前言：中文期刊網精心挑選了知識管理范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
知識管理范文1
價值
毋庸置疑，知識管理對組織是有價值的。但需要明確一點是，組織內存在層級：決策層、管理層、基層/操作層，因此，我們需要進一步明確：組織內正在進行的知識管理工作對各個層級的價值何在？對哪個層級的價值體現最明顯、最大？如果沒有一個良好的價值定位，接下來的知識管理工作勢必“眉毛胡子一把抓”，沒有重點，這樣在短時間不能讓大家感受到其工作的價值，同時，長遠看也不利于知識管理工作循序漸進的推行。所以，在進行了一段時間的知識管理工作后，我們有必要進一步思考下：目前我們進行的知識管理到底為誰服務？給他們的價值是什么？
目標
在確定了價值定位后，有必要針對不同層級的需求界定具體的工作實現目標。從長遠角度設想，在知識管理工作之初，每個人腦子中都有一幅美好的遠景藍圖，但這是假以時日才可能完成的。那么，從現在來看，我們更需要設定什么具體可實現的目標？特別是一定要針對各層級的需求，設定與時間相關聯的不同目標，明確告知大家在單位時間內，哪個層級可以通過知識管理工作實現或者應該實現什么目標。這樣，將可實現的目標與未來可獲得的收益價值相關聯，能夠讓更多的人知道我們該如何一步步從現實出發，直至遠景目標的實現。
成本
一項管理工作肯定存在管理成本，而很多組織在推行知識管理時，對其潛在的成本分析不足，這也反映到對未來的收益期望不夠。知識管理的推行遇到的最大阻力將是個人工作習慣的改變，原來大家已經適應并習慣目前的工作方式，要把知識管理的方法工具融入到實際工作中，自然會讓大家感覺到“別扭”，可能在工作配合方面不夠，從而造成知識管理推行的困難。因此，我們需要在知識管理推行過程中，時刻對可能存在的潛在成本進行分析和關注。比如，要保證知識管理的推行，有必要進行共識的達成，這就需要內部組織多次關于知識管理的培訓和研討活動，其培訓成本需要考慮清楚。同時，還需要考慮因新工具/方法的導入而造成的短時工作效率下降所帶來的成本。
生命力
知識管理范文2
微部落推出后，謝殿俠看到了Evernote即將推出企業版的消息，這讓他對自己的選擇更多了一份確信。微部落融合了之前海知筆記的經驗，定位于知識管理。其設計主要有兩個部分：一是類似微博的社會化溝通，二是知識管理。
這兩個設計滿足了企業員工及信息的交流、內外部文檔的積淀與分享、組織協同等功能。不同于明道有單獨的“任務協同”模塊，在海知的設計里，任務協同被散落于社會化溝通等層面，強大的檢索及通知、私信等工具輔助這一功能得以實現。
在謝殿俠的理解中，企業的交流主要有兩個層面，一是信息流，二是任務流。傳統OA等辦公軟件基于泰勒式的管理理念，滿足了任務流需求，但現在的生產及管理方式開始發生變化，原有模式不利于發揮員工的創造力。所以微部落定位于信息流，希望通過員工間的信息創造、交流、共享，發揮員工的才智。他深信《第五項修煉》所傳達的“學習型組織”理念，相信企業的競爭力最終取決于員工個人的學習能力。而微部落的設計也是為企業內部的學習、創造及知識管理提供一個平臺。在微部落的設計里，海知筆記已有的相關功能被融入其中。
海知的名稱源于“海內存知己，天涯若比鄰”這一名句。謝殿俠希望通過現代IT技術更好地實現知識的收藏、分享功能，。一個人所擁有的知識可能恰是另一個人所尋求的，微部落正是這一理念在企業內部的運用。比如在微部落上，老員工離職時，他的經驗及過往記錄可以留在這個平臺上，方便企業新員工的學習與積累，從而形成機構記憶。此外，一個更加扁平化的溝通渠道，也便于企業內部員工貢獻智慧，而企業的發展并不局限于管理層個人的智慧。
海知的主要用戶在于一些創新性行業，即人力資源密集型行業。謝殿俠還沒有做過市場推廣，目前的客戶來自于自然累積。
創始人與團隊
謝殿俠讀書時聽到方正創始人王選的演講，為知識傳遞方式的改變感到振奮，之后進入方正工作。但他又是個不安分的人，不久后出來與朋友創業。兩年前，謝殿俠創辦了海知筆記。他原以為半年就可以做出點眉目，結果差不多花費兩年，海知才得以推出。這個時候，有道云筆記等已搶占先機。等到下半年轉向微部落，明道等產品也已開始發力。在這點上，他是個遲到者。但他深信：學習及知識傳遞是件美好的事，所以在海知與微部落的發展上，努力接地氣，希望為知識管理探索出一條路徑。他的團隊現有20多人，主要是技術開發人員。
知識管理范文3
關鍵詞：知識管理 隱性知識 知識共享
知識管理的重要意義已經被越來越多的人所認識，它已經成為企業競爭力的核心要素之一。長時期忽視知識管理，產生了三方面不良后果：大量無形知識資產白白流失。尤其是國有企業的知識產權，通過人員流動跳槽而白白流失；大量資源投人到互不聯系的知識研究領域，這也是大量“科技成果”不能轉化為現實生產力的重要原因之一，因為許多知識研究沒有系統性，沒有與生產實踐相結合，本身沒有可應用性，根本無法轉化。這是我國知識資源浪費的重要原因之一；知識管理與人才管理脫節，忽視人才與知識的關系。具體表現為經濟運行機制和利益分配機制不能充分激發科技人員的積極性，在宏觀上人才短缺的情況下又存在大量人才積壓，沒有很好發揮作用。上述三方面問題在國有企業尤其嚴重。因此，加強知識管理對于國有企業來說尤其重要。我們必須借鑒國外經驗，切實重視知識管理。
確立知識資產價值觀
國有企業，甚至包括一些非國有企業在內，對知識資產的認識程度非常低，過度重視“硬件”資產，嚴重忽視知識資產。這一點無論從企業投入結構來看，還是從企業利益分配結構來看，都是十分明顯的。在經濟全球化的大背景下，不樹立知識資產的觀念，就無法在國際競爭中獲得任何優勢，只能出賣勞動力，獲取一些就業和工資收入而已。因此，在我國普及知識管理的知識，樹立知識資產的價值觀，是加速創新的基礎。增強創新能力是知識資產的歸屬，認識無形資產的價值還不夠，還要增強知識資產轉化的能力。這也是知識管理的重要任務之一。
構建知識傳播與共享的環境
知識的載體包括兩種，各種軟硬設備和信息知識資料和掌握了知識的人才。前者是顯性化或可編碼知識的載體，后者是顯性化和隱性知識的雙重動態載體。人才個體作為隱性知識的載體是創新的最活躍的要素，是知識創造的巨大源泉。因此，培養、引入和留住人才，并創造有效的激勵機制，充分發揮人才的積極性和創造性，是知識管理戰略的重要一環。但是，一個組織的知識資源并不是個體知識資源的簡單集合。一個靈活機動的創新組織必須具備在組織內部傳播知識的能力，使個體知識能夠為整個組織所共享，才能形成組織的整體優勢，保持整個組織的競爭優勢。這就要求組織應該促使知識在內部擴散。
個體知識的隱性特征和私有性阻礙著知識的轉化和傳播。隱性知識是一系列關于個人信仰和個人價值方面的東西，具有思想繼承性和知識從淺到深的縱向聯系，即使具有隱性知識的人員愿意將其知識傳授給他人，由于每個人的價值觀存在著差別，隱性知識也遠不如顯性知識那樣容易被第三者獲取。作為組織，必須有目的地對組織內部的隱性知識進行顯性化處理，使更多人掌握少數人具備的隱性知識。個體隱性知識擴散必須克服三個障礙：信息和隱性知識的擁有是某種特權和優勢的象征，而與其他人共享會使隱性知識擁有者喪失在組織內部的競爭優勢，因此，具有隱性知識的個體可能不愿意擴散他的知識；與第一相反，其他人可能因缺乏信息，認識不到作為無形資產的隱性知識的真正價值，從而不愿意投入精力或資本去爭取那些雖然十分重要，但自己沒有認識到其價值的知識；作為知識的接受方可能會在沒有給付的情況下獲得相關知識信息，這將進一步促使具有隱性知識積累的個體保護自己的知識產權?？梢姡鳛橐粋€組織，為了促使組織內部個體隱性知識在內部的傳播，應該采取一系列長期戰略，克服將隱性資產有形化存在的困難。方法之一是建立一個大家對內部知識共享共有的環境。例如，讓各個部門共同參與組織的任務設計；工作人員在不同部門輪流工作，執行不同的任務，這將有利于一個部門人員的經驗與知識傳播到其他部門，提高組織內部知識傳播的效果；其次是對擁有核心隱性知識的人給予最高的承認，這種承認既有物質方面的，也要有精神方面的。尤其要使具有隱性知識的人感覺到，將自己的知識傳播給適當的人，是自己的責任。
營造知識創新的文化氛圍
創新文化是企業文化的重要組成部分。從社會環境來講，政府應該創造全社會崇尚創新的氛圍。在價值認同上，在分配機制上，在資源分配和制度安排上，都要向創新傾斜。作為一個組織，應特別注意營造一種具有下列特點的內部環境：在組織的所有層面上建立獲取、創造、積累、保護、探索知識的機制。 在這方面，建立一種組織知識評估機制，對知識對組織業績的貢獻進行科學評估，在此基礎上對知識人才的貢獻給予合理的回報。這是最重要的創新環境，表明一個組織對知識的認知水平。鼓勵工作人員的能動性，使每個員工都能充分發表自己的看法，與他人分享他們所擁有的知識。 這個問題說起來容易做起來難。但這對充分發揮每個組織成員的積極性確實很重要。任何一個組織，只有得到成員的充分認可，組織成員才會有歸屬感，主人感，才能為組織的發展毫無保留地奉獻聰明才智。建立良好的交流條件，使員工之間能夠具有充分交流的機會，加深相互理解的程度。 這方面我國與國外存在著相當大的差距，員工在組織內的交流機會很少。缺乏交流場所和交流氣氛，是國內各種組織的弊病。我們更加重視政治學習，輕視員工對組織內部事務的討論。在一個非民主的氛圍下，決策的完全不透明性使得成員難以對組織表現出忠誠，知識和信息擴散必然缺乏基礎。
經常讓員工分析組織內部的多樣性與復雜性，特別要使員工理解本組織與其他組織之間的差別，認同組織的管理。這是建立組織隱性知識體系的有效途徑。 培育和產生知識專門人才的組織應是充滿關愛的組織，它應能激發員工對知識的渴望，具有獲取知識的途徑，能夠允許在創新過程中發生錯誤與失敗。這是營造一種值得信任、有同情心熱心幫助的組織文化所必須的。過去企業管理強調科學管理，將對人的管理，看成是生產過程中的一種特殊機器部件。這種管理在一定時期內起到過很好的作用，但它抹煞了人的主動創造性和能動性。后來的行為科學注意到人的需要與行為的層次性，并據此開發了管理的新理論，改變了科學管理的死板性。但是到了知識經濟階段，人們的情感需要日益上升，知識創新具有相當的情感成分，因此，知識管理需要更多的情感管理和交流，情商已經成為一種時髦的詞匯，得到越來越多的注意。
建立高素質知識管理專家隊伍
培養知識管理的專家隊伍，盡快研究知識管理的系統理論與方法，是我國的當務之急。應該像對待傳統產業中的技術管理一樣，高度重視知識管理。創新型組織應該建立知識管理機構，至少是擴大技術管理機構，設立知識主管職位，負責知識資產的管理。知識管理人員的職責將包括如下幾個方面：考察和研究組織發展所需要的知識，分析哪些知識已經存在于組織內部，哪些知識組織內沒有但可以從組織外獲得，哪些知識需要進行新的研究才能獲得；對已經有的知識，應該分類理清是誰、在哪里、什么時間發明的，它是如何保持下來和進一步創新的。這是尋求知識發展規律的基礎，是加快知識發展必經途徑；嚴格控制信息和知識外流，并對形成組織競爭優勢的知識通過專利或內部嚴格的保密措施等加以保護。尤其要采取切實的措施防止核心人才外流，因為人才外流是組織隱性知識外流最主要的渠道；制定人力資源開發政策，對知識創新人員，尤其是關系到組織核心隱性技術的人員的招聘、選擇、培訓、工作評價和制定分配政策等工作時，要有知識管理人員參與評估和考察；為組織各部門之間建立知識溝通與傳播渠道，負責內部通訊設施和信息網絡的建設和使用。在這方面，組織的知識管理人員需要付出艱苦的努力，他們自身也要提高知識素質，拓寬知識領域。也許他們并不需要在各領域內都具有研究與創新能力，但需要知道每個領域的核心知識是什么；規劃和實施組織知識庫，決定組織內部知識的輸入與輸出。
知識管理對于國人來說還是一個嶄新的領域，國外也只有少數大型知識密集型企業設立了知識主管機構或知識主管人員。因此，加快對知識管理的研究與實踐，是我國加快縮小與發達國家的差距的一條途徑。
參考文獻：
知識管理范文4
隨著知識管理的重要性被越來越多的企業所熟知，許多行動力強的組織內部已經開展起知識管理建設，成立知識管理組織，搭建知識管理系統，收集、共享員工經驗總結和工作成果等知識內容。
但在企業的具體運行過程中，由于部分企業過多地把關注放在激勵各部門員工貢獻知識，提高知識庫中的知識文檔量，以及規避因為員工流失造成的知識資產流失風險上，結果則導致了知識庫中積累了大量的知識但這些知識根本無法匹配員工的知識需求。這種現象的普遍存在顯示出企業在開展知識管理容易忽視以下兩點：其一、知識管理最終要以滿足員工的知識需求為目標；其二、因為員工是知識的創造者，所以企業應把自己的定位從知識管理向知識服務轉型。下表就簡單列舉了知識管理和知識服務的對比（見表1）。
知識管理是以“知識”為管理對象，通過知識創造、知識獲取、知識儲存、知識共享、知識應用等環節對知識進行的統一管理。它關注的包括：公司有哪些知識？這些知識是否放入了公司知識庫？
知識服務是以“員工”為服務對象，通過知識需求、知識組織、知識交流、知識應用、知識創新等環節滿足員工的知識需求，促進知識應用和創新，它更關注的是：員工需要哪些知識？員工需要的知識是否得到了滿足？
顯然，兩者對比知識服務更有生命力，所以企業開展知識服務應從以下方面著手：
一、戰略與文化
在戰略和文化方面，企業應樹立“人人共享、人人受益”和“我為人人、人人為我”的理念價值觀，使員工切身感受到“幫助別人，就是幫助自己”。如果企業領導心里耿耿于懷的是“人員流動、知識流失”，那么員工就不愿意貢獻知識，更會擔心自己的經驗傳授出去以后自己會喪失競爭優勢。
二、內容
在內容方面，企業的知識管理工作不但要管理已有的知識，還應根據員工的需要和公司戰略需要去主動地組織創建出新的知識。例如，企業可以內部立項做知識產品的研發；或者，企業可以通過提供員工生活方面知識的交流平臺，來提高員工的歸屬感和凝聚力。知識服務應惠及員工工作和生活的方方面面，使員工切實因為知識服務能夠提高工作效率和滿意度，這樣才能“接地氣”。
三、管理機制
在管理機制方面，企業知識管理部門的職能不但包括搭建和維護知識管理系統、組織知識管理活動、開展知識管理考核和激勵等內容，還應主動向員工提供知識咨詢服務。員工在知識庫查詢過程中有困難或者找不到的信息（包括最新的模版、技術、相關案例等等知識）都可以向知識管理部門尋求幫助。所以有的企業把知識管理部改名為知識中心，特別突出了其服務的職能。在AMT內部就有專門為知識咨詢需求成立的“源源博士”虛擬專家平臺，員工有任何問題都可以找“源源博士”聊聊。
四、IT支撐
知識管理范文5
趨勢1:更為注重知識管理的知識傳布
知識管理在中國傳布10年有余,但甚么是知識管理、特別是知識管理對于于不同業務以及崗位的影響是甚么、如何做,對于于大部份管理者尚無構成明確的預期。對于于自己不能掌控的事情,沒有人愿意去做,所以從知識管理的長遠來看,必需注重知識管理的知識傳布。
這個階段的知識管理傳布已經經不單單是告知大家“知識管理好”的問題,而是知識管理對于于“我有甚么益處”,對于于咱們的工作、我的部門、我的崗位如何好,為了獲得“好”的結果,我需要做甚么、如何做。
在知識管理的知識傳布中應當防止兩種偏向,第1是將知識管理“神圣化”,言必稱隱性知識,將知識管理捧上“云端”;第2個就是將知識管理“泛化”,“KM是個筐,甚么都往里裝”,讓人弄不清楚知識管理到底應當干甚么。
知識管理的知識傳布觸及到社會層面、行業層面、組織層面以及教育層面,需要各個方面來共同推進。在籌備以及已經經開始知識管理施行的企業,為了知識管理目的的達成,對于于不同的受眾要采用不同的傳布策略以及內容。比如KMC就將組織內的知識傳布受眾分為高層、中層、知識員工以及知識管理從業者,分別對于應者溝通會議、管理層的KM、智慧的員工以及從知到行培訓等內容。在教育層面,已經經有眾多的高等院校開設了本科生的知識管理課程。
KM知識傳布的目的是讓受眾認識知識管理、理解知識管理,進而知道如何介入以及推進自己所從事工作的知識管理內容。
趨勢2:知識管理鉆研以及KM實務界將更為緊密結合
知識管理是學術鉆研的熱門之1。在高校以及各類鉆研機構里不同專業的專家們從各個角度鉆研知識管理的問題。近年,關于知識管理的實踐也如火如荼。但在鉆研以及實務的中間有1條鴻溝:實務的不知道鉆研者在做甚么,他們也沒有去向鉆研者那里獲取知識的習氣以及渠道;鉆研者不知道實務界在頭疼甚么問題,所以不免會閉門造車。
但這類狀態在扭轉,有愈來愈多的鉆研機構以及團隊正與實務界更緊密的合作,從客戶的問題入手,用更為科學、先進的法子對于現狀進行鉆研,提出更相符中國企業現狀的解決方案以及發展方向。由中國人民大學信息資源管理學院發起的中國知識管理試驗室在這方面做了有利的嘗試,湖北京大學學企業檔案與知識管理鉆研中心等鉆研機構也強調了與企業、實務界的互動與合作。
趨勢3:吸收KM最好實踐,知識管理施行開始注重知識管理計劃
作為組織的1項基礎管理職能,知識管理觸及到組織的戰略、文化、員工、流程、軌制、IT技術等多個方面的因素。所以,知識管理施行進程觸及因素較多,勝利的知識管理施行必需有1個科學、客觀的知識管理計劃。
知識管理范文6
國內某集團一直致力于IT和知識產業領域的投資與發展，透過旗下控股企業為用戶提供IT及知識與文化傳播的全方位服務，目前已經在全國79個城市開設了130多家直屬分支機構，擁有遍及全國的10000多家商。而作為該集團研發中心的A公司，是家專業的軟件開發和IT服務的提供商，同時也為集團各個事業部提供IT技術服務，具有從應用軟件開發、系統方案到運營支撐平臺的集成，以及各業務領域技術解決方案的提供能力。
A公司是由研發和運營為主的兩大IT服務中心構成的一家上千人的軟件公司。在軟件研發、產品提供、技術支持等方面公司都是以IT服務的方式進行，并全面采用SaaS模式為客戶提品和服務。
這一服務模式的實現要求服務團隊能夠以最高的效率、最低的成本為用戶提供滿意的產品和IT服務，同時實現產品開發的專業化、標準化、組件化和規?；?。但公司當時的狀況卻不容樂觀：隊伍規模的迅速擴張導致技術人員編制與業務發展脫節，各業務系統的結構信息缺失，規章制度和業務流程不健全，員工和組織工作效率低下、重復犯同一個錯誤的概率較高，信息孤島現象嚴重，知識流通不暢。
鑒于此，公司高層果斷地決定實施管理改革，將知識管理理念融入到管理思想和工作之中，成立專門的知識管理小組負責實施知識管理項目。
重實效的策略選擇
一般來講，不同的企業知識管理，實施策略不同，大致分為由下而上和由上而下兩種方式。前者以人為主導，以點帶面逐步推廣項目，而后者以企業信息化系統為主導，全面鋪開推進項目。
結合當時的情況，A公司認為只有采取第一種策略，即強化觀念、小步快跑、以點帶面、重在實效的實施策略才能使企業知識管理項目取得實效，并同時確定了詳細的包括各階段的任務、目標及完成時間在內的短期規劃 （如圖1所示）。
體系化規劃知識管理
知識管理體系是知識管理策略落到實處的工具。A公司將知識管理體系分為知識的識別、創造、存儲、分享、利用。
識別知識
知識識別，就是在了解知識需求的基礎上，定義知識并進行知識分類。這聽起來簡單，做起來卻不容易。因為知識具有不同的形式、內容、類型，需要根據用戶的使用反饋來總結經驗，不斷優化。實踐證明，知識分類是一個持續改進的過程。
首先，A公司在專家的配合下，借助知識地圖工具，梳理產品規劃、立項、設計、開發、運營等各流程工作中需要的重要知識，并歸納提取，將公司知識分為基礎技術知識、專業技術知識、業務知識三大類。然后，通過訪談和問卷調查等方式來實現分類細化。A公司了解到公司的知識需求包括共用技術、模板、規范制度、經驗教訓、方法論、項目總結等。最后，按照知識需求和知識識別一致的原則，將CASE、開發工具、電子書、開發和管理文檔、組件、代碼素材作為公司積累的知識物件，同時制定各類知識物件的標準。
以CASE為例，項目組定義CASE為工作過程中出現的典型問題及解決辦法，同時給出編寫規范：每個CASE都應具備主題、關鍵詞、提供者、項目來源、問題描述、解決辦法和避免此問題的建議等幾個要素。一個簡單的測試CASE如表1所示。
創造知識
在識別知識后，A公司必須能夠生產知識，創造知識，實現知識的動態轉化和循環。該環節的主要工作是從內外部積極開展知識采集和挖掘。
A公司借助知識地圖工具，盤點公司內現存知識及來源，確認散落在各部門的顯性知識；同時，編制《知識管理平臺信息維護管理辦法》，確定生產這些知識的歸口負責人。
讓員工腦中積累的隱性知識創造出來成為公司的顯性知識，是A公司在工作中遇到的最大挑戰。當時很多沒有知識管理意識的員工跟A公司抱怨，編寫CASE給他們工作帶了負擔。A公司一方面制定CASE貢獻獎勵辦法，在任何公開場合宣講，提高全員參與的積極性，一方面不斷改進知識互動工具的易用性。同時，在實施CASE獎勵后，A公司連續組織了6場CASE經驗交流會，請CASE貢獻獎獲得者分享他們在編寫CASE過程中的收獲，再加上各部門知識管理員的宣傳督促，員工生產CASE的動力逐漸增強，CASE庫平均每月增加41條CASE。
存儲知識
存儲知識的目的就是將知識固化、積累起來，建設企業的知識庫。用于存儲知識的工具主要是知識管理平臺。
知識管理平臺是知識管理成功實施的重要工具和保障。根據知識管理實施策略的不同，知識管理平臺的實現方式也有所不同。對自下而上的實施策略來說，知識管理平臺更側重交流共享，由全體員工互動共建，相對獨立，以知識的積累、貢獻、管理為主。但對自上而下的實施策略來說，知識管理平臺由業務流程驅動，與辦公自動化、商業智能一起構成了企業的應用平臺，在這個整合的平臺上可以實現企業內不同業務系統的流程管理、個人辦公與實時協作，然后在此基礎上實現對公司內部知識的管理，收集公司外部的知識，并將知識推送至相應的用戶，同時可通過數據挖掘技術為企業的知識管理、技術管理、戰略決策提供參考。
在調研知識管理平臺過程中，A公司發現知識管理實現形式以IBM的Lotus系統和Autonomy的知識管理解決方案以及微軟的以客戶為中心km系統為代表。它們是現在企業信息化建設的主流路徑，因為隨著企業信息化的發展，企業會為分散的業務系統提供業務流程與業務數據的關聯、整合平臺，實現企業范圍內的辦公自動化，提高企業的運作效率。而知識管理與商業智能系統則是提高企業對于各種信息、文檔以及業務數據的收集、管理、再利用的能力，提高企業智能。在此基礎上，企業最終會建設一個企業信息門戶，實現企業內部與外部信息的管理。
A公司的知識管理平臺可以提供知識門戶、知識采集、知識、知識搜索、知識維護、知識評估等功能。A公司通過知識采集和不斷充實知識管理平臺的知識庫，并會定期分析存儲的知識，形成更新的知識地圖和知識匯總，對以后知識的分布進行預測，對公司未來的發展和走勢都有一定幫助。
存儲的知識是公司的財富。只有將存儲的知識進行科學的分類，才能夠更加快速地分享和利用知識。因此，在存儲知識的時候，A公司會對所有的知識進行分詞標準化處理，一條知識可能會包含多種分類。這樣，知識就有了多種表現形式，具有多個關鍵詞可以進行檢索。在對知識進行分類的時候，A公司也將每一條知識進行聚類，確保每一條知識的唯一性，減少冗余。
分類和聚類后的知識庫具有比較科學的歸類。之后員工在利用知識時，可以對知識進行注釋，注釋后的知識同樣進行標準化分詞處理，可以彌補對知識分類的不足。
知識管理平臺會對知識庫中的知識進行不活躍定期檢查。如果在一定時期內不活躍條件觸發，系統會提示管理員對該知識條目進行檢查，充分保證了所有知識的正確性和及時性。
分享知識
存儲積累的知識只有經過大量傳播分享后，才能產生力量，才能具有價值。分享知識的主要工作是創造共享交流的平臺和渠道，促進隱性知識和顯性知識的相互轉化。
對于顯性知識成果的推廣，A公司通過培訓、知識推廣會、學習機制等活動形式能夠比較容易地完成。而隱形知識的分享就困難得多了。在跟基層員工的溝通中，項目組人員發現基層員工普遍存在一個心理，就是害怕自己分享的知識太簡單而被他人笑話。于是，項目組人員在培訓中經常結合工作中的實際案例闡述知識并無高低之分的道理，解除大家的心理障礙，同時會及時鼓勵和表揚那些積極分享知識的員工。由于一些隱性知識無法文檔化，只能靠面對面的接觸來共享，A公司就創造了很多交流的渠道，比如利用網絡社區組織了兩場個人知識管理的交流會。這樣的交流會很受員工歡迎，個人知識管理的概念、工具方法等得到了普及。
利用知識
知識管理的目標就是將積累的知識在需要的時候應用于實踐，快速解決當前問題并創造出新的知識，完成知識價值鏈的循環。知識本身的價值只有在利用時才能實現。
A公司主要通過知識管理平臺上的E-Learning學習系統以及制定促進利用知識的管理制度來實現知識的充分利用。知識管理平臺可以提供搜索功能，對公司知識庫進行全文檢索。由于存儲時系統已經對所有知識進行分類和標準化處理，因此搜索能夠非常準確地定位。另外，增加知識互動也使得所有員工都可以更關注知識，并對自己感興趣的知識提出修改意見和建議，能夠讓更多人關注到該知識從而利用知識。
對于比較受關注，并且比較前沿的知識，平臺會根據比例自動計算出來，并且將此知識列入到E-Learning學習系統中，提供更多的被學習利用的機會。
知識管理平臺還可以通過專家庫更好地利用所有知識，專家的解答和協助系統的解答，都會添加到臨時知識庫中，審核通過后再被到知識管理平臺中，實現知識的實時采集和實時利用。
CASE法激勵知識共享
知識共享是知識管理實施中最難的部分?！敖虝降?，餓死師傅”。傳統觀念認為，知識是個人在公司晉級加薪的重要資本，很多人將知識視為私有資產，覺得怎么能慷慨地將它與他人分享呢？
因此，要使知識管理項目成功實施，建立分享學習的企業文化就顯得非常重要。受了這種知識型組織文化熏陶的員工才會對知識有正面想法，才會將分享知識作為一種自我行為，從根本上保證A公司“我參與 、我分享、我收獲”的項目目標的實現。
制度能夠固化成果，令行禁止的關鍵在于有章可循。作為規范化管理的重要環節，制定知識管理制度必不可少，特別是激勵制度，對于促進知識管理體系的日常化循環進行尤為重要。知識管理制度的內容必須覆蓋所有影響知識管理活動的關鍵因素。
從實踐來看，A公司制定的《CASE庫建設暫行管理辦法》、《知識管理平臺信息維護暫行管理辦法》、《知識管理平臺知識貢獻獎勵辦法（暫行）》、《組件化管理辦法》等制度，對實現知識價值鏈動態化，起到了關鍵作用。其中的激勵機制極大地促進了隱形性知識轉化為顯性知識。
在制定激勵制度時，要注意三點：一是公司的知識管理制度應當和企業文化結合起來，讓所有員工都明白企業文化和知識管理是密不可分的；二是獎勵方式多樣化，既獎勵獎金，又有知識貢獻積分換禮品，還有精神激勵，對于知識管理參與的活躍分子，會通過平臺或內部郵件進行宣傳；三是要將知識管理績效與部門、公司的績效考核聯系起來，這樣才能發揮全員參與知識管理的積極性。
A公司由于制定了CASE獎勵辦法并嚴格實施，員工的積極性被充分地調動起來。以建立CASE庫為突破點的知識管理工作在短時間內取得了不錯的效果。為了擴大宣傳和影響，A公司舉辦了一場CASE經驗交流會，邀請CASE獎勵獲得者介紹他們的CASE編寫經驗。來參加交流的是來自不同部門不同崗位的員工。
在交流會上，獲獎者發言，認為寫CASE既能提高自己又能獲得物質獎勵，大家都應該參與進來。但當即就有幾個人發言反駁，語氣激烈。他們說自己花時間總結不錯的CASE，可是因為做架構設計工作，很多CASE無法用文字表達出來，所以數量上總也比不過那些特容易出CASE的部門，比如測試部、程序開發部等，雖然每次都提交，獎金卻總也輪不到自己頭上，積極性受挫，很不滿意知識管理工作給他們帶來的負擔。
這些聲音猶如當頭一棒，把項目推進者從初期的喜悅中擊醒，他們重新審視、修改了原以為很完善的激勵機制。
在知識管理初期階段，員工的認識參差不齊，認識高的員工會非常樂意知識共享，因為他們覺得會收獲更多的知識和無法比擬的成就感；缺乏認識的員工覺得是負擔，既耽誤時間又沒啥好處。這種情況下，只有制定合理的激勵機制才能促進大范圍的知識共享。
然而，在獎勵時很容易犯這樣的錯誤：不能根據共享模式的不同而將激勵方式多樣化。
A公司知道，激勵機制主要在隱性知識到顯性知識的外化過程中發揮作用。在這個過程中有些隱性知識容易用文字固化下來，還有一些卻難以文檔化，只能靠面對面口傳心授。相應地，組織中就會存在兩種截然不同的知識共享模式。
第一種模式是員工個體之間在實際操作中的直接溝通。這種模式常見于一位員工向另一位員工就如何完成某項具體工作提供建議的情況。例如，員工間指導解決某些錯誤發生頻率不規律的問題。這種模式的典型特點在于知識的傳遞需要借助知識提供方和知識接收方之間的直接溝通（可通過工作現場指導、會議、電話等方式）。直接溝通模式給那些很難用文字表述的隱性知識或者非成文知識的傳遞提供可能性，并且能有效地提高工作效率和質量。
另一種知識共享的模式是通過書面文件得以實現。這種模式適用于那些可成文的知識類型，包括流程規范、項目總結等，特別能在項目執行中為組織節省寶貴的時間。
A公司在編寫CASE獎勵辦法時，根據提供CASE數量多少和CASE的應用效果進行獎勵。從中可以看出，A公司當時更多考慮的是如何獎勵第二種模式，忽視了第一種模式。雖然推動了CASE庫的短期建設，但這也引起部分員工的不滿和抱怨。
