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企業制度建設范文1
企業制度總體來說，就是企業經營發展和內部管理的辦事規程或行動準則，是企業管理的基石，是員工的行動指南?？茖W嚴謹的管理制度的建立，能有效地降低企業風險、提高企業效率、促進企業發展，使企業形成良性機制，確保各項工作有序進行。管理制度建設是企業根據自身情況和發展需要，不斷改進、健全和提升的過程，也是保證和促進企業健康持續發展的同步過程。目前，企業在制度建設中遇到的問題各有差異，不盡相同：大企業制度構架完備，但往往缺乏實際操作性，部分制度空洞無物，最后成了照本宣科的一紙空文。中小企業則是“頭疼醫頭，腳痛醫腳”，缺什么補什么，缺乏有效的規劃。造成制度的制定和修改顯得過于隨意、頻繁，制度的權威性、有效性不足，難以支持企業在激烈的市場競爭中實現持續發展。因此，企業的制度體系不僅可以體現出這個企業的文化和傳統，形成企業獨特的風格，更是企業提升向心力和凝聚力，最終形成企業的核心競爭力的制勝法寶。優良的企業制度對于企業日常管理和持續發展具有十分重要的意義。
一、要強化制度建設的重要性和必要性認識
企業制度是維系一個企業作為獨立組織存在的各種社會行為的總和，是企業規范運行和行使權利的重要方式。制定一整套適合企業自身情況的規章，能夠使企業獲得最大的潛在效益，提高組織協調性，提升管理有效性。制度的功能在于規范和約束行為，由于行為主體存在人性弱點、行為能力差異以及行為環境的不斷變化，制度規范和約束的功能指向往往側重于消解人性弱點、增強行為能力和克服客觀環境不利因素。不可否認，長期以來，我們對制度的功能和力量重視不夠，更多地強調思想教育和思想改造，很多企業還是停留在“人治”的階段，很多事情都是通過“情面”來謀求解決，直接影響到企業運行的效率，成為企業標準化的致命根結。老子曾說：“天下難事，必做于易;天下大事，必做于細。因此，建立一套完善的制度，將企業運行的流程和規范明確在制度的每一個細節管理中，對企業的健康發展有著舉足輕重的作用。
制度就像一把標準的尺子，它時刻衡量著領導和員工們的行為。所謂管理，就是管好自己的行，理順別人的心。企業管理者若能始終把握好企業的制度，在制定制度的時候充分考慮具體情況，調動員工的積極性，增強歸屬感，在執行的過程中又能嚴格按制度辦事，及時糾正和約束各類不當行為或不規范的操作，那企業的成功也就理所當然了。凡是成功的企業都有一個共同的特點，那就是有一套有自己特色的規章制度。將制度內化于心、外化于行，堅持“制度面前人人平等”的原則，不斷增強企業員工的規范自律意識，形成人人學制度、用制度、守制度的良好風氣和自覺用制度管權、管人、管事的良性機制，既是企業的立身之本，也是企業科學化、現代化的基本標志。
二、要總體把握好制度建設的基本原則
一是服從組織結構和規模的原則。制度設計應以公司的發展戰略為指導思想，同時結合目前企業的組織結構和規模來確定設計制度的基本思想，在此基礎上在進行調研，明確制度建設的現狀與需求。要避免“頭小帽子大”的現象發生。二是系統化原則?；?、生產、營銷、財務、行政、法律等各大系統內部及系統之間的制度應可以相互銜接，形成一個全面的相互支撐的管理制度體系，避免各自為政，相互沖突。三是簡明化原則。制度中的文字及流程簡潔明了，以規范工作流程為切入點來抓管理工作，避免穿靴戴帽，晦澀難懂。四是一般和特殊相結合的原則。制度設計中既要遵循管理的共性原理，也要結合企業特殊的個性，避免脫離實際。五是激勵與約束相結合的原則。企業制度應對工作各方面各環節有效的控制，提升管理效益，又要以人為本，充分發揮員工的積極性與創造性，實現個人與企業的共同成長。
企業制度建設范文2
關鍵詞：制度建設；系統規劃；頂層設計
一、××集團標準化制度體系建設的指導思想
圍繞裝備制造、房地產、現代服務三大產業，搭建合理有效的管控模式，通過制度建設明確管控體系的具體動作流程、權限，降低集團管理風險，提高各子公司經營自主性；通過制度和機制為保障進行程序控制，確保子公司規范動作，實現經營目標。建立戰略協同、資源配置有效、整體利益驅動的制度體系，推進制度建設的科學性、系統性、有效性。
二、××集團開展標準化制度體系建設必要性
（一）是確定集團管控導向，形成××特色治理模式，保障管控體系落地的需要隨著集團高速發展，多產業結構形成，企業管理的復雜程度越來越高，現有管控模式已經難以跟上集團發展腳步，需要通過標準化制度體系建設，明確管控體系的具體運作流程、權限。建立健全各項基本制度，逐步填補管理空白?；诳焖佟⒖茖W、合理搭建集團集分權有度的管控模式需要，我們的思路是：以建立××特色的管理模式為目標，通過對集團“1333”戰略管理體系的進一步梳理，明確總部、子公司兩層級管控定位；基于價值創造總部的功能定位和組織結構優化，明確總部部門職能和崗位職責，強化對制度體系的系統規劃和頂層設計，理清權責界面，形成分類合理、層級清晰的制度框架體系，確保管控體系有效落地。（二）是保證依法治企，推動集團管理標準化信息化建設的重要基礎構建標準化制度體系是企業實現業務流程規范化、制度化，推進依法治企，一切按制度辦事的重要保證。通過制度分類別，對制度內容和業務范圍進行規范，有利于防止出現制度與業務兩張皮現象，實現制度與業務的緊密融合，為制度信息化打下基礎。通過明晰制度層級標準，規范同一層級制度內容，明確各級組織的制度管理責任和制度之間的聯動。通過明晰制度類型標準，規范業務的管控深度，使制度規范由粗到細、由原則到實施，制度易執行、落實過程可追溯。（三）是提升管理水平，更好地滿足集團生產、經營和管理要求的必然選擇總體上看，當前集團制度體系尚不夠規范和標準，與國內外先進同行企業相比，在制度管理、制度建設、制度信息化等方面還存在一定差距，完善制度全生命周期管理，落實制度管理責任，充分有效地采用信息化手段，建設標準化制度體系已經成為集團目前一項重要而緊迫的任務。
三、現階段已經搭建了集團標準化制度體系建設基本框架，但從集團制度建設現狀分析，存在以下問題
1、集團管控體系設計不合理，沒有解決有效支撐集團戰略目標落地的問題。主要表現在集團當前的管控體系沒有解決好管理深度與寬度的問題，沒有處理好系統控制與適度授權二者之間的關系。加之目前集團總部職能和能力不足以支撐集團戰略的落地，導致集團戰略和集團管控的匹配性較弱。2、制度設計時存在合理性不夠的現象，主要表現在基本制度、通用業務制度全部是由集團各專業部門負責制定，由于單個部門對部門之間責、權、利難以全面界定，而制度制定方、相關部門、制度執行方之間在制度前溝通不夠，所制定的制度難免出現職責界定發生偏差、業務流程設計不夠合理等情況。由于缺乏系統的規劃，各部門只是站在本部門的角度制定制度，部分制度在制定過程中未能做到全覆蓋，對部分工作、部分管理環節的管控存在缺位。3、制度管理上存在不完全按照全生命周期管理的現象，主要表現在制度歸口管理方、制度制定方、信息系統管理方和制度執行方聯動未真正落到實處，制度修訂建立沒有廣泛吸納業務歸口管理部門、業務骨干等共同參與規章制度的研究制定，制度會簽存在走形式現象，各制度相關方對非本單位主責制度重視程度不足，自掃門前雪，對制度前的把關不嚴。4、制度管理體系沒有實現信息化支撐，主要表現在制度文本、業務流程、信息系統動態聯動機制沒有真正形成，部門制度缺乏表單、流程支撐，操作性不強，執行效果不佳。
四、××集團標準化制度體系的架構和主要做法
（一）××集團標準化制度體系架構按照制度適用范圍，將集團制度劃分為基本制度、通用業務制度、子公司業務制度三個層級。第一層級：基本制度。依據國家法律法規與政策，規范法人治理結構和母子公司管控模式，滿足行業監管要求和專項管理規范，反映公司基本行為準則，適用于全集團范圍的制度。第二層級：通用業務制度。由歸口管理部門牽頭組織建立的規范集團某一業務領域，適用于全集團范圍的制度。圍繞“人力、資金、設備、材料、信息、技術、市場”等核心要素的管控，通過梳理職能部門與子公司的職責邊界，實現對某一業務的有序管控。第三層級：子公司業務制度。以集團基本制度和通用制度為基礎，根據自身管理要求制定的適用于本單位業務運行的制度。（二）××集團標準化制度體系建設的主要做法1、為實現法人治理結構運轉的有效落地，健全集團董事會，完善法人治理結構基本制度，建立健全以“權限管理”為核心價值觀的決策體系，修訂完善了《××集團章程》、《××集團黨委會議事規則》、《××集團經理層議事規則》，形成定位清晰、權責對等、運轉協調、制衡有效的法人治理結構。2、以集團“1333”戰略及“十三五”規劃為導向，厘清集團總部和各業務單元職責，把集團總部定位為戰略決策、資源配置、資產運營、風險管控和服務支持，突出戰略性和全局性職能，有效支撐三大業務板塊的高效運營。各業務單元充分履行產品和服務的有效提供、國內國際市場的開拓等經營性職能。設計××集團的管控總綱，編寫管控基本制度，以制度化的方式固化集團管控相關規定，作為集團管控遵循的基本法。各業務條線，基于管控基本制度，提升、優化、強化部門職能，進一步完善通用業務制度，梳理各自業務領域業務制度。組織制度相關方對重要制度進行審核，按照制度審議審批層級進行。3、通過建立科學的制度架構體系，健全子公司層面各類制度，圍繞OA平臺擴展應用，推進制度流程化，流程信息化，提高制度執行力。
企業制度建設范文3
關鍵詞： 現代企業制度，國企改革，玉柴集團，產權制度改革
改革開放30周年，中國經濟體制和經濟實力發生了革命性變化，在全球經濟中的影響與日俱增。企業所有制結構更加合理，極大地提升了國民經濟的活力。在“抓大放小、國退民進”的改革思想指導下，國有經濟布局和結構調整取得重大進展；民營企業的政治與法律地位有了顯著改善，實現了快速發展；在改革開放基本國策和WTO的框架下，外商投資環境大大改善，外資流入持續增加，外資企業已經成為中國參與全球競爭最積極的企業群體。國有、民營、外資經濟已經在我國經濟中形成三足鼎立之勢。
國有企業改革作為貫穿中國經濟體制改革的主線，在缺乏前人經驗可鑒的條件下，30年來以沿著“摸著石頭過河”的方式不斷試錯，在“重點突破，整體推進；經過試點，全面推開”的大原則下實現了漸進式的制度變革，取得巨大的成就。今天，與世界上任何一個名義GDP超過萬億美元的國家相比，中國國有經濟在國民經濟中的主導地位都是其他國家無法比擬的，一批通過改革改組改造，適應市場化要求的新國企應運而生，它們順應改革和發展潮流，不斷突破傳統計劃體制的束縛，堅持現代企業制度的改革方向，銳意改革、勇于創新，在體制和機制轉型中不斷成長壯大，玉柴集團就是其中的一個典型。
一、現代企業制度建設是國有企業改革的方向
改革開放之初，我國國有企業實行國營企業制度。在國營企業制度下，國家以所有者的身份對企業實行統一經營管理，并統一支配其勞動成果。廠長或經理的任務就是按照政府的計劃指令和相關政策負責生產；企業為完成生產計劃所需的資金由政府財政部門按計劃直接無償下撥或部分通過銀行信貸解決；所需物資由政府物資部門按計劃和統一價格供給；所需勞動力由政府勞動部門統一分配；企業的產品由政府物資部門或商業部門按計劃統包統配、統購統銷；員工工資由政府按照統一標準發放；企業盈虧由政府負責，技術投入和設備改造由政府統一安排。企業惟一能做的和必須做的就是按照一定的技術要求，把政府配給的資源組織起來，生產出政府計劃的產品。這種企業制度導致企業只有社會的統一目的，完全否定了企業和員工對產品的所有權和支配權，使企業員工失去了為追求自身利益而發展的動力。在建國初期物質極度匱乏的條件下這種企業制度曾經表現出很高的效率，但是隨著社會經濟的發展，企業面臨環境的復雜程度提高，這種由政府統一決策的企業制度必然難以適應外界變化的要求，最終退化為政府行政體制附屬物。20世紀80年代初，日本經濟學家小宮隆太郎到中國考察后，宣布了一個舉世震驚的觀點：“中國沒有企業”，實質上就是對當時實行的國營企業制度的大膽批評。
（一）國企改革早期經歷曲折探索
1978年四川省寧江機床廠等6家企業的擴權試點揭開國有企業改革的序幕，1979年7月，國務院了《關于擴大國營企業經營管理自主權的若干規定》等5個文件，標志著以放權讓利為重點的企業改革在全國范圍內正式開始?！皵U權讓利”早期，企業的積極性在利益的刺激下得到了釋放，取得了很好的效果。有關資料表明，1980年試點企業的實現利潤比上年增長11.8%，上繳利潤增長7.4%。但是，由于國家與企業之間的利益分配從基數利潤和留成比例的核定都是政府按照企業的不同情況一一核定的，這種不規范性再加上企業缺乏明確的責任約束，這導致了“擴權讓利”后期企業的生產積極性下降，企業將更多的精力用于與政府的利益博弈，通過加大實物補貼夸大成本等手段回避上繳利潤等責任，明里暗里與國家爭利。有關資料表明，到1981年，全國工業企業上繳利潤下降8.5%，1982年、1983年造成連年的國家財政赤字。
為了扭轉企業與國家爭利的現象，就必須用一種規范的方法來處理國家與企業之間的利益關系，于是就有了兩步“利改稅”政策的出臺。由于利改稅忽略了國有資產所有權對企業經營權的約束，導致了投資需求和消費需求盲目膨脹，實施效果和初衷背道而馳。第二步利改稅剛推出，全國就出現了信貸、投資和消費基金的嚴重膨脹，引起投資和消費需求的過度增長，物價上漲率從1984年的2.8%猛增至1985年的8.8%，國有企業歸還銀行貸款本息的資金來源有一部分被轉化為國家財政負擔，國家財政收入從1985年下半年開始連續兩年的滑坡，1986年底利改稅就以失敗而告終。
為了解決企業增產、財政不增收的問題，1986年12月5日，國務院在前期試點的基礎上制定了《關于深化企業改革增強企業活力的若干規定》，全面推行經營承包責任制和廠長負責制。承包制辦法是在總結前兩輪改革的基礎上提出的，在企業的責權利等方面的界定比以前更加完善，在實行初期效果顯著。1987年企業經濟效益有了明顯提高，全民所有制獨立核算工業企業的利潤總額比上年增長了14.5%，利稅總額增長12.9%，全員勞動生產率提高了7.8%。但是好景不長，由于承包者與發包者漠視國家利益的串謀而導致的利益激勵弱化和責任約束軟化，1988年國有企業效益開始下降，1989年的利潤總額比上年下降了16.6%， 1990年的利潤總額更比上年下降了47.7%。到了1991年，國有企業已有1／3明虧估計暗虧即虛盈實虧者也在1／3左右，大多數企業已是負債累累，許多企業資不抵債，陷入了深深的困境。
（二）明確現代企業制度的國企改革方向
經過十多年的行政性放權，國有企業有了自己的經濟利益，內在動力得到一定程度的提高，但缺乏有效的約束、制衡和監督。越來越多的國有企業以明顯或隱蔽的方式只顧追求自己的利益，而使國家利益受到損害。國有企業已經從缺乏激勵的極端狀態走出來，到了缺乏監管的另一個極端狀態。1992年 黨的十四大把建立社會主義市場經濟體制確定為改革的總體目標決定了國有企業必須通過深化改革成為真正的市場主體，以適應市場經濟的要求。1993年，十四屆三中全會作出了《關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》，明確指出國有企業改革的方向是建立現代企業制度。
（三）玉柴率先實踐現代企業制度建設
按照一位從事我國企業改革多年的資深人士的說法，我國國有企業改革在早期完全是進兩步退一步，在黑暗中摸索前進，許多不能適應的企業只能被大潮吞沒。玉柴集團作為一家地方的國有企業，一直堅持順應改革發展的潮流，為自己的命運奮力拼搏，30年來產銷量增長100多倍；銷售收入增長400多倍，被中國企業界譽為“玉柴奇跡”。玉柴集團地處廣西邊陲，沒有工業發展的基礎和氛圍，沒有吸引人才的有利條件和區域優勢；作為一家獨立發動機生產企業，沒有“背靠”任何汽車大集團，沒有享受國家任何優惠政策，卻能夠在改革大潮中順勢而上，我們認為，最關鍵的一點就是玉柴抓住了國企改革的重要契機，成功地推進了現代企業制度建設，成為當初最早實踐現代企業制度的國有企業之一。1992年玉柴進行了股份制改造，1993年玉柴股份實現了中外合資，1994年玉柴股份實現了美國上市，短短三年內玉柴集團實現的“三級跳”，為股份公司建設現代企業制度掃除了產權障礙，也為整個集團的現代企業制度建設打下了優良的基礎。
二、“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”是建立現代企業制度的總要求
現代企業制度是指適應社會化大生產和市場經濟要求的現代企業產權制度和組織管理制度。十四屆三中全會明確了建立現代企業制度的國有企業改革方向，十五大和十五屆四中全會決議結合我國國情明確提出了“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學” 的現代企業制度建設的總要求。玉柴集團在實踐中堅持遵照16字方針，現代企業制度建設取得了重要進展。
（一）產權清晰
現代企業制度的核心是建立現代企業產權制度，任何有效率的企業制度都應是產權清晰的，否則必然影響產權功能的發揮，導致企業效率低下。產權清晰不僅是一個法律概念，更重要的是經濟體制的范疇，即表現為產權清晰不僅是靜態的清晰，還是在經濟運行過程中的清晰。實踐中主要表現為：一是指主體清晰，即誰是投資主體要清晰；二是結構要清晰，即多元化的投資主體依其投資的比例享有相應的責權利要清晰；三是關系要清晰，即資產的歸屬、權益的享用等要清晰；四是作用要清晰，即投資者按其投資的比例，建立并規范以充分發揮其作用的監督與激勵等機制。為了實現產權清晰，玉柴集團創造性地采用了“老樹發新芽”的辦法，將玉柴的資產一分為二，成立玉柴集團公司和玉柴股份有限公司。由集團公司以法人身份在原玉柴總廠基礎上以募股設立方式成立玉柴股份有限公司，并持有存量資產折成國家股，同時代管從股份公司剝離出來的一些輔業資產和非經營性資產。這樣一來，既符合上市的股份公司產權清晰的規范，又解決了原有國有企業的股份由誰代表和管理的問題。最終使玉柴股份不僅在國內法人股市場成功上市，而且在紐約上市時也得到了國際專家的一致認可。
企業制度建設范文4
我們認為，隨著國家產業政策的調整，電信企業已經實現政企分開，獨家經營的局面已經被多主體的市場競爭所取代，不僅如此，隨著電信市場開放的力度不斷加大，國際間的競爭也將展開，這使電信企業必須面對國內和國際兩個市場。這些特點，決定了電信企業需要盡快加強制度文化建設，以保障企業的持續、健康發展。
一、加強電信企業制度文化建設的必要性
首先，企業制度文化是企業文化的構成部分，企業制度文化本身能體現企業文化。企業制度文化不僅是企業文化的一種外在表現形式，而且體現著企業的內在精神。加強電信企業制度文化建設，就是要加強企業整體以及員工個體遵循的行為規范建設，從中反映出我們企業崇尚什么、反對什么，即企業信奉的價值理念，反映出我們企業的做事方式與風格。通過企業制度文化建設，我們能更加清晰、準確和全面地表達自己的企業文化，從而有利于推動企業文化的發展。
其次，企業制度文化是企業運行機制的一種具體表現。加強電信企業制度文化建設，目的在于建立一個使管理者意愿得以貫徹的有力支撐，并且在得到員工認可的前提下，使企業管理中不可避免的人與人之間的矛盾弱化，可以更好地約束和規范員工行為，減少對立或降低對立的尖銳程度。
其三，要建立符合市場經濟要求的行為規范，就要正確認識理解企業制度文化建設在企業文化建設中的重要地位，懂得運用制度文化來保證和促進企業發展。加強企業制度文化建設就是要通過建章立制，完善管理，把電信服務理念和行為準則制度化、規范化，從而達到促進企業經營服務水平提高的目的。不難看出，加強電信企業制度文化建設，是從更高的層次上做好經營服務工作。
其四，要適應市場經濟特點，就必須建立和完善企業經營管理制度和規范，加強企業全方位的管理。加強電信企業制度文化建設，就是要把企業制度文化建設貫穿于企業管理的全過程，保證企業經營管理活動有序開展。
綜上所述，我們認為，一個完善、合事宜的企業制度文化，能規范員工行為，使企業各項工作有章可循，提高管理效率與質量，形成一個良好的企業文化。通過加強企業制度文化建設，能夠從根本上解決企業經營中的不協調、不統一的問題，能夠有效地提升企業的管理水平，提高企業的經營效益和效率。
二、當前電信企業制度文化建設之現狀
我們看到，目前電信企業在制度建設上已初顯成效：通過推進五項集中管理，極大地降低了運營成本；通過大力實施預算管理，強調了企業的科學決策、投入產出經營效率，提升了企業的整體素質；通過競爭上崗、薪酬改革、績效考核、員工職業生涯發展和教育培訓等五項機制創新，激發了企業的活力和員工的主觀能動性；通過BPR業務流程重組，逐步形成了“以前臺服務為標志，以后臺服務為支撐，以網絡服務為基礎”的服務鏈，解決了過去對市場反應慢、業務流程不暢、員工職責不清等問題，使市場響應能力得到極大增強。但同時，我們也應清醒看到，電信企業還缺乏對內在的制度文化自律與軟性的制度文化引導；缺乏強調心理認同、人的自主意識和主動性；缺乏啟發員工的自覺意識達到自控和自律；支撐制度的文化尚未全面形成，企業的制度執行成本較高。具體表現在以下一些方面：
一是對制度文化建設的動因認識不到位。一些制度的產生并不是完全立足于需要之上的，認為制度是越多越好，為嚴格而嚴格。
二是對制度文化建設的內涵認識不到位。將制度文化建設僅僅局限于制度這一表現形式，甚至迷信于制度建設，而忘記其他部分。
三是對制度文化建設的主體認識不到位。將制度看成是管理者的文化，或者是只反映管理規律和管理規范，對員工只注重外在的約束，而不探討制度內涵是否被員工心理認同和接受，并自覺遵守，使制度沒有成為一種共有的文化。
四是對制度文化建設的執行認識不到位。有的企業在執行制度時，自上而下強制推行，雖然這些制度往往能迅速實施，很快就在企業整體和員工個人的行為中體現出來，但是，這些僅僅是表象，其后缺少與員工的溝通，不能讓員工充分理解和認同制度的內涵，不重視制度執行中的信息反饋，因此，制度的有效性不長。
三、加強電信企業制度文化建設的幾點思考
西方學者做過一個比喻：制度管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分，占1/3，大體相當于規范、標準等有形管理；隱在水中部分，占2/3，大體相當于組織成員對制度的接受度、認同感、認知率等無形管理。這個比喻形象、深刻。其中，制度是有形管理部分，制度文化是無形管理部分。制度是載體，多強調理性化，重視科學標準和規范的作用；制度文化強調的是非理性化，重視內在精神價值的開發、集體感受和各種非正式規則、群體氛圍的作用。制度可以造就一個結構框架合理、運轉程序規范、執行嚴格的標準化企業；而制度文化管理可以賦予這個企業以生命活力，為之提供精神源泉和價值動力，引導其發展方向，并創造經營個性和管理特色。企業制度文化建設的過程，是一個信仰、道德、理念、規則和行為不斷強化的過程，不是一朝一夕所能實現的，它是一種歷史的積累和沉淀所凝聚的力量。所以，我們認為，把握企業制度文化的“無形”、“柔性”，加強電信企業制度文化建設可以從以下五個方面入手：
（一）從審視制度是否以企業的根本性需求出發入手，抓住企業制度文化建設的基本點。俗話說：沒有規矩，不成方圓。制度建設是制度文化的骨架部分，任何一個企業離開了制度就會成為一盤散沙。同時，制度又反映一個企業的基本觀念，反映企業對社會、對人的基本態度，因而制度又不是隨心所欲的。制度必須從企業的根本性需求出發，是對企業根本性需求的維護。如事關企業生存的各種問題，包括服務質量、客戶關系、網絡運行等，毫無疑問是必須以制度加以明確規范的。
（二）從審視制度的內容是否以“以人為本”入手，抓住企業制度文化建設的活力點。制度是靠人去執行的，再好的制度如果沒有高素質的人去執行也不會產生好的效率、效果來。加強對員工的培養和教育，應是制度建設中的重要內容。首先，應加強對企業員工誠實守信的教育，因為如果沒有誠信，就會出現弄虛作假、欺上瞞下、投機取巧的現象，就會直接影響企業的形象和企業的信譽。其次，要關注員工自身價值的建設，注重其創新能力的培養和提高。應當對不同的工作崗位每年提出不同的知識更新要求，通過培訓、考試、考核和業績評估等形式提升企業全體員工的能力水平。同時，管理者還應創造適宜的工作環境、工作條件以滿足員工的尊重需求和自我實現的需要，采用適當的激勵手段調動員工工作的積極性和創造性。
（三）從審視制度是否使各直接參與者的利益得到平衡入手，抓住企業制度文化建設的支撐點。制度作為公正的體現不但要求其形式是公正的，更要求其內容是公正的，要使制度約束下各直接參與者的利益得到平衡，體現權利與義務的對稱。唯有如此，才能得到全員的認可。
（四）從審視制度的執行是否真正嚴格平等入手，抓住企業制度文化建設的折射點。制度執行的最好效果就是在無歧視原則下產生的普遍的認同心理，這也正是制度執行中的難點問題。因為每個人在企業中所處的地位不同，制度的監督執行部門在企業中所處的地位不同，在執行制度時是很難以做到完全公正和無歧視性的，這樣往往就會影響制度的效果，危及制度的最終目標。
（五）從審視制度的責任是否明確落實入手，抓住企業制度文化建設的落腳點。制定嚴格的責任追究制度和懲罰規定是企業制度得以貫徹執行的根本保證，如果沒有嚴格的責任追究制，就會使各項合理的規章制度形同虛設，這個企業也就沒有什么凝聚力和戰斗力可言。懲罰規定是責任追究制度的補充，它既是治理違法違規、偷懶、弄虛作假的直接手段，又是樹立正風，打擊歪風邪氣的有力武器，這種制度規定是必須的，也是有效的。在制度面前人人平等，全體員工都應是制度的執行者和維護者，在企業內部不應有特殊員工，尤其是對違法違規的處理上，必須堅持公平、公正性原則，要一視同仁，一碗水端平。這樣的制度才是有效的，并具有權威性。
四、常州電信企業制度建設概要
如前所述，制度與文化兩者之間是一個相互作用與反作用的關系，特別是處于重要戰略轉型期的企業，文化的反作用力更為明顯。制度是有形管理部分，文化是無形管理部分。制度是載體，多強調理性化，重視科學標準和規范的作用；文化強調的是非理性化，重視內在精神價值的開發和群體氛圍的作用。制度可以造就一個結構框架合理、運轉程序規范、執行嚴格的標準化企業；而文化可以賦予這個企業以生命活力，為之提供精神源泉和價值動力，引導其發展方向，并創造經營個性和管理特色。因此，文化理念的落實最終要靠制度去推進，形成固化模式，否則文化就沒有土壤，制度也沒有持久生命力。在企業轉型中，制度的再造與文化的再造是相輔相成的。
為此，今年以來，常州電信在企業制度建設方面先進行了一些探索。分公司明確提出，企業制度重建工作必須與《企業文化綱要》宣貫工作，企業精神、核心價值觀宣傳、貫徹落實相結合，必須與流程重組、架構再造工作相結合，必須做到“繼承”與“創新”相結合。
一是明確了制度建設的目的。以執行層的精細化為途徑，以管理層的精確化為目標，逐步固化各種事務處理模式，為企業運行疏理建立一套完整的、系統的，描述清晰的操作和管理規范。
二是確定了制度建設的理念。即，制度建設不是大刀闊斧的改革而是在現有機制下的改良；制度建設要做好“針線工夫”，一針一線地縫出企業品牌；制度建設要為精確化決策提供保障；淡化個人色彩，實行職業化管理；效率與規范相結合。
三是把握好制度建設要解決的問題。主要有：制度的描述不夠清晰、細致，缺乏可操作性，留有一定的個人意志空間；部門職責的制定只解決了分工問題，沒有解決執行質量問題，一些職責仍缺乏與之配套的工作標準和行為規范；各種制度仍缺乏相應文化理念、價值觀的貫穿和支撐。
四是勾劃了常州電信企業制度的總綱及框架?？偩V包括序言及八章內容，闡述了常州電信的沿革、企業性質、議事規則、企業精神及企業愿景，規定了員工的基本權利與義務，規范了企業與員工、員工與員工的關系，明確了員工守則。企業制度的框架分為三大塊，即業務管理制度、行政管理制度和內控管理制度，主要內容包括組織管理、行政管理、法律事務、人力資源、財務審計、運行維護、市場營銷、服務監督、信息化等。同時，將溝通反饋制度、監察檢查制度和文化監督制度貫穿各個部門。
五是制定了制度建設的實施計劃。企業制度建設工作分實施準備、分析梳理、制度編制、審核、組織實施、優化反饋等六個階段實施。實施準備階段（4－5月）：建立課題組，開展現場訪談，征求意見，宣傳企業制度建設工作的重要性、必要性，形成共識；組織相關人員外出參觀學習、向專家學者咨詢。分析梳理階段（6－8月）：各專業組組織本專業內各部門密切結合實際提出建設性意見，對所有制度進行全方位收集梳理、分類，匯總各部門制度現狀及存在的主要問題。制度編制階段（8－11月）：由制度建設辦公室根據分公司管理的現狀、企業文化價值觀，確定分公司制度建設的設計總體框架，在論證框架基礎上，制定制度編制辦法與流程，組織專業人員編制主要制度。審核階段（11－12月）：制度建設辦公室會同各部門主要負責人進行初步會審、審核，并完善修改。由領導小組審定各項制度，并頒布實施。組織實施階段（2006年1－3月）：結合企業文化建設，全面宣貫企業新制度，弘揚職業道德、職業規范，倡導職業價值觀。組織各部門學習貫徹，并做好制度的培訓工作，平穩有序地推進各項新制度的實施。優化反饋階段（2006年4－6月）：密切跟蹤各部門制度執行情況，各部門要定期將執行過程中存在的問題反饋發展規劃部，組織相關人員對現行相關制度進行完善優化。
企業制度建設范文5
［關鍵詞］中小建筑；施工企業；制度建設；內控；系統管理
國家出臺了一系列宏觀經濟政策，由于建筑業對宏觀經濟的依賴，在宏觀經濟環境下發展速度非常緩慢，由于中小企業特別是小型和中型的項目實施宏觀經濟政策，在中小型建設項目中將避免多層次的重復建設，中小企業面臨著萎縮被淘汰的危險，加入WTO后，行業壁壘在降低，國內市場國際化促進國內和國外市場的全面融合，外國企業的管理人員和服務優于國內市場，因此，中小企業面臨的外部到內部的攻擊。
1中小建筑企業質量控制
中小企業利潤低，經歷了很多投資規模的擴建，建設施工企業的建設項目數量明顯增加，但在增加的良好形勢下，施工企業在工業仍處于不良地位，據統計，近年來，施工企業平均利潤率增長緩慢，資本積累慢，沒有競爭力，目前建筑業表面上呈現出明顯的矛盾膠著的狀態，市場的整體狀況對中小建筑施工企業不利，要盡量擴大市場份額，大部分建筑企業明顯增加；另一方面，建筑企業，利潤下降，競爭混亂，承擔著更大的風險。
2家庭管理模式的缺點
中小建筑施工企業占建筑施工企業總數的90%以上，中小企業民營企業的股權結構很容易出現統一的產權關系以血緣關系相結合的現象，企業內部的管理模式需要早期的創業企業發揮更積極的作用，但企業規模中家庭管理模式不能適應現代企業的發展，家庭、企業和股東的干擾嚴重影響企業管理系統的建立，功能部門需要執行有關的管理。
3中小型建筑施工企業制度建設
法治統治下，應該建立規則和條例，應遵循一定的制度，中小企業建筑施工在現代化企業建設中要遵循現代企業理論，提高建筑企業的特點，進行建筑行業相應的管理制度的制定，支持管理系統，在中小企業中，應盡快建立完善的制度。
3.1建立人員崗位規范
建筑工地領域中的信息流、物流的良好聯通能夠保證作業的標準，保證領域的秩序，嚴格執行崗位制度，崗位作業標準的對象是施工生產員工，在企業中要提高技術標準，確保操作的規范化和標準化，管理施工操作程序，包括工作條件、人員崗位等，因此，提高操作權限，滿足崗位作業技術質量要求，標準化內控管理體系的實施是提高效率和改善產品質量的保證。對施工現場的過程以及下一個過程負責，過程與程序的質量需要得到保證，建筑公司的每一個設計都要通過相互控制質量，管理人員需要檢查和檢測，幫助積極推進新的科學的審計質量。
3.2技術培訓
建筑工地上的工人，特別是對于承擔主要施工的人員需要進行技術培訓、輔導，請專家進行施工的講解，通過技術理論和實際操作的示范傳授技術經驗。
4中小建筑企業的內控管理體系
4.1質量管理體系的重要性和緊迫性
建筑企業對人事管理的制度建設，包括生產管理、采購，存儲管理，金融管理，管理的基本框架重在提高一系列的系統管理方法，尤其要加強對質量管理體系的建立，保證建材質量。近年來，越來越多的建筑業主管部門要求當事人統一技術標準，中國建筑業的技術標準修訂成為整個行業的國家標準，包括城市規劃、建筑等；不同行業、地區進行技術標準的建立形成了完善的技術評估的管理系統，需要細化和完善相關內容，保證工程的質量是確保安全的核心。該方法基于質量控制方法制定內控管理體系，條件影響活動的質量，根據統計對整個過程判斷質量的穩定性，判斷不同的方法對施工活動的影響，使用質量檢測方法要及時掌握質量動態，是質量控制的主要部分，通過設置的一個工序內控措施，提高質量，以便良好的進行狀態的控制。
4.2材料質量管理體系
從材料的采購到施工階段都需要對材料進行控制，根據材料的質量驗收制度提高質量保證，質量保證需要對原材料進行妥善的處理，提高管理系統的作用，系統控制保障質量，對質量驗收進行控制，即控制產品質量，其中包括隱蔽工程，對接收部分的驗收以及分部工程驗收，對整個中小建設施工企業的進行質量控制驗收工作。
4.3質量信息反饋系統
信息質量反饋與企業外部和企業內部質量信息反饋系統的建立有關，質量管理先進單位創建質量信息反饋系統，質量管理需要一個強大的內部信息反饋，根據質量指令，使信息流得意控制，還能夠準確及時地獲取質量信息，及時準確地反饋給上級部門，建立施工現場質量體系是保證信息網絡系統運行的一個重要因素。
5結語
企業內部環境和外部環境是促進發展的重要因素，也意味著企業在不同發展階段所使用的系統是有區別的，現在，市場經濟體制不斷完善，適應企業自身長期的實踐經驗，有效地促進中小建筑施工企業的發展，根據企業的性質，提高企業員工的素質，避免環境和其他因素的影響，企業管理機構應該進行相應地穩定性和動態性能的調整，以提高制度建設和內控管理。
[參考文獻]
企業制度建設范文6
關鍵詞：規章制度；企業戰略；企業
一、加強企業規章制度建設的背景
企業管理離不開規章建制工作的保駕護航，這項工作對于企業管理框架的構建具有極強的支撐作用，同時完善科學的規章制度體系，也是企業員工在工作活動中應當遵守的行為準則。這一準則既為員工行為模式設定了框架和規范，也保證了員工權利和行為安全。一是規章制度應當涵蓋企業經營管理的全部內容，牽涉范圍較廣，管理層級交錯，關系復雜，存在一定的溝通協調難度。二是規章制度的穩定性與時效性沖突。企業經營管理是靈活的、適時調整的，但是規章制度為了保持嚴肅性，同時修改具有程序性和謹慎性，決定了規章制度要保持一定的穩定性。這樣就可能出現規章制度與企業經營活動存在脫節問題，時效性保持難度較大。三是規章制度內容受起草制定職能部門的主觀認識形態以及企業專業技術部門的職能分工影響，因此可能存在職能規范交叉或者相互沖突的問題。因此，如何加強企業規章制度建設工作，健全企業管控職能，是企業管理的重中之重。
二、以企業戰略為導向開展規章制度建設
1.建立與企業戰略發展相適應的規章制度體系。規章制度是規范企業管理活動的重要內容，涵蓋企業經營活動的方方面面。規章制度在建設過程中，不僅要進行橫向匹配也要進行縱向的層級建設，按照制度關系，建立若干相互聯系、密切配合制度集合，即制度樹。通過對制度樹的梳理，做到既不能重疊沖突、也不能遺漏空白，從而形成科學的制度體系。企業在規章制度建設過程中要首先考慮在符合國家法律法規的基礎上，結合社會經濟狀況，具有前瞻性地與企業戰略、目標定位、主營業務、管控模式相適應，覆蓋企業生產、經營管理的各個環節，實現規章制度的實用性和協調性。因此在制度樹培育過程中，要做好統籌工作，力求頂層設計先行，建立金字塔模式制度樹，并從頂端開始啟動。圍繞企業戰略目標，逐層分解任務職能，并制定相應的制度保障內容。規章制度體系的設計作為公司層面一項涉及全局性的工作，設定目標、管理原則及體系層級時必須要滿足企業戰略發展的要求，與企業的發展戰略和管控模式相匹配。兼顧企業現實和未來發展的需要。規章制度建設只有與管理重點相匹配，才能有效保障管理目標的實現。2.確保規章制度與戰略匹配的及時性。企業的規章制度體系約束企業及人員行為，也反應了企業經營管理水平。其對企業的戰略目標具有雙向作用。當規章制度具有科學性和可適用性，與企業戰略目標相匹配時，其能對企業的發展和戰略目標的實現起到積極的推動作用；而當企業的規章制度與經濟發展狀況或者企業戰略目標不匹配，如過于超前或者滯后，則會制約企業的發展，阻礙戰略目標的實現。因此，要保障規章制度與戰略目標的匹配度，及時制定和修改與企業戰略目標和經濟社會發展節奏相一致的規章制度。對于違背社會發展節奏規律和企業戰略目標的制度，要及時調整廢止；對于與社會發展相適應的企業戰略調整，應當及時出臺規章制度予以推動保障，確保企業活動能在制度的框架內完成，由有科學性的制度予以保駕護航。
三、加強規章制度建設的組織保障
1.要高度重視企業制度建設，實現統籌管理。企業規章制度與企業管理行為及員工利益息息相關，具有極高的嚴肅性，因此企業領導必須高度重視規章制度建設，把規章制度建設置于“企業立法”的高度。第一，要加強企業規章制度的嚴肅性。明確制度立改廢的職能部門和相關的制定、審核以及批準程序。要加強制度審批的層級感，設置企業高級管理人員審批流程，以保證規章制度的高層認可度。第二，要保證規章制度體系的同一性，避免相互沖突。規章制度涉及企業管理方方面面，制定制度的牽頭部門往往為具體業務部門，而具體業務部門因業務領域范圍限制、主觀認知程度差異或者權責私心等，可能對制度體系的整體性、協調性和同一性構成沖擊。因此，應明確專門職能部門對規章制度進行統一歸口管理，負責規章制度體系的總體策劃和日常管理工作，實現規章制度建設的統籌管理。第三，各個職能部門行使對本職能領域規章制度的垂直監督與管理職能，定期對本職能領域的各項規章制度進行監督、評估和修訂，不斷完善其管理職能。2.要充分發揮全體員工的能動性。企業的規章制度是企業經營管理和全體員工的行為準則，是依靠企業員工共同實施的。因此企業在制定規章制度時要充分征求各部門及相關崗位人員的意見和建議，全體員工要積極參與，保障制度的實用性和可操作性。
