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現代成本控制范文1
成本控制作為現代企業財務管理的重要一環，貫穿于企業生存發展的全過程，是企業實現跨越發展的關鍵因素。本文首先闡明了企業成本控制的基礎性問題，然后分析了當前企業成本控制的現狀，最后重點就如何加強現代企業成本控制談談自己的看法與建議。
【關鍵詞】
成本控制；控制理念；控制措施
一、企業成本控制的幾個基本問題
（一）內涵
一般的，成本控制是指以成本會計為主的各種方法，事先預定成本的最高限額，按照限額的開支成本和運費，利用實際所需要的成本和預定的成本限額相比較，對經營活動的成績以及效果進行有效的衡量，并且利用意外管理原則針對不利差異進行有效的糾正，有效地將工作效率進行全面提升，進一步更好地實現以致超過預期的成本限額。以成本形成過程為主要標準，成本控制可大致分為事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制。需要強調的是，要把事前和事中控制作為重中之重，事后控制是它們的補充。以成本費用構成為視角，可簡單的劃分為生產成本控制和非生產成本控制。前者包括材料費用控制、人工費用控制和制造費用控制等部分；后者則涵蓋企業管理方面所有開支的控制。
（二）作用與目標
成本控制是企業管理的核心要素之一，并隨著管理理念的發展而改進。成本控制能夠有效反作用于企業的所有管理工具，被公認為是完善企業生產經營管理的絕佳手段之一。憑借對成本的監督與控制，以便快速發現企業經營管理過程中的種種弊端，減少甚至杜絕生產環節的諸多不必要的浪費，并盡快采取合理的補救措施。就此，成本控制是企業發展戰略永恒不變的主題，可以當之無愧的被稱作企業管理的神經中樞。當然，企業降低成本的訴求和生產經營的實際需要之間作何取舍與平衡，是成本控制進退維谷的兩難抉擇。很簡單，在同類產品性能、質量大致相同的前提下，價格無疑是市場競爭的決定性因素。而隱藏在價格背后的則是成本的高低，價格與成本兩者間存在顯著的正相關關系。但是我們不能將成本管理控制的目標粗淺的定義為約束產品價格，事實上，成本管控更精準的應該是全過程的系統控制，控制生產成本僅僅是最基本的一個層面，產品壽命周期成本的所有內容方為成本控制的核心。一方面，有效控制產品的壽命周期成本，產品成本才能有一個顯著的下降空間；另一方面，也是對全社會資源財富的最大限度節約。
（三）基本的控制理念
眾所周知，一個正確而偉大的控制理念，能夠最大程度的促進成本控制的實現，也可以極大地推動企業的發展。一般而言，有以下三種：
1、品牌戰略成本理念
每個品牌都有一個創意、建立與發展的過程，不同的品牌發展階段和企業所處的市場環境都是千差萬別的，因此要適應不同時期品牌發展現狀和企業經營的條件，應該自品牌創始就構建目標成本指標體系，這也可以幫助企業將成本控制的工作擴展到企業的管理、設計、生產和銷售等所有部門，形成全員、全過程減本增效的合力，牢固樹立品牌戰略成本思想。
2、科技型成本管理理念
傳統成本管理理念中，控制成本的主要方法是不斷的追求產品的節能降耗，但不可否認成本下降的空間已然很小，成本與利潤的落差對企業發展的持續性極為不利。因此，盡快樹立科技型成本管理迫在眉睫。該理念側重于：研發新產品、優化成熟產品、推進新材料應用、改善工藝技術以及提高員工素質等工作，特別關注管理手段和方法的科學化，力求通過成本管理的框架體系來促進企業效益的提升。
3、以人為本的管理理念
以人為本不僅是政府的施政理念，也是企業應當確立的思路。要破除成本控制是管理者的責任的誤區，調動全員參與成本管理，發揮員工在成本管理機制中的作用、地位和能力，挖掘每一個員工、每一個環節、每一個部門在控制成本費用上的積極性和主動性，并采取有吸引力的獎勵措施，力爭樹立全員成本控制理念。
二、現代企業成本控制中存在的主要缺陷
現代企業在成本控制和管理過程中，無論是認識上還是執行上，不論是企業的管理層還是執行層，對成本控制的基本面都有很多不足。具體而言：
（一）認識上的誤區
在認識層面上，表現在兩個方面。一是，對成本控制范圍的狹隘理解。毋庸置疑，目前多數企業對成本控制的重點還放在產品生產的具體過程，對設計、銷售等其他環節往往不夠重視。如是造成了嚴重的后果，企業成本控制對生產流程的設計，成本控制的劃分和成本控制目標的制定無一不是建立在生產流程設計的根底上，這樣就大大削弱了復合型業務成本控制和管理的實現根基；二是，成本控制在企業戰略管理的地位不高。多數管理層沒有認識到成本控制的極端價值，而是將其武斷地劃歸會計部門和生產部門的職權范疇，甚至僅拘泥于產品的成本控制。事實上，作為現代企業，成本控制有著突出的全局性、全方位、全過程的特點，不單純涵蓋會計部門、生產部門，更是決策機構、監督部門和后勤保障部門等諸多部門的共同任務。
（二）執行上的缺陷
出于加強成本控制力度的考量，企業管理層通常會將成本控制責任目標分塊下達給各部門并進行考核，這在幫助各部門樹立成本控制意識，采取措施加強成本控制的同時，也產生了一個不可回避的難題。那就是各部門條塊化明顯、各自為政、缺乏溝通，研發部門以產品為成本控制導向卻忽略了原材料和市場的因素、物資部門以原材料為成本控制導向卻忽視了產品性能和市場因素、銷售部門以市場為成本控制導向卻忽略了產品用途和原材料因素，大大制約了成本控制的協調性，使得企業總體內耗增大，影響企業利潤最大化的實現。
三、加強現代企業成本控制的路徑分析
（一）建立健全企業成本控制管理體系
毫無疑問，企業進行成本控制的最終目標在于經濟效益的最大化。因此，在建立健全狹義成本控制管理體系時，就要以此為核心，順應市場競爭的基本趨勢，貫穿企業營運的整個過程，從設計到生產，從生產到管理，從管理到銷售的每一環節，統統納入成本控制的內容范圍。
（二）革新企業成本控制的方法與手段
以往，企業成本管理以算賬、報賬型模式為主，不重視企業在預算審批階段及決策管理階段的成本。手工記賬進行成本核算導致企業的成本控制只體現在財務部門，很難落實開展對全企業的成本控制。新時期，要增強成本控制的決心與力度，將領導層在成本控制方面的決策傳遞給各個部門。分級管理實行問責機制，切實加強分級管理的執行力。在每個員工對成本控制的認識上，企業的宣傳與培訓非常重要，只有當員工崗位中的工作內容與成本控制掛了鉤，員工自然而然就會明白如何在自己崗位上貫徹相關的成本控制制度。
（三）引入企業資源計劃，提高企業成本控制的能力
大數據時代，企業必須走信息化與網絡化的發展道路。著眼在成本控制層面，向技術手段要管理效率已是大勢所趨。通過計算機建成實時的成本管理信息系統，實現企業間各項信息可控與可追溯。借助于計算機，促進人力資源最優的資源配置。通過引入企業資源計劃（ERP）信息軟件，可降低企業大量重復性的繁雜勞動，對企業內物資消耗和流向實行更為高效的監管，確保企業成本控制目標的有效實現。
（四）構建企業成本預警機制，統籌兼顧成本控制的短期目標與長期目標
當前市場競爭激烈，建立成本預警分析系統對于及時獲取環境、內部條件和競爭對手的變化，以便及時采取應對威脅和機會的措施。特別是通過長期觀察的積累和統計，對可能出現的重大變化、對可能面臨的機會和威脅做出及時的預報，大大提高企業應對危機的能力。
此外，企業成本控制要克服一葉障目不見泰山的錯誤思維。不能出于追求短期暴利而過度成本控制，如不計后果的偷工減料、減少工序。這雖然能夠獲取最大化利潤，但卻是飲鴆止渴、自掘墳墓的短視行為。因此，成本控制要開源節流，具體的，一方面整合資源，減少可以控制的浪費，提高資金和設備的利用率。另一方面不斷進行技術革新與產品研發，大力開拓市場并開辟新的利潤增長點。這樣，成本控制才不失為企業發展的不竭動力。
參考文獻：
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現代成本控制范文2
關鍵詞：現代企業；成本控制；效益原則；研究分析
中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1000—8772（2012）13—0112—02
所謂成本控制主要是指以成本會計為主的各種方法，事先預定成本的最高限額，按照限額的開支成本和運費，利用實際所需要的成本和預定的成本限額相比較，對經營活動的成績以及效果進行有效的衡量，并且利用意外管理原則針對不利差異進行有效的糾正，有效地將工作效率進行全面提升，進一步更好地實現以致超過預期的成本限額。本文結合筆者的工作經驗對企業成本控制進行闡述，與同人們共同探討。
一、企業成本控制應遵循的主要原則
（一）成本效益原則
企業在社會當中得以生存發展，首先就是需要有正常的利潤收入，也就是企業盈利。在企業內部推行有效的成本控制措施設置后，其所獲得的收益與其總共的成本消耗相比較要大。任何工作都需要講究效益原則，在采取有效的成本控制措施的時候，不可避免地需要花費人力、物力以及財力，但是這些所花費的代價與企業自身所獲得的收益相比較，是不能夠高于企業投資成本的，否則企業就無利潤可言。
（二）政策性原則
在現代經濟社會當中，所有的企業進行自身成本控制的時候，針對國家和企業以及個人這三者之間的關系需要正確有效地進行處理。對企業本身而言，首先需要做到將國家的利益放在首要位置，而且還需要認真貫徹和執行黨的基本路線和方針政策，必須要全面遵守國家相關法律法規以及各項規章制度。
（三）因地制宜的原則
企業在現代社會發展的過程當中，其本身所具有的實際情況都是各不相同，所以企業在進行各種成本控制的時候，就需要根據企業自身的實際情況作出具體的分析，實施科學合理有效的成本控制。首先就必須要適應企業本身所具有的特點因素，而且還需要有力地適應企業當中每一個部門和崗位的科學設置，每一個企業不能照搬別人的做法。
（四）全面控制的原則
企業在進行有效的成本控制的時候需要做到全面考慮，成本控制在實踐當中具體實施的全過程，涉及到企業整個生產經營的方方面面。由此，對于企業形成的整體過程，企業自身就需要做好全范圍的細致有效的科學化管理，企業在生產經營過程中所消耗的全部資本，都需要進行全面有效的限制，以及相關部門需要全面做好檢查監督工作，在企業內部建立起嚴格有效的成本過程控制體系，保證企業能夠正常有效地實施成本管理和控制。
（五）責權利相結合原則
企業在發展中為了能夠更好地達到自身所指定的目標，那么在實施完成目標的過程當中就不可避免地需要花費一定的成本資金以及人力和物力，將擺在企業面前的事情完全做對了那就是戰略成本，然而將正確的事情做正確就是執行成本。在企業當中只要有任何活動的產生就會產生一定的成本消耗。那么，在企業的內部就需要有明確的成本控制責任，與此同時對于成本控制人員要給予一定的物質獎勵，并且還需要制定一套有效的獎罰分明的制度。
（六）全員參與原則
成本控制不是一個人就能夠得以完成的，其實現不但只是管理層人員的工作，而且企業當中每個作業人員對其地實現也有著巨大的影響。所以，對于企業的成本控制，就需要企業當中所有的工作人員都一同參與，企業相關部門或者負責人員需要進一步做好員工之間的宣傳教育，針對成本控制理念在全體職工當中進行有效的培訓教育，具體實施可以是定期安排也可以是不定期進行教育。對企業內部所有員工的成本控制意識進行全面有效的培養，企業進行成本控制就能夠更好地得以實現。
二、我國現代企業成本控制存在的主要不足
（一）成本控制觀念落后
過去傳統的成本控制主要是利用節約作為控制手段，然而卻并沒有進一步深入到企業的整個生產過程。但中國傳統的觀念對于企業的發展是十分不利的，對于企業后期的進一步發展的積極性有著極大的負面影響，因此對于企業的整體長遠目標的實現也有著深遠的影響。
（二）企業人員成本意識淡薄
在社會企業當中，有部分工作人員認為成本管理是少數人進行管理以及財務人員所需要進行的工作，認為成本與效益都是應當由企業領導以及財務部門的領導層人員直接負責，將企業內部的各個車間以及部門和工作人員都只是簡單地看成了生產者。這種淺薄的成本意識對于企業的成本控制所起到的最終效果有著極為嚴重的負面影響。
（三）企業空白區域成本耗費大
在現代企業當中大部分的組織工作結構都存在很多的空白區，這樣就直接導致企業的各部門之間無法進行有效的溝通，企業內部部門之間若想針對某一個項目進行有效的共同合作，那么首先就需要跨越他們之間所存在的空白，這樣在各部門之間所產生的空白區域當中進行相互溝通和合作的話，就會產生很多不必要的成本投入，例如在時間和金錢以及物力等方面都會產生巨大的花費。
（四）成本控制缺乏驅動因素
企業工作人員對于成本認識不足，在思想當中沒有一個明確清晰的成本控制概念，對于成本管理只是將它簡單地看成是固定成本，所處理的周期也較為短暫。相對于這種淺薄落后的思想，對于企業具有戰略意義的信息就會掩蓋住其中大部分實際非常重要的信息內容，從而直接導致企業在進行活動時無法或者難以真正有效地實現績效。
現代成本控制范文3
ABC法概述
20世紀杰出的會計大師科勒教授在1952年編著的《會計師詞典》中，首次提出了作業、作業帳戶、作業會計等概念。1971年，喬治·斯托布斯（George·Staubus）教授在《作業成本計算和投入產出會計》（ActivityCostingandInput-OutputAccounting）中對“作業”、“成本”、“作業會計”、“作業投入產出系統”等概念作了全面系統的討論。20世紀80年代后期，美國芝加哥大學的青年學者庫伯（RobinCooper）和哈佛大學教授開普蘭（RobertSkaplan）注意到這種情況，在對美國公司調查研究之后，發展了斯托布斯的思想，提出了以作業為基礎的成本計算（1988）（ActivityBasedCosting，簡稱ABC法）。
ABC法一個重要的特點在于它不是僅就成本論成本。ABC法不僅能夠提供相對精確的產品成本信息，而且能對所有作業活動進行追蹤動態反映。在作業鏈中，每完成一項作業，就消耗一定資源，同時能對所有作業活動進行追蹤動態反映。
作業成本分析方法由三個階段組成：第一階段，間接成本累計進入間接成本池，勞動力成本或設備成本合并后進入間接成本池。而直接成本累計后不經過任何中間步驟直接進入作業成本池。第二階段把間接成本池的資源映射到作業成本池，這是間接成本配置過程。第三階段的映射是把作業成本映射到成本的目標值，表明各種作業（活動）對總成本的貢獻。如圖1所示。
ABC方法對于研究物流成本的意義
用傳統的會計方法核算的成本往往不夠準確。傳統成本計算方法也不能揭示出產出量與間接費用之間的關系，使產品計算結果失真，因而不能滿足管理部門在進行定價、自制與外購、生產批量等決策的需要。
現代物流業已把信息的統計、處理、分析作為重要的發展方向，為企業現代化發展打下了良好的基礎。作業成本核算方法（Activity-BasedCosting（ABC））為適應這一目標提供了一個有利的工具。ABC是一個過程，它超越了傳統成本會計的界限，將企業的直接成本與間接成本分配到各個主要活動中去，然后將這些活動分配給相關的產品和服務。通過把企業主要活動和特定的產品或服務聯系起來，幫助管理者了解耗費資源的真正原因和每項產品與服務的真實成本。作為一種現代戰略管理工具，ABC克服了傳統的成本會計過程中的不足。它的出現，是基于活動消耗資源而產品和服務消耗活動的理念。
作業成本計算法
在作業觀念下，產品成本是指所有的費用支出。只要是合理的、有效的，都是對最終產出有益的支出，因而，應記入產品成本。也就是說，作業觀念下強調費用支出的合理有效性，而不論其是否與產出有關。應用ABC法會使我們正確分析產品成本的形成原因，從而有利于工作績效的評估，找出成本差異的原因，不斷改進工作方法，以降低產品的實際成本，增強企業產品的競爭力。
綜上所述，ABC方法通過區分不同的作業標志和作業目的（如采購、運輸），可以計算出各個產品的期間費用。其分析的要點是：
分析活動
分析活動的內容包括：范圍、性質、數量、比較和聯系等。
活動的必要性。即對不必要的活動進行確認。判斷一項活動是否必要，通?？梢詮膬蓚€方面進行考察：一是用戶必要否，若用戶是必不可少的，那么這項活動是必要的；二是對成功運營必要否，若對成功運營是必要的，那么這項活動也是必要的。除此以外的活動都是不必要的，不必要的活動應盡量消除?；顒幼鳂I量比較。僅憑本公司物流活動業務量的效率、效益不足以說明問題，需要將其與其他公司的活動進行比較分析，從而發現相對差距和值得改進之處。各項活動之間的聯系分析。要達到一定目標需要經過一系列物流活動，而這一系列物流活動相互協調才能將重復性活動、活動占用的時間降至最少。
挖掘成本動因
尋找導致不必要活動或不佳活動產生的原因，從而為最終消除不必要的活動和活動成本找到依據。
建立活動計量體系
活動分析、成本動因分析都是定期進行的，但是物流活動是每一天都在進行的，為了確保每一項活動都對生產、服務、經營均有貢獻，需要建立活動計量體系。該體系的主要內容包括：確定目標。即滿足用戶需求和成功經營物流的目標體系。目標落實到參與活動的人員。每一參與活動的人員都應了解企業目標的重要性，以及各目標之間的關系。采用多種計量方法。尋找對每項作業進行計量的方法，正確反映每項活動對總目標的貢獻大小，作為改進活動和進行獎勵的依據。
實施ABC的步驟
實施ABC的第一步是獲得最高管理層的支持和同意。這一步非常關鍵，原因如下：ABC要求與企業不同部門的代表組成跨部門小組，最高管理層的支持會鼓勵小組成員相互合作。ABC將對企業及其活動的傳統觀念形成挑戰，可能會要求企業機構的改革。高層管理者必須能夠支持這種根本性的改革。
實施ABC的第二步是，小組必須獲得必要的信息以確定資源、活動成本指示器和成本對象。可以從企業的總帳和平衡帳目中獲取必要的財務數據。這些資料提供了結構數據-資源的種類、活動的類型以及生產銷售的產品或服務，同時還提供定期數據-資源的成本、消費量和產量的信息，結構數據一般保持穩定不變，而定期數據會隨著ABC評估時期的變化而改變。
最后，跨部門小組利用企業總帳及平衡帳目的信息來為各個成本對象分配活動，為各項活動分配資源。
物流作業成本控制（ABM）
物流成本控制是以物流作業成本計算為基礎，說明物流管理會計系統如何提供改善了的產品或服務和顧客信息，使管理者能夠更好地制定關于產品定價生產組合、產品設計及建立顧客聯系等決策。ABM以ABC作為主要的信息來源，進行作業分析、作業重構、標桿比較、業績評價等活動?？梢詮膬蓚€角度認識ABM：分配觀和過程觀。分配觀下的ABM，追蹤成本到成本目標-首先追蹤資源到作業，然后到成本目標；過程觀下的ABM識別，引發作業成本的因素、確認作業、評價作業完成的質量。它是一個不斷發展循環的過程。它包括四個階段：
確認作業的增值性
確認作業的增值性是指辨別作業是增值作業還是非增值作業。
增值作業是那些為物流和客戶帶來利潤的作業，他們是物流興旺的關鍵。增值作業有兩種類型：給客戶帶來價值的作業；是保證物流正常運轉的必不可少的作業。非增值作業是那些可以消除或減少，但不會對物流迎合客戶的需要和物流競爭力造成影響的一些作業，非增值作業是一種浪費。對于非增值作業來說，物流系統應考慮的不是如何使它們更有效率，而是如何消除這些非增值作業。
作業重構
作業重構即是從作業層次上重新設計組織的各項工作，由于作業是組織的各個基本活動，所以重購作業，也即重構了組織，重構了物流系統。
在作業重構時，需要注意如下兩個問題：努力尋找引起成本的根源。有些時候，有的非增值作業，如移送原料不能被完全消除，有時很多企業就會想方設法使這個非增值作業更有效率。然而，企業的注意力更應集中在移送原料作業成本產生的根源上，從而找出降低成本的措施。而不應只看到引起成本的表面原因，應努力尋找深層次的根本原因。保持簡單性。簡單性是作業重構的一個重要原則。一般來說，復雜性都會引起成本的增加，企業中通常有下列一些引起復雜性的因素，分析這些因素有助于管理者找到成本發生的根本原因。
標桿瞄準
作業重構后，物流企業建立起了一個只有增值作業的“該是如何”的模型，但是一個增值作業本身并不意味著它就能高效率地工作并產生高效益，所以，還必須對增值作業進行改進和完善，也就是將自身物流與最先進的物流系統進行比較，以最先進的物流系統為基準，爭取達到或超過它。物流企業首先要詳細了解自身的作業，最有問題的作業也就是最應改進的作業，然后再去了解作為基準點的物流系統是怎樣做的。需要說明的是，對物流的改進并不是靜態的，市場的競爭會促使改進的基準點不斷提高，改進的目標便也應不斷提高。ABM是個動態的過程，是個周而復始不斷循環的過程。
建立績效評估系統
績效評估是一個有效的管理工具，績效評估系統應該能促使減少訂貨至交貨的時間，提高生產率，改善質量，使物流不斷地改進。一個好的績效評估系統應該能促使減少訂貨至交貨的時間，提高生產率，改善質量，使客戶滿意。
在開發一個可行的績效評估系統時應注意以下幾個原則：績效評估必須有助于實現物流的目標和戰略，它們必須與它們所衡量的作業間有著協調性和目標一致性?？冃гu估指標必須是可計量的，可以用一些比率，也可以用圖表等人為工具?？冃гu估必須較簡單，以使操作和執行作業的職工容易理解它?？冃гu估應能誘導人們有益的行為，被評估的人只對他所能控制的作業負責。績效評估指出的問題的同時，也應列出獲得的進步。績效評估是用來促進作業改善的，而不是用做監視器，所以它們應能指出哪些地方獲得改進，哪些地方還有改進的余地，而不僅僅是監督工人的工作。
參考資料：
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3.戴永良，供應鏈控制[M]，中國戲劇出版社，2001
現代成本控制范文4
關鍵詞:企業管理成本控制經濟效益
成本是體現企業生產經營管理水平高低的一個綜合指標,需要企業取得的銷售收入進行補償,成本的降低意味著企業利潤的增加,效益的提高，提升企業競爭能力。在企業的經營與管理中，成本控制處于極其重要的位置。一切形態的企業,無論是股份制企業、民營企業,還是其他形態的企業,要成功都必須把成本
管理抓好，企業的成本問題已不僅是影響企業利潤高低的
一個因素，而是一個關系到影響企業競爭力大小、生存發展潛力高低的重要問題，也是企業獲得比其他企業更多利潤的重要保證。有效的成本控制是現代成本管理的核心環節，是提高經濟效益的重要途徑，是保證現定目標實現的重要手段，使之成為戰勝艱難困苦并在競爭激烈的市場中立于不敗之地的強大思想武器。
一、企業成本控制存在的問題
隨著社會主義市場經濟的不斷完善，成本控制成為企業在發展中，尤其在競爭激烈的市場環境中是戰勝對手的重要籌碼，
因而企業如何進行成本控制已成為業內人士關注的焦點。成本發生在企業各個生產經營全過程，它貫穿于
產品供、產、銷的整個過程中，包括目標成本、設計成本的確定，生產成本、銷售成本的實際發生。目前對成本控制不當的原因主要有以下幾個方面：
(一)觀念落后，成本控制涉及的控制內容不夠全面
傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。隨著社會主義市場經濟的不斷完善，傳統以“成本節省“為重點的成本控制，勢必挫傷企業為未來增效而支出某些短期看來高昂但卻必要的費用的積極性，進而影響到企業的競爭力和產品的升級換代；另一方面還會因片面追求局部利益而損害企業整體利益。同時我國許多企業只注重生產過程中的成本控制，忽視供應和銷售過程的成本控制，只注重投產后的成本管理，難以將成本準確分配到各生產單元，生產成本的預算沒有合理分解到各部門、各單位，導致油氣生產成本難以有效控制。在成本的具體核算中，成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，只注重財務成本核算，而忽視了管理成本和銷售成本的核算等。
(二)成本控制缺乏長遠的、總體的成本控制戰略立足點
對成本的動態變化認識不足, 缺乏市場觀念，缺乏現代化管理手段，概念狹隘，而且傳統的管理成本計量模式依附于財務會計的賬務體系，難以及時、準確和真實地提供用于管理決策的相關成本信息，淹沒了大量的長期性和戰略性的重要信息，使企業多項活動中并未充分體現企業的長期利益，無法在企業經營整體上實現戰略性改進。
(三)成本控制方法陳舊
雖然我國一些企業進行了先進成本控制方法的試點，并取得了不錯的成績，但從整體上講，成本控制方法還是很陳舊，缺乏前瞻性、預測性，揭示的內容不充分，不能適應新經濟環境下對知識型企業的信息要求，不利于企業成本的宏觀調控。企業過分依賴現有的成本會計系統現有的成本會計系統未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本控制轉變為單純為了降低成本而降低成本，不能為企業發展提供真實準確的會計信息,為管理者作出正確決策提供科學的依據，反映不了各個環節的發生的后果關系，結果誤導企業經營戰略的制定。
二、加強企業成本控制與管理的對策及措施
(一)加強設計階段的成本的控制與管理
實際上，產品研發設計階段是企業生產運營的前導性環節,產品成本構成中大部分在此階段就確定，作為物料采購、零部件加工和產品裝配等后期的產品生產等制造工序（實際制造成本）來說，其最大的可控度只能是提高效率及質量，減少損耗等加工成本（降低制造費用）。有一個觀點是被普遍認同的，就是在企業生產開始之前就已有約束產品成本的、大多是無形的非量化的成本動因，并且在產品的設計階段就已經確定。即產品研發和設計是制造、銷售的源頭，產品一旦完成研發，其直接材料、直接人工、制造費用便已基本定性，設計分析不透、項目研究不清，將給投資者帶來風險隱患、留下先天不足，無益于項目的實施和企業的成長。
項目決策項目的決策階段非常重要，項目可行性是成本控制的基礎，先天性地決定了企業成本水平，決定了企業在市場競爭中的興衰成敗。所以說設計階段的成本控制是企業項目開發全過程成本控制的重點、關鍵環節，我們都要把心胸放開，把目光放遠點，這才是企業控制成本的關鍵。
(二)加強生產過程中的控制
生產成本亦稱制造成本是指生產活動的成本，即，企業為生產產品而發生的成本，包括各項直接支出和制造費用。直接支出包括直接材料（各種原料及主要材料、輔助材料、外購半成品等）、直接工資（員工的工資）、其他直接支出（如福利）。生產成本控制是企業為了降低成本，對各種生產消耗和費用進行引導、限制及監督，
佼實際成本維持在預定的標準成本之內的一系列工作，是成本管理的中心環節，在整個成本管理體系中起關鍵作用。
以舟山市大永潤投資有限公司為例，通過從工藝優化、設備更新、強化考核等方面著手，努力實現降耗目標。對工程建設流程進行技術整改。通過不斷的技術創新，促使企業消耗不斷下降，比原工藝流程值下降16％。
(三)加強銷售成本的控制
銷售是成本管理的重要環節，這就要求增強企業實力，不斷的從工作實踐中總結經驗、抓大放小、規范運作、科學管理最終完成成本控制目標，提高市場營銷能力，緊盯市場目標，以成本為基礎、以需求為導向和以競爭為中心，通過使用獨特的技術、將視野向前延伸到市場上各類產品的比價、需求趨勢分析，以及服務策略，借助有利的原材料購進渠道或者利用規模經濟的特性，讓客戶在享受最低投資成本的同時，得到個性化的優質服務。
降低銷售成本，并不是把商品的價格定得越低越好，也不是銷售一些商品質量較差的商品才能獲取最大的利潤，要根據企業的具體情況，做出符合行業發展方向和企業自身發展的決定。在企業起步時期，為了擠進已有市場，企業應通過采取折扣、補貼等價格優惠手段，使生產企業實際出廠價格，以擴大市場份額，在產品品質贏得市場認可，銷售逐月攀高的情況下，逐漸完成價格回歸；對具有鮮明特性、透露當前市場購買愿望強烈的產品，就沒有必要采用低價格戰略，而應該以高價格來獲取高額利潤。
結束語
隨著我國市場經濟的建立和知識經濟的到來，對成本控制的研究和應用更是迫在眉睫的任務，企業管理者要及時走出傳統低成本觀念誤區，落實生產各業務部門與業務崗位職責，做到層層把關、層層落實，結合企業的實際情況，堅持全員、全過程、全方位的成本控制，扎實有效地開展全方位目標成本管理，以增強企業的核心競爭力。
參考文獻：
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現代成本控制范文5
關鍵詞：現代企業；成本管理；信息化管理
中圖分類號：F270.7文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2007）10-0117-02
1我國企業成本管理的現狀分析
近年來，我國企業的成本管理態勢嚴峻，成本管理意識比較淡，成本管理地位在削弱，成本管理行為在軟化，總之，成本管理水平比較低下。本文認為，目前我國企業中成本管理主要存在以下問題：
(1)缺乏市場觀念，只求效率不求效益。按成本習性，企業生產經營過程中發生的成本，按其與業務量的關系可以分為固定成本和變動成本。固定成本屬于維持企業生產經營條件的成本，在業務量相關范圍內，其成本總額與業務量無關而保持不變。這樣，企業通過單品種大批量的生產方式，可以提高產量，從而可以降低單位產品分擔的固定成本，通過生產的規模效應來達到降低成本的目的。如此，產量越高，企業產品成本越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤就越高。所以，長期以來我國企業成本管理形成了偏好“產量”不重“銷量”的思維誤區。
(2)對消費者需求的差異化認識片面，忽視成本效益原則。在當今買方市場條件下形成了需求拉動型經濟，企業需要以銷定產，以需定產。市場的總需求規模雖然在不斷增長，但是具體到品種，卻出現了需求個體化的細分趨勢。因此，企業生產必須不斷注意到消費者的不同需求、新需求，投入可創利的成本，設計開發出適應、滿足不同消費者差異化需求的產品。一般情況下，產品的功能越多質量越好，銷路越好；但是，對大多數消費者來說，其中會出現一些重復或多余的功能，而這些功能若是以高成本為代價的話，高成本帶來的高價格反而會抑制消費需求，企業可能會得不償失，成本管理失效。所以，企業不能為了片面迎合消費者對功能的差異化需求，而忽略了消費者對價格的差異化需求，不惜工本設計和開發高成本的多功能產品。而應該把設計的目標轉變為消費者需要的合理功能，以及實際購買能力，同時也要考慮到企業本身的成本效益比。
(3)單一的成本控制范圍。成本管理發展至今，已成為企業全員、全過程、全方位的管理。但是，我國企業的成本管理，從班組成本到邯鋼的一票否決，從成本細化到責任成本，無不局限于產品制造過程中。盡管有許多企業存有全員、全過程、全方位成本管理的思維，但是大多數企業成本管理的實際操作中，降低成本的著眼點往往仍停留在對生產成本的單一控制上，核算僅核算生產制造成本，忽視了設計階段、銷售階段的管理成本、資金成本、服務成本等；成本控制與分析也僅僅以制造成本為資料來源，遠未達到全員、全過程、全方位的成本管理。
(4)成本的內部控制弱化。我國相當一部分國有企業內部控制制度很不完善，往往偏重于依賴審計來揭示舞弊和違紀，而事前、事中控制環節比較薄弱，例如各責任中心沒有規范和明確，管理層次、管理權資不是很清晰，導致成本的內部控制比較混亂、無序。
2加強現代企業成本管理的思路
我國企業的成本管理現狀存在著種種問題，要深化企業改革，使我們的企業真正建立起現代企業制度，從容應對日益激烈的區域化、全球化競爭，必須加強我國企業的成本管理水平，從而增強我國企業的綜合素質，提高競爭力。
(1)實行成本管理市場化。
在市場經濟環境下，企業的一切管理活動都要以市場為導向，企業成本管理也不例外。我國目前企業成本管理中缺乏市場觀念，重效率輕效益的狀況較多。而對一個企業而言，效益才是根本。市場是效率(成本)與效益(價格)關系的連接點。
①企業的成本管理必須轉變思維，樹立成本管理的市場觀念，正確看待效率與效益的關系。②必須采取實際行動，加強市場預測與分析，按市場需求開發產品和組織生產(同時要注意設計開發功能的多樣化問題，以防片面追求多功能，而忽視了消費者的價格承受能力，建立起能對多變市場需求作出快速、靈敏反應的，具有彈性的生產能力，并盡量縮短產品在流通領域的待售時間和待售數量，減少甚至消除存貨的積壓，從而使各種成本與費用得到真正的持續的降低。
(2)健全成本控制體系，降低系統成本。
建立了成本管理的基礎工作，確定了降低成本的途徑，還不能說成本管理工作已經完成。因為成本管理是一個系統工程，它充分體現在企業生產經營的各個環節上，只有建立一個完備的成本控制體系，才能真正把成本管理搞好。
在成本細分過程中，根據單項成本在總成本中的比重，明確成本控制重點，再運用投入產出等現代管理方法，從源頭上抓住重點成本項目，進行包括全體員工在內的全方位、全流程控制，使每位員工都有清晰明了的責任成本控制目標。由于成本量化到人，每個員工都切實感到自己的責任，因此自覺做到自我加壓，自我約束，挖掘潛能，追求自身利益最大化；同樣，也使每位員工均受到上一級管理者的約束監督，從上到下形成企業內部責任成本控制網絡。
成本動態控制是成本管理的重點和難點，為了準確及時收集到成本的動態信息，及早發現問題，解決問題。其措施如下：①消耗指標做到“日清月結”，由成本核算員負責核算和歸集本單位的產品成本，然后通過公司內部的微機網絡信息中心傳遞；②定期召開成本攻關協調會，及時通報情況，分析成本控制中發現的問題，然后對成本控制中的關鍵點和難點采取措施。
(3)建立科學的成本管理與正確核算體系。
由于企業成本是在企業生產經營過程中逐步實現的，企業成本都是以不斷變化著的數字或文字的形式在財務上加以體現。因此企業的成本管理也必須是由財務部門在企業各單位的協調下，形成對整個的生產經營過程中的每一個成本形成的環節進行控制分析，從而制定各項管理措施，但是當前有許多企業錯誤地認為成本管理與成本核算只是財務部門的事情，片面地強調財務部門在成本管理工作中的地位與作用。事實上單靠財務部門是難以進行成本管理與核算的，必須靠企業各部門的有力配合，也必須得到企業高層領導的支持，因為成本的管理過程牽涉到整個企業的生產經營過程中的方方面面。成本的核算，不僅包括車間成本的核算、班組成本的核算、也包括管理部門和管理人員的費用的核算。這就不難看出，成本的管理也應該是企業的管理、全員的管理、全過程的管理
(4)注重信息化管理。
戰略成本管理需要利用的信息很多很復雜，更新也比較快，光靠人腦已經難以應付?，F代企業的成本管理，尤其是成本預測與成本分析，有時必須依靠一定的電子信息系統才能有效完成。隨著市場競爭的日益深化，企業資源管理(包括成本管理)方面的軟件更新換代也日益頻繁；隨著Internet的產生和發展，已經產生了電子商務，著眼于企業內部的信息化管理軟件和技術(如ERP)也開始暴露出欠缺，我國大型集團企業應著眼于將ERP變為企業商務管理(EC或EB)的一個子系統，實現成本的全球化戰略管理。
(5)加強現代化成本管理人才的培養。
在現代科技發展和企業增長中，“人”的作用越來越大。要解決我國企業成本管理中存在的諸多問題，關鍵也是要從“人”分析，從“人”入手。要加強對現代企業成本管理人才的培養，必須注重以下幾個主要方面的培養：
①創新精神。我們在企業成本管理人員的開發與培養上，也必須注重創新精神，尤其在決定產品成本90%的設計開發階段要加強科學管理，加大對科研人員和科技成果的獎勵，加強科研機構、高等院校與企業的聯系，使科研成果盡快轉化為生產力，不斷提高我們企業的成本競爭力。
②信息技術應用能力。現在是信息時代，信息管理越來越普及，成本管理與計算機的聯系也越來越緊密，形成電算化管理趨勢?，F代成本管理人才不僅要成為自己專業領域的專家，還必須掌握信息技術在有關自己業務領域的應用技能；否則，在這個信息時代，即使專業知識再精通也遲早會失去其用武之地。
現代成本控制范文6
【關鍵詞】企業管理；成本管理；措施
企業要實現其經營目標，就必須對企業成本管理過程中所遇到的重大問題進行強化控制。
企業成本的高低，直接同企業生存與發展密切關聯，加強成本管理至關重要。在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象進行全方位的管理。
一、強化企業成本管理
樹立企業成本管理的系統觀念。觀念決定行動。企業的管理觀念要換代、更新、升級，有利于企業緊跟時代脈搏，具有強大競爭力，在市場上占有一席之地；有助于真正理解“按需生產和降低成本是提高企業經濟效益的兩個輪子”，兩者是辯證統一的關系，協助調解好兩者的關系，統籌兼顧，達到“雙贏”狀態。
企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產品的生產過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的態勢分析，以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應嚴格、細致地進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。另一方面，隨著市場經濟的發展，非物質產品尊重需要、自我實現需要。引入內在約束與激勵機制，改變企業常用的懲罰制度，懲罰和獎勵雙重使用，于此相適應的自主管理制度，培養人的自我發展、自我激勵、自我約束。
更正企業成本管理落后的觀念，樹立新型的成本觀念。改變“成本控制只是財務部門的事”的錯誤認識，通過企業的宣傳欄、報刊，懸掛橫幅等各種途徑對全體員工進行教育，學習成本知識，提高全體員工的成本意識，使全體職工清楚地認識到，在保證質量要求的前提下，各企業產品之間的競爭實質上是產品成本競爭，在價格、市場需求、成本、個性需要、銷量等影響的幾大波動要素中，企業控制成本是最具有主觀自主性。因此，成本控制好壞直接影響企業的經濟利潤和員工的自身利益，要樹立新型的成本控制觀念。
二、修訂完善經營責任考核指標和成本控制約束機制
對于明顯不符合考核指標的應廢除；對于部分不符合實際情況加以修改。成本控制體系能否得到很好落實，取得預期的效果，關鍵在考核。修訂各類各種物資消耗額的同時，進一步修訂完善經營責任成本費用考核指標，完善成本費用支出控制的約束機制。把成本費用作為工資全捆掛的內容之一，在定額包干的基礎上，按月逐級考核，每月不論什么原因，凡超支的部門、車間，對其設置工資的額度，核減工資。次月再進行分析，增強成本費用支出控制的剛性約束。
三、明確責任，劃分責任，落實責任
責任意識是一種覺悟，一種認識，一種從根本利益出發的自覺性。人們的責任意識的養成，不能單純靠培訓，也不單純靠制度，要從企業的體制和機制人手，建立有利于人們樹立責任心的利益體系，同時加強教育培訓、訓練，輔之以規章制度，形成一個人人必須盡職盡責的氛圍。
以責任成本為中心，企業管理者首先做好領頭作用，從部門到科室，從科室到車間，從車間到員工，層層落實成本控制責任，環環相扣，明確各小組的職權范圍和生產經營管理活動的內容，衡量責任目標考核范圍，核算和記錄實際報告的匯總，以便日后查詢。責任成本按月進行核算計量，可采用成本計算法加強成本控制，這是一種新型成本計算方法，對于加強成本控制和經濟利潤具有重要的意義。
梳理各員工、主任、科長、廠長為代表的小組，挑選出最出色的小組，給予嘉獎，并他們為榜樣，不斷激勵著各小組之間競爭與進步。
四、加強內部審核制度，拓展成本控制空間
“內部信用卡”核算方式和準確測算“內部信用卡”上的有權支出數。前者是即一季度成本費用按照生產任務及設備維修工作量分配到各科目，再到各科室、車間、班 組、個人后，由計劃員登記“內部信用卡”（類似銀行的儲蓄卡）交給科目負責人。這樣做到由原來的“先花錢后算賬”變為“先算賬后花錢”，實現真正意義上的成本費用過程控制。
后者是財務科與各職能部門對各小組深入細致的調查，編制明年的成本費用預算，上交上級部門，開會研究預算的可行性。第二年年初，根據下達的財務計劃，在確保目標成本和節能降耗目標完成的情況下，結合總預算情況，把成本費用層層承包。層層分解到各科室、車間、班組及個人登記到各自的“內部信用卡”上，形成“千金重擔大家挑，人人手里有指標”。
五、建立成本費用控制組織體系
成本費用控制組織體系是全面貫徹落實成本費用計劃的保障。要按照統一領導為主導，分級歸口管理的原則，建立有條理、成本低、高效率的成本費用控制體系，逐漸形成成本控制工作管理常態機制，做到事事有人管，人人有專責。
六、全方位管理，加強成本控制
按照成本控制縱向管理到底，橫向管理到邊，全方位事前、事中、事后管理控制的思路，無縫隙的成本控制。
七、協調管理，形成合力
成本控制管理是一項復雜而龐大的系統工程，各部門應同心協力，統籌兼顧，形成控制合’力。如果各部門之間有不同意見，及時溝通交流，不等“小問題”演變成“大麻煩”，消滅在萌芽狀態下。因此，必須靠企業各部門協調統一，領導層齊心合力，上下達成共識，才能最大限度的減少財物浪費和降低消耗。
八、小結
一個企業要在市場競爭中生存發展，就必須降低產品生產成本，而是向生產過程要效益，在合理的生產中要成本。加強產品成本控制，增強企業生產力后勁，創造積累利潤，實現其經營目標，加強企業的綜合能力，緊跟時代的步伐。
參考文獻：
[1]馬靜.企業成本控制現狀及途徑探析[J].現代商貿工業，2011，（9）.
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