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循環取貨范文1
中圖分類號：F224 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）02-0021-03
第三方物流的迅速發展，為零擔運輸企業提供了更多的市場機會，但同時也使市場競爭更加激烈。由于行業進入的壁壘較低，許多小企業或個人進入零擔運輸市場，使得價格競爭非常激烈，對規范的市場競爭不利。第三方物流企業大打“價格戰”，各企業利潤空間狹小、生存壓力大，如何降低企業成本是企業經營者長期思考的問題。
1 TSP模型及求解
1.1 TSP簡介
旅行商問題（TSP），也稱為貨郎擔問題、巡回銷售問題。該問題是一個典型的組合優化問題，可以簡單地描述為：設有N個城市以及設定城市之間的旅行費用，找一條走遍所有城市且費用最低的旅行路線。旅行商問題是單回路運輸問題中最為典型的一個問題。
配送路徑優化問題可以說是對旅行商問題加以一定限制而形成的，這些限制包括：客戶有一定的貨物需求（貨供應）數量且要求貨物在一定的時間范圍內送達（或取走）、配送車輛的裝載量限制及一次配送的最大行駛距離限制等，即車輛路徑優化問題是一個多約束的旅行商問題。
單回路運輸問題是指在運輸路線優化時，在一個節點集合中，選擇一條合適的路徑遍歷所有的節點，并且要求閉合。單回路運輸模型在運輸模型中，主要用于單一車輛的路徑安排，目標是在該車輛遍歷所有用戶的同時，達到所行駛距離最短，這類問題的兩個顯著特點：（1）單一性，只有一個回路；（2）遍歷性，經過全部用戶，不可遺漏。
1.2 TSP數學模型
TSP問題的模型可以描述為：在給出的一個有n個定點網絡（有向或者無向）要求找出一個包含n個定點的具有最小消耗的環路。任何一個包含網絡中所有n個定點的環路被稱為回路。在旅行商問題中，要設法找到一條最小耗費的回路。既然回路是包含所有定點的一個循環，故可以把任意一個點作為起點（也是重點），這也是TSP模型的一個特點。
TSP模型的數學描述為：
假設連通圖H，起定點集A。
定點間的距離為：
滿足：
決策變量：
求解TSP模型時，如果要得到精確的最優解，最簡單的方法是枚舉法。對于小型問題，這也是一種十分有效的方法。但是對于大型問題，由于枚舉法的列舉次數為（n-1）次，若用枚舉法將是無法想象的。
另外，運籌學領域的證書規劃的方法也可以用于結局部分TSP模型，其中分支定界法是一種比較實用的算法，但是該算法也是只能對一部分中小規模問題的TSP模型進行求解，對于大多數問題的求解都存在一定的難度。由于此次研究是針對德邦某門店的循環取貨實證研究，主要采用Lingo軟件求解。該門店的特點如下：（1）需要規劃的取貨點少，規模不大；（2）取貨方式滿足旅行商問題的條件；（3）Lingo軟件能夠對小規模旅行商問題求解。
2 Lingo軟件程序及建模
2.1 Lingo程序簡介
Lingo全稱是Linear Interactive and General Optimizer的縮寫―交互式的線性和通用優化求
解器。
Lingo是使建立和求解線性、非線性和整數最佳化模型更快、更簡單、更有效率的綜合工具。而且Lingo能夠提供強大的語言和快速的求解引擎來闡述和求解最佳化模型。
2.2 Lingo建模
簡單的模型表示：
model：
sets：
cities/1..7/：level；！level（?。?the level of city；
link（cities，cities）：
distan
ce，
x；！x（i，j）=1 if we use link i，j；
endsets
data：
distance=
enddata
n=@size（cities）；！the model size；
min=@sum（link（i，j）|i #ne# j：distance（i，j）* x（i，j））；
@FOR（cities（i）：
@sum（cities（j）|j #ne# i：x（j，i））=1；
@sum（cities（j）|j #ne# i：x（i，j））=1；
@for（cities（j）|j #gt# 1#and# j #ne# i：
level（j）>=level（i）+x（i，j）-（n-2）*（1-x（i，j））+（n-3）*x（j，i）；
）；
）；
@for（link：@bin（x））
@for（cities（i）|i#gt#1：
level（i）
3 實證研究
3.1 德邦物流簡介
德邦是國家“AAAAA”級物流企業，主營國內公路運輸業務。截至2013年10月末，公司已開設直營網點4200多家，服務網絡遍及全國，自有營運車輛7200余臺，全國轉運中心總面積超過88萬平方米。
德邦物流始終以客戶為中心隨時候命、持續創新，始終堅持自建營業網點、自購進口車輛、搭建最優線路，優化運力成本，為客戶提供快速高效、便捷及時、安全可靠的服務體驗，助力客戶創造最大的價值。
3.2 德邦物流某網點現狀
本文將以德邦物流某網點的上門取貨路徑做實證
研究。
該網點目前有一名門店經理、三名營業員以及一名駕駛員。門店訂單來源主要來源于客戶上門訂單、電話訂單和網絡訂單。對于需要上門取貨的客戶，門店經理根據排班表由一名營業員陪同司機駕車外出取貨。而為了達到較高的客戶滿意度，門店都是在客戶有需求的時候上門，一次出門提取的商家只有2～3家，并且出門時間不確定，完全根據客戶的需求。這樣的做法導致的結果是多次上門取貨汽車行駛距離長，燃油成本高，并且駕駛員需要全天處于待崗狀態，休息時間不確定，行車安全存在隱患。
3.3 路徑優化實證
通過與服務商家協商制定配送時間表，保證取貨及時以及減少燃油成本，同時駕駛員也能有足夠的休息時間，確保行車安全。
本文選取了門店的幾個長期服務商家進行實證研究，其中①點為門店所在位置，③點為工業園區，其中包含十余家企業，因距離近合并為一點。
各個節點之間的距離如表1所示。
各個節點之間的行車時間如表2所示。
將表1和表2中的數據輸入模型，應用Lingo軟件建模運行求解得到該問題的最短路徑為①②③⑤⑥⑧⑦④①，最短距離為56.6公里。
通過與相關商家協商，安排了如表3所示的行車時間表：
表3
節點 停留時間
① 14∶00（出發時間）
② 14∶04～14∶09
③ 14∶13～14∶53
⑤ 14∶09～15∶14
⑥ 15∶35～15∶40
⑧ 15∶46～15∶51
⑦ 15∶54～15∶59
④ 16∶26～16∶31
① 16∶45（回程時間）
注：根據對每次取貨流程耗費時間的記錄，一般耗時4分鐘，我們選取五分鐘作為一個節點的標準時間；由于節點③處于工業區，周邊有十余家服務商家，停留時間為40
分鐘。
通過實證研究，循環取貨路徑得以優化，行車距離減少，企業燃油成本能夠大幅減少，并且通過與商家協商，加強了伙伴關系，也提高了服務質量。
參考文獻
[1] 趙春英，張鈴.求解貨郎擔問題（TSP）的佳點
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真[M].北京：中國物資出版社，2011.
[3] 謝金星，薛毅.優化建模與LINDO/LINGO軟件
循環取貨范文2
1 對象與方法
1.1 對象
1.2 訓練內容與方法
1.2.1 生活功能訓練
① 進食訓練：對于進食困難的患者設計分解進食方法，即喂食、自喂與協喂、自喂3步，把每一步的具體動作加以分解進行訓練。每天訓練1次，每次10 min。
② 按時服藥訓練：設計一套適合老年期癡呆患者的訓練方法，采用特制藥盒，上面注明“早”、“中”、“晚”，藥物按服用時間擺放好，根據鬧鐘鈴聲提醒患者按時服藥。每天訓練1次，每次5 min。
③ 日常生活功能訓練：培養和訓練癡呆老人的生活自理能力，如洗臉刷牙、穿脫衣服、整理床鋪等。根據患者情況逐漸增加有難度的日常生活功能訓練，如購物、打電話、叫出醫生、訓練者姓名等。每天訓練1次，每次10 min。
④ 肢體協調性訓練和手指功能訓練：進行站立行走、扣紐扣、分揀彩豆、串珠子、捏橡皮泥、定點投球等活動。每天訓練1次，每次10 min。
⑤ 大小便訓練：掌握老人的排泄規律，督促訓練癡呆老人養成按時排便的習慣，按時提醒入廁。對于頑固性便秘的老人，給予合理飲食、適量增加纖維素，必要時給予潤腸通便藥物。
1.2.2 認知功能訓練
① 記憶訓練：一是圖片記憶法，即給患者一定數量的圖片，讓其說出名稱后拿走圖片，幾分鐘后再讓患者回憶剛才看過圖片的名稱。二是日常生活活動記憶，即建立規律性的日常活動，讓患者自行遵守時間，主動參與治療。
② 繪畫訓練和音樂欣賞：通過繪畫培養老人對美的事物的敏感性和感受力，選擇放松、歡快的音樂和戲曲節目，每天訓練1次,每次10 min。
③ 文娛活動：在訓練人員的指導下進行室內文娛活動，如講故事、讀報紙、唱歌、下棋等訓練項目。每天下午1次，每次15～20 min。
1.2.3 家屬和陪護工的培訓指導 與家屬和陪護工保持聯系,系統指導他們學習照顧患者日常生活和各種干預訓練的方法，使他們正確掌握方法并準確運用。干預者負責訓練方法的質控，掌握語言交流的方法與技巧，有效利用家庭成員參與使患者不中斷干預訓練，營造一個安全、和諧、溫馨的家庭氛圍。
1.3 效果評定標準
運用簡易智力狀態檢查量表（MMSE）、護士用住院精神病人觀察量表（NOSIE）、日常生活能力量表（ADL）在生活功能訓練后3、6、9、12個月時進行效果評定。由區精神衛生中心對評定員進行系統培訓及測量一致性的評定，各評定員間一致性檢驗良好（ICC為0.85～0.95）。
MMSE共有時間定向、地點定向、語言命名、注意計算、短程記憶、物體命名、語言復述、閱讀理解、語言理解、語言表達、圖形描記11項因子分，總分為30分，得分越低，智力越差。
NOSIE適用于住院的成年精神病患者，特別是慢性精神病患者，包括老年期癡呆患者。由護士依據對患者病情的縱向觀察進行評定，不同時間的NOSIE評定結果能夠反映病情的演變及治療效果。量表的評定內容共30項，按照具體現象或癥狀的出現頻度，分0～4分共5級進行評分。結果分析為總積極因素分（社會能力、社會興趣、個人整潔）、總消極因素分（精神病表現、遲緩、抑郁、激惹）和總分（128+總積極因素分-總消極因素分）。
ADL由軀體生活自理量表和日常生活能力量表組成，共14項，分1～4級評分，分值范圍為14～56分，分值越低表明受損越嚴重。
3 討論
癡呆是指由于神經退行性變、腦血管病變、感染、外傷、腫瘤、營養代謝障礙等多種原因引起的，以慢性進行性認知功能缺損、生活能力減退為主要臨床表現的一組綜合征。隨著我國社會老齡化日趨明顯，老年期癡呆已經成為社會和家庭的沉重負擔，如何提高老年期癡呆患者的生命質量是一個值得關注的課題。
目前還沒有能夠治愈老年期癡呆的特效治療方法，有研究表明,針對該病現在只能對病情進行干預，同時通過有針對性的護理措施來促進患者的一般健康狀況，延緩病程的發展\[2\]。有報道認為,科學、合理和充滿人性化的護理干預和訓練能夠促進和維持老年期癡呆患者的日常生活自理能力和認知功能，改善生活質量，對延緩癡呆的進程起到積極有效的作用\[3\]。
我們借鑒國內外對社區老年期癡呆患者進行護理干預和訓練的經驗，采取了在常規醫療護理的基礎上，對早、中期老年癡呆患者有針對性地實施日常生活功能和認知訓練模式\[4\]的干預訓練，并采用國際上有良好信度和效度的MMSE、ADL、NOSIE進行測評、檢測并進行效果評定\[5\]，結果表明干預訓練能使老年期癡呆患者的日常生活能力和智力狀況得到明顯改善。
本課題的干預模式通過反復強化日常生活功能訓練和認知訓練來改善患者的生活自理能力，減輕、延緩記憶障礙的發展，改善部分癡呆疾病癥狀，提高自我管理的自信心，從而達到延緩癡呆的進程,提高其生活質量的目的。干預結果顯示,患者的精神病癥狀、遲緩、社會能力與興趣無改善，分析其原因,一方面老年期癡呆患者除了認知、生活功能缺損造成對其社會活動的影響外，患者大多還會伴隨明顯的精神癥狀。另一方面,本課題的護理干預只是臨床干預的一部分，而對于老年期癡呆的綜合干預需同時包括積極的藥物治療、控制慢性軀體疾病等多種措施\[6\]。
對家屬和陪護工進行培訓和指導，幫助家屬及早重視和理解老年癡呆疾病，取得他們的積極配合，并有效利用家庭成員的參與使患者不中斷干預訓練，保證患者合理健康的生活方式，這是今后開展癡呆患者社區護理的重要方向。此外,本文探討了護理效果的評價標準和方法，以期能為今后開展對癡呆患者的社區護理干預提供借鑒。
4 參考文獻
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循環取貨范文3
市場變化的進一步加劇，尤其是汽車終端銷售變化的起伏不斷擴大，帶來了整車廠整條供應鏈成本的非安定化浪費，導致前端采購領域的供應鏈管理成本大幅增加，通過提高零部件供應物流效能來降低物流和庫存成本，最終實現零部件成本降低的取貨物流模式逐步走入了GHAC的視野。
GHAC于近年開始推行零部件供應物流的取貨制，取貨制模式本身是物流行業中技術性最強、集約程度最高的物流模式，其依托于整車廠的生產銷售體制、IT系統水平、物料組織能力、供應商管理能力等要素。但與其他部分合資主機廠海外支援的方式推行取貨物流不同，GHAC以自立化為原則，依靠自身的探索來推行零部件供應物流取貨模式。整個模式分為幾個階段：調查企劃階段、選型設計階段，車輛／零部件包裝標準化，構筑物流IT系統方式，利用QC工具等提高運行精度與水平等。以下就具體開展的手法進行概述。
調查與企劃階段
對于GHAC的取貨制推進，現地的調查與企劃是極其重要的環節，是能保證設計出合理優化的模式，實現送貨制向取貨制過渡的重要依據。調查與企劃主要集中在兩個領域――整車廠及供應商。
整車廠重點調研內容
1、調研整車廠對各供應商的要求、調研各供應商的各種零件在整車廠內的物流特征及使用情況特點；
2、由BOM及訂購信息等整理零件清單，送貨制物流信息；交貨規則和訂購單位等；
3、確認交貨落點、安全庫存量、到貨狀態要求、容器回收區域；售后零件等的訂購規則等信息。
供應商重點調研內容
1、供應商實際地址確認，生產出貨現狀，確認供應商排產方式、倉儲狀況、備貨區規劃及出貨作業流程、出貨區場地等；
2、確認零件單位包裝、運輸包裝類型、尺寸，包裝數量及捆包方式和捆包數量，疊放層數及疊放高度、周轉容器現有數量、周轉周期和數量計算依據(保有量天數)及其他特殊要求，防塵，防銹，外觀件、安全件出貨檢查確認等；
3、實地確認供應商廠區內及周邊交通等環境狀況；供應商廠內作息時間、門衛制度及其他特殊制度、交通管制等。
物流模型的初建
完成調研的后工序即是對物流量進行測算，制訂庫存策略及安全庫存設定標準，針對每個供應商設置其社內、外部RDC、GHAC內部DCC、AF LINE PCC等各區域庫存基準，依次為基準修訂庫存量，利用地圖進行基本運行的模擬測算，再以此為基礎設計拼載(乘合便)基本模型，線路結點確定及以數據擬合，作為進一步根據實績調查進行計算的修訂依據。
模型構建中有一個重要問題，即庫存策略，庫存與整車廠的生產保障是相互制約的要因。較低的庫存量可以減少供應鏈浪費(占用資金、作業要素浪費等)，提高供應鏈的管理精度，也容易暴露出管理原潛在的問題，正因為如此，零庫存和完全同步響應的供應鏈庫存策略是各家整車廠長期努力的目標。但偏低的庫存又會對生產造成風險，有可能導致停線、過崗等生產異常，由此帶來的損失也是巨大的。GHAC以ABC管理法為基礎，通過建立近似同步響應的通用零部件庫存，專用件的庫存機制模式，既保證了C類零件(通用零部件)的同步化庫存，又保證了A類零件(專用零部件)的安全庫存機制。
物流模式選型與方案細化定型
對于各家整車廠來講，零部件取貨物流基本模式大同小異，主要包括同步物流(看板拉動)、大件點對點指示取貨(固定窗口時間)、循環取貨(milk-run)及其他特殊物流方式。
GHAC采用的主要物流模式包括：指示取貨、同步物流、循環取貨(milk-run)三種，對于三種模式的選定原則，使用方法及影響要件簡單概述如下：
同步物流：主要適用于分布在整車廠附近的供應商，且所生產零件體積大、重量大、種類或顏色類型多、供貨廠家或倉庫距離車間近、零件質量合格率達標、物流商與供應商具備優質的物流執行能力。一般如座椅、天窗、油箱等零部件都采取同步物流模式。GHAC目前建立在以AS400系統及自行開發的EPS系統基礎上建立了同步物流系統化開發，供應商與物流商均根據GHAC車間的觸發點同步生成的同步明示卡，進行發貨、輸送及等待等操作，由于GHAC目前推行同步物流的供應商距離相對較遠(遠者達到30公里以上)物流異常對應PPA方案及提前量設定都必須作為推行同步物流的要件，定期跟蹤與完善；
循環取貨(milk-run)：針對幾乎所有的中長途國內供應商，這些供應商主要分布在廣東省內、華東地區及環渤海地區。milkrun起源于英國，是為解決牛奶運輸問題而發明的一種運輸方式，預先設計運輸路線及窗口時間，卡車規定的時間離開，在規定的時間到達每個供應商處，從供應商處運送物料至工廠和從工廠返回空料箱架至供應商處。由于目前GHAC還是采取大批量的生產方式，實施milkrun重要的步驟即是平整訂單。目前主要是利用拆分訂單，以包裝為最小的訂購單位，以天為循環取貨的指示生成頻度，提前N+2周進行訂單和循環取貨指示的，設定工作日16小時為到貨窗口時間和取貨時間，以此為基礎進行同條線路的milkrun拼載貨量。
指示取貨：是介于同步物流與循環取貨之間的物流方式，針對GHAC近郊中，大件零件供應商推行的單獨取貨的取貨物流模式，通過設定每日固定的取貨和到貨窗口時間及取貨頻度(以16小時為窗口時間設定)，按照提前N+2周生產計劃與訂單及取貨指示，利用AS400與EPS系統生成與下載相應的訂單與指示，指導供應商進行生產加工。備貨及出荷準備。物流公司下載相應的指示，按照指示信息進行卡車的準備及計劃調撥。
最終根據選型的需求進行相應的物流量設定及包裝修改等。
方案的設計與導人物流公司運行
詳細的選型方案完成后，下一步則是進行由圖紙向實際操作的轉變，包括了拼載方式的設定、碼放順序規則、以托盤為單位碼放的規范、包裝箱在托盤上擺放規范。托盤配重等。同時應進行相應的測試：一般利用設定書規格的卡車進行測試，測試那同包括路途行走、廠內行走、裝卸平臺裝貨和卸貨、相關帳票的交接，測定的參數包括運行時間、平均車速、交通信息、品質測試、取貨指示核實、方案遺漏點，甚至特殊狀況應對實操等。
為了將全面品質管理的觀點導入至取貨物流，GHAC創建并推行了物流品質的保證體系LAV(Logistics assu rance verify)。目的是審核物流商工序和體制，確保物流運作及品質能
一直符合要求，或者是對已出現的問題進行調查，以便及早采取適當的對策。充分利用在品質管理過程中的QC手法、缺陷預防對策等各種手法，將TQM(全面質量管理)的觀點灌輸到物流商、供應商的各個領域之中。LAV分為四個階段，最終以GHAC、供應商、物流商三方的安全宣言判斷項目可以按照預先設定的目標運行。
物流技術與設備的投入與完善
要實現高效低成本的供應物流，必須置于系統改善的大環境下進行。需要從供應商生產出貨環節到GHAC零部件上線生產環節前的全過程進行人機物法環的深入分析和徹底改善，真正通過改善供應鏈物流效能實現企業的目標。GHAC先前的送貨制物流中一個較大的制約因素是零部件包裝的非標準化與運輸車輛非標準化。
包裝的標準化是汽車零部件物流優化的先決條件，由于原先送貨制的原因，GHAC包裝／運輸單元種類繁多，無法實現聯合混載的功能，車輛積載、裝卸效率低下，包裝成本不透明。廣汽本田建立了以采購部為中心進行開展，依托物流設備廠家以及自身的運營特色設定包裝標準化文件，提出更合理的包裝成本。同時圍繞著包裝標準化設定裝卸技術標準和方案，需要對裝卸硬件條件作進一步的完善，人員方面應實現裝卸人員效率最大化，充分提高裝卸效率而降低成本。而對于設定的T11(1100×1100mm)包裝標準，需要進一步規范運輸工具，對于物流公司的卡車，也必須設計出一套技術標準予以配合。廣汽本田原先是在對廣州標致老廠的改造，受限于歷史條件。以及以往送貨制方面的約束，蘇州良才科技結臺廣汽本田的特點，設計一套T11規格的基礎周轉器具以適應廣汽本田取貨物流的需要，因為單元化、標準化的包裝是取貨物流計算貨量的先決條件，只有在確認了包裝單元及單一包裝單元的收容信息，才能準確地優化每條線路上的取貨貨量，充分利用卡車的裝載效率。
另外，包裝單元內的緩沖內材設計也充分體現了物流技術的應用。蘇州良才科技充分利用作為一家專業零部件包裝的設計與生產型企業的優勢，為本田量身定制了一套單元化的物流器具。其符合本田現行的T11的標準托盤，并適合現行的卡車寬度，實現車廂的最大積載。
另外對于緩沖材設計方面，良才根據多年為主機廠＼零部件廠商合作的經驗，總結了一套行之有效的包裝設計原則。
緩沖材設計要求：
①最大的容納數(以適合工場管理以及出貨計數)。
②物流運輸環境考慮長途運輸產品不損壞，上下左右前后的振動考慮。
③單箱重量
④產品取放方便，有利于作業，提高作業效率。
⑤產品取放時對人員的傷害問題，不能留有銳利尖角，應該選擇環保材料。
⑥緩沖材與周轉箱應保證整體性，利于回收。
⑦成本削減。
⑧緩沖材設計與生產的可操作性考量。
⑨內材設計盡量減少包裹物的使用，以免增加管理難度、影響工場5S。
循環取貨范文4
關鍵詞：物流；汽車制造企業供應物流；第三方物流；配送中心；循環取貨
中圖分類號：F252.3 文獻標識碼：B
一、引言
汽車行業供應鏈是最為復雜的供應鏈系統,居于起始階段的供應物流在汽車供應鏈體系起著舉足輕重的作用，供應物流成本的高低直接影響到汽車制造企業以及整個供應鏈的最終獲利情況。因此，如何利用汽車制造企業內部及外部資源，優化供應物流管理流程，高效地滿足汽車制造企業生產及物資流通的需要，降低物流成本，從而增強我國汽車制造企業在國內外市場的競爭能力，具有重要的現實意義。
二、現行的供應模式的特征
汽車制造企業零部件有兩種來源：一是自產，即從汽車制造企業相關的配套企業（核心層零部件企業）采購。我國大多數汽車制造企業是“大而全”的局面,都有自己完整的相關配套企業，國際汽車集團的零部件自制率只有30%左右,而我國汽車企業的自制率在70%的高位上徘徊[1]。因此，整車廠的一部分零部件來源于自己集團的配套企業；二是外購，即直接從選定的零部件供應商處采購。由于零部件采購的來源不同，汽車制造企業供應模式形成了如下特征：
1.銷一體化的自營物流
汽車制造企業為了加強對零部件供應、產品制造和銷售全過程的有力控制，采用投資自建、行政劃撥等形式組建輔企業，使它們與核心零部件供應商之間人為地形成了一種基于所有權關系的模式，使其成為自己的配套企業，形成了以汽車制造商為龍頭,銷一體化的自營物流,約占80%左右[2]。
在這種模式下，各汽車制造企業均自己建有倉庫、配有車隊，自己負責汽車產品原材料、零部件、輔助材料等的供應物流、汽車產品的生產物流與銷售物流等物流活動。但是，隨著物流業務的不斷擴大，供應全球化和電子商務對汽車產品物流的信息化、自動化和柔性化提出了全新的要求，要求制造企業具有更加強大的物流實力，必須不斷加大對物流的投入以適應電子商務發展的需要。
2.“整車廠”中心型的供應物流
當前，我國汽車制造企業運行模式的主流是精益生產，要求零部件供應商JIT供貨。因此，零部件供應商必須按整車廠的生產節奏和生產需求量，以“看板”或“同步”的方式向整車生產廠的生產線邊或準備區供貨，由供應商或汽車制造企業的供應部門實施“直送工位”的JIT配送。
由于零部件供應商過于分散，分布在全國各地,從海南到東北,汽車物流供應鏈戰線長達數千公里,這給汽車制造企業實施JIT生產帶來很大的不便。因此零部件供應商只好在汽車制造企業附近自建或者租用倉庫，以滿足汽車制造企業的需求，形成了“整車廠”中心型的采購供應物流。
三、引入第三方物流
1. 外包是汽車制造企業供應物流的發展趨勢
通過對我國汽車制造企業現行供應模式特征分析，總結了我國汽車制造企業供應物流存在的問題，迫切需要引入第三方物流進行優化。在我國，第三方物流的發展己經初具規模，我國第三方物流業發展迅速，物流市場以每年30%的速度遞增[3]。與此同時，隨著我國汽車工業的蓬勃發展，為了降低整個汽車制造企業的成本，汽車制造企業正考慮把非核心的汽車物流業務外包給社會上的第三方汽車物流服務商，如上汽、一汽、東風、北汽等都將物流積極外包，外包將是今后汽車制造企業供應物流發展的主要模式。
2.第三方物流在汽車制造企業供應物流中的應用研究
引入第三方物流后，最主要的是要解決物流資源整合的問題。也就是說整合原先存在的多種物流資源，可以采取配送中心模式和循環取貨相結合的供應物流解決方案對供應物流運作方式進行重構：
(1) 當零部件供應商具有區域集中的特性且某一群體零部件供應商離汽車制造企業廠區都較遠時，可采用配送中心模式。
由于汽車零部件的種類達到了好幾千種，運輸過程中的不可控因素過多，這時就無法保證這些零部件供應商能準時地直接供貨到裝配線，因此配送中心必不可少。這時，汽車制造企業可以要求第三方物流服務商設計配送路線，然后到不同的供應商處取貨存于配送中心，再將零部件從配送中心直接送到車間，確保汽車生產的正常進行。這樣，既可以保證汽車總裝廠提貨的連續性，進一步地減少倉儲，也可以在配送中心進行簡單的、必要的局部裝配，將汽車的局部裝配和總體裝配結合在一起，同時可以充分發揮第三方物流企業運輸網絡的優勢，有效地降低成本。
(2) 當零部件供應商距離汽車制造企業廠區較近時，在小范圍的運輸網絡中可采用循環取貨(Milk-Run)運輸模式。
循環取貨也稱為牛奶取貨，制造商用同一貨運車輛從多個供應商處收取零部件的操作模式，這樣省去了所有供應商空車返回的浪費，同時使物料能夠及時供應，發運貨物少的零部件供應商不必等到貨物積滿一卡車再發運，最大程度地實現JIT供應。
廣州風神物流公司成功地結合了配送中心和循環取貨模式,提高了所服務的汽車制造企業的物流管理水平。廣州風神物流公司主要服務于東風日產，東風日產擁有廣州花都工廠和湖北襄樊工廠，其零部件供應商覆蓋了以廣州、上海、襄樊為支點的華東、華中、華南地區。為了更好的服務于客戶，2005年廣州風神物流公司在國內汽車制造企業推行非核心業務（物流作業）整體外包模式，通過對汽車制造企業供應物流和生產物流專業外包，重新優化汽車供應鏈的資源配置，以項目為導向建點布網，分別在廣州、上海、襄樊建立了營業部，在東風日產廣州花都和湖北襄樊兩個工廠附近建立了區域集配中心（即配送中心），負責到華東、華中、華南地區零部件供應商處取貨于區域集配中心。
同時，廣州風神物流公司還導入并試運行的零部件調達物流（即采用循環取貨的形式），根據需要設置了線旁倉庫，由廣州風神物流公司統一管理，為東風日產提供JIT的服務，對整車廠物流效率提高奠定堅實基礎。
四、小結
通過對我國第三方物流及汽車物流市場的分析，我們可以看出，外包是汽車制造企業供應物流發展的必然趨勢，第三方物流通過對供應物流運作方式的重構，對于汽車制造企業改善物流環境，降低物流成本、提高物流效率等方面具有顯著效果，因此，引入第三方物流是促進我國汽車制造企業供應物流現代化的一條有效途徑。
作者單位：劉倩中南大學交通運輸工程學院湖南科技大學機電工程學院
吳寒 宋力湖南科技大學機電工程學院
參考文獻：
[1]黃輝.淺析中國汽車物流[J].汽車工程，2006,(4):410-413.
[2陳文若.第三方物流[M].北京，對外經濟貿易大學出版社,2004.89-120.
循環取貨范文5
供應鏈結構及外包
作為制造企業，供應鏈環境下的物流活動涉及到整個供應鏈系統，內容包括從原材料及零部件采購運輸、制造加工、成品運輸、倉儲配送等業務。從所處階段的不同，這些活動可分為采購（進廠）物流、生產物流、銷售（出廠）物流等環節，由此構成供應鏈環境下的物流鏈（見圖1）:
基于上述的認識，我們再將汽車制造企業的全部業務分類進行分析可以得到圖2:
由此可見，對于從供應商處采購原材料或零部件的采購調達物流業務和從倉庫、線邊存貨區向生產線提供所需零部件的內制調達業務，以及整車銷售物流業務均屬于業務外包的內容，對此類業務可以采取委托第三方物流服務商運作的方式。采取這種方式可以讓制造企業將主要精力放在產品的設計研發與制造的核心業務上，通過對調達物流、銷售物流等非核心業務的外包與管控，企業將會逐步構建起高效的供應鏈網絡，同時再實施供應鏈協同管理策略，就可以達到鏈上各節點的緊密聯合，實現供應鏈一體化運作，進而獲得汽車制造企業供應鏈的競爭優勢。
在上述供應鏈管理的思路指引下，國內很多制造企業都進行了非核心業務的外包工作。僅在東風公司集團內部，從2004年以來，其下屬的幾家公司都分別對零部件調達物流業務進行了外包，并形成了相應的模式。如:
位于廣州市花都區的東風汽車有限公司乘用車公司在2005年就將其調達物流委托給第三方物流服務商進行運作，構建了零部件調達物流模式。
位于湖北省武漢市的神龍汽車有限公司于2005年度開展了其零部件供應商設在武漢地區的中轉倉庫整合工作，經過近兩年的運作，該公司已逐步搭建起二級配送網絡，形成了該公司的調達物流模式。
位于湖北省襄樊市的東風康明斯發動機有限公司同樣于2005年開始進行調達物流改善，通過選取試點單位進行模擬運作，于2006年開始分地區分品種地實施送貨制向取貨制的轉變，現已初步形成該公司的調達物流模式，有效地降低了供應鏈庫存。
應該看到，這三家公司在合資后運用現代物流管理的理念和方法，打破了原有的傳統管理模式，通過實施非核心業務的外包策略，構建了適合本公司發展的調達物流模式。也就是說，他們通過委托第三方物流服務商采取集配運輸的方式進行零部件采購運輸，降低了零部件的運輸成本和工廠的庫存量，同時也有效降低了各公司的總的物流成本和庫存資金占用。以乘用車公司為例，該公司在調達物流模式中導入“多頻次交貨”方式在2006年度就將工廠線邊庫存由原有的3天降至4小時。目前，該公司已在圍繞本年度商品規劃做進一步的物流改善工作，以期優化后的調達物流系統更好地為生產服務，為公司創造更大的利潤。
上述公司的業務外包事實表明，從現代汽車制造企業的發展角度出發，構建調達物流模式是非常必要的。那么，作為原屬一個大家庭的東風商用車公司是否也建立了自己的調達物流模式呢?現狀又如何呢?
調達物流管理現狀
東風商用車公司本部所屬的各工廠都是1969年建成的老廠，經過39年的成長壯大，早已經形成了采購、生產、銷售的固定模式。到目前為止，公司所采用的物流方式仍然是分散的。具體到零部件采購運輸業務可以歸納為以下兩點:
采購物流體系繁雜。僅就零部件采購而言，與商用車公司主機廠配套的廠家就多達數百家，再加上如此龐大的零部件供應群體和相應的運輸、配送環節，構成了層次復雜、結構復雜的采購物流體系。而且商用車公司這些年來一直依靠零部件供應商分散的物流能力進行物流作業活動，這必然導致了工作效率低、物流成本高。
業務協同效應低。由于商用車公司當前未形成一個優化的調達物流模式，零部件在采購過程中所發生的物流費用仍然含在采購價格中，屬于不可控費用。為了改變這一狀況，目前采購部門已開始要求新品的零部件供應商在報價中體現運輸、包裝等物流費用，并由物流部門進行核定。但是在當前采購物流業務的運作模式沒有改變的前提下，物流部門只能沿用現在物流方式進行測算，無法達到物流費用最低的目標。同時，財務部門也未增設零部件采購的相關物流費用財務科目，即便是物流費用從采購價格分離出來，也無法在財務報表中體現。
因此，從公司發展的角度考慮，我們要構建東風商用車零部件調達物流模式。
明確業務外包范圍
從供應商采購零部件的采購調達物流業務和由倉庫、線邊存貨區向生產線提供所需零部件的內制調達業務。
由圖3可見，東風商用車公司要構建的零部件調達物流模式是這樣的:
對于異地供應商可視其地域分布、產品特性及需求量的大小分別采取循環取貨①和直接送貨②的方式先進入區域物流中心，經其集貨發送到十堰配送中心，再配送至工廠倉庫（或線邊⑤）的方式。對于一些質量穩定、包裝體積較大且直接可以上線、生產計劃準確的零部件可以采取同步供貨的方式直接送達工廠線邊③。對于在十堰本地的零部件供應商可以采取循環取貨的方式送至工廠見圖4。
優勢是公司已基本形成物流管理體系框架;各工廠的物流改善工作效果明顯;物流從業人員業務素質明顯提高;2004年合資后導入了許多新的物流理念、物流方式、改善方法與工具;物流資源豐富。
劣勢是物流方式落后,未形成一個高效的調達物流系統;運輸及倉儲資源未得到有效利用，物流運行效率低，運營成本高;零部件的運輸價格未從其采購價格中分離出來，相關物流費用不可控。
機會是公司正在構建東風商用車生產方式（即DCPW）;本地第三方物流產業正在迅速發展;生產管理信息系統重建項目正在開發。
風險是利益主體的變更:一旦商用車調達物流模式形成，將改變以往由供應商送貨的模式，零部件入廠前的質量、運輸、保管等風險全部轉移至商用車公司，這對商用車公司的物流管理是個挑戰。
效益滯后:物流的本質是服務，本身并不創造產品的有形效用，而是產生空間效用與時間效用。因此，商用車調達物流系統構建后，還將經過很長的運作時間，其為企業所創造的效益，如工廠庫存的降低，采購周期的縮短，生產方式的柔性化的提高才能逐漸體現出來。
構建步驟
任何一個物流系統都包括作業系統和信息系統兩個部分。因此，在構建東風商用車零部件調達物流模式的過程中，我們將從這兩方面入手:
首先構建商用車零部件調達物流作業系統。
設立十堰配送中心。這里分三步走:第一步，在選擇完畢第三方物流服務商并確定了配送中心的地理位置及個數后，各零部件供應商的送貨方式在一段時間內暫不改變。但是，對于異地零部件供應商要求其送貨至指定的十堰配送中心;對于十堰本地的零部件供應商可采取直接送貨至工廠倉庫的方式。此階段運行穩定后即可實施第二步:即在十堰地區對單批次零部件供貨量小、能混裝的供應商實施循環取貨（Milkrun）方式。這種方式在今后調達物流運作中將被廣泛采用。它的特點是多頻次、小批量、定時性。通過提高零部件的送貨頻次，來降低運輸成本及其他潛在成本，是降低整個供應鏈庫存的有效控制手段。同時這種循環取貨方式能降低周轉箱數量，平衡零部件接收，提高裝卸貨效率，減少零部件直接搬運的需求，并取消了中間儲存及堆垛。在這種方式下我們還能及時解決供應商質量問題，同時對承運商質量與配送方面的績效具有很強的控制性。
在這個階段，我們將要確定各類零部件的交貨方式，如表1所示:
設立區域物流中心。在十堰配送中心設立并正常運作一段時間后，我們可以在供應商相對集中的地區設立區域物流中心，根據要貨指令提前對區域內的供貨方按照循環取貨（Milkrun）方式送至區域中心，再由區域物流中心整車批量運輸至十堰配送中心實施對商用車公司所屬工廠的配送運作。
其次是搭建商用車零部件調達物流信息平臺:
十堰配送中心和區域物流中心要通過其倉儲管理信息系統和調達物流管理信息系統與商用車公司進行庫存量、取貨時間、取貨量、取貨地、交貨地、交貨時間等相關信息的傳遞;商用車公司與零部件供應商之間要通過訂貨處理信息系統進行零部件訂單、要貨、發貨、到貨等信息的傳遞與處理。
到此，商用車零部件調達物流系統構建完畢，上述實施步驟可以概括如圖4所示:
實施關鍵點
在構建調達物流模式的過程中，有兩個關鍵點需要把握:
對第三方物流服務商的選擇。即在建立十堰本地配送中心和區域物流中心的過程中，要采取招標的方式選擇專業化、社會化的第三方物流服務商，同時對中轉倉庫的選址要科學。
對零部件調達物流方式的確定及運作方法。概況起來，零部件的調達物流方式可以分為三類:直供、轉供、循環取貨制供貨。無論采取哪種方式，在具體運作中都要按照“生產線是物流改善的基點，包裝是物流改善的原點”的方法來考慮各類零部件的包裝SNP、送貨頻次和到貨時間等要素。比如可以按照圖5的基本思路去考慮:
建立保證體系
要保證商用車零部件調達物流系統良好地運作，更好地為生產服務，必須有以下幾方面做保證:
業務流程保證。商用車零部件調達物流模式建立后，當前物流管理的業務流程必須重新進行梳理與規范，要參照標準的供應鏈流程參考模型SCOR（Supply-chain Operations Reference-model），從供應鏈的整體角度去考慮調達物流系統所涉及到的合作伙伴關系、組織結構、人力資源、信息系統等方面的流程修改或再造問題。也就是說，要通過業務流程再造，分清調達物流系統上各物流節點的物流責任、明確相關部門職責，促進商用車公司、零部件供應商、第三方物流服務商相互之間，以及商用車內部各部門的協調發展。
質量體系保證。要保證商用車零部件調達物流系統運行的穩定，建立相應的調達物流質量體系是非常必要的，這也是基于業務流程再造的需要。
對零部件供應商而言，我們要建立供應商平臺、供應商目錄、供應商日常綜合評價（QCDDS）系統;對第三方物流服務商而言，我們要建立風險防范機制、日常綜合評價（QCDDS）管理制度、開放式交流機制;同時還要在第三方物流服務商與零部件供應商之間要建立日?；ピu制度來保障調達物流系統運作的安全性與可靠性。
循環取貨范文6
[關鍵詞]汽車企業 供應物流 Milk Run 精細生產
汽車制造企業的生產需要采購上萬種零部件,所對接的是上百家供應商,這一行業特點使得其供應鏈最為繁雜,其供應(入場)物流的重要性和復雜性可想而知,因此采取何種合理的物流模式,已成為汽車行業提升企業競爭力和顧客服務水平,增加企業盈利的一個重要問題。
本文基于供應鏈管理視角,針對Milk Run模式的優越性,旨在分析Milk Run思想在解決傳統供貨模式中存在的瓶頸問題,并提出相關的實施對策。
1基本理論
1.1 Milk Run概述
Milk Run也稱為牛奶取貨,起源于英國北部的牧場,是為解決牛奶運輸而發明的一種運輸方式,卡車按照預先設計好的路線在一次送貨中將裝滿牛奶的奶瓶運送到各家門口,待原路返回牛奶場時再將空奶瓶收集回去。之后逐漸發展為制造商用同一貨運車輛從多個供應商處收取零配件的操作模式。具體方式是:每天固定的時刻,卡車從制造企業工廠或者集貨、配送中心出發,到第一個供應商處裝上準備發運的原材料,按照事先設計好的路線到第二家、第三家,以此類推,直到裝完所有安排好的材料再返回。這樣的模式省去了所有供應商空車返回的浪費,同時使物料能夠及時供應,發運貨物少的供應商不必等到貨物積滿一車再發運,可保持較低的庫存,以便最大程度地實現JIT供應。如圖1所示。
1.2 Milk Run模式的優點
Milk Run運作方式是多頻次、小批量、及時拉動式的取貨模式,將原先的供應商送貨的推動方式轉變為第三方物流服務商的拉動方式,呈現出如下優點:
(1)柔性的取料路線設計有利于準時供貨,使取貨、到貨窗口時間計劃更合理,增強對市場需求的迅速反應能力;
(2)Milk Run有利于運輸效率及容積率的提高。在相同貨運量下,運輸總里程大大下降,滿載率在計劃和實施中得到最大程度的提高,從而大大降低了運輸成本;
(3)通過小批量多批次的運送,能夠及時發現原材料和零部件的質量問題,并且得到迅速的解決;
(4)Milk Run由整車廠委托專業物流運輸承包商進行運作,保證了安全供貨,使得汽車制造企業可以專注于核心業務,緩解供應商管理的壓力。
2Milk Run在我國汽車制造業中的應用
Milk Run模式在國外汽車上游供應鏈中已經得到了較為廣泛的應用,通常的做法是將此業務外包給第三方物流服務商,由其設計Milk Run的路線和方案,然后到不同的供應商處取貨,再直接送到總裝廠。許多國際知名的汽車制造商,如豐田、福特、通用、戴姆勒―克萊斯勒,均采用了Milk-Run模式的供應物流,并取得了較好的效果。國內最早是汽車制造業(上海通用、東風日產)使用的一種物料集貨模式,隨后北京吉普等汽車企業也陸續引用這種物流入場模式,但在實踐中,Milk Run模式在不同汽車企業中的應用成效并不相同。
上海通用汽車與汽車物流服務商安吉天地(Anji-TNT)合作,引入并實施Milk Run項目。安吉天地作為第三方物流商,根據預定的路線,在預定的窗口時間內完成向各供應商的取貨,同時按照計劃提取空料箱、料架,再次抵達供應商處將其返還。采用Milk Run模式后,節約了運輸公里數,提高了裝載率,據上海通用的財務分析顯示,每年可節約零部件運輸成本30%以上,同時可視化管理和定位系統的運用,提高了對日常運作的實施控管能力和預測能力。
廣州風神物流公司導入并試運行的零部件調達物流(即采用Milk Run的形式),根據需要設置了線旁倉庫,由廣州風神物流公司統一管理,為東風日產提供JIT的服務,為整車廠物流效率的提高奠定了堅實基礎。
北京吉普汽車有限公司與中遠物流有限公司于2004年簽署了Milk Run物流服務協議,該計劃預期可以節省10%的運輸成本,庫存可由原來的15~20天降低到2天,庫存面積減少80%。然而在實際運作中,由于北京吉普在生產過程中經常出現突發事件,生產計劃調整無序,而其與供應商的協同合作程度不高,供應商的生產和供貨計劃跟不上,導致零部件不能及時到位。因而最后也只淪為干線運輸而已。
3我國汽車制造企業引用Milk Run失敗的原因
在實行Milk Run模式的實踐中,有些汽車制造企業有效地降低了成本,優化了供應物流運作,而有些企業則未取得預想的效果。而據有關部門統計,除了國內少數大型汽車制造企業引用Milk Run供應物流管理模式取得較大成功之外,大多數企業引進后的成功率都不高,這里存在多方面的原因。
3.1 外部原因
3.1.1國內相關理論研究仍然處于起步階段
目前,國內理論界和實務界對Milk Run相關理論的研究才剛剛開始,大多數都還停留在Milk Run的運作模式上,主要采用實際案例分析的方法探討Milk Run方式在JIT模式中的應用問題,或者針對Milk Run模式的理論介紹、實施中路線設計和運輸車輛參數的確定等問題進行研究,對一些較重要和操作性較強的方面,比如Milk Run的運作條件及成本節省方面的研究,還處于起步階段,沒有形成系統的理論。
3.1.2 國內交通狀況有待改進
國內第一次以北京、廣州、成都等25個城市為單位,對城市交通的通暢度等進行全面度量的《中國城市暢行指數2006年度報告》顯示,2006年城市暢行程度得分為54.1分,未達及格線,表明城市交通正處于擁堵處境。這導致了企業對路況把握難,到貨時間的精確計算難度大。而Milk Run對取貨、到貨的時間要求嚴格,否則難以很好地支持制造企業的JIT計劃。國內交通狀況還不完善的狀況給Milk Run的成功實施設置了一道障礙。
3.2 內部原因
3.2.1制造廠生產計劃性較差
一般而言,JIT和精益生產模式能夠順利執行,對制造商提出的基本條件就是其生產計劃需要具有計劃性。但是國內汽車制造業常常由于各種原因,引起市場預測不準確或生產內部的缺陷等導致無法指定連貫的生產計劃,進而導致各種物料的需求時間、數量和種類常常無規律發生變動。這就導致了供應商很難根據汽車制造企業的需求生產和運送物料。
3.2.2供應商積極性差
采用Milk Run模式,可以更好運行汽車制造企業的JIT和精益生產模式,把汽車制造企業本身的庫存降到最低。然而為了防止斷貨的危險,制造企業仍然要保證一定量的物料庫存,因此作為強勢的制造企業往往會要求供應商提高安全庫存,以保證每次都能夠順利取貨。這加重了供應商的負擔,如果制造企業沒有與之協調或提供補償,則容易挫傷供應商的積極性。
3.2.3自有車隊處理棘手
Milk Run模式對于運輸路線和運輸工具的要求較之前高,因而大部分企業都是外包給第三方或者與第三方合作建立合資公司。外包之后必須要處理原有車輛和人員問題,這就導致了制造企業內部在實施Milk Run時會產生較大的阻力。
另一方面,供應商原來送貨也是使用自己的運輸車隊,已形成了很多小供應商的車隊靠大制造商供養的局面。而一旦采取了Milk Run之后,這些車隊的處理也是一個棘手的問題。這也是導致供應商積極性差的另一個原因。
3.2.4信息交流不充分
精益生產下的Milk Run要求制造企業按照計劃制定日/周/月需求計劃,在預測、生產、組織上有問題或變動時應及時通知供應商,使供應商能做出適時的配合。同時由于Milk Run一般都外包給第三方,如果第三方不能掌握制造企業和供應商雙方的生產和需求信息,就很難到達預期的效果?，F實中,汽車制造企業、供應商和第三方物流公司之間往往缺乏一個強有力的信息系統平臺。而制造企業與供應商的信息化建設常常并不同步。這都給Milk Run的成功實施增加了難度。
3.2.5產品質量問題
精益生產和JIT思想一方面要求供應商提供的貨物無瑕疵,另一方面也要求制造企業生產過程中應該零浪費,無不合格品。一旦發生質量問題,則會導致生產的停頓和延遲交貨。在現實中,由于供貨時間嚴格,制造商往往不能派質檢員去取貨,同樣供應商也不會派人隨車入場交付,因此貨物品質檢驗和責任就常常出現糾紛,如果有第三方物流服務商參與的話,問題就更加復雜。
4我國汽車制造業實施Milk Run模式的對策與建議
4.1 引入第三方物流企業
在我國,第三方物流以每年30%的速度遞增,發展已經初具規模,與此同時,為了降低汽車制造企業的總成本,將非核心的物流業務外包給第三方汽車物流服務商已成為汽車供應物流發展的趨勢。
4.2 建立汽車產業集群
汽車行業是一個關聯度很大的行業,非常適合以產業集群的方式發展。在產業集群內采用Milk Run的方式可以簡化Milk Run線路,節省運輸里程,降低物流成本。特別是針對我國不發達的交通情況,通過產業集群可以較大程度實現線路狀況的可預測性,得到較精確的到貨時間,方便企業生產。
4.3 實現信息共享
當前企業可以根據自身信息化基礎,使用Internet、EDI、傳真、電話等多種方式實現信息共享。制造企業應該將MRP運算后的采購需求計劃以及日生產排程計劃按不同的采購計劃周期發送給供應商,供應商甚至可以參加制造企業的生產計劃制定會議,對需求的準確性有更好的把握。通過信息的充分共享,減少供應鏈上的庫存成本以及缺貨損失。
4.4 提高制造商物料需求的計劃性
沒有計劃性的物料需求常常會產生牛鞭效應,因此制造商應該加強與供應商的交流和溝通。制造商應該提前通過ERP或MRP系統,按照自己的生產計劃,產生日/周/月生產計劃和物料需求計劃,然后在計劃的時間到供應商處取貨。當然供應商也要配合制造商的計劃在規定時間前備好物料,以保證Milk Run的車輛取到物料。
4.5 設置合理的緩沖庫存
JIT和精益生產的目標是減少浪費,降低庫存,但并不一定要制造企業都做到零庫存。而是將安全庫存控制在合理的范圍內。當然,對于用于緩沖的庫存也要采取ABC分類法進行管理。重要的物料和距離遠的供應商的物料的安全庫存要相對多些,而本地的供應商則可以采取Milk Run滿載后直送的方式。
參考文獻:
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