習和成長四個維度進行評價，并根據事務所戰略發展的要求給予各指標不同的權重，形成綜合測評體系，從而使得管理者能整體設計和實施績效考核，最終促使事務所戰略目標的實現。
平衡計分卡的優點在于以下四點。
1．平衡計分卡有助于事務所整體管理效率的提高
平衡計分卡所涉及的四個維度都與事務所未來的發展息息相關，平衡計分卡將原本獨立的要素有機結合成一個整體，從而節約了事務所的管理成本，提高事務所管理的整體效率，為事務所未來成功發展奠定堅實的基礎
2．平衡計分卡可以更有助于員工提高“主人翁”意識
傳統的業績評價體系強調管理者對下屬下達指令，并通過考核來評定員工是否完成接收到的指令。因此，整個控制系統強調的是對行為結果的控制與考核。而平衡計分卡則更側重于目標管理，通過強調激勵來鼓勵下屬創造性地完成目標。因為在具體管理問題上，事務所高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解事務所日常業務中的具體情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由事務所高層管理人員規定下屬的行為方式是不恰當的。
3．平衡計分卡是企業管理者進行戰略管理的有效工具
隨著事務所不斷發展，其面臨的競爭不斷加劇，戰略管理對事務所持續發展而言更為重要。平衡計分卡的評價內容與相關指標和事務所的戰略目標緊密相連，事務所戰略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。
4．平衡計分卡更加強調團隊合作的重要性
平衡計分卡使事務所管理機能得到更有效地發揮，團隊精神是一個事務所文化的集中表現，平衡計分卡通過對事務所各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業各職能部門在事務所整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的，促使事務所管理部門從整體出發進行決策。
5．平衡計分卡可以減少事務所的信息承載負擔
現如今，企業面臨的問題更多的是信息超載而非信息不足，隨著全員管理的引進，當事務所員工向事務所提出建議時，總會不斷有新的信息增加。這樣會導致事務所高層決策者處理信息的負擔大大加重。而平衡計分卡可以使事務所管理者僅僅關注少數而又非常關鍵的相關指標，在保證滿足企業管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。
平衡計分卡的缺點在于：首先，保持平衡計分卡實時更新與有效，需要耗費大量的時間和資源。其次，平衡計分卡很難做到與預期一致的有效執行，一份典型的平衡計分卡需要至少半年去執行，另外還需額外的時間對結構進行調整，使其規則化，從而總的開發時間經常需要一年或者更長的時間。最后，平衡計分卡的運用需要事務所全體員工自上而下有較強的認可度，因此在實施過程中遇到的障礙也會比其他方法多。
參考文獻
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[2].葛文雷、董明敏. 平衡計分卡與會計師事務所的價值管理[J]. 財會月刊（理論, 2006(02): 18-19
績效考核方法范文3
關鍵詞：企業績效考核；目標管理；研發人員
一個企業建立公平有效的績效考核體系，是一個企業良好的發展基礎，是內部人員團結和諧和積極工作的保證。對于研發人員是關系企業創造創新的重心工作，而對于研發創新工作，有時一點靈感很快就研發出來了，而有時花費大量的時間卻一無所獲，所以如何對研發人員進行考核，是一大難點，不能用普通員工規規矩矩的考核方法來進行。那用什么方法完成考核，考核的內容與權重如何分配？這都需要企業建立好的績效考核體系，才能不讓研發人員感到寒心，從而導致人才流失。事實上，考核方法和體系是沒有優劣之分，各個企業有自己不同的特點，自然各種考核方法和體系也會不盡相同，重要的是要結合企業的實際情況，制定好適合的考核體系。
1 S公司簡述和績效考核現狀分析
S公司作為一家生物醫藥的公司，成立到現在一直注重生物制藥技術研發，重視人力資源整合和管理的小型醫藥公司?，F有員工大概在100人左右，其中有60人作櫓埔際躚蟹⑷嗽保在21世紀的現代，人們生活水平提高，相應的人們對自己的健康也關注的更多，醫藥行業大行其道，對各大小疾病都研發出了相應的藥物治理。
S生物制藥公司經過十年的艱難發展，擁有了自己的固定客源，這些年也研發出了擁有自主制藥技術的知識產權，整體上迎著社會醫療改革這股風下，公司正換發強勁的生命力，然而S公司卻未能蓬勃發展起來，原因在于公司常常流失生物制藥研發技術人才。
對此公司總以為這是這個行業人才高流動性的因素，后來經過內部問卷調查顯示，績效考核是一個很大的原因。原來公司的績效考核是一個統一的標準，將普通制藥員工和研發制藥技術人員放在一起考核，都是以項目管理體系為考核方法，這是對研發人員工作情況特點沒有理解好，還在把研發技術的工作當著死板的，認為和普工一樣，只是一定時間的工作量，這樣就限定了研發人員的自主性，沒有給研發人員自我表現的機會，也就沒有很好激發出制藥技術研發人員的工作熱情，讓制藥研發人員對公司的認同敢降低，從而導致技術人員辭職。一個企業常流失技術人才，公司團隊就缺乏穩定性，以致讓一些技術不能很好連貫上，嚴重的限定了公司進一步發展。
2 績效考核概述
要想研究出好的績效考核體系和方法，那就要知道什么績效考核?？冃Э己似鋵嶋H就是指企業公司對員工的工作目標或能力的評判標準。企業要想好的發展，就必然要采取科學的考核方法，評論員工完成工作任務的情況，并且將評判的規則制度結果反饋給員工，以便讓員工及時知道自己的工作狀態，激勵員工的工作熱情。
績效考核在企業是一項非常復雜的系統工程，它主要包含了對員工的工作業績、工作能力、工作態度的考核。當然對于不同部門和不同職能的員工，其績效考核針對的權重也不同，這也就是S生物制藥公司將研發技術人員和普通員工同一考核標準的不合理原因，造成人才流失。公司企業應對于各部門應根據其職能的主要工作內容來確定其考核的權重指數。
工作業績分為目標績效和管理績效。目標績效就是具體職務的工作內容在一定時期內完成相應的工作任務目標，這是對員工本職工作量完成情況的體現，主要考核其工作效率。管理績效主要是針對各部門的管理人員，比如組長、主管等，主要是考核其對部門或下屬員工的工作安排情況是否合理，管理是否到位。
工作能力分為技術知識與溝通交流。技術知識就是具有專業技能的知識型人才，主要考核的是技術知識運用能力。溝通交流就是良好的接收溝通能力，主要考核的是對于同事的友好交流能力。
工作態度就看員工對本職工作的態度，其考核重點主要是看工作是否主動、是否有責任感、是否遵守紀律、上班是否按時等方面。
3 績效考核的常用方法論
績考核經過企業公司挖掘發展，到如今方法有很多，分類的方式也是多種多樣，常用的比如平衡計分卡法（BSC）、關鍵業績指標法（KPI）、360度評價法（360°Survey）、個人目標承諾（PBC）、目標管理法（MBO）等五種績效考核方法。對此企業選擇最合適的績效考核方法才是最重要的。
平衡計分卡法是由20世紀末，是由哈佛商學院的RobertS.Kaplan教授和管理會計學家DavidP.Norton提出來的一套綜合平衡財務指標和非財務指標的考核體系。它的意義在于改變了企業只將財務收入指標作為單一考核指標的思維方法，而是在財務收入指標之上加上了客戶和內部流程以及成長等指標，彌補了企業財務指標的不足。平衡計分卡法考核的主要是財務狀況、管理情況以及學習進步能力等，確保企業是在健康成長。例如S生物制藥公司技術研發本來就有周期長、投入高等特點，這樣公司管理人員就更應該掌握運營情況和財務指標，就可得出新產品的開發率和研發經費的投入比重是否合理，從而間接得知研發人員的績效成果。
關鍵績效指標（KPI）是從平衡積分卡體系中分出，KPI是通過對公司的遠期目標和計劃進行解讀，然后層層拆解出關鍵任務，并將這任務指標化，最后應用到具體部門或者單個員工身上，從而考核出個體指標的完成情況。關鍵績效指標主要考核的是公司的工作效率。以S公司為例，在研發制藥技術的過程中會消費大量時間，需要認真對各種藥物層層分析，公司就可以將這細致的工作拆解出來分配給個人，來考核研發人員的工作能力。
360度評價法（360°Survey）是對員工不同角度的分析法，因為同一個部門也是具有多面性，研發人員也是分不同方向研究，軟件開發也各人負責一段，所以要對被考核者針對不同工作內容，進行多維的評價，可以自我評價，同事評價，主管評價等，可以確保其往哪方面發展，讓公司可以選擇好方向的培養，發揮出長處，增加工作效率，增加研發人員對自身的認識和對公司認同感。
個人目標承諾（PBC）的績效考核是通過公司人員自己設定清晰的個人工作任務目標，由單個員工自己做出的具體方法，企業只要對工作任務的結果進行評價，從而對完成對員工的績效考核。個人目標承諾其實是一種承包制，它主要考核的是單個員工對公司的貢獻度。
目標管理（MBO）是美國管理學家彼得?德魯克在1954年出版的《管理的實踐》一書中提出來的，他認為企業的目的和任務必須轉化為目標，其核心思想便是“目標管理和自我控制”。 目標管理和個人目標承諾是類似的，不同的就是目標管理是上級開會協商，將大戰略目標的任務分解，下達給下級的指令工作內容，并且上級定期檢查完成目標的進展情況的一種管理方式，因個人任務完成度而產生的獎勵或處罰。目標管理法主要考核的是員工作的積極性和工作的成果 。由此可看出目標管理法和個人目標承諾是可以很好的結合的，對于S公司這種小型企業是一種非常好的選擇，操作起來也非常簡單，又能調集研發人員的積極和責任心，也可以很好的檢查單個研發人員的績效。
4 結論
總之企業績效考核方式多種多樣，在企業實際運用中，要根據企業自己的內部因素，來決定考核方法?？己朔椒ú⒉灰欢ㄒ菃我坏?，在企業不斷發展壯大，分化不同職能部門，可以在不同的發展階段選擇適合的一種或多種方法組合應用。
參考文獻：
[1]張翠林，白思俊，郭鵬，“信息化軟件開發項目經理績效考評研究”，《中國制造業信息化》，2016年5月第35期
績效考核方法范文4
摘 要 隨著分配機制的改革，醫院也開始采用年薪制。針對漢壽縣人民醫院的實際情況，選擇合適的績效考核方法對醫院發展有著重要的作用。
關鍵詞 醫院 年薪制 績效考核 方法
目前，分配制度的改革成為國有醫院運行機制改革的主要內容，績效工資的核算成為重點對象。在當前醫療體制改革的背景下，設計出符合市場經濟發展又體現公立醫院社會事業特點的績效工資方案顯得更為重要。近幾年來，年薪制成為一種新的績效考核模式，并取得了一定成效。年薪制是以年度為單位，依據企業的生產經營規模和經營業績，確定并支付經營者年薪的分配方式。漢壽縣人民醫院為了更好的發展醫院，在2011年，委派醫院相關工作人員實地考察常德市人民醫院、石門人民醫院等單位，漢壽縣人民醫院開始采用年薪制。本人參與了考察工作，并作為年薪制績效考核方法設計的主要負責人，同醫院其他相關人員共同設計年薪制績效考核方案。其具體設計內容如下：
一、實行年薪制的作用
年薪制是一種將目標任務、權力、利益、風險融合在一起的分配模式，能夠有效激勵管理者。年薪制的特點是將醫院管理層年薪與其責任、風險和醫院的效益掛鉤。漢壽縣人民醫院根據醫院的經營狀況，經濟效益的變化，員工的績效通過嚴格的考核，使得每年管理層年薪都是動態變化的，更具有實際價值。因此，實行醫院管理層年薪制具有一定的實際和長遠的作用。
二、考核對象
為強化醫院內部分配制改革，突出人才價值，漢壽縣人民醫院采用年薪制績效考核，主要考核的對象是部分中層，漢壽縣人民醫院部分臨床科室主任，包括從一病室至十三病室、十六病室共十四個病室的主任。
三、考核內容
1．基本年薪
基本年薪的計算主要是以70000元為基數，通過人均創利指標，出院人次指標，人均實占床日指標三個指標不同權重計算出年終各科基本年薪。人均創利指標（百分比為A）：年終計算十四個科室整體人均創利水平，以各科人均創利水平對比整體水平，其所占權重為50% 。出院人次指標（其百分比為B），年終計算各科住院人次占整體水平的百分比，其所占權重為25%。人均實占床日指標（其百分比為C）：年終計算十四個科室實占床日總數除以十四個科室工作人員總數，得到整體平均水平；用各科人均實占床日數對比整體水平，其所占權重為25% ?；灸晷?70000×（A×50%+B×25%+C×25%）。
2．風險年薪
風險薪酬指根據任職者承擔風險而確定的薪酬。主要根據基本薪酬的倍數確定，一般情況下，風險薪酬可以達到基本薪酬的1～2倍。風險年薪的高低，在于臨床科室的風險高低。臨床風險的組成包括內科和外科風險以及外科手術風險。內科的風險系數主要是CD型病歷和危重病歷兩指標占整體水平的加權計算的百分比，其中：CD型病歷占80%，危重病歷占20%。外科的風險系數主要是CD型病歷、危重病歷、手術臺次三指標占整體水平的加權計算的百分比，其中：CD型病歷占40%，危重病歷占20%，手術臺次占40%。在計算風險年薪的過程中，將內科風險系數和外科風險系數進行累進比率折算：當累進比例大于200%時，大于200%的部分，按照3%折后計算；大于等于100%小于200%的部分，按5%折后計算；兩者相加即為風險系數D。當基數大于100%但小于200%時，大于100%的部分，按照5%折后計算，即為風險系數D。當基數小于100%，小于100%的部分，差額部分按照10%折后計算，即為風險系數-D。外科手術風險系數是以外科平均手術臺次為標準，各外科科室占平均水平的百分比，按照5%折后計算得到手術風險系數E。風險年薪的計算公式為：風險年薪=基本年薪×（E±D）。關于風險的計算過程，本人主要詳細介紹2011年外科病室風險系數（D）計算，其具體情況如下表1（計算2011年外科病室風險系數（D）第一個步驟），表2（計算2011年外科病室風險系數（D）第二個步驟）：
醫院職工工資應發工資由基本工資和風險工資組成即 。
四、考核指標
臨床科室可以將技術、成果、職業道德、患者滿意度進行科學量化，形成科學的績效考核指標體系，即可以分為效益型、效率型、風險型三個測評方面。效益型指標是考核所創造的成果價值大小，具體關鍵績效指標表現為：人均創利、人均實占床日。效率指標是考核計劃任務的執行力，完成的有效性和及時性，具體關鍵績效指標表現為：出院人次。風險型指標是用以判斷不確定性風險的數量極其危害程度，醫療糾紛次數、患者投訴率等。效益型指標和效率型指標主要是針對事后考核，而風險型指標主要是針對臨床科室的操作過程，以此來保證醫院的整體的高績效。其中指標核算的
五、年薪的發放
每月固定發放3000元，由經管科造冊與月績效工資同步發放，年終待計算出實發年薪總額后多退少補。
六、獎勵與懲罰
獎勵：人均創利：各科人均創利較去年的增長率與整體增長率相比較，每增1%，獎“應發年薪”的1%。藥品管理：重新制定各科的藥品比例標準，年終核算每降低1%，獎勵“應發年薪”的3%；特約記賬收入、品收入不計算在內。滿意度調查：醫院設置“出院病人滿意度調查表”，由住院部負責發放及回收，政工科負責統計，年終以全院平均滿意度為標準，每增1%，獎“應發年薪”的1%。
懲罰：人均創利：各科人均創利較去年的增長率與整體增長率相比較，每減1%，罰“應發年薪”的1%。醫護質量：以年終醫療、護理質量合計后的整體平均分為標準，每減少1%，對應處罰“應發年薪”的1%。藥品管理：重新制定各科的藥品比例標準，年終核算每超標1%，罰“應發年薪”的3%，特約記賬收入、品收入不計算在內。醫療安全：發生醫療糾紛且醫院有實際賠償金額的，每起處罰相關科主任500元（科室處罰額按責任分攤數除外）。如經鑒定為醫療事故，按照事故等級1-4級，分別給予該科主任4000、3000、2000、1000元的處罰。滿意度調查：醫院設置“出院病人滿意度調查表”，由住院部負責發放及回收，政工科負責統計，年終以全院平均滿意度為標準，每減1%，罰“應發年薪”的1%。醫德醫風：分服務投訴和滿意度調查兩項考核：服務投訴，經查實后每起投訴處罰科室主任500元；綜治計生：發生綜合治理或者計劃生育等違規事件，且使得醫院工作遭受一票否決的，每起處罰當事科主任“應發年薪”的5%。
七、績效考評
由相關職能科室對科室主任的工作效率、管理效能、服務質量、醫療質量、醫療安全等方面內容進行嚴格的考核，得出綜合的評分，根據評分計算科室主任的基本薪酬和風險薪酬，最終計算出 “實發年薪”。
關于此年薪制績效考核方法是根據漢壽縣人民醫院的實際情況，有針對性的進行設計的。通過全體參與設計人員的努力，終于設計一個可用于實際操作的方案。漢壽縣人民醫院開始采用年薪制績效考核，可以規范醫院績效工資工作，適當的降低成本，保障醫院工資的分配的順利實施。近幾年來，醫療糾紛越來越多，給醫院帶來了不少的損失，因此為了醫院降低醫療糾紛，將其作為風險薪酬計算的指標之一，起到一個激勵的作用，提高醫院的經濟效益。漢壽縣人民醫院對科室主任采用年薪制后，科室主任每年的薪酬將是動態變化的，這將使得科室主任更加完善自己的管理工作，將有利于漢壽縣人民醫院的發展。
參考文獻：
[1]許仙忠.醫院實行年薪制的實踐與探討.現代醫院.2004.4(11):48-50.
[2]陳華.國有醫療單位法人代表實行年薪制之我見.中醫藥管理雜志.2006.14(3):32-33.
績效考核方法范文5
關鍵詞 價值 工時 績效考核 實效
中圖分類號：F270 文獻標志碼：A
檔案室的業務工作具有煩瑣、重復、枯燥的特點，容易使長期做檔案業務的員工產生厭倦和惰性。隨著現代企業管理的推進，檔案室逐漸也被列入了績效考核的行列?？冃Э己藢σ粋€預期產生較好業績的組織而言是很有必要的?？己说姆椒ê芏?，不同業務類型、不同層次的考核不盡相同。對于檔案室業務工作的考核，多年來一直都處于定性考核的階段，這種考核沒有真正激發檔案室的活力，沒有根本改變檔案室員工的工作狀態。
在一個單位中可能會有相同的崗位，但一個單位絕不可能都是同一個崗位，都做同樣的工作。一提到考核，許多人會強調，工作內容不相同，怎么衡量誰干得多、誰干得少，更無法比較誰干得好、誰干得壞了。不同的工作內容真無法比較嗎？為什么超市里的商品千差萬別，可最終總是能夠結算？超市中的商品能夠結算是因為在不同的商品中都包含著共同的價值――社會必要勞動時間?？瓷先ゲ灰粯拥墓ぷ餍问揭灿锌梢猿橄蟪龉餐目梢詫Ρ鹊谋举|屬性――價值，也就是包含在每一項工作中的必要勞動時間。某一項工作任務的必要勞動時間是依據本單位員工完成此任務達到一定的質量而需要的平均時間來確定的，我們稱之為“工時”。
工時的確定不是隨意的，經常重復的工作項目要以一定數量的實測數據為基礎取出一項工作需要的平均時間，形成一個工時定額表。比如：檔案收集時需要編制交接清單，根據實測，每錄入一條記錄平均3分鐘，那么，歸檔交接記錄每一條的工時就是3分鐘。檔案業務中有相當多的固定工作項目都可以確定工時。比如：裝訂、編目、裝盒、著錄、貼條形碼、入庫交接、檔案借閱等。檔案室也有不固定、不重復的工作項目，但量比較少，可以采用員工事前評估、協商的辦法確定工時后再實施工作項目。
獎金的發放不能用工時來計算，所以要把工時轉化為分數才能形成與其它單位相同的獎金計算標準。將工時轉化得分的計算公式是：某員工的績效得分=130-K（最高工?？该詰vさ墓な保9な弊罡叩腦憊け駒碌梅志褪30（注：公司規定業績分130封頂，當然也可以100分封頂，根據公司要求而定）。K是個在一定時期內穩定的常數。當部門總任務比較大時，需要增加競爭強度，K值應趨大；當部門總任務小時，需要減弱競爭強度，K值應趨小。從這個公式可以看出，本部門工時最高的員工是本部門的標桿，其他員工的業績是通過計算與此員工的差距來體現的。
這種考核方法在一個檔案室經過了六年的實踐檢驗，表現出以下優點：
首先，這個方法真實地記錄了員工的業績，使得員工多年的業績可以清楚地累積，增強了從事瑣碎工作員工的成就感。 第二，它解決了不同工種不可以對比的難題，比較容易說服員工接受考核結果。
第三，它極大地鼓勵員工不斷提高工作效率。因為額定工時取的是完成一項工作任務所需要的平均時間，如果一個員工低于這個時間就是虧的，而高于這個時間就是賺的，所以，員工會不斷努力去縮短工作時間，提高工作效率。
第四，它實現了員工從推任務到要任務的轉變。因為，過去的考核是按崗位任務考核，崗位任務以外的臨時任務、緊急任務一般沒有員工積極響應，但這種考核方法使得員工接受任務的積極性很高，當一個崗位一個時期沒有任務的時候員工會有危機感，員工會要求主管為其找任務，甚至會開發出新的工作任務，這樣就很好地分配了人力資源，擴大或完善了本單位的業務面，形成水漲船高的競爭局面。
第五，打破了先進輪流坐樁的傳統，讓真正有突出業績的員工當先進，讓其他員工口服心服。
第六，通過調節K常數可有效調節競爭強度，適應單位總任務的變化。
第七，由于每月員工的績效考核的程序是員工填寫業績申報表交主管、主管核實申報表、公示、溝通、定稿、、計算獎金、報人事部。員工在申報業績時并不知道自己在團隊中會排在哪個位置，只有等到公示時才知道，所以，每個員工在每月一開始就不自覺地抓緊時間去完成每項工作任務，累積自己的業績，整個團隊就會呈現一種你追我趕的工作氛圍，促進了團隊的發展。
當然，一個方法有優點就會有缺點。首先，它不能適用于工作任務大部分都不重復的單位，如果每項工作都不重復，都要適時定標準是不現實的。
第二，當人們都去追求數量累積的時候，質量控制成了一道難題，需要投入更多的資源去檢查和考核。
第三，當人們都在不顧一切地完成個人任務時，協作就會被弱化，不利于團隊整體工作的開展。
第四，業績最優的員工和業績最差的員工的實際兌現差比較來看并不公平，因為通過測算，最差的員工如果只完成最好員工一半的工作量，獎勵差最多只有五分之一，這對先進而言是不公平的。但是這個負作用被中國文化平衡了，結果是最優秀的員工也愿意接受并且下一次仍然會努力工作，爭取第一。
第五，對于高技術含量的一次性工作任務，這套方法有些勉強，因為測定這種工作任務的額定時間需要專家組評審，很難拿出讓人口服心服的標準。
績效考核方法范文6
（北京交通大學經濟管理學院，北京 100000）
摘 要：中層人員在企業中的地位和工作性具有一定的特殊性，其績效考核方法建立是否科學、有效，已經成為整個績效考核成敗的關鍵。大量事實情況表明，企業激勵和約束效果不明顯，甚至導致出現負面效果。因此，文章針對中層管理人員績效考核存在的問題并結合企業實際進行分析，最終提高中層管理人員的績效考核。
關鍵詞 ：中層管理；績效考核；考核方法；指標法
中圖分類號：C933文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0176-01
人力資源中最為重要的基礎和環節為績效考核，市場競爭為企業人力資源的管理工作提出新的要求，實行績效考核、注重績效改進，能夠提高企業戰略目標的實現，還為不斷提升企業發展提供有效保障。企業應該建立發展科學、有效地績效管理體系。
一、中層管理人員績效考核中存在的問題
中層的績效考核一般由上級、同時及下級人員，對被考核者進行的德、能、勤、績等四個維度上進行的民主評議。但是，不少企業中這類民主評議流于形式化，而且沒有和工作業績掛鉤，考核的結果也沒有與薪酬職務有任何聯系。
首先，企業、部門、個人三個層面上沒有形成層層分解、層層支撐的關系。在企業的團隊合作中，常常會出現個人業績突出，而團隊業績不佳的現象；再次，績效考核中沒有選取合理、合適并且行之有效的考核方法，如：企業在考核的過程中選擇“主管采掘法”，這一方法因考核者之間存在較大差異，因而會影響到考核者與被考核者之間的評價，甚至還會出現評價問題偏離工作實際；最后，考核指標體系不健全，缺乏統一有效地科學認識，對工作能力認識不足，因此，導致工作態度即指標體系不健全。
二、提高績效考核方法的政策和建議
（一）企業中層管理人員明確考核目標
對于企業自身而言，企業應當明確中層管理人員績效考核標準，積極樹立明確的目標意識，進而提高中層管理人員績效考核工作的有效推進。首先，企業應當加強對中層管理人員績效管理的導向性，建立科學有效地績效管理機制。從計劃、實施到反饋的各個環節中加強科學性的引導；其次，明確個人績效與企業績效發展的一致性，員工績效目標應該與個人績效目標相一致，因此，員工自身的積極性應當與企業發展相類似；最后，強化中層管理人員績效管理的動態性，積極促進個人績效提高及領導班子整體功能的發揮，動態性應當考慮到時間維度，還需要將過程與結果綜合起來進行考察。
（二）明確企業中層管理人員的角色
中層管理人員的績效考核管理工作，需要企業各個成員明確自身的定位，各司其職，從而才能夠使得績效管理工作達到預期的效果。中層管理人員的績效考核部門是績效管理具體策劃、組織者?？荚u部門在中層管理人員績效管理中需要進行角色的轉變，明確自己的身份，將“記錄員”轉變為“協調員”，最后做好策劃與組織的工作。
三、中層企業管理人員績效考核方法
現如今，績效考核方法較多，其中KPI關鍵業績指標法、目標管理法、平衡記分卡和360度考評法?？梢哉f，這類績效考核方法都反映出了一定的管理思想及原理，而且還具有一定的科學性及合理性，以下具體對績效考核方法中KPI關鍵業績指標法進行分析。
（一）KPI關鍵績效指標體系的建立
因為，企業中層管理人員作為部門負責人，主要的工作便是領導和帶領團隊成員完成團隊目標，中層管理人員的目標便是其領導團隊的目標。KPI關鍵績效指標應當依據部門承擔的不同責任建立KPI體系，積極強調部門承擔責任的角度，對企業目標進行分解，進而形成一定的考核標準。
（二）采用成功關鍵分析法提取KPI的業績指標
成功關鍵分析法是在企業發展基礎上的一種企業發展核心價值觀，它是對企業運營過程中的關鍵要素進行提煉歸納，并把企業的績效目標分解為可以操作的工作目標，是企業績效管理的基礎。KPI的業績指標一般分為兩類分別為：企業級的KPI和部門級的KPI，企業級的KPI采用的是頭腦風暴和魚骨分析法找出業務的重點，還應對企業價值進行評估，采用頭腦風暴法找出關鍵業務領域內的關鍵業績指標；部門級的KPI將明確評價體系，并對相應部門KPI進行分解，確定相關要素，分析績效驅動因素，確定實現的目標。
（三）根據績效指標確定考核周期
績效考核不同，指標就不同，對于工作績效考核指標而言，需要不同周期的考核。對于個人能力和工作態度而言，個人適合與相對較長的考核周期，這些周期關于人的行為、素質、能力具有相對的穩定性。
（四）績效考核標準
對中層管理人員的績效進行系統全面的考核，僅有考核指標是不夠的，指標考核解決了考核評價的具體項目和內容，只是做到了“質化”，還沒有突出“量化”，只有在績效考核指標中具備了衡量的尺度才會提高考核的質量。
結語
中層管理人員在企業的發展中應該明確自己的重要地位，企業的績效考核應該從中層管理人員實際需要入手，建立科學、有效地績效管理，最終提升企業中層管理人員的績效考核。
