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動態成本范文1
關鍵詞：地鐵工程；成本控制；虛擬動態化；管理技術
一、前言
隨著經濟水平的顯著提升，我國已然步入地鐵建設高峰階段，然而，地鐵工程施工需耗費大量資金，一直以來，這都是我國城市交通建設需要面對的重大難題。立足可持續發展戰略，地鐵建設具廣闊前景，由于其造價十分可觀，因此必須做好相應的成本控制工作?？v觀地鐵施工動態化管理進程，可合理運用虛擬集成動態優化控制技術，保障項目管理部門針對施工管理現場隨時隨地展開三維可視化管控，強化管理成效，提升管理水平，控制建設工期成本，意義深遠。
二、我國地鐵工程建設的特征分析
1.建設工期相對較長
一般來說，在我國，城市地鐵建設可謂是占據重要應用地位的市政工程，其施工建設工期時間相對很長，再者說，在地鐵工程施工中，既需進行地下管線遷移，同時還需跟城市交通部門相互間展開良好溝通，若未能實現，則會造成中途停工問題的出現，導致實際工期進度遠遠超過合同要求的工期。
2.項目施工難度重重
通常而言，建造城市地鐵的難度是十分巨大的，譬如說，建造地鐵一般均需進行兩線及三線換乘，項目多建于城市繁華地帶，交通情況相對較為復雜，所涉及的地下管線以及地上建筑物數量十分龐大，這都會使地鐵施工遭遇重重阻礙。
基于地鐵工程特征分析，相關企業除了要面對地鐵建設工期長以及施工難度等問題，同時還會遭遇設備以及材料、人工等因素價格出現上漲的情況，加之各個企業相互間競爭，因此，地鐵工程擁有的盈利空間是非常小的，必須認真完善相應的建設工期成本管理控制。
三、簡述地鐵工程建設工期成本虛擬動態化控制技術模型構建
1.工期成本目標非線性集成預測技術系統構建
立足BP神經網絡以及CS顯著性成本理論、GM（1，1）灰色理論基礎，可實現地鐵工程建設工期以及成本目標非線性集成預測技術系統的優化構建。在無定額狀態下，若擁有大量歷史數據，則可通過BP神經網絡應用實現對目標的合理預測；如果擁有小量數據，則能基于GM（1，1）灰色理論實施有效預測；若無數據存在，則可借鑒專家經驗通過三點估計法進行預測。與此同時，可采用CS顯著性成本法以及PERT網絡圖技術實現相關控制程序的有效簡化，旨在將工期成本控制要點確定下來。針對現實性問題而言，這個系統具有高保真性以及擬合性、高準確性等應用優勢。
2.地鐵工程建設虛擬集成動態優化控制技術軟件系統構建
有機結合全面動態優化管理理論以及虛擬現實技術并實現有效應用，基于虛擬技術將地鐵陳展土建工程施工動態管理進程實施真實的三維可視化動態展示。分析工期成本控制要點內容根據EVM已獲價值理論，通過PDCA循環等多元化管控手段優化成本及工期的可視化控制，針對已經完成建設的工程狀態展開細化分析統計并實現有效的可視化監控，就尚未完工的工程所存在問題及時進行可視化預警并采取有效的預控措施，旨在將相關決策依據適時全面地提供給管理人員。
3.模型構建
（1）地鐵土建工程施工前虛擬靜態目標優化管理系統構建
第一，基于虛擬顯示技術運用優化虛擬可視化跟工程施工建設相關的方案以及程序、工藝等各項內容，并結合地鐵工程建設實情擇優選取適合的施工方案；第二，如不存在定額狀態，則能夠通過對GM（1，1）以及BP神經網絡、三點估計法的合理運用將工序工期成本目標正確確定下來；第三，在PERT網絡計劃法以及CS顯著行成本手段的應用中實現對工期及成本控制要點與相關顯著工序的正確選擇；第四，縱覽計算機虛擬施工程序圖，使得對應描述更為形象直觀，結合之前的歷史數據信息，完成可能存在問題與可采取預控措施相關數據庫的優化建立。
（2）地鐵土建工程施工虛擬動態優化管理系統構建
第一，需完善動態施工進程EVM已獲價值統計系統以及五控一張表的合理構建，參考每項施工工序對應特征將循環控制周期細化確定下來，針對每個循環控制周期實際成本ACWP以及計劃工程預算成本BCWS、造價差CV以及進度差SV、已完工程預算成本BCWP等各類指標情況及時地實施動態統計工作，使之跟工期成本目標形成對比，并就存在的節超以及拖延狀態進行詳細計算，并在五控一張表上展示所得結果。第二，基于虛擬現實技術的優化運用，在計算機虛擬圖中更為動態直觀地將各個循環控制周期對應的五控一張表以及已經完工工程進度全面顯示出來。第三，實現對問題成因分析系統以及預控措施動態決策系統的有效建立，在完成各個循環控制周期之后，需參考EVM已獲價值針對所形成結果實施統計分析，同時要求現場施工員運用問題原因對策庫針對出現問題情況成因展開查找，并優化決策下個循環控制周期工程預控措施。第四，將上述預控措施應用于下個循環控制周期，通過PDCA循環完成具體目標及相關方案的不斷優化，力求讓地鐵工程施工管理工作長期處于成本以及工期的優化狀態中，一直保持到完成項目總體目標。
四、實例分析
1.工程情況
北京地鐵6號線甜水園站地處金臺路跟朝陽北路交叉口下方位置，順著朝陽北路東西方向進行布置，跟14號線能夠實現T型換乘。該車站屬于地下雙層島式形式，站廳處于地下一層位置，站臺處于地下二層位置。雙柱三跨是本車站的主體結構型式，總體程度是三百四十八米；其工程施工手段多選用東西兩端實施明挖且中間位置進行暗挖的方式。
2.系統構建
表1 20110405～20110411土方工程施工管理信息統計
表2 20110405～20110411土方工程施工已獲價值分析
該段地鐵工程涉及施工項目較多、工程建設難度大、工法復雜且工藝多元化、存在較多難以預見的成因、實施管理阻礙重重，因此，在開始施工之前首先應針對跟工程相關的方案以及流程、工藝、工期成本等實施虛擬多目標靜態優化，而后，有效建立地鐵土建工程施工虛擬動態目標優化管理系統。在此以該站東側位置土建工程建設中土方開挖第9段跟第10段為例，其中，第9段是兼具顯著性跟關鍵兩種性質的工序，第10段則屬于顯著性項目，對應控制周期設定為一周，從20110405至20110411，基于EVM應用針對工期成本實施細化分析工作，并開展PDCA循環控制，參考表1跟表2可知，第9段進度相對滯后且成本超出預算，第10段進度處于正常狀態但成本超出預算，原因在于，第9段需進行懸吊構件加工且其人工開挖范圍被不斷來擴大，第10段場地狹窄加之使用的挖機設備半徑較大，為確保施工進度，選用人工配合機械的開挖方式，造成費用增加?；诖诵柰瓿深A控措施制定，就目標實現狀態展開及時預警，在下個循環周期實施相應預控措施，通過PDCA循環至實現總體目標。同時，需實現虛擬動態優化管理系統構建，作用為將各個工序進展情況動態反映出來，并構建包括工期及成本數據庫以及安全數據庫、應急預案數據庫以及質量數據庫等在內的基礎數據庫，更好地支持施工動態決策工作實施。
五、結語
綜上可知，通過地鐵工程建設工期成本虛擬動態優化管理技術應用，可實現管理工作量的優化減輕，促進控制效率以及管理決策成效的明顯強化，進而能夠更為有效地控制地鐵工程建設工期及成本?；诖耍蘸笮枭罨_展針對工程管理信息資源庫完善建設以及工藝、方案、材料管理優化、機械、人員的虛擬動漫仿真演示等多元化研究，旨在加強地鐵工程施工動態管控，推動我國地鐵事業發展更上一層樓。
參考文獻：
[1]段曉晨，張新寧，孔衛超，蔡承才，張增強.地鐵工程建設工期成本虛擬動態優化管理技術研究[J].鐵道學報，2015（05）.
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[5]王虹舒.關于地鐵工程建設之中的成本造價管理探索[J].建筑?建材?裝飾，2014（04）.
動態成本范文2
關鍵詞：公路工程項目；成本；動態管理
中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A
公路建設項目屬于基礎設施建設，投資巨大，為了避免資金和資源的浪費，必須采用科學的方法進行成本管理。同時隨著改革開放，國際企業開始進入國內市場，施工企業若不能在保證質量的前提下通過改進管理方法而有效降低成本，就無法提升自己在行業中的競爭力，也不能獲取足夠的利潤以維持企業的生存和發展。成本的動態控制，是根據編制的施工成本規劃逐層分解施工成本目標，在項目實施過程中收集成本的實際值，并定期與計劃值進行比較，若發現偏差，則應采取相應的糾偏措施進行糾偏。通過成本的動態管理，能夠隨時掌握項目資金的使用情況，減少不必要的開支和消耗，實現資源的優化配置。
一、 公路施工企業的成本管理現狀
目前，國內大多公路施工企業仍在采用傳統的成本管理方法，如施工圖預算控制，目標成本法等。一些先進企業也結合自身實際，提出了成本管理方法和措施，但不夠科學完善具體體現在以下幾方面：
1.1 成本管理方法落后
現有成本管理方法多是以定額為核算基礎，而公路工程預算定額等是相關部門根據一段時間的平均成本確定的，時效性不強且與工程實際有出入；在控制時著眼于工、料、機等分項費用的階段總額，沒有細化到具體的施工環節，難以進行實時控制；在發現偏差后，難以判斷出施工過程中的具體問題，并及時分析造成偏差的內部管理因素，采取有效糾偏措施。
1.2 成本管理內容片面
很多公路施工企業受傳統觀念的影響，在控制項目成本時，只關注具體施工過程的控制，未對人工、資金、技術、設備等合理優化配置，忽略了質量、安全、進度等方面的管理，易產生安全隱患或導致資源浪費。
1.3 管理機制不完善
在實際成本管理中，責任不能落實到位，控制程序缺乏明確的分工和清晰的流程，考核不具體，且相應的成本制約措施力度不夠，缺乏對涉及成本因素的廣泛收集和系統分析，信息化應用水平低，不重視成本預測，主要依靠經驗進行成本管理工作，導致控制基礎薄弱。
二、公路工程建設項目成本控制原則
1.1全面性原則
在對公路工程建設項目進行成本控制時， 必須遵守全面性原則， 即全員控制和全過程控制。 全員控制主要是將公路工程建設項目成本控制指標分配到建設項目每個單位、 組織， 并與員工利益相結合， 以使項目每個人員都積極參與到成本控制工作中。 全過程控制主要是對建設項目全過程成本進行有效的控制， 全過程即“施工前準備施工過程竣工驗收使用保修”。
1.2開源節流原則
在建設項目成本控制過程中， 按照開源節流的原則， 首先對建設項目每項費用收入和支出進行有效地預算， 檢查項目是否存在費用支出大于收入的現象。 其次， 定期對分項工程項目成本進行核算，對建設項目月度成本進行有效地核算， 并將項目實際成本與計劃成本進行比較， 以分析項目超支原因，及時對項目成本進行控制， 達到開源節流的目的。
1.3目標控制原則
目標控制原則是保證建設項目成本控制計劃有效貫徹執行的重要手段， 將整個成本控制計劃分為目標、 任務及對策等部分， 并制定出詳細的實施步驟， 將成本控制計劃落實至項目每個單位及人員，以達到項目成本控制目標。 目標控制主要內容有：明確控制目標、 分解項目目標、 落實責任制度、 評估目標結果、 修正項目目標等。
1.4節能降耗原則
施工企業在對建設項目成本進行控制時， 必須遵守節能降耗原則， 主要體現在以下幾個方面。 首先， 控制建設項目費用開支范圍， 并制定和實施相應的財務制度， 對項目費用支出進行嚴格的監督及限制。 其次， 提高項目成本管理水平， 改善項目施工方案， 使項目生產效率得到提高， 以節省項目消耗成本。 再者， 建立和健全成本失控應對方案， 及時發現成本失控問題， 防止項目成本的過度浪費。
三、動態管理方法
3.1 作業成本法
有施工作業成本計算和作業管理兩方面的內容。作業成本計算以工程消耗作業為理論基礎，計算因作業消耗資源而產生的成本，并提供成本信息。進而通過施工作業管理中的作業分析、動因分析、業績考核協調工程進度、質量等目標，以實現工程效益的最大化。
3.2 價值工程
以分析應達到的必要功能為核心，力圖以最低的成本使產品達到適當的價值。既要研究技術也要研究經濟，尋找最佳方案以達到功能和成本的最優平衡。公路工程項目的價值工程工作可以從工程方案、設計標準、施工工藝等方面進行考慮，在滿足質量要求的前提下盡可能尋找降低成本的途徑。
3.3 掙得值法
將項目的成本控制與質量、進度控制相結合，以完成工作預算的掙得值為基礎，量測工程質量、費用、進度三個基本值，反映項目整體進展狀況。公路建設項目的目標清晰，質量和進度控制相對較確定，施工工藝和技術也較為成熟，適用掙得值法管理。
3.4 相關管理措施
通過科學的管理措施完善成本管理機制是實現公路工程項目成本動態管理的重要途徑。可以通過完善組織結構，規范成本核算，確立明確的目標、運行程序和崗位責任，并廣泛收集相應的信息資源，以加強項目的整體管理，為成本的動態管理奠定基礎。
四、 公路工程項目成本的動態管理
在對公路工程項目的成本管理中應運用上述動態管理方法，從施工前、施工中、施工后三方面對成本進行控制。
4.1 事前控制
在工程項目成本形成前對其進行預測，估計出成本目標，由此編制成本控制規劃，并做好相應的準備和配套措施。（1）完善管理組織的結構，將責任落實，明確分工，確定核算標準、控制流程等；（2）根據收集的資料或企業定額遵循以“量”定“價”原則，對成本進行預測，同時嚴格合同的簽訂，以避免不確定成本，并編制成本預測報告，做到心中有數；（3）編制科學的施工方案，合理選擇施工工藝、工程材料等，并進行合理的施工組織設計，有助于降低工程造價。
4.2 事中控制
公路工程項目的實施過程是成本產生的主要階段，因此要重視此階段的成本控制。（1）科學合理地安排施工順序，充分利用工作面，避免浪費人工，拖延工期，或全面施工導致投入增大；（2）工、料、機等生產要素的費用占到工程總投資造價的絕大部分，應嚴格控制其消耗量，避免不必要的浪費；（3）現場管理與工程成本直接相關，并貫穿整個施工過程始終，加強對施工現場的管理能提高資源的利用率，達到降低成本的目的；（4）定期檢查成本計劃的執行情況，及時發現偏差并采取糾偏措施，同時加強成本核算。
4.3 事后控制
公路工程項目施工結束后，對成本的管理依然不容忽視。（1）工程完工后，及時處理好工程結算和竣工驗收，確保資金回籠，以維持企業的正常發展；（2）認真研究合同文件，加強索賠管理，以降低施工企業風險損失，增加收入；（3）對竣工成本、主要資源節超情況、以及主要技術節約措施及經濟效果進行詳細分析，找出與成本計劃產生偏差的原因，總結經驗教訓，完善成本管理方法。
五、結語
公路工程項目整體較復雜，影響工程成本的因素多種多樣，對其進行成本控制的難度也比較大。合理應用動態管理方法，從施工前、施工中、施工后三方面對成本進行控制，不僅可使資金得到合理利用，實現資源的優化配置，同時也提升了公路施工企業的經營管理水平，提高了其在建筑市場上的競爭力。
參考文獻
[1]金騰龍.工程項目成本的動態管理研究[J].現代商貿工業, 2012(12):124.
[2] 潘 建軍. 淺議公路工程施工企業項目經營管理[J]. 科技資訊，2011
動態成本范文3
關鍵詞：房地產市場宏觀調控；目標成本；動態成本；成本科目；預警與糾偏執行
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：B 文章編號：1674-3954（2013）21-0240-02
隨著中央對房地產市場近兩年的全面的宏觀調控，在土地市場實行“招拍掛”后，以及我國己超過50%的城市化率，房地產的暴利時代已經過去，據2013年國家統計局的數據顯示，房地產業收入排行的榜首位置也己相繼被金融、IT等行業取代，在房地產“微利”時代到來的時候，企業如何提升自身的全面的大成本管理能力就顯得尤為重要，這將成為房地產企業生存的核心競爭力。能否在實施過程中實現拍地時的各項測算成本以保證項目的合理利潤？這是房地產企業成本管理層首先要考慮的最重要的問題，這就要求必須進行全面的大成本管理，并貫穿于房地產開發的整個過程，須分三個階段來實現：
（1）開發前期的目標成本的測算與制定（包括從拍地后至最終施工圖紙確定后的三次調整）；
（2）實施階段的動態成本管理（對項目成本的動態實時反饋，對于成本偏差的及時預警與糾正）；
（3）項目完成后的后評估與成本數據庫的建立。
其中工作量最大也是最為核心階段還是在于實施階段的動態成本管理，為能夠對項目的成本進行動態實時反饋，并對于成本偏差的及時預警與糾正的目的，必須要有一個能適應各房地產公司管理流程的信息系統來給予支持，筆者在工作中利用微軟數據處理軟件EXCEL開發一套完整的動態成本管理系統平臺，并在實際工作中得到了很好的應用，下面我們就動態成本系統的建立的原理與大家進行一些較深入的探析與分享：
1 動態成本管理的概念
在項目目標成本制定后，項目實施階段的成本管理的重點是如何落實執行版的目標成本，以達到項目預期的利潤指標。要求我們能夠動態地掌握實際己實施的成本狀態和將要發生的成本，以便及時預警加以控制或調整，須不斷強化管理，多部門及時互動來實現目標成本，這就是我們都在關注的動態成本管理。
2 動態成本基準標桿
必須公司各部門全員、全過程參與，在項目實施的各階段以最終審批的執行版目標成本作為動態成本管理的基準標桿，分部門落實，比如開發前期主要是土地相關費用、規費、設計費交納，中期主要是工程費、營銷費支出、后期主要是財務費用結算支出，行政管理費用全過程均有發生，須各部門都參與進來。
3 動態成本計算公式
根據不同部門所發生的成本性質特點，采用不同的方式分別進行匯總測算，如：開發成本相對簡單固定，營銷、行政費用相對量小可控性強、彈性較大，財務成本不確定因素較多，且涉及財務經營機密，須以財務內部控制為主等開發管理類成本，可采取按月定期上報匯總各部的成本實際發生數據方式（僅列營銷費用、管理費用、財務費用）。而對于工程成本，其量大復雜成本變化絕對值大（是動態成本管理的重點），可以合約規劃確定的合同為單位，根據對應工程所處的不同階段，分別計算其動態成本。動態成本的核心計算公式如下：
開發管理類動態成本=實際己發生成本+后期計劃發生成本
工程生產類動態成本對于未實施合同=目標成本
對于在建合同=合同金額+變更簽證金額+預測發生成本金額
對于已結算合同=結算金額
4 動態成本管理的目的
（1）及時合理控制成本，實現項目利潤的最大化。
（2）積累整理項目開發成本的歷史數據與經驗，提升成本管理方面的競爭力（為拍地、銷售定價提供可靠的決策支持）
5 動態成本管理的手段
（1）明確責任成本考核指標，建立目標成本考核體系。
動態成本基準標桿一旦建立就須要嚴格執行，不允許隨意改動，如確需根據市場變化調整目標，需事前申請目標成本的變更審批，各項目標成本落實到具體的部門去執行。
（2）如何建立動態成本管理信息系統：
①編制平臺
動態成本涉及項目開發的各項成本數據，各部門有幾百份合同與非合同成本數據需要進行實時動態的管理，如采用一般的EXCEL格式臺賬套表來完成，需要大量手工重復的填報工作，效率與準確性差，很難達到動態實時反饋的要求。但EXCEL表格作為數據處理方面最常用的辦公軟件，其通用性有著其不可替代的作用，雖然現在一些財務管理軟件也己陸續開發出一些動態成本管理模塊，如ERP成本管理系統，但是其與日常臺賬管理還很難做到真正的融合，對各公司靈活的管理要求的適應性比較差，還需要費時費力地另外建立一套軟件系統與現有管理軟件融合。
因此我們思路發揮EXCEL表格軟件強大數據處理能力與二次開發功能，建立起一套以日常成本管理臺賬表格為數據源基礎、各部門分模塊負責進行數據聯動的動態成本管理信息平臺，簡單介紹一下其主要特點有：
a 與日常成本管理臺賬實時對接，成本數據不需二次處理，直接自動鏈接錄入。
b 所有臺賬、目標成本、月度計劃等原始數據僅錄入一次，相同數據無需重復錄入，提高工作效率，大大降低因數據重復錄入的差錯率。
c 設置規定報表格式，實時動態生成報表。
d 可靈活設置篩選條件，提取數據及時方便，可拓展性強，滿足多方面管理靈活要求。
②編制基礎條件：
a 規范臺賬：作為動態成本的管理的原始數據源，要求成本管理臺賬必須按規定格式錄入，一方面是動態成本管理系統數據匯總的需要，另一方面也是規范成本管理工作的需要，通過錄入規范的管理臺賬，可以及時發現我們管理當中存在的問題，及時給予糾正（比如履約金、開工日期、進度超付等等），以及管理信息化的需要。
b 相對準確的計劃與預測：開發管理類的動態成本取自于后期計劃成本數據編制，工程生產類的動態成本有賴于定期對將發生合同金額以外成本的預測，此兩類數據準確性均取決于主辦人員的經驗，也是對主辦人員業務水平的考驗，需要主辦人員善于歸納總結，不斷自我提升。
③動態成本科目設置：
a 科目的設置：根據集團的目標大成本模板的科目，按合同類別歸屬劃分成本科目，按三級分類，設置成本科目，以便統一各子公司成本測算口徑，利于歷史數據的有效積累。
b 編碼管理：為便于數據的采集與識別，需分別對最基層的第三級成本科目及實施的各個工程合同進行編碼，編碼規則為：對于成本科目編碼，分別對一、二、三級成本科目以二個漢字簡稱分別設置編碼，三級編碼合并后即成為最基層的第三級科目的編碼。一個成本科目對應可能存在多個工程合同分別實施，工程編號以所屬成本科目加序號或標段號給予區分，第三級成本科目編碼相當于戶口薄，每個工程的工程編號作為動態成本的最小單位，相當于是身份證。
c 模塊化：鑒于成本管理的保密性要求，并便于各部門歸口管理，各成本科目按其歸屬的管理部門，分別設置在各部門的單獨的動態成本管理模塊內，由各部門分別管理，實時或定期匯總。其中工程類因其絕對金額大，影響成本的因素多，須實時動態的進行監控，其他部門所屬成本因絕對金額較小、相對穩定或保密要求高可采取定期月報的方式匯總反饋到動態大成本中。
d 與資金預算的對接：鑒于財務資金為財務軟件的科目設置與集團大成本科目設置不一致，專門設置了財務預算對照轉換科目編碼，實現與資金預算無縫對接，與數據共享，可以實時自動生成財務資金預算報表，大大提高財務資金預算管理效率與準確性。
e 科目調整：因開發項目的差別，有時需要對大成本科目進行調整，在取得密碼授權的情況下，按照規定操作流程可對成本科目進行增減調整，即可避免誤操作，也保留系統的靈活性。
④目標成本的分解
制定目標成本的最小單位是第三級成本科目，根據合約規劃往往出現一個成本科目下面對應有幾個需要執行的合約，動態成本最小單位是工程合同，就必須對目標成本進行分解：
a 必須保證各個合約分解的目標成本總和與對應成本科目的目標成本一致。
b 如后期的合約規則工作開展到位，直接以合同規則金額為目標成本，否則，可按對應科目的合同的性質，確定相對固定的執行率，乘以合同金額作為該合同所分解到的目標成本，未簽約合同目標成本剩余目標成本。
⑤合同成本分攤（攤入與攤出）
因項目開發需要，一個大地塊可能分為多個小地塊分別開發，分別核算，而一些合同可能同時服務于多個地塊，因此對于各個小地塊的動態成本就存在成本攤入與攤出問題，在本系統內設置了成本攤入與攤出模塊，因為此類項目的數量一般較小，且分攤系數的確定原則較復雜，系統采用批量設置為不分攤，如需調整項目手工修改的分攤系數的方式實現。
⑥預警及糾偏：
a 預警規則的設置：根據集團2012年5月的《大成本管理實施細則》，對于超過目標成本100萬元以上或超過目標成3%的項目提出預警提示，對于超過目標成本200萬元以上或超過目標成5%的項目提出報批提示，具體限額參數可根據集團后續文件規定進行靈活調整。
b 糾偏措施管理：對于己提示預警或報批的項目，歸口的責任部門需及時采取對應措施，如對開發管理類成本，前期開支較大，需及時調整后期執行計劃，從簡節約辦事，如確實無法節約，則需報批調整目標成本或申請在二級成本科目內協調統一消化增加的成本；對于工程類成本，可及時采取控制后期變更工程量，優化設計配置等措施，如確實是對目標成本估計不足，則需報批調整目標成本或申請在二級成本科目內協調統一消化增加的成本；所有糾編措施及時錄入對應科目，形成歷史紀錄。
⑦考核與數據庫分析
a 成本管理指標考核：目前集團還沒有制定此類考核指標標準，可按責任部門、責任人員、分時段進行統計考核相關指標，建議對相關部門設置無效成本率、現場簽證率，設計變更（不含范圍增加變更、品質提升變更）率，目標成本超標率等考核指標。
b 基礎數據分析：為積累成功與失敗經驗和歷史數據，需逐步開展后評估，對工程竣工結算對單個工程進行微觀的后評估工作，一方面是對結算指標的分析，另一方面是對工程實施過程經驗及合作單位的評估。并為今后其他項目的目標成本制定提供數據支持。
動態成本范文4
【關鍵詞】電力企業；人工成本；動態管理；分級預警
一、人工成本動態管理的內涵
人工成本管理作為現階段電力企業經營管理過程當中最為關鍵的組成部分之一，從電力企業人工成本效率的實現角度上來說，人工成本管理所發揮的重要意義是毋庸置疑的。然而當前的實際情況在于：受管理觀念、市場調節、成本支付以及管理體系缺失等諸多因素的影響，電力企業人工成本管理工作的開展始終處于較為尷尬的局面當中，進而也就無法充分發揮人工成本管理在提升人工成本效率中的重要作用，亟待改進。
通過對人工成本指標進行科學分析，以人工成本增長狀態與水平狀態相結合的綜合評價指標為量化指標，建立人工成本分析控制模型，客觀評價人工成本增長與經濟效益之間合理的投入產出關系，并建立分級預警機制，控制人工成本支出，實現對人工成本的計劃、核算、預警、調控等各環節的動態管控。
二、人工成本分析控制模型
人工成本動態管理體系由四部分組成：基礎體系、監控體系、分析體系、調控體系。如圖1所示。
1.基礎體系
基礎體系的內容主要包括組織機構設置、人員配備、權責關系、信息系統、管理目標等。
（1）組織機構及人員設置
按照人工成本動態管理四大體系的劃分，基礎體系的設計與運行由企業戰略規劃部負責，監控體系由財務資產部負責，而分析體系、執行體系則由人力資源部及各直線部門負責。尤其是財務部與人力資源部，承擔著人工成本日常管理的絕大部分責任，因此，在人工成本動態管理上需要加強溝通，以確保企業人工成本動態管理不脫節。
（2）確立動態管理目標
在確定人工成本動態管理目標時，應強調三點：1）成本投入是約束條件下的最優化問題，人工成本的投入總量受制量本利分析確定的盈虧平衡點；2）人工成本總額上升并不可怕，關鍵是要通過有效的管理使企業的經濟效益與人工成本同比例提高；3）人工成本的水平、結構和產出三者之間的關系變動是絕對的，不變是相對的，要根據市場需要、技術創新等多方面因素進行有機協調。
2.監控體系
監控體系是人工成本信息數據采集、衡量、判斷和評價的綜合性技術環節，主要由人工成本分析指標、人工成本衡量標準和動態控制區間構成。
（1）明確分析指標
常用的人工成本分析指標主要有：人工成本總額、人均人工成本、人工成本工資含量、人工成本占總成本的比重、人事費用率、人工成本利潤率等?？梢詫⑷斯こ杀痉治鲋笜税凑湛偭恐笜恕⒔Y構指標、比率型指標進行分類。企業可以根據實際情況進行取舍。
（2）確定衡量標準
建立人工成本衡量標準的方法主要有兩個：會議研討法和專家咨詢法。人工成本衡量標準是人工成本動態管理的關鍵，直接關系到企業對自身人工成本狀況的理解和判斷。在建立人工成本衡量標準時，要根據企業經營戰略、歷史數據進行分析，結合市場和電力行業特點來確定。
（3）設定控制區間
在明確人工成本分析指標和人工成本衡量標準的基礎上，結合公司發展戰略，結合財務實際狀況，建立人工成本動態控制區間。
3.分析體系
分析體系主要是通過計算監控體系中的指標，建立分析控制模型，對照衡量標準，判斷企業人工成本所處的狀況，分析人工成本動態變化的趨勢，建立分級預警機制。
（1）建立分析模型
從增長狀態建立企業人工成本的彈性控制模型；從水平狀態建立企業人工成本的比率控制模型。然后將兩方面進行綜合考慮，形成綜合控制評價體系，建立分析模型。如圖2所示。
①彈性控制模型
通過人均人工成本增長率與人均增加值增長率、與人均銷售收入增長率、與人均總成本增長率的比值，來評價人工成本投入的經濟效益，通過對人均人工成本變動幅度分別與人均增加值、人均銷售收入、人均總成本變動幅度的比值進行彈性控制，把人工成本水平的提高控制在經濟效益和投入產出水平所能允許的范圍之內，實現公司人工成本的綜合彈性控制。具體公式如下：
人工成本綜合彈性計算公式：
X=0.4E1+O.4E2+0.2E3；
E1=（L-L0）/（V-V0）；
E2=（L-L0）/（S-S0）；
E3=（L-L0）/（C-C0）；
式中：X表示人工成本的綜合彈性；
E1平均人工成本的利潤彈性；
E2平均人工成本的銷售收入彈性；
E3平均人工成本的總成本彈性；
L、L0分別表示當年、去年人均人工成本；
V、V0分別表示當年、去年人均利潤值；
S、S0分別表示當年、去年人均銷售收入；
C、C0分別表示當年、去年人均總成本。
②水平控制模型
以行業平均的勞動分配率、人事費用率、人工成本占總成本比重這三個比率指標為參照，衡量分公司與行業對應比率指標的偏差程度，實現從分配水平的角度控制人工成本，保證企業的持續、穩定發展。具體公式如下：
人工成本綜合偏差率計算公式： （下轉第129頁）（上接第127頁）
Y=O.4Dv+0.4Ds+0.2Dc；
Dv=（rv-r1）/rv；
Ds=（rs-r2）/rs；
Dc=（rc-r3）/rc；
式中：Y表示企業、行業人工成本綜合偏差率；
Dv表示企業勞動分配率與行業勞動分配率的偏差率：
Ds表示企業人事費用率與行業人事費用率的偏差率：
Dc表示企業人工成本含量與行業人工成本含量的偏差率；
r1、r2、r3分別為企業當年平均的勞動分配率、人事費用率、人工成本含量；
rv、rs、rc分別為行業當年平均的勞動分配率、人事費用率、人工成本含量。
③綜合控制評價體系
從人工成本的增長狀態進行彈性控制，從人工成本的水平狀態進行比率控制。在進行人工成本動態分析時，將彈性控制指標和比率控制指標進行綜合考慮，建立了人工成本指標分析與控制模型，分析人工成本變化趨勢。
（2）實行分級預警
在動態控制區間內，依據人工成本分析控制模型，參照動態管理衡量標準，建立人工成本動態管理分級預警機制（分為良好狀態、一級預警、二級預警、三級預警），通過分級預警機制，及時采取相應調控措施對人工成本支出進行調控，實現人工成本的動態調控。
雙向控制型：O
比率控制型：x>1，0
彈性控制型：O
雙向失控型：x>1，y
4.調控體系
調控人工成本是一項系統工程，貫穿于電力企業經營管理和人力資源管理全過程，調控人工成本的具體途徑有：
（1）優化組織管理模式
以業務流程為主導，建立公司的組織架構，明確各部門職能。
（2）梳理和精簡業務流程
通過對業務流程進行全面梳理，明確業務流程存在的問題，并進行優化調整。
（3）合理定員定崗定編
合理定崗定編是優化人力資源配置工作的重中之重，是節約活勞動、降低人工成本的基礎工作，有利于調動廣大員工積極性，提高企業的整體效益。
（4）嚴把員工入口管理
實行人員需求計劃統一審批，統一組織招聘制度，嚴把人員入口關。同時，將用工總量控制目標納入績效考核，并把人均勞動生產率作為主要考核指標。
（5）建立最優用工模型
在進行崗位分析的基礎上，根據每個崗位的不同性質，明確各崗位的任職資格，包括專業知識、工作能力、人格特質等多方面的內容，建立最有用工模型。
（6）建立健全培訓體系
結合公司改革發展、職工隊伍建設和能力素質提升需要，建立全方位、多層次的培訓體系。一是全員培訓，請知名專家學者現場講座、視頻宣傳新知識、新理念；二是領導干部培訓，新提拔領導干部培訓班和行政主要領導干部培訓班等，提升領導干部能力素質；三是各種取證培訓，結合企業需求和資質需要，舉辦各種取證的考前培訓體系；四是管理培訓、崗位培訓、技能人才培訓的培訓體系，全方位提高各類管理人員和技能人員的工作素質和業務能力。
（7）動態調控崗位薪酬水平
建立以效益為導向的薪酬分配動態調整機制，采用員工個人薪酬與績效結果掛鉤，動態調控崗位收入水平，優化人工成本結構。一是制定關鍵崗位人員最低收入參考標準，指導薪酬分配向關鍵崗位傾斜，確保薪酬增長向骨干人才和一線職工傾斜，增加人工成本投入的有效性。二是制定公司內部崗位收入指導標準，指導公司內部收入分配，調整各類崗位收入分配關系，避免個別崗位分配比例失控。三是實現薪酬與績效結果掛鉤。公司制訂績效考核相關文件，根據工作內容設置關鍵績效指標、考核分值。對于能量化的崗位工作指標全部予以量化，以當月完成的工作量確定當月的績效獎金，充分發揮績效獎金的調節作用。四是建立內部薪酬數據分析制度，建立典型崗位薪酬數據庫，定期對數據進行分析，通過分析及時進行調控，避免各類人員收入比例不合理，人工成本支出不合理。
參考文獻：
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動態成本范文5
0 引 言
我國自2016年5月1日在全國范圍內全面推行“營改增”試點至今已經歷了兩年多的時間。建筑行業中的施工單位按照“營改增”要求修訂了相關制度，建立了完整的進項稅、銷項稅登記抵扣鏈條，細化了工程項目成本管理環節中的預控方案、勞務分包等具體管理措施，減少了稅制改革帶來的影響，取得了一定的成效。但從這兩年執行一般計稅法的工程項目施工情況來看，如何利用此次稅制改革推動工程項目的成本管理向科技化、專業化方向升級，提升自身在建筑行業的競爭力，還需要施工單位在成本管理方面將各項改革制度及管理理念深入到具體工程項目的基層各級管理人員中，從基層提升成本動態管理水平，進而提升整個企業的成本管理水平。
1 “營改增”后工程項目采取的成本管控措施
1.1 制訂工程項目的成本預控方案
成本預控方案作為工程項目施工前的總體方案，與“營改增”前的內容相比，增加了稅務籌劃項目，最顯著的區別是實行“價稅分離”計算成本，在具體操作上更貼近實用性與可操作性，不再以指導性意見為主。在稅賦方面，為降低稅制改革影響，在方案中詳細計算了銷項稅、進項稅，提前謀劃了每一份可能發生的合同，特別是物資采購合同，精確到每一項材料的采購成本與稅額計算，為降低工程項目成本在開工前制訂了可操作的具體方案。
1.2 “營改增”后進行勞務分包管理
“營改增”后的勞務分包管理已不能通過勞務公司發放民工工資進行避稅，所有勞務費用均需辦理驗工并開具發票進行結算支付?；诖?，施工單位在選擇勞務分包單位時需要優先選擇擁有完整財稅管理的一般納稅人作為勞務分包方，通過降低稅賦成本來降低勞務成本。但是，目前擁有完整財稅管理、建有稅賦抵扣鏈條的勞務分包單位較少，沒有稅賦抵扣鏈條的小規模納稅人的勞務分包單位短時間內還不能被完全淘汰。對于這些勞務分包單位，在不增加總成本的前提下將這些勞務分包單位施工所需的五金電料、大型機具交給甲方單位采購（簡稱：甲供料），以此減少項目的可抵扣材料稅額，降低工程項目的總成本，例如砼澆筑、鋼筋集中加工等施工項目模板、五金料等材料由施工單位采購，所得材料增值稅額就可以放入項目抵扣鏈條中降低成本，同時也減少勞務分包單位在材料采購中取得的利潤。
1.3 “營改增”后進行稅賦成本管理
1.3.1 工程項目稅金成本的構成
“營改增”后采用一般計稅法工程項目的稅賦成本組成如下。①稅賦成本=銷項稅額-可抵扣進項稅額+進項稅額;
②銷項稅額=增值稅額+附加稅（由城建及教育附加稅、企業所得稅和印花稅組成）;③可抵扣進項稅額=開具勞務、材料、設備采購等增值稅專用發票的票面稅額合計;④進項稅額=可抵扣進項稅額+開具設備租賃、房屋租賃等增值稅普通發票產生的稅額;⑤稅金收益=增值稅稅額（由建設單位或投資方承擔）-稅賦成本。
1.3.2 工程項目稅賦成本的具體操作
“營改增”后采用一般計稅法的工程項目稅率為10%（2018年5月1日調整），在項目所在地預繳2%的增值稅與附加稅（地稅、印花稅），同時將繳稅憑證與增值稅抵扣聯交給法人單位在單位所在地繳納剩余的增值稅后開具增值稅發票，對目前工程項目而言，稅賦成本的最低方案是取得與8%增值稅等額的可抵扣進項稅額。理論上超出部分則要通過法人單位在公司層面進行抵扣，可實際操作中卻無法進行有效抵扣。因此，在成本預控方案中對整個項目稅額進行精細化計算，精確到可能發生的每一份合同或費用產生的稅額，并在工程項目施工過程中建立臺賬隨時登記并定期匯總核算進項、銷項稅額與抵扣情況，杜絕出現重復繳稅的情況。
1.3.3 建筑市場的稅賦情況
目前，鋼材、水泥、錨具、鋼絞線等材料均可開具增值稅專用發票，稅額可形成有效抵扣，而地材采購、設備租賃可以從個體經營戶中采購或租賃，很難取得發票，需要中介公司代購并開具增值稅專用發票。使用中介公司無疑是花錢買發票，還可能流失收益。因此，如無特殊情況，企業應杜絕由中介公司代購材料或代租設備，應盡可能地將無法開具發票的材料采購或設備租賃放入勞務分包或專業分包的合同清單內容中，以此降低中介成本，規避稅金風險。
1.4 “營改增”后進行合同管理
“營改增”后各工程項目在與勞務（專業）分包方、物資供應商及設備供應方等單位簽訂合同時，除明確合同單價與總價外，還要對基礎信息、稅率、增值稅發票情況及結算情況做出規范性要求，規定開具可抵扣的增值稅專用發票。在合同價款中實行價稅分離，分別計算合同額與稅金，明確不同稅率的納稅人稅賦情況?！盃I改增”后的合同管理涉及安全質量控制、會計核算、工程計量、物資供應各方面，因此，在簽訂合同前需經過財務人員、工程技術人員、經營（成本）管理人員審批，在合同確定并簽訂后要給各方及時進行合同交底，同時利用合同交底的機會及時普及會計核算制度、成本管理等知識，以利于合同執行過程中的具體操作。
1.5 “營改增”后進行材料采購管理
物資材料成本在工程項目總成本中的比重在50%～60%以上，是成本管中最重要的環節，也是“營改增”后一般計稅法施工項目可抵扣進項稅的主要來源。材料有效管理確保采購成本最低是工程項目成本管理的核心，因此，“營改增”后一般計稅法的工程項目在材料管理上采取了以下措施。①發揮大宗物資集團采購優勢，利用大宗物資集團采購優勢在工程項目開工前或開工后一個月內先簽訂工程項目所需的材料采購合同，購入部分前期施工所需的鋼材、水泥等材料，取得一定的進項稅額，避免工程項目前期用現金繳稅。②充分利用供應商信息庫、網絡平臺對物資供應單價進行合理估價，以此預估供應商報價的合理性，確保材料采購成本最低。及時對比信息庫中各類物資不同時期、不同供應商的銷售單價情況，并結合施工項目庫存能力進行綜合分析，以此確定所屬工程項目的材料采購價格，避免出現供應商圍標、串標、不合理低價中標等情況，避免給工程項目成本帶來隱患。③在滿足現行法律和相關制度的前提下，合理將不能取得有效增值稅專用發票的地材等物資材料劃入分包單價中。目前，建筑行業內的砂石料、商品砼（自建攪拌站除外）等工程材料由個體經營戶供應，不能提供增值稅專用發票，采購這些材料在滿足有關規定的前提下納入分包合同的清單單價中，由分包單位按照物資采購與質檢要求購入，雖然有部分進項稅額損失但只要不對整個工程項目稅賦抵扣鏈產生較大影響，就能降低部分不含稅的材料成本。④加強工程項目物資管人員培訓與人才隊伍建設，提升物資管理人員的成本管控水平，將人為因素造成的效益流失降到最低。物資材料從詢價、招標采購、點收、質檢到最終結算涉及會計核算、資金使用、工程技術、成本管理等多方面的知識，物資管理人員雖然了解相關法制，但是短期內在具體操作中難免會出現教條主義或經驗主義，進而會造成工程材料浪費、誤用問題。基于此，企業要充分利用工程項目，物資管理人員要理論結合實際，切實做好物資材料的成本管控工作。
2 “營改增”后施工項目成本管理工作的動態管理
目前，國內建筑市場產能過剩，建筑市場的競爭日趨激烈，“營改增”后的兩年多來，大多數施工企業調整了工程項目的成本管理工作。隨著“營改增”工作的不斷深入，國家在稅賦政策方面的調整會越來越頻繁，從而要求施工單位在工程項目的成本管理方面實行動態管理，將制度調整上升為應對不同環境、不同政策的動態管理，特別是工程項目的成本管理，要在現有成本管理措施上引入動態管理理念，以提升工程項目成本管理水平，確保施工企業能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
2.1 在分包管理方面擴大勞務輸出使用范圍
“營改增”后的工程項目分包管理大多是采用勞務分包或專業分包，優點是減輕工程項目管理層負擔，降低成本管控風險，但不利于施工單位進行“精細化、專業化”管理，容易出現“扯皮”現象，工期長的施工項目容易回到過去“以包代管”的情況。對于砼攪拌站、鋼筋集中加工場等內容單一的工作可使用勞務輸出模式，這種管理模式可根據施工任務調整勞務人員數量，從而實行勞務成本的動態管理，并確保施工質量，減少利潤流失。施工企業應建立健全勞務輸出模式下的各項管理制度，提升現場管理人員的“精細化、專業化”管理水平，從而從源頭上提升施工單位的成本動態管理能力。
2.2 細化分包單價建立分包單價計算的動態機制
“營改增”后實行的價稅分離對分包單價的影響很大，近年來，施工企業在確定分包單價時大多是參考近期已完工項目的勞務分包單價或由分包單位自行報價，沒有針對所屬工程項目的具體情況對分包項目的工作內容、費用包含情況進行對比及拆分，這是分包單價難以確定的重要原因。拆分已完工程分包清單項目的工作內容及費用，再借鑒所屬工程項目的分包清單，從而能有效避免因分包單價造成糾紛。以常用的“鋼筋制安”分包項目為例，在引用已完工項目單價時應先將鋼筋制安拆分為鋼筋制作、鋼筋場內運輸、鋼筋現場綁扎3項，并按照加工100 t以內、100～300 t等不同重量級別分別折算單價，再根據項目施工情況分部位計算，最后進行匯總后計算加權平均單價。雖然過程比較復雜，但在實際操作中，只要利用好電腦軟件預先設立好模板，很快就能計算出加權平均單價。拆分后的單價是各工序的基礎單價，不同工程項目偏差小，計算結果也最接近實際成本。因此，根據已完工程的分包單價建立一套基礎單價計算制度，并以此作為分包單價的計算依據，是今后企業需要完善的工作。
2.3 跨項目間的進項稅與銷項稅進行抵扣
通過單位法人抵扣跨項目間的進項稅額，能夠擴大進項稅與銷項稅的抵扣范圍，站在單位法人角度動態管理增值稅抵扣鏈，以此降低施工項目的稅賦成本。由于不同工程項目在施工進度、施工內容方面存在差異，不同項目會存在進項稅不足或富余的情況，例如橋涵、房建工程可抵扣進項稅額容易出現富余，路基土石方工程則容易出現可抵扣進項稅額不足，通過跨項目間的稅額抵扣可有效降低兩個施工項目的稅額成本，并緩解流動資金壓力，減少“花錢買稅額”的情況。
2.4 增加合同的動態管理
“營改增”后的施工單位在工程項目的合同管理上出臺了不同的合同范本，主要包括勞務（專業）分包合同范本、物資（設備）采購合同范本、設備租賃合同范本等。隨著“營改增”稅制改革工作的深入，企業出現了各種不同的管理形式，對合同簽訂提出了新的要求，將包含在合同單價中的成本作為獨立項目來簽訂合同的情況越來越多，例如將材料采購單價運費分離出來，單獨簽訂合同，從而降低成本。制定一套通用合同模板與配套的合同修訂制度，對合同實行動態管理是今后的發展方向。
2.5 根據工程項目的具體情況拆分材料采購單價降低價差風險
目前，材料采購不含稅單價包含了材料原價、運輸費用及臨時倉儲保管費用，稅率都是13%，工期長的項目在不同時間的材料原價、運價波動幅度不一樣，材料采購稅率、運輸稅率、臨時倉儲保管稅率均不同，因此在材料采購合同中應對不同稅率的費用進行單獨計算，并明確不同費用的稅率，同時約定價格波動引起的調價，以此降低價差風險，減少因材料價格波動帶來的合同糾紛。
3 結 語
動態成本范文6
國內外學者關于資本結構調整問題的研究中主要遵循調整機會和調整成本影響因素兩條思路展開。Fisher etal（1989）在Mrcus 和Mcdonald（1985）的基礎上著重強調資本結構調整成本的重要性，他們認為只有在資本結構調整后產生的稅收成本節約數額大于債務發行成本時，企業才會有調整當前資本結構的動機。Rajbhandary（1997）采用資本結構部分動態調整模型，也發現了調整成本對資本結構調整產生較大影響作用。現有研究基本出發點是分析調整成本的影響因素對資本結構調整的影響，而沒有研究成果很直觀的分析資本成本對資本結構調整的影響。Leary and Rovert（2005）指出，企業資本結構調整存在三種形態的調整成本，不同的成本形態決定了企業資本結構調整行為存在一定的差異。洪藝珣和王志強（2011）在總結資本結構相關研究成果的基礎上，指出未來相關研究應清晰界定清楚調整成本的組成部分并進行精確計量，以更真實、直觀的描述公司資本結構調整行為。本文認為資本成本是企業資本結構調整成本中重要組成部分，資本成本高低水平直接影響了企業融資決策。同時，由于我國證券市場是轉軌經濟下的產物，其初衷是為國企改革和脫困服務的，這也注定了政府干預力量在企業資源配置決策中有著至為關鍵的作用。那么，政府干預是否有助于企業資源配置決策改善呢？為此本文嘗試分析三個問題：政府干預是否顯著影響資本結構調整速度？資本成本是否顯著影響資本結構調整速度？在企業政府干預水平存在差異情況下，資本成本對資本結構調整速度的影響是否有顯著不同？
二、文獻回顧
中國證券資本市場是從計劃經濟到市場經濟轉軌的產物，是為國企改革和脫困服務的，目前相當一部分中國上市公司是由國企改制過來的，他們承擔著維持國家經濟健康、持續發展的重擔，因此在資源的配置上國家也給予了較大的扶持。同時政府又是作為國有銀行的實際控制人，其制定的金融政策可能使得資金更容易流入國有企業。相反，由于我國債券市場欠發達，法律環境不健全等原因，使得國有商業銀行不愿意貸款給民營企業以承擔較大的風險。國內外不少學者支持前述結論，Brandt和Li（2003）強調了所有制金融歧視問題。孫錚等（2006）發現，國有企業比民營企業更容易獲取政府補助，尤其是國有商業銀行的信貸資金支持。趙興楣和楊小鋒（2010）發現上市公司國有股權的性質對資本結構調整速度有顯著的正向影響。趙興楣和王華（2011）研究了政府控制與制度背景對資本結構調整速度的影響，結果發現政府控制的上市公司更有利于負債調整而不利于股權調整，在經濟環境越差時，政府控制的公司更容易成為銀行貸款對象以規避外部經濟風險。然而，關于公司治理與企業經營績效（或企業價值）的不少研究成果卻顯示國有企業卻比非國有企業的績效更差。本文認為，國家作為實際控制人或國家持股比例較高時，可能會出現實際控制人缺位（治理職能未有效履行）等現象，其可能不會及時調整實際資本結構至最優資本結構，以達到企業價值最大化。
三、研究設計
（一）研究假設 基于前述分析，本文提出以下研究假說：
假說1A：相比非國有企業而言，國有企業資本結構調整速度更快。
假說1B：相比非國有企業而言，國有企業資本結構調整速度更慢。
依據動態均衡理論的觀點，本文認為資本成本是企業資本結構調整成本中重要的組成部分，資本成本的高低直接影響著企業融資行為。
基于前述分析，提出下列研究假說：
假說2：資本成本越大，企業資本結構調整速度越慢。
假說3：相比非國有企業而言，國有企業資本成本對上市公司資本結構調整速度的影響要小一些。
（二）研究樣本與數據 本文以1999-2011年滬深證券市場712家公司（1998年12月31日前上市）9194個樣本公司非平衡面板數據作為研究樣本，樣本篩選過程中采用以下方法：（1）剔除ST、ST*等特別處理的上市公司；（2）剔除金融類上市公司；（3）剔除同時在B股、H股或N股上市公司；（4）剔除資產負債率小于零的上市公司。主要財務數據來自于CSMAR數據庫。
（三）檢驗模型與變量定義 本部分將建立資本結構的部分調整模型考察政府干預、資本成本與資本結構調整速度之間的關系。
（1）資本結構的變量。關于資本結構的計量，學術界主要有兩種衡量方法：（1）賬面資產負債率=（長期負債+短期負債）/賬面總資產，主要支持學者Fama和French（2002），國內大部分學者均采用這種方法；（2）市場資產負債率=（長期負債+短期負債）/（賬面總資產-流通股總賬面價值+流通股總股數*每股市價），主要支持學者Welch（2004）。值得提出的是，Cook 和Tang（2009）、黃輝（2009）發現采用這兩種方式衡量資本結構時，得出的結論基本上是一致的，因此，本文將采用賬面資產負債率作為資本結構的變量。
（2）資本結構動態調整模型。借鑒Flannery和Rangan（2006），姜付秀等（2008）的做法，本文將公司目標資本結構定義為企業特征因素的線性方程：
levi，t*=α0+■K=1αKXk，i，t-1+vi （1）
