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內控培訓范文1
在全球500強企業以及國內大型企業，管理者特別重視培訓工作，這些企業基本建立了完善的培訓體系，有著強大的內訓師隊伍，企業培訓與效益也相得益彰。但在大量中小型企業，企業管理者對培訓工作缺乏科學的認識和規劃，致使企業在培訓方面表現出種種不足，如：組織實施不夠科學;缺乏培訓技能和專業知識的系統培養;課程以知識講授為主，缺乏經驗和技巧的傳遞;培訓質量缺乏保障;員工缺乏激情和動力等。而建立內部培訓師隊伍則是避免上述問題的有效途徑之一。
企業如何才能培養出優秀的內訓師隊伍？目前，大多數企業主要采取以下幾種培養方式：一是企業外派學員參加培訓，二是請外部講師到企業實施培訓，三是請專門的培訓機構對學員進行系統的培訓。實踐證明，前兩種方式便于操作、支出較少，但由于對企業情況不夠了解，課程設計缺乏針對性，培訓效果不甚理想。 第三種方法看似較為科學，但也存在弊端――容易流于形式，無法達到預期效果。筆者認為，對于中小型企業來說，要培養起一支精干的內訓師隊伍，僅靠外部力量或企業自身力量效果都不夠理想，只有結合內外兩種力量，將咨詢式的內訓師培訓與企業培養相結合，這才是保證企業內訓師隊伍培訓效果，培養和建立一支精干的內訓師隊伍最為有效的方式。
咨詢式培訓是指由培訓機構作為外部顧問介入企業，與企業共同尋找問題，進行培訓需求和企業運營情況調研，在全面了解企業存在的問題后制訂相應的培訓方案。這種內外結合的培訓方式以解決問題為目的，包括了調研、培訓兩個重要步驟，更囊括了培訓后的跟蹤服務。因此，培訓機構必須具備完善的后續跟蹤指導服務能力，才能
最大限度地保障培訓目的不會落空。
選出適合的內訓師候選人
安利公司在挑選培訓師方面，由于營運工作實務性強，且很多一線操作都需要深刻了解直銷法律法規和公司業務政策，因此，那些既從事店鋪營運管理、又有豐富培訓經驗的主管級員工就成了培訓師的首選。西門子公司以經理人充當人力教練角色，為自己部門的員工進行合理的目標定位、實施引導。在培訓員工的同時，經理人由于充當人力資源教練角色，也使得自己的管理技能獲得了更大的提高。通常，企業在選擇培訓師候選人時應注意以下幾點：
（1）是否具有從事培訓工作的意愿和熱情。興趣是最好的老師，本人是否具有從事培訓工作的意愿和熱情是篩選內訓師的關鍵。因此，企業在選拔內訓師前，要對候選人進行意愿調查。
（2）是否具有可塑性。并不是每個人都適合做培訓師，對于一名培訓師來說，自身的可塑性和綜合能力非常重要，比如語言表達能力、溝通技巧、敏銳度、領悟力以及隨機應變能力等等。
（3）性格特點、經驗特長以及學習風格是否適合擔任培訓師。在霍蘭德職業興趣六邊形理論中，藝術型和社會型得分較高者比技術型和常規型分數較高者更適合做培訓師。所以，企業在篩選培訓師人選前，最好為其進行職業測評及職業定位。另外，優秀培訓師要有自己的專業背景。對于培訓師來說，如果只是不停地輸出而沒有機會充電，“內存”再多也有耗盡的一天，而那些同時在自己崗位上工作出色、經驗豐富的講師，他們的親身經歷往往能為培訓工作增色。
綜上所述，企業可將對培訓師的要求提供給培訓機構，讓其幫助建立相應的培訓師素質模型，并進行有針對性的能力測驗和行為風格測驗，挑選出最合適的內訓師人選。
課程設置要科學
內訓師培訓所涉及的課程要高度結合企業現狀，因此，從全員普及的安全、質量、生產條例，到關鍵部門急需崗位人才需要掌握的相關專業知識課程、重要工藝流程，再到指導新員工快速融入工作的信息化系統課程，內訓師所涉及的課程既要全面覆蓋與培訓專業相關的各個方面，又要充分結合企業需求，從實際需要出發;另外，課程要與學員相匹配，應根據學員的學習情況隨時調整培訓內容。在培訓中，學員須投身到實戰中去，實現學用結合。例如，在學習《課程設計與開發》這一課程后，學員根據課堂傳授的內容優化原有課件，并真正面對其他學員進行現場試講，在實戰環境中領悟和發現成人學習的特點、左右腦原理，并真正落實在后續優化的課程開發上。在課程設置方面，安利公司做得較為完善和有層次感。為了確保培訓的準確定位，安利實行階梯式培訓――根據員工的服務年限和工作需求將課程定位為新員工類、助理級員工類、資深員工類、主任級員工類和省營運負責人類等五個層級。不同層級的員工，其課程內容也各有側重，新員工類、助理級員工類以及資深員工類的培訓課程以操作技能為主;而主任級員工如店鋪主任和省營運負責人、營運培訓師的培訓則以營運管理類課程為主。此外，對內訓師的培訓主要是使其掌握相應的授課技能，因此，講師要通過實戰發現學員存在的問題，并提出有針對性的輔導意見。
采用靈活多樣的訓練方法
內控培訓范文2
關鍵詞：事業單位；內控制度；建立與完善
中圖分類號：F810.6 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）010-0-01
前言
對于事業單位的管理工作而言，完善的內控管理制度占據著相當重要的地位。它能避免事業單位在發展的過程中，一些經濟損失和浪費現象的發生，有效的節約了成本。因此，事業單位要想在時展中立足，就一定要完善和健全內控管理制度。
一、目前我國事業單位在建立內控制度中存在問題
1.缺乏科學理念
據相關調查顯示，我國的事業單位在建立內控制度的過程中，最明顯的問題就是缺乏科學合理的內控理念。之所以會出現這樣的問題，究其根本，是因為事業單位內部職工缺乏對于內控制度的認識。雖然在一些事業單位當中，有很多的職工也認識到內控制度對于事業單位發展的重要性，但是，在實踐過程中，依然還是太過于形式化，沒有發揮出控制度的實際效果。
2.事業單位職工能力水平低
目前，在很多的事業單位當中，對于職工的考核制度都不夠完善，對于職工自身的素質要求也不高，單位的管理人員對職工的實際情況也掌握的不夠全面。這些問題都給事業單位發展帶來很多影響，同時，也影響事業單位內控制度的開展和實施。
3.內控制度太過于形式化
現階段，很多事業單位的內控制度在執行的過程中都太過于形式化，從表面上看，內控制度運行的十分有序，但是運行的效果并不理想，單位的管理人員以及領導通常都會把內控制度看成是一N約束，這樣錯誤的想法，給事業單位的發展帶來了很嚴重的影響。最后導致內控制度不能發揮其應有的作用，事業單位的職工對于內控制度重要性的認識也不夠全面。
4.內控制度不健全
據調查，很多事業單位在發展的過程中，都沒有十分完善和健全的內控制度，造成這種現象的原因有很多，其中，最主要的原因是由于事業單位的管理人員執行力度不夠而導致的，事業單位管理人員缺乏執行力，使事業單位的內控制度處于比較被動的位置，沒有辦法正常的開展，為事業單位和職工服務[1]。
二、事業單位內控制度的建立與完善措施
為了保證事業單位更好的發展，一定要有相對健全和完善的內控制度，事業單位單位中的管理人員一定要轉變觀念，加大執行力度，對于事業單位的職工進行全面的培訓，發揮事業單位部門的監督管理功能，為事業單位的良好發展打下牢固的根基。具體的措施有以下幾個方面：
1.內控制度要引起職工重視
目前的很多事業單位中的內控制度實施中還存在很多問題，為了保證內控制度的有效開展，事業單位管理人員以及事業單位的職工一定要轉變思想意識，要認識到內控制度對于事業單位發展的重要性，同時，在開展的過程中，一定要結合事業單位自身發展狀況，及時發現事業單位在發展的過程中出現的問題，并及時解決。事業單位可以定期的對職工進行思想意識上的引導和培訓，對于內控制度的宣傳力度要加大，保證事業單位中的職工都能認識到內控制度的重要性。
2.健全內控制度
為了保證內控制度的有效開展，需要對事業單位中的內控制度進行完善和健全，保證每個制度之間的有效聯系。同時，事業單位的管理人員在實行的過程中，一定要加大內控制度的執行力度，避免太過于形式化的內控制度，在開展工作的過程中，一定要明確工作重點，責任分配制度一定要科學合理，建立嚴格的內部工作互牽制度，建立一支高素質、高水平的工作團隊，保證內控制度的有效開展。
在以后的內控工作過程中，事業單位一定要明確工作重點，對所有的環節都要進行科學掌握，同時，控制的力度也要把握好。同時，在內控功過開展的過程中，要善于總結問題和經驗，不斷的進行積累，總結經驗和教訓，有效發揮內控制度的積極作用[2]。
3.事業單位內部人員的培訓
有效的開展事業單位內控制度，需要對工作人員的工作水平以及職業素養有一個全面的提升，在事業單位的內控管理中，需要對內部職工進行一定的培訓，提高全體工作人員的素質水平，不僅僅是人員自身素質的培訓，同時，還要加強對職工專業素質的培訓優化，避免工作人員在工作的過程中，出現的現象，有損事業單位單位的形象。
同時，事業單位還需要對內控管理人員進行培訓，提高職工基本的法律意識以及基本的職業道德素養，使管理人員在開展內控工作的過程中，對于自身的行為進行嚴格的規范，這樣才能更好的去管理事業單位的其他職工，新的時代背景下，事業單位的管理制度也要與時俱進，不斷提高和創新?？偠灾瑢τ趦炔咳藛T培訓力度的加強，是事業單位有效開展內控制度的前提和保障。
4.完善內控程序
事業單位要建立良好的信息交流渠道。完善內控管理制度。事業單位一定要根據自身發展特點，制定自己的內部管理程序，這樣更加方便管理人員進行內控管理工作。良好的信息交流系統，能保證內控工作的工作質量以及工作效率。事業單位可以經常以會議的形式，鼓勵職工參與其中，踴躍的發表自己的看法和意見，拉近了領導與職工之間的距離。這樣更有利于完善事業單位的內控管理程序，為事業單位的發展提供良好保障[3]。
三、結語
目前，我國的事業單位中內控管理制度，在實施的過程中依然存在很多問題，為了保證事業單位的可持續發展，事業單位的管理者一定要立足于事業單位自身的發展情況，實施相應的內控管理制度，來保證事業單位的經濟效益。
參考文獻：
[1]侯立華.事業單位內控制度的建立及其完善措施探析[J].中外事業單位家，2015，5：67-68.
[2]胡霞.事業單位內控制度的建立與完善探究[J].行政事業資產與財務，2014，24：139+220.
內控培訓范文3
關鍵詞：基層央行 會計核算 內控管理 長效機制
中圖分類號：F830.1 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）08-206-01
面對目前會計核算內控管理工作日趨現代化、多樣化、復雜化的現狀，基層央行積極應對挑戰，目前已初步建立了一套具有較強科學性和嚴密性的會計核算內控制度，基本上形成了相互制約、相互監督的內控機制。但仍存在諸如內控制度的體系不健全、規章制度執行不到位等問題。
一、會計核算內控機制建設基本情況
1.各項內控制度基本健全。以中國人民銀行朔州市中心支行營業室為例，近年來該科室共完成了近10萬字內控制度匯編，范圍涵蓋了會計核算與內部管理的各個方面，基本做到了“有章可循，有制可依”，促進了會計核算和風險防范工作創等級、上臺階，為營業部門會計核算業務的規范和安全運轉提供了保障。
2.建立了事項管理制度、創建了五崗操作模式。2010年，為適應現代化支付系統的建設，以及人民銀行行政職能的轉變和發展的需要，朔州市中心支行營業室探索建立出了會計核算事項管理制度，在全省率先創建了五崗操作模式，有效地防范了內部“一手清”造成的資金風險，實現了人盡其用，有效地提高了核算工作效益。
3.創新核算工作風險防控體系，實行資金流向控制、流量監督。朔州市中心支行為汲取宣化“12.11”案件教訓，適應現代化支付系統的建設，以及人民銀行行政職能的轉變和發展的需要。以確保全轄資金安全為重點，一是對各類核算資金實行“流向控制”；二是定期提交“核算資金安全報告書”，硬化監督措施。對全行會計核算業務進行全方位監控和考核。
4.完善各種業務應急預案。為了準確、高效地處理各種運行系統的突發事件，指導和規范會計核算業務應急處理工作，保障中央銀行賬務處理工作的安全運行，近年來，朔州市中心支行針對央行會計核算應急管理的實際需要，組織開展了會計核算業務的手工演練、轄內前置機故障應急演練、主備機切換等應急演練，為強化內控工作提供了有力的支撐。
二、當前會計核算內控管理中存在的問題及原因分析
1.對會計核算內控制度重要性的認識存在偏差，造成內控管理執行力參差不齊。一些管理者認為建立內控制度就是建章立制，有了規章制度，就等于建立了會計核算內控制度，忽視了內控制度是一種業務流程中環環相扣動態監督機制。更沒有意識到管理者和相關業務部門在內部控制過程中應當承擔的職責，僅僅把內部控制當作上級對下級的管理手段，忽視風險控制，客觀上造成規章制度不夠健全或執行不力，導致大量經濟案件和管理漏洞出現。
2.內控制度的體系不健全。一是對內控制度建設的全面性缺少評判標準。內控制度全面性方面沒有明確規定，在實際建制工作中缺乏具體判斷標準，基層人行的相關業務部門對制定多少規章制度，以及制定的規章制度是否全面，未能做到心中有數。二是內控制度的規范性不夠。有的直接將上級行規章制度、內控制度作為自用，有的是照搬外來規定，有的是自己摸索著制定制度，這就造成對同一種業務，不同單位和部門制定的制度種類、內容、格式差別較大。三是內控制度修訂的及時性不夠。一些單位、部門未能根據上級行規章制度以及實際情況的變化及時修訂內控制度,以致內控制度存在一定的滯后性。
3.缺乏會計核算內部控制執行的激勵約束機制，造成內控工作缺乏有效的執行和維護。在目前國有商業銀行內部控制實施過程中，相當一部分機構已經將內控的執行情況納入業績考核評價和獎懲制度體系中，這在很大程度上提升了內部控制效能，同時增強了內控工作有效的執行和維護。而基層央行目前還尚未建立相應的激勵機制，主要表現在對會計人員嚴格遵守規章制度，對內控內管工作中做出突出貢獻的會計人員不能給予及時的肯定，以及目前實行的法律、法規對會計人員違反內控制度的處理規定過于籠統，不適應會計部門日常核算管理的需要等。
4.缺乏會計核算內部控制執行效果的評估機制。會計核算內部控制的本質是一個對核算業務的動態監督機制和過程控制。目前，人民銀行分支機構的會計核算內部控制制度仍停留在制度的細化、制度的執行以及對制度執行的檢查上，沒有開展對現有內控制度的評估，造成了內控制度跟不上業務變化發展的需要，不能結合存在的問題去改進、完善內控制度，而是對會計核算人員就同一問題多次發生的情況，多次要求去嚴格執行，沒有考慮內控制度的建立是否存在不完善的問題。在一定程度上，影響了內控制度的執行效果。
5.會計崗位培訓針對性不強，影響了內控制度的實施。人員素質的高低，直接影響著各項業務處理的效率和質量。培養高素質的財務會計人員不僅是內部控制的基礎和主要支撐，而且可以有效彌補內控制度的不足，進而改進內控制度，提高內控效率。但目前基層央行財務會計人員缺乏相關的定期培訓，業務素質相對滯后，降低了執行規章制度的效率，制約著會計核算內控制度的有效落實。
三、構建會計核算內控管理長效機制的幾點意見
1.健全基層人行內控管理體系和組織架構。一是建立內控制度建設的標準。對于會計核算工作的內控制度應包括哪些內容應有統一標準、統一認識。二是進一步規范內控制度。對同一種會計核算業務，制度的種類、內容、格式應進行統一，確保制度的唯一性。三是及時修訂完善內控制度。要按照“業務發展、制度先行”的原則，認真開展整章建制活動，積極排查風險隱患，推行崗位風險防范管理，按期對內控制度進行全面清理和補充完善。四是進一步整合管理職能，理順各級監管人員的職責關系，增強監管整體效能，逐步建立風險控制、會計核算和內外部審計“三位一體”的立體監控網絡。
2.創新內控管理理念，強化制度的執行力。一是創新內控管理理念，建立風險為本的會計核算內控管理機制，對現有核算業務進行風險等級劃分，區別對待，按照風險由高到低的級次，采取對應的內控管理手段、措施。二是強化檢查監督和問責制度，切實提高會計核算制度的執行力。三是建立健全會計核算人員核算質量通報制度，強化責任。
3.完善內控管理考核激勵機制。在基層人民銀行的實際工作中，由于會計核算工作的性質和特點，決定了要害崗位較多，風險也較大，這就要求對在各風險崗位的工作人員實行相應的激勵考核機制。一是健全內控管理激勵機制。將人員部分收入與內控管理掛鉤。二是建立會計核算內控考核指標體系。根據上級行內控評價標準等內控管理規定，結合主要業務風險點，建立內控管理考核指標體系，組織對內控管理狀況進行量化考核。三是會計核算部門應建立個人工作質量與行為評估制度，并定期對制度執行中存在的問題進行分析。
4.加強會計核算內部控制的宣傳教育，提高相關人員的素質。一是要加強對單位負責人的會計核算內部控制宣傳、增強負責人對會計核算內控意識，以取得他們對內控制度建設的支持，營造良好的會計核算控制環境。二是通過提高會計核算人員的個人素質及工作經驗來保證會計核算及資金的安全完整，內控管理部門可定期不定期地舉辦政策制度建設培訓，通過培訓學習，提高對會計核算人員對內部控制重要性的認識。三是切實提高培訓的針對性和有效性。培訓要針對不同對象、不同職位要求，設計不同的培訓方案、培訓內容應結合基礎知識、崗位要求、業務水平、檢查技巧和履職能力等方面，確保培訓適應崗位需要、起到實效。
內控培訓范文4
一是強化風險管理，研究建立風險識別及預警防范體系
研究建立以風險管理為核心和導向的內控管理，企業應從加強關鍵環節、重點領域的業務管理入手，強化對招投標管理、信用管理、對外投資、分包管理、資產產權處置等生產經營管理過程中高危地帶的監控，并加強風險分析和定期評估，避免重大風險和實質缺陷的發生。結合國資委全面風險管理指引的要求，逐步研究建立風險管理事件庫。企業要按照統一的格式和要求，定期開展風險分析和評估，對已發生的事件或潛在的重大風險及重要風險進行分析，制定應對、解決或改良措施，按要求納入風險事件庫的管理，并按季度上報總部匯總更新，逐步推進內控管理與全面風險管理的有機融合，進一步提升風險的防范和抵御能力。風險管理事件庫統一的格式和要求由總部制定下達，并負責匯總建立集團公司總體的信息庫，定期進行分析。
二是開展外部項目調研督導，加強外部項目監管
根據近兩年的檢查和了解，總體感覺企業外部項目內控管理比較薄弱，考慮外部項目管理的現狀，企業要加強對外部項目內控管理的支持和督導。一是加強外部項目管理人員內控培訓學習，采取集中培訓和現場培訓相結合的方式，提高內控管理意識。二是加強外部項目的督導調研，了解外部項目內控執行的難點和阻力，制定切實可行的應對措施，強化對外部項目的支持，提升外部項目的內控執行力。三是加強對國際項目的監管和指導，研究國際市場的特點，有針對性探索和完善國際項目內控管理制度。今年總部擬組織對外部項目相對較為集中的地方，開展外部項目專項調研和檢查，以促進提高外部項目的內控管理水平。
三是建立內控管理定期通報機制，定期內控管理動態（簡報）
為解企業內控工作開展情況，定期總結管理經驗，剖析執行中出現的案例，建立相互學習交流的平臺，各企業要建立定期簡報制度，通過總結本企業內控管理、風險管理經驗或剖析執行中出現的問題與案例，以內控管理動態（簡報）的形式下發所屬單位，同時將每期內控動態（簡報）每月25日前向總部進行報送。原則上規模較大的企業每月報送，其他企業按季度報送?？偛恳罁髽I的內控動態（簡報），對各企業總結的先進經驗和典型案例進行總結提煉和選編，以總部內控動態（簡報）的形式定期下發企業，供所屬企業進行學習和參考。
四是繼續強化基礎資料規范工作，推進內控管理要件的表單化工作
集團公司要分步推進實施制度全面信息化工作，將所有制度按照“制度流程化、流程表單化、表單電腦化”的要求進行信息化，該工作也與內控制度表格化聯系緊密。企業要規范內控管理要件，結合企業管理實際，整理匯總企業成熟的要件資料，并結合內控制度要求對沒有的要件進行制定和完善，對所有內控要件資料力求以表單的形式體現出來，形成本企業的內控管理要件，并于7月底前上報總部。總部借鑒各企業的管理要件格式，完善制定出統一的管理要件格式，形成系統的管理要件表單，為制度信息化奠定基礎。
五是調整優化檢查考核思路，提高內控檢查質量
企業要繼續加強內控檢查評價，優化和創新檢查思路，選拔、培養和選用經驗豐富、責任心強的內控檢查人員，完善專業隊伍人才庫建設。企業在做好內控重點流程測試及自查工作的同時，加強外部項目的檢查評價工作，延伸檢查范圍和深度，提高檢查頻率，結合審計、稽核、效能監察等形式開展專項和復合檢查工作。檢查中重點控制風險點和關鍵環節的抽查樣本，切實提高內控檢查的質量和效果，并落實“嚴考核、硬兌現”機制，企業檢查評價工作應在10月中旬底前完成，11月15日前將自查報告報總部備案。為了進一步提高內控檢查的深度，延伸檢查范圍，總部也將研究優化內控檢查的思路和方法。
六是繼續加強宣傳培訓，通過多種形式擴大內控影響力
企業要抓好內控環境建設，擴大內控影響力，提升全員內控管理意識，堅持對內控宣傳培訓工作常抓不懈，并開展多種形式的宣貫方式。一是堅持業務流程講解與案例相結合，引用國內外企業的典型案例，通過案例分析來加深對內控流程的理解。二是要加強企業間相互學習交流，內控培訓可以聘請兄弟企業的內控專家進行交流講課，也可組團到管理好的企業去現場學習。三是鼓勵內控管理骨干參加有關權威機構或高校舉辦的培訓班，了解內控新觀點和新思路，加強理論知識學習。四是開展內控知識競賽，豐富宣貫形式，強化對流程的學習和理解。五是開展內控論文征集和評比活動，提升內控理論學習和研究水平等。
七是開展專題研究，研究做好與內控相關的專項管理工作
為了更好地做好內控相關工作，配合解決好今年重點工作中的難點，確保內控工作深入并順利開展，總部計劃采取實踐推進與課題研究相結合方式，選定部分重點課題，指導企業開展研究工作，以推進專項工作順利開展。各企業要成立課題研究小組，指定相關人員，結合實際工作開展情況，對相關工作進行研究，在企業內開展優秀課題評選活動，并向總部提交推薦優秀研究成果。具體研究圍繞以下課題開展：內控風險識別及預警防范體系的構建；內控“一體化”管理存在的問題及應對措施；內控管理與業務監督管理的關系；新形勢下內控管理如何實現可持續發展；內控檢查評價方法及考核方案的優化思路；內控管理信息化的實現途徑及探索等。原則上規模較大的企業應選擇多個課題開展研究。公務員之家
內控培訓范文5
第一，內部控制與風險管理的內涵。企業內部控制指企業為實現其經營目標，保護資產的安全、完整，保證會計信息資料的真實、可靠和完整，確保經營方針的貫徹執行，保證經營的效率和效果而在單位內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法措施的總稱。內部控制是現代企業制度下自我約束機制的重要組織部分，是企業防范風險的重要保障。實施內部控制可以及時發現糾正各種錯弊和不法行為，有利于保證資產安全、完整，保證經營成果與財務狀況真實、可靠，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。
風險管理是指企業通過識別、分析和評估經營過程中可能遇到的各種潛在的風險因素，以最低成本為企業經營提供最大的安全保障。企業風險管理是一個過程，風險管理的目的是及時預測、發現風險并防止風險可能造成的不良影響，為企業目標的實現提供合理的保證。
第二，內部控制與風險管理的內在聯系。一是兩者的目標是一致的。無論是內部控制還是風險管理，都是為了實現企業的目標而服務的，它們的最終目的是一致的；二是兩者是統一不可分割的。內部控制是全面風險管理的必要環節，內部控制的最重要目的之一就是防范風險，風險管理解決方案則必然落實到內部控制上，否則風險管理就失去了科學的管理手段。
二、石油企業內部控制存在的主要問題
第一，企業良好的內控環境尚未完全形成，影響了內控的有效執行。從石油企業內部控制現狀分析，主要存在以下問題：一是內部控制全員管理觀念欠缺，未能貫穿經營活動的全過程；二是把內部控制完全混同于規章制度建設；三是重視不夠，內部控制意識不強，對內控制度認識、理解不到位，造成內部控制制度缺乏有效執行，在許多方面都流于形式，致使有章不循，失去了應有的剛性和嚴肅性。
第二，企業的風險意識較弱，風險評估機制尚未完全建立。石油企業為國有大中型企業，企業的經營風險意識相對較弱，風險意識不夠、風險評估機制不完善會導致企業在應對市場和資本運營等方面能力不足，對全面防范和化解經營風險與管理風險需求還存在一定距離。
第三，缺乏有效的監督機制，企業管理者越權現象比較嚴重。目前石油企業的公司化重組大多已經完成，公司雖然成立了董事會、監事會和經理層， 但這些組織機構的人員一般由上級委派， 為同一經濟利益整體服務， 很難起到相互制約作用，導致企業高層管理人員或對經濟活動越權干預的現象比較嚴重。
第四，內控執行的檢查評價機制不夠全面，制約了內控的有效實施。目前相當部分石油企業內控評價體系操作性不強，對檢查的具體內容、評價標準、質量效果缺乏量化，從而難以真正地進行客觀、公正、科學、合理評價。
第五，內控業務流程與權限指引有待進一步完善。近年來石油企業全面推行內控制度，為適應新會計準則制度化，根據管理體制及業務操作模式的變動及檢查中發現的問題，不斷修訂完善《內部控制手冊》，但在實際中仍有內部控制業務流程與權限指引部分條款不太切合實際，有待進一步完善修訂。
三、加強石油企業內部控制的措施
石油企業在建設和執行內部控制體系過程中出現的種種問題，具有多方面的原因。企業當務之急是要結合改革和轉型的需要，以“有效和高效”為目標，圍繞內控“一體化”、依托制度信息化、研究建立風險識別及預警和防范體系、優化內控檢查思路等重心，狠抓內控制度的深入貫徹落實，推動內控管理的轉型，提升內控執行力，確保內控管理實現可持續發展。
第一，強化風險管理，研究建立風險識別及預警防范體系。研究建立以風險管理為核心和導向的內控管理，企業應從加強關鍵環節、重點領域的業務管理入手，強化對招投標管理、信用管理、對外投資、分包管理、資產產權處置等生產經營管理過程中高危地帶的監控，并加強風險分析和定期評估，避免重大風險和實質缺陷的發生。逐步研究建立風險管理事件庫。企業要定期開展風險分析和評估，對已發生的事件或潛在的重大風險及重要風險進行分析，制定應對、解決或改良措施，按要求納入風險事件庫的管理，逐步推進內控管理與全面風險管理的有機融合，進一步提升風險的防范和抵御能力。
第二，做好內控日常管理和運行工作，狠抓內控制度的完善與落實。內控制度貫徹落實的好壞決定內控管理水平的高低，為確保內控制度貫徹執行，企業要結合管理實際，做好日常管理和運行工作。一是跟蹤抓好內控檢查出問題的整改落實工作，開展檢查回頭看及復查工作，防止類似問題再次發生。二是做好年度內控工作計劃的安排布置，結合企業實際和總部要求，有針對性地開展內控管理工作。三是抓好內控實施細則的完善，規范權限的細化和轉授權機制。四是抓好內控制度的貫徹執行，切實提高內控執行力和自覺性。五是做好內控管理定期總結和匯報工作。
第三，開展企業外部項目調研督導，加強外部項目監管。石油企業外部項目內控管理比較薄弱，考慮外部項目管理的現狀，企業要加強對外部項目內控管理的支持和督導。一是加強外部項目管理人員內控培訓學習，采取集中培訓和現場培訓相結合的方式，提高內控管理意識。二是加強外部項目的督導調研，了解外部項目內控執行的難點和阻力，制定切實可行的應對措施，強化對外部項目的支持，提升外部項目的內控執行力。三是加強對國際項目的監管和指導，研究國際市場的特點，有針對性探索和完善國際項目內控管理制度。
第四，調整優化檢查考核思路，提高內控檢查質量。企業要加強內控檢查評價，優化和創新檢查思路，選拔、培養和選用經驗豐富、責任心強的內控檢查人員，完善專業隊伍人才庫建設。企業在做好內控重點流程測試及自查工作的同時，加強外部項目的檢查評價工作，延伸檢查范圍和深度，提高檢查頻率，結合審計、稽核、效能監察等形式開展專項和復合檢查工作。檢查中重點控制風險點和關鍵環節的抽查樣本，切實提高內控檢查的質量和效果，并落實“嚴考核、硬兌現”機制，并把考核結果與部門、人員的獎罰掛鉤。
第五，建立內控管理定期通報機制，定期內控管理動態。企業要建立定期簡報制度，定期總結管理經驗，剖析執行中出現的案例，建立相互學習交流的平臺，通過總結本企業內控管理、風險管理經驗或剖析執行中出現的問題與案例，以內控管理動態（簡報）的形式下發所屬單位，供所屬單位進行學習和參考。
第六，強化基礎資料規范工作，推進內控管理要件的表單化工作。企業要分步推進實施制度全面信息化工作，將所有制度按照“制度流程化、流程表單化、表單電腦化”的要求進行信息化。企業要結合管理實際，不斷規范內控管理要件，整理匯總企業成熟的要件資料，并結合內控制度要求對沒有的要件進行制定和完善，對所有內控要件資料力求以表單的形式體現出來，形成企業的內控管理要件，為制度信息化奠定基礎。
第七，加強宣傳培訓，通過多種形式擴大內控影響力。企業要抓好內控環境建設，擴大內控影響力，提升全員內控管理意識，堅持對內控宣傳培訓工作常抓不懈，并開展多種形式的宣貫方式。一是堅持業務流程講解與案例相結合，引用國內外企業的典型案例，通過案例分析來加深對內控流程的理解。二是要加強企業間相互學習交流，內控培訓可以聘請兄弟企業的內控專家進行交流講課，也可組團到管理好的企業去現場學習。三是鼓勵內控管理骨干參加有關權威機構或高校舉辦的培訓班，了解內控新觀點和新思路，加強理論知識學習。四是開展內控知識競賽，豐富宣貫形式，強化對流程的學習和理解。五是開展內控論文征集和評比活動，提升內控理論學習和研究水平等。
內控培訓范文6
風險存在于企業內控的各個環節，存在于企業生產經營全過程。企業內部控制與風險管理好壞已成為其管理水平高低的重要評判標準。我公司是國內民用建筑設計企業中最早采用ISO9001質量管理體系管理設計產品質量的企業之一。近年來，公司又大力推進企業內控與風險管理體系建設，不斷強化內控與風險管理工作，已取得明顯成效。本文結合我公司內控與風險管理體系建設中的一些做法，對建筑設計企業如何有效構建內控與風險管理體系課題進行探討。
1健全內部控制管理機構
建立健全內部控制管理機構是做好企業內控與風險管理工作的保證。根據公司章程規定及企業內控與風險管理工作的需要，公司內控管理機構包括內控與風險管理決策機構、實施機構和評價機構。內控與風險管理決策機構為公司董事會。內控與風險管理實施機構包括董事會審計與風險委員會、審監部、公司各職能部門及下屬單位。審監部是公司內控與風險管理歸口管理部門。
2完善內部控制制度
建立健全嚴謹規范的各項內部控制制度是做好企業內控與風險管理的基礎。企業經營管理中出現風險的環節，往往是該環節無相關制度進行規范與防范，或者有制度但制度內容不嚴謹，或者有嚴謹規范的內部控制制度但未得到有效執行。為規范公司內控管理，近年來公司制定（或修訂）各類內控管理制度90多項，內容涉及公司治理、戰略管理、經營管理、業務管理、財務管理、投資管理、人事管理、信息管理、企業文化建設等等，并將各類內控管理制度整理印制成《制度匯編》，發放給員工作為管理工具書。一系列內控管理制度的制定和實施使公司從法人治理到經營管理，從宏觀戰略管理到微觀業務管理，從對內業務管理到對外信息管理等，都有了制度規范。
3編制內控業務流程
內控業務流程包括人力資源管理、資金管理、采購管理、資產管理、租賃管理、研發管理、財務報告管理、合同管理、全面預算管理、內部信息傳遞管理、內部審計管理等。企業內控業務流程編制主要按以下程序進行。
3.1梳理內部控制現狀
對內控現狀進行梳理主要包括3個環節：首先，梳理確定公司內控業務主要業務流程。我公司經過梳理，確定14個主要業務流程，包括：合同管理、人力資源管理、資金管理、采購管理、資產管理、設計與咨詢管理、房屋租賃管理、研究與開發、業務分包、財務報告管理、全面預算、內部信息傳遞、信息系統、內部審計。其次，對各業務流程按管理活動環節進行流程分解。為便于管理控制，流程分解的環節不宜過長，一般分解到2級或3級，見表1。最后，確定流程環節的工作內容、責任部門（或崗位）、流程生成的工作記錄及文檔資料。以合同管理為例，表2為“合同訂立”流程環節的工作內容、責任部門（或崗位）及流程文檔。
3.2編制風險控制矩陣
風險控制矩陣就是以表格化形式將企業內控相關流轉環節可能出現的重大風險點及其應對措施列示出來。編制風險控制矩陣有利于相關流轉環節責任人簡潔直觀地了解面臨的重點風險點，熟悉如何防范和控制重大風險，了解該環節風險管理的制度依據。以合同管理為例，表3為“合同訂立”流程環節的風險控制矩陣。
3.3內控缺陷診斷與完善
內控缺陷是指公司內控的設計或運行無法合理保證內控目標的實現。一般可分為設計缺陷和運行缺陷。設計缺陷是指企業缺少為實現控制目標的必須控制，或現存的控制并不合理及未能滿足控制目標。運行缺陷是指設計合理及有效的內控，但在運作上沒有被正確地執行，包括不恰當的人員執行，未按設計的方式運行，如頻率不當等。內控缺陷診斷就是對流程管理的必需的控制制度是否制定，制度控制規定是否合理、是否滿足控制目標，控制制度是否得到正確有效地執行等環節進行檢查，并標識和記錄存在缺陷的控制點（或控制環節），以利于進行補充或糾正，從而完善內控程序。以“合同管理流程”內控缺陷診斷為例（見圖1），本次診斷發現3個缺陷，其中2個設計缺陷（即合同管理制度不完備、合同管理部門不明確），1個運行缺陷（即合同經辦部門進行談判時未形成“合同談判記錄”）。缺陷完善措施：1）制定《合同管理辦法》。2）明確“經營管理部”為合同管理部門。3）合同談判過程與成果要形成《合同談判記錄》，并由合同談判人員簽字確認。
3.4繪制流程圖
通過繪制流程圖可以將內控流程各環節直觀地描述出來，使內控執行者對控制流程、責任部門、流程涉及部門及領導、重大風險點、流程輸出文檔等控制信息一目了然。繪制流程圖可以有效預防和減少內控各流程環節的差錯，從而降低管理風險。以“合同管理流程”為例，圖2為“合同履行、變更與糾紛處理流程圖”（倒三角標識的是“重大風險點”代碼）。
4編制《內控管理手冊》
4.1編制《內控管理手冊》的必要性
內控與風險管理工作涉及的內容廣泛、流程環節復雜，編制《內控管理手冊》可以優化流程管控、為推進標準化管理提供依據，為公司開展內控工作提供可遵循的標準，同時有效滿足外部監管機構要求?！秲瓤毓芾硎謨浴肥莾瓤嘏c風險管理體系建設成果記載，有利于建立健全內控管理體系，為合規經營、資產安全和信息真實提供合理保證；可以固化形成內控工作機制，為公司管理規范化和決策科學化提供參照和支持；有利于規范加強內控評價工作，全面提升公司管理水平和風險管控能力。
4.2《內控管理手冊》主要內容
公司《內控管理手冊》主要包括5部分內容：1）總則。主要介紹《內控管理手冊》編制的目的、原則、依據、手冊執行與更新、適用范圍與生效。2）組織架構與職責。主要介紹內控管理組織架構體系建設及各職能部門（或崗位）的內控職責。3）內控基本架構。主要介紹公司內控環境、內控風險評估、控制活動、內控信息與溝通及內控監督。4）內控評價。主要介紹內控評價適用范圍、內控評價組織職責、內控自評價方法、內控評價程序及內控缺陷認定標準。5）業務流程文檔。主要包括公司主要內控管理環節的流程分解、流程描述、流程責任管理、流程制度適用及流程圖等。
4.3《內控管理手冊》的維護與更新
公司《內控管理手冊》內容不是一成不變的。隨著公司不斷壯大，外部經營環境和外部機構監管要求不斷調整變化，公司內部管控模式、組織架構、業務管控活動及工作流程也將不斷進行動態調整，公司內控經驗不斷累積，信息化水平提升等等。這些因素變化都要求公司內控與風險管理工作不斷地調整和完善。因此，公司應適時改進和完善《內控管理手冊》的具體內容。審監部作為《內控管理手冊》管理與維護的歸口部門，原則上根據年度內控實際情況，每年開展一次評估，并根據需要進行更新。更新資料主要來源于：公司決策層、管理層及各部門對內控的要求及建議、公司及下屬公司的管理實踐、年度內控評價結果。持續修訂、完善和更新后的《內控手冊》作為公司沉淀優秀管理經驗，創新標準化管理和實現管理樣板性目標的重要工具之一?！秲瓤毓芾硎謨浴肪S護與更新工作步驟：1）進行內控自評價。2）發現設計缺陷和執行缺陷。3）修訂制度完善流程。4）更新內控管理手冊。
5組織內控評價
首先，公司職能部門和下屬單位進行內控自評價。各職能部門和下屬單位對各業務流程進行穿行測試，對業務流程的內控有效性進行評價并填寫《穿行測試底稿》。在穿行測試中發現業務流程存在運行缺陷，且屬于風險控制點的，評價人員則需對該風險控制措施進行擴充樣本測試并填寫《風險控制措施測試底稿》。其次，評價工作小組通過詢問、抽查樣本、重新測試等方法，檢查各部門自評價過程以及結果，對各部門自評價結果的真實性、客觀性作出獨立性評價結論；并對重大風險管控措施的內控有效性進行評價；整理匯總自評價過程以及日常經營活動中發現的公司內控缺陷，并明確缺陷整改責任部門、整改計劃等。最后，評價工作小組根據內控自評價的實際范圍、評價方法、評價程序以及評價結果等，編寫《內控評價報告》，并報董事會批準。
6重視內控環境建設
6.1進行全方位內控培訓
培訓內容包括全員參加的內控基本知識和針對各層級管理人員及內控人員的內控專題培訓。公司通過一系列的培訓和輔導，可以解決“為什么企業要進行內控體系建設”“哪些人員需要參加內控體系建設”“如何進行內控體系建設”問題，提高各層級管理人員和基礎員工對內控工作的認識，營造有利的內控工作開展的文化環境。
6.2建立內控工作溝通機制
為了保證內控工作的有效推進，公司建立了內控工作溝通機制，實現了內控工作信息的實時傳遞。首先，建立內控與風險管理例會制度。內控領導小組每季度組織召開內控工作例會，公司各職能部門及下屬單位在會上匯報內控與風險管理工作開展情況、存在的問題及解決方案、遇到的困難以及需要公司協助解決的事項，內控領導小組負責人對相關的具體問題提出意見和工作指導，會后審監部跟蹤所有問題和困難的落實情況。其次，公司建立內控體系的半年工作總結。每半年公司內控管理部門對內控開展情況進行工作總結，并通報給各職能部門和下屬單位負責人。第三，建立重大風險項目即時匯報機制。對于公司內控中發現的重大問題要求及時向內控領導小組和審監部進行匯報，以實時處理可能發生的重大風險。
6.3將內控管理工作納入績效考核
為有效發揮各職能部門和下屬單位管理者在內控管理工作中的推動作用和積極性，公司將各部門、各單位的年度內控評價結果納入其年度績效考核的指標中，并與部門和單位負責人年度績效薪酬掛鉤，從而激勵管理層切實關注和推動內控管理工作。
6.4聘請專業中介機構協助內控體系建設
