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銀行監事個人履職報告范文1
盡職監督Z-作分工、責任不到位。《盡職監督工作管理辦法》和各部門制定的盡職監督辦法中，對電子銀行業務的監督有明確的分工，《中國農業銀行運營監管管理辦法》(農銀規章[2012122號)第二十八條規定“現場監管的主要內容：開、銷戶，電子銀行業務的開戶與注冊，印鑒管理，業務授權以及掛失、止付、有權機關查詢、凍結、扣劃等重要業務處理情況”，對運營部門監督電子銀行的開戶和注冊進行了明確；農銀規章(20121221號《關于印發<中國農業銀行電子銀行部門盡職監督工作實施細則>的通知，以下簡稱<實施細則>》中第七條規定“各支行電子銀行部門負責人負責落實轄內盡職監督工作的組織和實施。”同時該文件還明確電子銀行業務盡職監管的具體內容，要求支行電子銀行部門對電子銀行業務進行全面盡職監督。然而在盡職監督實際履職過程中，兩部門均未對電子銀行業務行使有效的監督與監管，內控合規部門、上級主管部門也未行使再監督，致使電子銀行業務監督出現了“誰都管誰都不管”的現象。
盡職監督工作制度執行、落實不到位。首先，學習培訓不到位。隨著科技水平、同業競爭、實際業務發展的需要，電子銀行業務系統、產品、流程變化較快，新業務、新產品層出不窮，文件更新較快、合同文本較多。但在基層行由于職責分工不清，培訓、學習不到位，加之無獨立的電子銀行業務管理部門，業務監督從屬于多個部門，導致文件流轉不順暢，如某分行在實施企業網銀業務檢查過程中，發現企業網銀協議就有2006、2009、2012三個合同本在網點同時使用。其次，履職監督不到位，《實施細則》第三十二條規定“現場檢查周期、頻率及覆蓋面為：縣(市)級支行電子銀行業務主管部門每季度至少對轄內網點機構開展一次電子銀行業務現場檢查，檢查數量不低于所轄網點機構數的50％。二級分行電子銀行部門每半年至少對支行電子銀行部門開展一次現場檢查，檢查數量不低于所轄支行機構數的50％。”而在實際執行過程中，一是基層支行分管電子銀行業務的個人金融部屬于前臺業務部門，日常工作側重于營銷和計劃任務的分解、統計和調度，對電子銀行業務盡職監督疏于管理，同時也未按照盡職監督要求，設立專職盡職監督人員，盡職監督職責無法落實，同時也未向同級內控部門報送監督計劃，牽頭相關部門對電子銀行業務開展監督；運營部門現場監管未將電子銀行業務作為必查事項，致使電子銀行業務成為監督、監管的盲區。二是同級內控合規部門、上級行涉及電子銀行業務監督的部門也未履行再監督職責、對每季未上報盡職監督報告也未過問、督促和落實。三是獎懲考核不到位，上級行電子銀行業務部門和本行相關部門考核未將盡職監督工作考評作為職能部門的考評事項，獎懲考核不到位。(四)盡職監督工作協調、溝通不到位?！秾嵤┘殑t》第四十二條規定“各級行電子銀行部門要與內控合規部門之間建立日常信息溝通機制，及時相互反饋盡職監督工作中發現的重要可疑信息、重大問題及整改情況。”在實行監督過程中，電子銀行部門、運營監管部門、內控合規部門缺乏相互信息交流、缺乏相互配合，相關數據、文件、信息不能相互借鑒利用。
改進盡職監督工作的措施
(一)糾正認識上的偏差．正確理解盡職監督管理工作。盡職監督管理是指各職能部門按照職能定位，對下級行分支機構的對口部門及其經營管理活動進行內部監督的行為，本質上屬于管理范疇，是企業董事會、監事會、高管層和全體員工共同實施、旨在實現控制目標的過程；是相關職能部門應當履行的內部控制職責，是職能部門的自我控制和自我約束的要求，也是對條線和同級職能部門監督的要求；是各部門對本條線的機構和員工所進行的內部監管。因此，一方面要認識到盡職監督工作不是某一部門單獨的事情；另一方面要充分認識到盡職監督管理工作是“三道防線”的重要組成部分，有著其他工作無法替代的作用，相較其他部門的監督而言，主管部門對本條線業務情況更熟悉，更便于掌握分管業務中存在的隱患，實施風險管控更具有專業性和針對性。
(二)完善相關措施，嚴格履行部門盡職監督職責。一是加強培訓和學習。各級職能部門應組織對《盡職監督工作管理辦法》以及各部門出臺的實施細則進行認真學習、掌握和落實；各級職能部門要完善崗位職責，落實崗位責任，按盡職監督工作要求明確專人負責此項工作，切實將部門盡職監督工作落到實處，防止盡職監督缺位；完善盡職監督方法，熟悉監督內容、流程和方法，采取現場檢查fHtlz現場檢查手段，充分利用科技手段和各部門監督成果，提高盡職監督的工作效率，對盡職監督情況定期進行檢測、監督、分析和報告。二是加強信息溝通和交流。按照盡職監督管理辦法和職能部門實施細則的要求，及時進行信息溝通包括信息溝通機制的建立、現場檢查信息的反饋、推動形成監督成果相互確認等；建立監督信息全面共享的信息溝通聯系機制和非現場監測報表體系，利用各職能部門系統進行集中監控等多種形式，對各系統數據進行研究分析和日常監測；同時相關部門按歷史、現時分類建立文件、合同文本庫，以便各級職能部門和網點查閱使用，既可以保持文件文本的連續性，又可以確保其時效性，從而提高盡職監督管理工作的針對性和有效性。三是加強履職再監督。
銀行監事個人履職報告范文2
關鍵詞：董事會；治理結構；風險管理；經濟資本；作用
中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031(2008)09-0004-05
近年來，我國商業銀行紛紛股改上市，資本實力顯著增強，業務規模不斷擴大，經營業績大幅提升。銀行業要保持持續穩定發展，唯一的出路就是扎扎實實地提高風險管理能力，從源頭抓起，徹底轉變公司治理結構，完善公司治理機制，特別要發揮好董事會的主導作用，本文討論了董事會在風險管理中的戰略定位，分析了董事會開展風險管理的基本條件，并進一步提出董事會風險管理的著力點。從根本上解決風險控制的源動力問題，使風險管理具備更好的戰略性和長效性。
一、董事會在風險管理中的戰略定位
(一)公司治理是風險管理的基礎
銀行的戰略目標是實現風險調整后收益的最大化，而有效的風險管理正是實現風險與收益平衡的基本途徑。對銀行而言，公司治理和風險管理之間存在密切聯系，兩者相輔相成。公司治理是實現風險管理的前提和基礎，是有效推進風險管理的制度保證；反過來，風險管理也是公司治理的重要內容與核心任務。公司治理與風險管理的關系是“形”與“神”的關系。我國商業銀行的改革最終要實現從“形似”到“神似”，這既是一個持之以恒的過程，也是一個探索創新的過程。一方面，建立、健全公司治理結構不可能一勞永逸、一蹴而就，必須在動態的市場競爭中，敏銳地發現風險、把握風險、管理風險，并根據風險管理的要求，及時調整治理結構和治理機制。另一方面，在我國現行體制下完善公司治理，必須有足夠的創新精神。無論歐美模式還是德日模式，都存在各自的優缺點，每種模式都需要在實踐中不斷完善。美國安然等一系列大公司所出現的問題，反映出歐美公司治理的弱點；日本銀行業前幾年出現的種種問題，也暴露出其公司治理上的內在缺陷，所以在借鑒國外經驗和教訓時，要特別重視結合我國的情況，形成具有中國特色的公司治理，實現銀行發展的戰略目標。[1]
在公司治理的基礎上，銀行的風險管理要取得實效，還必須從戰略、體制和機制等三個基本途徑入手，構建起從宏觀到微觀、從硬件到軟件、從理念到操作的一整套風險管理的傳導機制，而這一切追根溯源又都要以完善的公司治理為基礎，如圖1所示。
(二)董事會是公司治理的核心
公司治理包括公司治理結構和公司治理機制兩個方面。公司治理結構由股東大會、董事會、監事會、管理層等治理主體組成。其中，股東大會由銀行的投資人組成，是公司的最高權力機構；董事會受股東大會委托，在授權范圍內對銀行重大事項進行決策；管理層根據董事會決策進行具體實施；監事會負責對董事會和高管層的履職狀況進行監督評價，上述要素主體之間協調配合、相互作用，構成了比較完整的公司治理機制。
公司治理是否成功關鍵在于董事會職能發揮得是否充分與得當。[2]一個公司的所有經營和管理活動都以決策為基礎，如果董事會的決策不正確，犯了戰略性和方向性的錯誤，那管理層執行得再好也是南轅北轍，監事會監督得再嚴也無濟于事。
(三)董事會在風險管理中起主導作用
董事會作為股東代表，是銀行風險管理的最終責任承擔者。一旦銀行的風險失控，董事會負有不可推卸的責任。統計顯示，1990-2006年間倒閉的459家美國銀行中，90%的倒閉是由于董事的消極被動或決策失誤所致。其中，倒閉的336家存貸款機構不同程度上存在董事、疏于謹慎的問題。在安然事件中，董事會對內部的財務欺詐視而不見，因而遭到法律訴訟和輿論譴責。2007年，法國興業銀行交易員凱維埃爾違規操作導致近72億美元的經濟損失，險些釀成第二個巴林銀行。事后調查顯示，該行董事會長期漠視內控體系的漏洞，應對此類事件承擔主要責任。
2003年以來，美國內部控制專門研究委員會發展機構(COSO)委員會和巴塞爾委員會在各自的指導文件中都強調發揮董事會風險管理職能的必要性。[3]新資本協議和全面風險管理框架，從不同角度描述了董事會推行風險管理的基本模式和總體要求，提出了設立戰略委員會、風險管理委員會、審計委員會，由此構造多重風險防線體系，以確保經濟資本的核心盾牌不被那些突發的不利事件擊穿。與管理層相比，董事會在推進風險管理過程中應該表現出更突出的長期性、全局性、戰略性和根本性特征。
(四)董事會在風險管理中的主要職責
為加強銀行的風險管理，首先要界定董事會職責，這是一個“高屋建瓴”的步驟，可以保證決策層參與風險管理的規范性和有效性。[4]根據巴塞爾委員會《健全銀行業的公司治理》的要求，董事會作為銀行決策層，它在風險管理方面的職責應主要包括：定期審議并向股東大會提交銀行的全面風險管理報告；確定銀行風險管理的總體目標、風險偏好、風險容忍度，審定風險管理戰略和基本政策；批準重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷標準和內控機制；針對銀行所面臨的重大風險和內部管理狀況，做出風險控制的重要決策；審議批準內外部審計部門提交的評估報告，并監督管理層落實整改；審定風險管理組織機構設置及其職責方案；聘任首席風險官和首席審計官等關鍵崗位人選；對管理層的風險管理能力和執行情況進行考核、評價和監督；督導銀行風險管理文化的建設等。
二、董事會開展風險管理的基本條件
(一)提升董事會風險管理的理念和能力
首先，要提高董事會成員的風險管理意識和理念，使每位董事都明確董事會在風險管理中的職責和任務，提高其工作上的主動性和服從內部控制的自覺性。其次，對董事會成員進行系統的風險管理培訓，使之熟悉風險管理的知識、技術和方法，提高決策水平和工作能力。第三，通過優化董事會結構或董事會成員構成來達到提高風險管理水平的目的。比如，引入風險管理專家作為董事會成員；在董事會內部設立風險管理委員會；也可以在管理層設立直屬董事會的首席風險官(CRO)，將風險管理的任務和責任進一步分解，并由CRO監督CEO及其他管理者的風險管理情況，董事會則通過對CRO進行監督來降低監督成本，提高風險管理的專業化水平和效率。
(二)建立一套完整、規范的董事會風險管理流程
建立董事會的風險管理流程，是商業銀行完善內控體系的基本要求，主要應從三方面入手：一是建立董事會決策范圍內重大事項的風險識別、評估、決策、應對和后評價等一條龍的管理程序，將其載入公司章程，使之制度化、規范化；二是對高管層的風險管理狀況進行程序化的督導；三是嚴格執行董事會集體決策制度，這已經被證明是董事會風險管理的一種有效方式，國內外不少銀行經營失敗的根源就在于沒有很好地貫徹這一制度。
(三)發揮董事會專門委員會的指導作用
隨著金融體系的不斷發展，銀行經營和管理也越來越復雜，董事會許多重大議案，特別是風險管理議案的技術含量比以前有了很大提高。這些議案如果直接提交到董事會，由于會上時間有限，很難進行深入討論，因而降低了決策質量和效率。所以有必要進一步發揮董事會專門委員會的作用。
目前，我國商業銀行董事會的專業化建設還有待加強。從上市銀行的信息披露中，很難發現董事會專門委員會的詳細信息，說明上市銀行對董事會專門委員會的作用認識還不夠。董事會在銀行內部控制和風險管理體系中的核心作用，只有通過不斷增強其專業化來實現。實現“專業化”的主要途徑之一就是設立專門委員會，通過專門委員會來協助董事會，甚至可以直接負責某一方面的工作。這種專業化制度將增強董事會監督銀行運作的能力，并能提升董事會決策的質量。
商業銀行風險管理可以由董事會下設的多個委員會共同承擔。其中，風險管理委員會負責監督高級管理層關于信用、市場、操作等風險的控制情況，對風險管理狀況進行完整的評估，提出改進風險管理和內部控制的指導意見。審計委員會側重于事后監督評價，主要負責處理與財務報告及合規性有關的風險事項。與戰略、市場、渠道、顧客、技術、供應鏈和其他運營事務有關的風險可由戰略委員會和風險委員會共同負責。這三個委員會在風險管理過程中要充分協作配合，戰略委員會重點負責事前風險控制，風險管理委員會重點負責事中控制，審計委員會主要負責事后控制；再加上關聯交易委員會、提名委員會、薪酬委員會的協調配合，就可以在決策層形成一個比較全面的風險管理網絡。
從發展趨勢看，董事會應該讓上述專門委員會負起更大的責任，逐步從單純的議事機構轉變為董事會授權下的決策議事機構。這些專門委員會也可以根據各自的專業特長，主動地提出議案，而不是被動地審核管理層提交的議案，進而提高在風險管理中的主動性和參與度。
(四)建立科學的董事會業績評價體系和方法
銀行要將董事會業績評估作為公司治理的持續驅動力，通過實施科學而全面的業績評估，及時發現董事會履職能力和履職效果方面的薄弱環節。科學的業績評估體系有助于決策層協調風險與收益的平衡關系，促進董事會更加積極地推進風險管理工作，為股東創造更大價值。
對董事會的風險管理業績考核可從董事會整體和董事個人兩個層面進行。對于銀行重大經營失誤，若系董事會集體決策所致，應向董事會全體問責；若因個別董事不稱職或違背內控原則而導致重大失誤，則應當像更換行長一樣，通過臨時股東大會及時對其進行更換。業績考核的具體方式可以采取自我警醒與外部考評相結合的機制。但不論是哪個層面或哪種方式，評價時都要注意不僅要看到董事會當期的、顯性的業績，還要充分體現業績背后對應的長期的、潛在的風險。[5]
與業績評價密切相關的一個問題是獨立性。獨立是董事會有效進行風險管理的前提，缺乏獨立性將使得風險監督和業績評價失去意義。目前，在我國商業銀行公司治理中，董事會既要獨立于管理層，也要獨立于控股股東；獨立董事更要發揮其特有的職能，在整個任期內始終保持獨立性；董事會各專門委員會，特別是審計委員會和關聯交易委員會，要在處理各方利益關系的過程中堅持專業化的判斷和獨立自主的決策。
(五)培育與發展戰略相適應的風險管理文化
風險管理既是一門科學，又是一門藝術，但無論如何，它必須成為一種文化，融入到銀行自身的“血液”中，才能真正發揮作用。[6]風險文化建設是董事會有效開展風險管理的前提條件。董事會應著眼于銀行的長遠發展，成為風險管理文化建設的倡導者和推動者。董事和高級管理人員應投入足夠精力，強化全行的風險意識，督導各部門、各業務條線、各分支機構樹立全方位風險理念，使風險管理成為銀行的活靈魂。要通過廣泛的風險教育，培養所有員工對風險的敏感度，將風險意識貫穿到所有人員的自覺行動中，將風險管理作為一個動態過程融入公司經營管理全過程，并將其提升到一個戰略高度。
三、董事會推動風險管理的著力點
(一)制定風險戰略，確立風險偏好和容忍度體系
風險偏好是銀行對風險的基本態度，包括銀行愿意承擔何種風險，最多承擔多少風險，以何種方式承擔這些風險，是否準備承擔新的風險，以及為了增加每一分盈利愿意多承擔多少風險等等。風險偏好是戰略性的，通常以定性描述為主。而風險容忍度是風險偏好的具體體現，是對風險偏好的進一步量化和細化。風險容忍度涵蓋了信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險等所有風險類別，通常包括一整套關鍵的控制指標，如目標資本覆蓋率、VaR置信度、最低資本充足率、最低準入標準、授信集中度等。風險容忍度是在風險偏好基礎上確定的，它是全面風險管理的邏輯起點，如圖2。
董事會在確定風險戰略和推動其實施過程中，應綜合考慮以下因素。第一，風險戰略必須與銀行總體戰略目標相一致。風險戰略必須服從和服務于銀行總體發展戰略，為銀行價值最大化目標服務。為此，其任務不僅僅在于管住風險，更在于通過對各種風險的管理促進銀行的戰略轉型和價值創造。第二，風險戰略需要根據銀行所處的市場環境及自身發展階段適當加以調整。風險戰略應反映宏觀形勢、同業競爭形勢的變化，與銀行所處的發展階段和自身能力特征相適應。第三，風險戰略確定以后，董事會應指導管理層，將風險偏好和風險容忍度分解到各種類別的風險限額管理中去，并以此為依據將風險戰略體現在銀行的資本管理、業務拓展、資源配置等各個方面，使全面風險管理在全行得以推進和實施。
在上述過程中，建立風險容忍度體系是一個承上啟下的關鍵環節。董事會風險管理委員會應根據銀行整體發展戰略，確立統一風險偏好，責成首席風險官研究、提交風險容忍度體系方案。董事會要從戰略和專業的雙重角度，審核風險容忍度體系的全面性、科學性和嚴謹性，并負責將審定后的容忍度體系切實應用于風險管理工作，使之發揮有效的引領作用。
圖2 風險戰略、風險偏好和風險容忍度
(二)完善風險治理架構，為全面風險管理提供體制保障
在風險戰略確定之后，銀行要通過公司治理架構，使風險戰略由董事會傳導到管理層，管理層再據此制定風險防范和內控措施，再傳導到具體業務和經營層面，由此推動風險戰略在全行貫徹落實。
1.風險治理的三道防線。從風險治理架構的橫向看，董事會要構造多道防線組成的風險控制體系。該體系包括三道防線：第一道是前臺業務部門，包括一線工作的營銷人員、客戶經理、產品經理和風險經理等，他們組成風險過濾網的最前端，是風險管理的基礎力量；第二道防線是管理部門，包括信貸審批、貸后管理、預警監控、系統管理、政策研究、資產負債管理、法律合規等，這些綜合管理部門形成了風險管理的中間力量；第三道防線是后臺審計部門，包括內部審計和外部審計，它直接隸屬于董事會，實施垂直化管理。
董事會的各專門委員會分別對口三道風險防線，其中戰略委員會對應第一防線，風險管理委員會對應第二道防線，審計委員會對口第三防線，如此可將決策層與管理層的風險管理職能銜接在一起。
值得一提的是，審計是風險管理的最后一道閘門，也是董事會有效開展風險管理的著力點。董事會要通過垂直化管理機制，加強審計條線的建設。一方面，通過加強評價考核、激勵約束和資源配置，充分發揮內部審計條線的管理監督職能；另一方面，要引入市場競爭機制，促使外部審計機構貫徹執行董事會的管理要求，充分發揮外部機構的財務監督職能。此外，通過強化審計功能，董事會還可以提高信息質量，防止因信息不對稱而出現決策失誤，進而增強董事會在風險管理中的權威性、客觀性和嚴肅性。
2.風險治理的上層架構。從風險治理架構的縱向看，上層架構主要由董事會、高管層和監事會組成。董事會層面，重點是強化其決策職能，發揮專業委員會的作用來制定風險戰略，核準高管層提交的風險政策和管理程序，并對管理層的風險管理活動進行監督。高管層負責實施董事會確定的各項戰略、政策與制度，負責建立責權明確、報告線路清晰的組織結構，建立識別、計量和管理風險的程序，并實施健全有效的內部控制。監事會負責對董事會和高管層進行監督，保證銀行的經營符合法律規定，減少道德風險和內部人控制。
3.風險治理的基層架構。風險治理的基層架構由各業務條線、各個分支機構組成。董事會的任務是在基層架構上建立起一個覆蓋面廣、相互聯系、相互制約的控制體系，使上層架構確定的目標、政策、制度能在基層架構得到傳達和落實。第一，風險管理條線要建立包括操作風險、市場風險、信用風險、資產負債、合規風險等在內的管理部門。第二，向營銷條線派駐風險管理團隊或專員，使之對風險管理部門直接匯報。第三，在分支機構中設立風險管理部門與崗位，并接受總行風險管理條線和分支機構的雙重領導，實施矩陣式管理。第四，設立獨立的審計監督部門，負責檢查、評價風險管理和內部控制的健全性、有效性，審計部門直接向首席審計官和董事會審計委員會負責。
4.選聘首席風險官和首席審計官。鑒于風險管理的重要性和復雜性，我國商業銀行應設專職的首席風險官和首席審計官，這是董事會有效加強風險管理的重要前提。根據國外銀行的經驗，首席風險官和首席審計官在高管序列中占據重要地位，其行政級別應不低于其他副行長。其中，首席風險官由行長提名，經董事會1/2票數通過后方可聘任。董事會選聘首席風險官，應當將其是否熟悉風險管理的技術方法及法律法規，是否誠信、敬業、守法，是否具備勝任能力作為判斷標準。首席風險官直接向行長負責，但履行職責時應保持適當的獨立性，應當定期向董事會及其風險管理委員會報告銀行經營管理行為的合法合規性和風險管理狀況。首席審計官由董事會或其下設的審計委員會提名，經董事會2/3票數通過方可聘任。首席審計官直接對董事會負責，主持全行內部審計和外部審計工作，履職過程中必須保持充分的獨立性。
(三)構建內控傳導機制，增強風險管理的可執行性
在制定風險戰略和完善風險治理架構的基礎上，董事會還要通過建設一系列傳導機制，解決風險治理的上層架構與基層架構之間的聯接問題，使全面風險管理的決策系統、執行系統、監督系統有機銜接起來，保證風險管理的戰略、政策、程序在全行得到有效貫徹和執行。[7]當前，我國商業銀行重點要從經濟資本管理、激勵約束和預警糾偏三方面來加強傳導機制建設。
1.基于風險戰略，建立經濟資本管理機制。經濟資本管理近年來在國際銀行業得到廣泛應用，它是銀行內部優化資源配置、平衡風險與收益的核心機制。董事會所設定的風險偏好和風險容忍度，要落實到具體的資本計量上，并將資本在不同行業、產品、地區和客戶等維度上進行交叉配置，以此體現銀行的風險偏好，引導全行按照整體戰略進行業務拓展、結構調整和戰略轉型。目前，對國內許多銀行來講，建設經濟資本管理機制的重點是從計算信用風險的內部評級法入手，在加強信息系統建設、對業務數據進行積累和篩選的基礎上，構建信用風險計量模型，計算預期損失和非預期損失。隨著風險計量水平的提高，再逐步對市場風險和操作風險進行計量，并進行相應的經濟資本配置，最終使資本覆蓋所有風險類別。簡單講，經濟資本管理機制的實施線路是：戰略制定――風險計量――資本分配――業務發展和結構調整――評價考核――戰略再調整。
2.強化激勵約束機制的導向作用。激勵約束機制是銀行所有機制中最具有導向效應的機制。無論是國家法律規定，還是銀行本身制定的各項政策、制度和措施，只有依靠一個正向的激勵約束機制才能在銀行內部進行有效傳導并得到執行。一方面，銀行在對各業務條線、分支機構進行績效考核和激勵時，要對風險因素和風險戰略執行情況進行重點考核，并在薪酬激勵中加以體現。其有效手段就是在經濟資本計量的基礎上，引入風險調整后資本收益率(RAROC)考核，不僅要考核當期收益，更要將銀行獲得收益所承擔的風險成本和資本成本納入考核，引導全行有效執行風險管理的各項政策和程序。另一方面，要強化對風險責任的追究。無論是決策層、執行層還是監督層乃至操作層都必須履行相應崗位所需承擔的風險管理和內控職責。要形成一個從上至下的監控路線，加強內部審計的獨立監督功能，對各層級履行風險管理和內控狀況進行監督評價。對于不能有效履行職責、違規違紀、對銀行產生風險的行為要依法進行問責。
3.圍繞風險容忍度建立預警糾偏機制。董事會應重視風險管理的過程控制，除了經濟資本管理機制和激勵約束機制以外，還要建立風險預警與糾偏機制，以便對各類潛在風險做到及時發現、及時反饋、及時應對，保證董事會戰略決策的執行效果不打折扣。[8]風險容忍度既是銀行風險偏好的具體體現，也是各條線風險限額執行情況的匯總反映，起著承上啟下的作用，可以作為董事會進行風險管理的戰略工具和傳遞機制。管理層應定期向董事會報送風險容忍度的動態數據，分析評價總體風險狀況和關鍵風險點。在必要時管理層要組織現場檢查，核實數據背后的實際風險狀況，根據容忍度執行數值，有針對性地進行風險排查。如果風險容忍度被突破或即將被突破，就表明風險管理出現了整體性問題，而不是局部問題。此時，管理層須立即向董事會報告，風險管理委員會要作出專業分析和明確指導，同時責成管理層采取行動，以控制風險態勢的蔓延。圍繞風險容忍度建立起上述預警糾偏機制，能夠使董事會的風險管理由一種結果式的管理轉變為過程性管理，使之不僅能夠傳達政策導向，還能風險動態進行敏銳的的預警和前期控制。
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銀行監事個人履職報告范文3
關鍵詞:本土化;中小型韓資銀行;金融;研究
近年來,外資銀行在中國呈現加速發展的態勢。截至2010年6月末,有13個國家和地區的銀行在華設立了35家外商獨資銀行、2家合資銀行、1家外商獨資財務公司,另有24個國家和地區的70家外國銀行在華設立了91家分行。同時,近5年來外資銀行總資產也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業務范圍的擴大,外資銀行加快推進自身的本土化進程,力爭通過盡快實現人才、金融產品、技術和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發展的先機。按照發展戰略及業務重點的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業務全面推進型;二是以荷蘭銀行為代表的專業化服務重點突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標業務型。不同的發展模式產生不同的發展軌跡,韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯系,實施緊跟母國在華企業投資地域和產業領域,服務于母國企業的目標業務型發展戰略。這一戰略的實施,既給韓資銀行帶來差異化服務的發展優勢,同時又造成銀行的發展受制于母國企業在中國的發展,甚至在本土化進程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經營發展特點及本土化進程中存在的問題進行分析的基礎上,以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱H銀行、Q銀行)為例進行實證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進程中存在問題的癥結所在,并提出了針對性的措施和建議。
一、韓資銀行本土化進程及經營現狀
2006年12月,中國加入WTO后5年過渡期結束,中國金融業進入全面開放時期。隨后,銀監會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理條例》和《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細則》,貫穿了以外資銀行法人為導向的監管理念。自此,外資銀行開始實施法人改制,成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立,其管理架構與經營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進程的里程碑。外資銀行本土化進程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段,不同的階段其本土化路徑體現出了不同的特征。以筆者所調查的煙臺市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉制為本地注冊法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業務,邁出了本土化的關鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統一的管理行,經營管理以韓國母行為主,采取業務跟進式的發展方式,主要經營戰略為服務本國企業。這一時期,韓資銀行缺乏統一、明確的本土化戰略,業務范圍局限于外幣業務,絕大多數客戶為韓資企業或合資企業,外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強。法人銀行成立以后,韓資銀行結合自身優勢,提出了統一、明確的本土化發展戰略,大力開拓中國市場,如H銀行(中國)確定以私人銀行業務和財富管理經驗及技術引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個人零售業務的發展戰略,Q銀行(中國)確定結合中小企業金融業務優勢,努力拓展中國市場的戰略;獲準開辦人民幣業務,業務范圍實現本土化;公司治理結構不斷完善,對業務、資金等實施了集中化管理,建立了統一的內部審計模式;不斷開發本土化產品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。
明確、統一的本土化發展戰略的確立及實施,也推動業務的快速發展,截至2010年6月末,H銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項存款70.18億元,較年初增加15.09%。Q銀行總資產為56.53億元,較年初增加13%;各項存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。
二、本土化問題與瓶頸
從兩家韓資分行的運營特點看,轉制為法人分行后,其人員配置上出現華人管理中層,業務方面國內客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關的經營問題和風險也逐步顯現。
(一)市場融入度低、運行質量不高
主要表現在三個方面:一是業務規模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產規模只有10億左右,平均負債規模9億左右,整體市場占有率不足0.5%。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區韓資出口導向型企業,分布在電子、機械、服裝、造船業等勞動密集型產業,這些產業對外貿政策和勞動力成本的敏感度高,出口退稅及勞動力成本的較小調整,就會帶來經營業績較大波動,引發銀行信用風險的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產、負債及中間業務領域進行了廣泛的合作,內容涉及資產管理、轉受讓、資金結算、銀團貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業務合作參與度低。
(二)管理體制難以達到本土化要求
一方面公司治理尚不完善,如Q銀行獨立董事、外部監事履職的獨立性和有效性還存在不足,獨立董事、外部監事的薪酬由董事會決定,并由董事會對其考核,同時外部監事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;H銀行存在未經董事會決議,高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內部控制“形不像、神難似”。銀監會要求商業銀行應建立健全內部控制架構并保證順暢運轉,但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構均不是按照要求設置,而是根據人員情況和業務發展情況設置,比如Q銀行只有三個內設部門,H銀行也是類似設置,以審貸會為例,2名業務主管+1名風險主管+1名行長的運行模式很難保證審批的獨立性和公允性,諸如合規、會計、技術崗位等均是兼任,也很難發揮監督作用。
(三)流動性滿足本土監管指標壓力大
一是存貸比指標高居難下。截至2010年6月末,H銀行(中國)的存貸比為126.99%,Q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監管要求差距較大。同時,為達到存貸比監管要求,部分行在拓展負債業務較為困難的情況下,采取了限制資產業務發展的經營策略,使得資產業務發展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業存放和單位存款,同業拆入和儲蓄存款所占比重較小,對于批發性資金依賴性高,核心負債依存度低,資金來源穩定性較弱。三是日常資金管理目標以滿足即期資金需求及流動性監管指標為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯配情況較為突出,7天以內的短期資金壓力較大。
(四)信貸文化“水土不服”凸現風險
韓資銀行的信貸文化與國內存在顯著差異。以流動資金貸款為例,韓資銀行認為對客戶發放流動資金貸款并進行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財務成本,讓經營良好的客戶適時展期有利于“服務客戶”宗旨的實現,因此展期貸款一般歸于正常類貸款?；谶@種信貸文化,韓資銀行在國內經營時也大量發放流動資金貸款,并對客戶一再展期。但現場檢查發現,部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達到6年。同時,在部分客戶經營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續,并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風險。
(五)人力資源本土化瓶頸難以突破
一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔任相比,現任韓籍高管對中國社會生活認知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認同感不強。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠規劃,一些新進員工也多以積累工作經驗、作為跳槽跳板為主,對銀行文化認同度不高,人員流轉快。以H銀行煙臺分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權限不足。同時,外籍派遣人員流動性較強,穩定性不足,在一定程度上也影響了經營發展的連續性。四是受銀行社會認知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優秀人才,人員素質有待提高。
三、本土化問題深層原因分析
(一)發展戰略制約本土化發展
目前韓資銀行的發展戰略可歸結為目標業務型,即銀行緊跟本國在華企業投資地域和產業領域,服務于本國企業。這一戰略在銀行介入中國市場初期具有獨特的優勢,但也受制于本國在華企業的數量和發展規模。因為金融資本的擴張速度遠高于產業資本的擴張速度,韓資銀行改制后經歷了較快速度的規模擴張,如不及時更新發展戰略,重新定位市場,為本國企業服務的異國化特質就會不斷固化,出現客戶資源“天花板”現象,更嚴重的是東道國企業被排除于銀行服務行列。目前部分中小韓資銀行受其發展戰略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。
(二)企業文化融合性不足
目前韓資銀行企業文化仍沿襲母行文化,未能結合東道國文化特質,融合形成具有本土化特征的企業文化。如韓資銀行倡導員工自主自律的企業文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內部崗位設置中不兼容崗位制衡及授權管理存在不足,不符合國內監管部門對銀行內部控制的監管要求,也不適于目前國內經營管理環境,因此產生大量操作風險問題。對Q銀行現場檢查發現,該行未建立資金業務及交易系統授權管理制度和審批程序,個別分支機構存在不具備交易資質人員使用他人用戶名和密碼進行交易的情況。
(三)社會影響力及認知度不夠
銀行是經營貨幣信用的特殊機構,受依賴心理制約,社會和企業對本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國民認知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關鍵的作用。與資金實力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對韓資銀行的認知及信任仍有差距,2007年又發生了韓資企業非法撤資事件,使得大眾對韓資企業的警惕心理進一步提高。據半島網報道:52%以上的大眾和企業不愿同韓資銀行發生業務往來,90%以上的大眾和企業表示不會把錢存在韓資銀行,社會氛圍的排斥,不利于韓資銀行進一步擴大本土市場。
四、相關建議
(一)加強文化融合,樹立外資銀行服務品牌
外資銀行在實施全球化標準服務的同時應著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點,關注本地市場的需求,設計和提供符合目標客戶潛在需求的產品和服務,在提供的銀行產品雷同的情況下,在營銷行為、合作習慣、談判風格、后續管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競爭優勢,形成獨特的外資銀行文化及服務品牌。
(二)完善管理模式,奠定本土化發展基石
如何將母行良好的管理文化和管理模式與當地實際結合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當地實際的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強做大實現長期可持續發展的基礎。一是應根據公司治理的原則與要求,完善獨立董事、外部監事薪酬管理及考核評價,建立外部監事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機制;二是按照商業銀行法、銀監法等要求健全必要的內設部門,厘清職責分工,為管理流程再造奠定組織基礎;三是要按照監管要求完善諸如審貸會等各項制度,使制度能夠和業務發展情況實現無縫對接;四是要實現管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執行兩層皮。
(三)注重隊伍建設,為本土化植入原動力
人才本土化是經營本土化的前提,對韓資銀行而言,重要的是植入中國基因,吸收中國文化和智慧,打造自己的人才競爭力。為此,一是吸引本土高級管理人才,在決策和經營導向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經營管理優勢,給本土人才提供全方位培訓和進一步發展的機會,培養出一支既了解國內當地市場、又懂得國際慣例的員工隊伍;三是要注重對不同來源的員工進行文化融合,提供完善和良好的企業經營理念培訓和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業與當地文化的本土化的員工隊伍。
(四)創新產品服務,加強本土化載體建設
韓資銀行要實現本土化發展,就應逐步擺脫目標業務型發展戰略,立足自身優勢,建立起多元化、多層次的商業銀行品牌體系,特別是發揮小企業金融服務優勢,從業務導向及客戶導向兩大體系構筑小企業金融服務品牌,大力發展小企業貸款業務,形成在小企業金融業務本土化營銷上的核心競爭力。
(五)加強協作監管,發揮監管引領作用
首先,督促境內法人行建立資本補充機制,增強資本實力,為業務擴張和風險緩釋奠定基礎。其次,加強全面風險管控。督促完善日常流動性監控手段和工具,加強資產負債管理,改善期限錯配情況;完善內部控制,建立操作風險管理系統,有效識別、檢查、控制操作風險;建立經濟資本管理長效機制,將資本監管要求與自身管理目標結合,促進資本充足率和資本管理水平持續提高。
參考文獻:
[1]韓山華.法人導向下的外資銀行本土化經營戰略研究[D].復旦大學碩士論文,2008.
銀行監事個人履職報告范文4
近年來中國經濟快速發展引發了銀行業的激烈競爭，而這其中各家銀行不約而同選擇了將人才作為核心競爭力，寄望于人才隊伍的擴大和素質的提高來提升內力，保持長盛不衰。一方面銀行需要從千軍中覓得良將，另一方面銀行精英期盼從萬馬中脫穎而出。如何減少伯樂相馬的搜尋成本，做到物盡其用、人盡其用呢？制度使然，別無它法。西方有句諺語：好制度使鬼變成人，壞制度使人變成鬼。上個世紀九十年生的巴林銀行破產案和日本大和銀行的巨虧事件無時無刻都在警示我們要重視人才制度的建設。完善的用人制度可以發揮聚寶盆之功效，將人才洼地變成人才高地，提高銀行競爭實力?；诖耍酒凇躲y行家》月度論壇邀請多位業內專家，共同暢談中國銀行業人才制度建設，本次論壇由高廣春主持。（按嘉賓發言順序編排，其觀點僅代表本人，與所在單位無關。）
伍旭川： 對中國銀行業人才的思考
目前中國銀行業如何定位人才？
首先從專業的角度來考慮，一般國際部門引進的人才都有特別的專長，而業務部門對人才提出的標準是業務要精、外語要好、國情要曉。最近幾年的金融系統引進了大量人才，但是人才的流動性也很大。尤其是商業銀行等金融機構開出的高額年薪等優越條件吸引了來自人民銀行和銀監會等政府機構的人才。人才的標準一定要定位清晰，包括從基層業務部門到中層管理部門再到高管人員，而且在工作中考核的標準要有所不同。
其次要健全人才挖掘的各種機制。伴隨中國經濟快速發展，各金融機構紛紛招兵買馬，人才競爭空前激烈。有時一家銀行招聘十幾個員工，吸引兩三萬人報考。如何將最適合崗位的千里馬選，這就涉及到選聘機制的制訂和完善。目前各家銀行對于應屆大學畢業生采取自己培養的模式，這增加了人才的可塑型，可以更好適應自己的銀行文化與業務流程。另外銀行內部的培訓要充分重視。尤其是很多大銀行都有自己的培訓中心，甚至好幾個，除了休閑娛樂之外，更要發揮充電之功效。做好培訓的前提是要有一整套的培訓計劃，培訓教材，培訓師資力量，對口的課程。引進人才機制不可或缺。尤其最近幾年華爾街風波，導致發達國家金融機構破產增多，許多人員包括碩士、博士等面臨國外競爭壓力回到國內就業，這就要求我們的人事部門能夠盡量多出一些伯樂，發現這些千里馬。
最后就是人才的考核、激勵、約束。合適的崗位、合適的工資一定要與優秀的人才匹配，這是非常關鍵的問題。考核目標，個人目標，公司目標，團隊目標，包括企業文化理念的建立都很重要。關于美聯儲的人才引進機制及國外的金融機構用人標準，可以和我們政策研究室及戰略發展部進行更多的交流。
（作者單位：中國人民銀行）
王 飛：監管制度與外部環境
從監管部門和營造外部環境的角度看，商業銀行人才隊伍建設、特別是核心人才梯隊建設將可能受到以下幾個方面的影響：
一是通過推動商業銀行健全現代企業體制，完善公司治理機制，奠定銀行核心人才梯隊建設的根本制度基礎。當前，我國大型銀行改制已經基本完成，各地中小銀行蓬勃發展，但是真正意義上的公司治理卻還步履蹣跚，“形似神不似”，與現代企業的標準仍存在一定差距。為此，監管部門持續通過窗口指導、董事高管談話、列席會議等方式，發現銀行在公司治理機制建設中存在的薄弱環節，督促公司治理機制的完善。今后，監管部門將繼續加大工作力度，督促銀行厘清董事會、監事會、高管層和股東大會的職責邊界，加強履職能力建設；指導銀行做好董事履職評價工作和核心人才梯隊建設。
二是通過市場準入“管高管”來推動銀行業人才隊伍建設。高管準入執行“三考”和“三承諾”。“三考”，即考試、考核和考察。通過考試看高管人員是否具備所需的理論知識和專業技能；通過考核個人職業經歷、履職表現看其業務能力、職業操守和有無不良記錄；通過考察面試看其綜合素質和職業潛能?！叭兄Z”，即董事、高管人員在履職前要書面作出的三項承諾保證，承諾沒有未清償的個人債務，承諾誠信守規、履職盡責，承諾遵守監管規定并定期報告履職情況。監管部門正著手編寫高管、董事任職資格考試試題題庫，其中很注意人才梯隊的問題，按層次區分難度和覆蓋面，講究循序漸進，各有所專，這對全行業都會起到很好的“指揮棒”作用。
三是通過解決當前存在的薪酬問題，合理優化激勵約束機制，推進銀行人才隊伍建設。當前，我國商業銀行薪酬管理中還不同程度地存在一些問題，如與股份制商業銀行相比，國有商業銀行無論是高管薪酬還是職工薪酬與股份制商業銀行都存在較大差距；銀行內部收入差距拉大引發使得內部矛盾加??；薪酬結構不合理，基本薪酬占比過高，導致薪酬的激勵作用不足；薪酬激勵與風險掛鉤不足，偏重短期激勵，缺乏長期激勵。這些問題不僅引起了社會各方面的關注和爭議，也給銀行長期可持續發展留下了風險隱患。為此，監管部門加強了商業銀行薪酬監管，在監管部門的職責定位、我國薪酬管理的基本現狀、現有的政策法規要求以及順應國際先進理念與趨勢的基礎上，制定出臺了《商業銀行穩健薪酬監管指引》，成為第一個規范我國銀行業薪酬機制的重要文件，將對銀行的人才隊伍建設產生重大影響。
四是通過推動銀行按照科學發展觀的要求，積極轉變業務模式，推動人才隊伍建設。近年來，監管部門也在按照科學發展觀的要求，積極推動銀行實施業務模式轉型工作，其中人才建設就是重要的方面。也就是要改革選人用人機制，發揮人力資源效用，為業務經營模式的轉型奠定智力基礎。逐步建立科學用人機制，堅持正確用人導向，逐步打造優秀人才隊伍。建立復合型的職業培訓體系，持續提高員工的崗位技能，同時建立中高級后備人才庫，實行動態管理，組建國際化后備人才團隊，加快引進戰略性緊缺人才。
五是通過加強外部監管，特別是對人的監管與處罰，加大責任約束，強化責任追究，從而影響銀行的人才梯隊建設。近年來，監管部門對銀行人員，特別是高管的處罰力度有所加強，很多事項都開始與“帽子”、“位子”掛鉤。例如，對于案件的防控，明確責任在總行和省分行，要做到人員該開除就開除，案件該移送就及時移送，且責任上追兩級。這些勢必會對銀行的人事任免、考核、培訓以及紀律、風險教育產生很強的外部約束。
總之，人才是銀行生存發展的根本，以人為本，高度重視做好銀行核心人才梯隊建設意義深遠，也符合我們的監管宗旨和導向，應繼續花大氣力抓實、做好！
（作者單位：特華博士后科研工作站）
張春子：核心人才梯隊建設――商業銀行戰略轉型支點
核心人才梯隊建設這個問題提得非常好，也非常及時，以下談幾點個人看法。
銀行經營環境正在發生巨變
今年是國家“十二五”規劃的第一年，銀行經營環境正在發生重大變化。過去幾年，中國的商業銀行順風順水、高歌猛進，兩三年總資產就翻一番，凈利潤更是幾倍的增長。到今年一季度末全銀行業金融機構的總資產規模已經達到100萬億元人民幣。這一方面說明銀行經營管理水平地提升；另一方面也與良好的經營環境有很大關系。
但必須看到，銀行業經營發展正面臨一系列重大挑戰：一是經濟增長速度放緩。在國際市場競爭日趨激烈、減排壓力增大、貿易保護主義和債務危機肆虐背景下，中國經濟增長的外部環境日益嚴峻。從國內來看，“高增長、高消耗、高污染、低效益”的發展模式難以為繼，經濟結構失衡、收入分配差距增大、通貨膨脹上升等問題都使經濟增長面臨巨大壓力，這對銀行是很大的挑戰；二是監管標準大幅提升。中國銀監會根據“巴塞爾協議Ⅲ”的要求，出臺了《中國銀行業實施新監管標準的指導意見》，在資本充足率、杠桿率、流動性比率、逆周期緩沖等方面都作出了明確的時間和內容規定，這對于中國的商業銀行未來經營發展是一個巨大鞭策和壓力。
強化核心人才隊伍建設是商業銀行應對新挑戰的戰略選擇
突破經營發展的困境，走向科學發展的新時代，是國內商業銀行共同思考的重大問題。銀行是一個知識技術和資金密集型金融服務企業。經營環境越來越復雜，創新緯度越來越廣，信息技術、法律、心理學等各方面知識運用越來越多，這不再是一項傳統工作，更不是簡單的“煙酒”交際操作就可以做到的，需要綜合型人才來支撐。
過去我國經濟發展好，利差比較高，只要能喝酒、懂交際就能完成很好的業績，成本就是營銷費和員工的身體健康。但現在資源越來越緊張，客戶越來越挑剔，信貸閘門越收越緊，為明天銀行的利潤做準備，人才隊伍建設是關鍵一環。怎么打造一支核心人才隊伍呢？應該從以下方面入手：
第一要更新人才管理的理念。傳統人事管理主要管人，包括給你發工資、獎金，然后考核、評價，而從未來銀行業競爭發展的視角來看，應該從人事管理向戰略性人事管理轉型，要綜合考慮銀行戰略發展對人才的各方面需要，進行科學的超前性管理。
第二要差異化的管理。人才是分層次的，不同層次人才對各方面能力需要是不一樣的，比如高管層需要的主要是戰略管理，對市場和監管政策的把控能力，形成理念和思想的能力，這一點非常重要；對中層管理人員來說，主要是一種承上啟下的作用，能夠上傳下達，按照上層的指令組織基層開展有效的工作，這是對中層干部或者中層管理人才的要求；第三個層次是操作性的專業人才，比如說開展理財業務，要有廣博的金融、法律、心理學、行為金融等方面的知識，對不同人才的標準是不一樣的，所以金融機構對人才管理要差異化。
第三要有長遠的核心人才規劃。作為一個銀行來說，它要永續經營，甚至打造百年老店，這就需要圍繞銀行長遠發展做出相應的人才規劃。銀行的人力管理部門要了解銀行的發展戰略和發展愿景，市場定位，業務經營策略。搞清楚到底需要什么人才？需要多少這樣的人才？然后評估現有的這種人才儲備能否達到這個要求？達不到應該怎么辦？是自己培養還是招聘？怎么招聘？這些都是需要做一個詳細的規劃。
第四是“不拘一格降人才”。要處理好內部人才和外部人才的關系，這非常重要。任何企業都可能存在這樣的思維定勢，外面的人是人才，而企業內部的人，由于天天見，對其長處熟視無睹。另外人才招聘以后一定要給他一個非常好的環境，包括待遇、有效溝通、各方面管理和關心，這需要全面的思考。
第五是強化人才發展的體制機制。一要加強人才的業績管理。比如使用EVA、標桿考核等方式；二要優化組織架構。不管體制機制怎么變，運行體制和操作流程的還是人，特別是一些核心人才，因此在強調以客戶為中心的同時，在體制機制的變革上也要考慮員工特別是核心人才的期望。
（作者單位：中信銀行研究規劃部）
方 容：核心人才管理突破的方向
從某種程度上說，引入不良的人力資源要比一筆不良資產嚴重得多，核心人才的定義不能簡單局限于學歷、資歷、經驗的要求，它必須圍繞銀行戰略來定義。每個銀行都會基于對自身現狀的客觀認識、對市場機會的判斷、對客戶需求的把握，來制訂差異化的銀行戰略，這種差異化就會決定不同的銀行對自己核心人才的標準各不相同。同時，銀行的戰略在執行過程中也有不同層級的理解，比如我們民生銀行提出民營企業、小微客戶和高端客戶，這三個并列層級的戰略，他們在某個角度上又相互聯系，這就對核心人才的把握提出更大的挑戰。
我認為核心人才的管理要實現大的突破必須從三個方面入手：
第一是公司治理。
在股份制商業銀行中，董事會這個層面上我們經?？吹綉鹇缘囊巹?、風險的規劃、業務的規劃，但真正突出人力資源管理規劃的并不多，這需要有一個過程，從最高層面意識到人力資源管理和戰略之間的關系。此外，經營層一定要加大對人力資源管理的重視，必要時可以建立超越人力資源部門之上的委員會機制，它能夠在全行層面上形成一個共識，很多時候不僅僅是人力資源部一個部門的認識就能夠落實戰略性人力資源管理，共識是一個重要基礎。
第二是更新理念。
這個理念不僅僅是針對公司戰略的貫徹和執行，還包括對戰略性人力資源管理的理解，覆蓋的范圍很廣，包括我們分支機構班子、中層甚至基層員工的理念。他們既是人力資源的被管理者，也是人力資源的管理者，很大程度上承擔著管理者的責任，機構越龐大，人員越多，形成一致的認識和行動就顯得更加重要。
第三是體制上的突破。
首先是培養機制。如何從外部招募轉換成一個核心人才的內部培養機制，這需要有長遠的核心人才梯隊建設規劃。我們曾經去香港分行調研，其人才的市場化機制非常明顯，每年約有20%的人在商業銀行中流動，一個穩定的內部培養機制能夠讓我們在市場化條件成熟時，主動應對核心人才流失的問題。
其次是激勵機制。我們要重視全面激勵體系建設的重要性，不能只著眼于物質激勵，物質激勵只是全面激勵的一個重要組成部分，但當一家銀行只依賴物質激勵來留住其核心人才時，到一定階段，邊際效應是要逐漸遞減的。核心人才往往關注的還有職業發展、充分的信任和授權、專業培訓的機會、榮譽激勵、企業文化等過個層面，針對核心人才的不同特點，有針對性地完善全面激勵體系建設，是吸引和保留核心人才的重要手段。
最后是管理機制?！叭耸亲罹哂心軇有缘臒o形資源的載體?！蔽覀冃枰诤诵娜瞬诺倪x、用、育、留上建立一套完善的管理機制，充分調動人的主觀能動性，通過挖掘核心人才的潛能、激發他們的熱情去為銀行的戰略服務，包括創新的意識、學習型組織構建等等，實現客戶所看重的真正價值。
（作者單位：中國民生銀行）
石麗萍：我們構建人才隊伍的經驗
我行作為一家處于經濟欠發達地區的地方銀行，無論是業務經營、風險管控，還是企業文化建設，這幾年發展都很快，品牌知名度也大幅提升，這與領導班子的帶動、全體員工努力地工作、品牌的上升是分不開的。業績在逐年上升的同時，員工的幸福指數也在不斷提高。
市場競爭的核心就是人才競爭，什么是人才？我覺得只要是適合本企業需要的就是人才，能促進銀行業務發展、戰略目標實現的就是人才。不同的崗位、不同的層面、不同的環境都需要不同層次的人才。對于我們來說，怎么構建人才隊伍，這是一個關鍵。我們的做法有三點：首先是實施校園招聘，這幾年來招聘的都是本科以上的高學歷的畢業生；其次是實施社會招聘，從當地的國有銀行引進；第三是自己培養人才。不論是招聘也好，還是引進來也好，都要進行培養教育。從培養的角度來說，我們分為許多層面，包括操作層面，業務層面、管理層面等。我們請北京理工大學等大專院校專家對全行人員進行專業知識、管理能力、業務營銷、企業文化建設等方面系統的講授。針對操作層面的人員我們開辦夜校，并且要求各個分支機構確定了每周的業務習練日。在柜員招聘中，我們以派遣制的方式從當地的職業技術學院招聘一些形象好、服務優、綜合素質高的一些柜員。在人才選拔中，我們本著公正、公平、公開競聘的原則，無論是哪個崗位，會計主管也好，中層干部也好，我們根據崗位需要確定選拔條件以后進行報名，審核，公開競聘，筆試面試。請市外的院校出題，請相關部門來監督，請專業的咨詢公司來做。關于薪酬激勵，我們也是在探索過程中。我們聘請了專家做了薪酬改革方面的工作，并已開始試行。
在企業文化建設方面，我們確立了以“創造幸福，攜手成功”及“忠誠/智慧/團隊/陽光/審慎”等企業使命與核心價值觀。以創建幸福銀行為目標，對外讓儲戶感到幸福、讓中小企業客戶感覺到幸福；對內讓股東及員工感到幸福，員工的幸福指數不斷的提升，公正公平的環境促使幸福指數不斷提升。
做好一個企業，不是為了追求一個短期的利益，而應該是怎么樣讓這個企業能夠基業常青的可持續發展。我們的主要做法就是培養人才，給員工創造最大的平臺，讓他們健康發展。
（作者單位：張家口市商業銀行）
何義尊：核心人才是商業銀行未來發展最核心的競爭力
人才是鑄就事業騰飛的支柱。對于商業銀行來講，從開始的關系營銷，靠客戶經理維系客戶關系，到現在的產品營銷、服務營銷，依舊是依靠人去研發產品、提供服務。北京銀行在過去十五年的發展中一直高度重視人才隊伍建設，緊緊圍繞全行戰略發展目標，堅持以人為本的人才建設方針，實施國際化人才強行戰略，建立起以“賽馬”為核心、以“育馬”為基礎的開放競爭的選人、用人、育人機制，著力營造人才脫穎而出的競爭環境，構建人才成長長效機制，打造德才兼備、忠誠敬業、團結協作、專業精湛的員工隊伍，初步形成了一支國際化、年輕化、專業化的高素質金融人才團隊，成為業務持續發展、盈利能力不斷增強、競爭力不斷提升的有力支撐。同時，我行品牌化、國際化、綜合化發展戰略的推進，也為優秀人才提供了施展才華的廣闊舞臺。
現階段銀行發展速度迅猛，面對激烈的市場競爭和復雜的市場環境，構建一支具有競爭力的核心人才隊伍是商業銀行的立命之本。核心人才如何準確定義，如何有效篩選核心人才，有沒有把最適合的人放到相應的崗位上，是每個商業銀行都面臨的人力資源管理挑戰。
我個人認為，核心人才管理應從三個維度考慮，即戰略化、體系化和全員化。
首先，核心人才管理要有一個戰略性的高度。核心人才的管理要與商業銀行的戰略發展相匹配，將人力資源管理提升到戰略高度，獲得高層管理者的支持與推動，才能更加更好地為業務發展服務。企業文化是人力資源管理的最高境界，戰略性也表現在企業文化的宣導方面。作為一家區域化、國際化發展的城市商業銀行，目前北京銀行已在全國10大中心城市設立分行，在我國香港地區、荷蘭阿姆斯特丹設立代表處。核心人才的管理要結合地方特點，有針對性地開展，實現企業文化的完美落地，真正成為業務發展的有力支撐。
其次，核心人才管理要有一個體系化的概念。從選、用、育、留幾個方面綜合考慮，建立一套完善的管理體系。以我行為例，根據業務運作模式與戰略發展對各類人員專業化要求，為員工設置了多條職業發展通道，建立嚴格的任職資格管理體系，從員工入行開始，嚴格考核管理，加大培訓力度，建立多層次、立體化的人才培養機制，并與薪酬激勵機制掛鉤，形成“能力導向、業績核心”的職業發展體系。
最后，對于人力資源管理，尤其是核心人才的管理，這一定是全員化的行為。人力資源管理絕對不簡簡單單是人力資源部門的事。各個層級的領導都需要有深入的理解和統一的認識，才能真正把核心人才的管理落到實處。
（作者單位：北京銀行）
田效勛：完善銀行人才制度
銀行僅僅是選準了人還不行，還要建立一套用人制度。人才制度的競爭甚至比人才的競爭還要根本，因為制度和環境好，自然就能留住人、吸引人。人才梯隊建設也一樣，作為銀行高層，要著力建設一套確保人才輩出的制度和機制。人才梯隊建設的目標是保證人才層出不窮、源源不斷，形成一個人才池，各個層級都有相應的梯隊。這就像魚塘里養魚，人才梯隊實際上就是讓這個魚池子里的魚很多，而且符合要求。養魚首先就是尋找魚苗，實際上就是我們初級人才好苗子的選拔，有潛力后備的選拔；其次是魚苗放在魚池以后不能任其自己成長，要喂好魚，這就是人才培養。魚喂大以后就要吃魚，對于企業來講就是我們要選拔出合適的人才使用。另外，還要確保養魚人有積極性養魚，這就是如何調動各用人部門單位重視人才開發的問題。
為什么關心核心人才呢？銀行的資源是有限的，要把資源集中在影響戰略的事情上。按照美國康耐爾大學斯奈爾教授的定義，核心人才是價值高、又稀缺的人才。所謂價值高，就是指和戰略的關聯度高。因此，重視核心人才梯隊建設，就是一種戰略舉措。
選拔核心人才苗子，不能光看業績，更要側重能力評估。自從2004年以來，我們就開始將評價中心技術用到銀行經營管理人才的選拔上，跟蹤了這么多年，覺得效果不錯，是傳統組織考察方法的有益補充。評價中心技術的核心是情景模擬技術，就是將銀行經營管理中的情境設計為考試題目，如文件筐、案例分析、小組討論等等，對具備一定資格條件的候選人進行測評，考察其系統思維、領導能力、管理能力等潛能。
在人才培養方面，有個“721”原理。70%靠崗位鍛煉，如重要任務安排、輪崗等；20%靠上級和導師的指導；10%靠系統化的培訓課程。銀行核心人才的成長是有一定規律性的，有些崗位需要多類別、多層次的實踐鍛煉才能成材，不是靠培訓就能解決問題的。因此，要培養核心人才，就需要進行職業發展規劃，要在組織層面進行系統設計，引導人才主動謀劃自己的發展，并和組織的發展結合起來。
如何鼓勵用人部門培養人才梯隊呢？除了從人才使用上進行要求之外，要把人才培養納入績效管理體系中來，從制度上確保用人單位重視這項工作。
銀行監事個人履職報告范文5
關鍵詞:企業內部控制制度;企業管理;會計控制;管理控制
中圖分類號:F270文獻標識碼:A文章編號:1009-2374(2009)10-0103-02
內部控制是形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序,并予以規范化和系統化,使之成為一個嚴密的、較為完整的體系。內部控制按其控制的目的不同,可以分為會計控制和管理控制。會計控制是與保護財產物資的安全性、會計信息的真實性和完整性以及財務活動的合法性有關的控制;管理控制是指與保證經營方針、決策的貫徹執行,促進經營活動的經濟性、效率性、效果性以及經營目標的實現有關的控制。會計控制與管理控制并不是相互排斥、互不相容的,有些控制措施既可以用于會計控制,也可以用于管理控制。
一、企業內部控制存在的問題
(一)內部控制建設不完整、不科學
一些企業受利益的驅動,重經營輕管理。自我防范、自我約束機制尚未建立起來,內部控制的組織網絡不健全,使內部控制缺乏完整性:許多企業建立內部控制時偏重于事后控制,通常是違法違紀的事情發生之后才采取補救措施。更嚴重的是,企業往往注重錢財等有形資產的控制,對人員素質和信息等無形資源控制不夠,使企業遭受嚴重的損失,內部控制的執行方面也存在不少問題,已建立的內部控制要保證其有效執行還需要有完善的監督、檢查、考核、獎懲制度相配合,目前作為企業內部監督的內部審計部門很多都是形同虛設,并沒有真正的監督檢查權力,最終導致內部控制執行不力。
(二)對內部控制沒有形成評價體系
我國目前還沒有形成內部控制的整體框架,在內控制度設計上明顯存在著各自為政、就事論事的傾向:財政部門著重抓了內部會計控制制度建設,證券監管部門對上市公司內部控制的報告作了一些規定,中國注冊會計師協會對事務所的內部控制作了要求,國家審計署實施的《中華人民共和國國家審計基本準則》對內部控制制度的測試當作“作業準則”予以規定。在這種形勢下由外部注冊會計師出具的內部控制評價報告往往是流于形式。內部審計重要作用之一是評估企業內部控制,由于我國的內部審計人員對廠長、經理負責,內部審計人員缺乏獨立性。企業內部控制不完善。再加上內部審計人員素質不高,使內部審計很難完成評價內控的任務,外部和內部評價也沒有很好的協調。
(三)公司治理結構不完善,無法形成有效的內部控制執行體系
在現代企業制度中,股東大會和董事會之間,董事會與經理層之間,經理層與一般員工之間都存在著關系。通俗地說,公司治理就是指股東、董事會、監事會、經理層之間形成的權責分配、激勵與約束、權力制衡關系,其中股東大會是公司的最終控制主體,董事會接受股東大會的委托,決定公司的政策方針,對經理層進行監督,董事會則對董事會的行為進行監督,他們各負其責,協調運轉。而內部控制是企業董事會及管理層為確保企業財產安全完整、提高會計信息質量、實現經營管理目標而建立和實施的一系列具有控制職能的措施和程序。但是,我國公司制企業普遍存在治理結構不完善的現象。主要表現為:一是董事會缺乏獨立性,難以對經理層形成有效控制;二是監事會功能有限,難以對董事會和經理層形成有效監督。
二、建立和完善企業內部控制制度的對策
(一)建立良好的信息溝通系統
良好的信息溝通系統是提高企業內部控制效果的有益保障。企業有關部門和人員的及時溝通,可以使輸出的會計信息的真實性相關性和透明度得到提高。同時,使企業內部的經營管理者及時掌握企業的營運狀況和資金變動情況,還可以使企業外部的債權人、政府部門、潛在的投資者等與企業有關的利益關系人獲得全面、正確、及時、有用的會計信息。提倡企業內部控制實現計算機化,既節省了時間,提高了工作效率,又減少了人為因素對內部控制效果的影響,因此高質量的企業信息溝通系統的建立也就更加具有必然性和可能性。
(二)構建實現自我控制的企業文化
企業文化的核心是價值觀,企業可以借助價值觀念這個軟環境將員工的思想觀念、思維方式、行為方式進行融合和統一,在共同的價值觀下,使員工個人的價值、目標、行為與企業的內控目標和經營目標達到最大的一致性,將企業目標轉化為個人目標,在工作中遵守企業的行為準則和道德規范,從而增強內部控制的執行力度,保證內部控制的有效性。管理的最高境界是使員工得到信任和尊重,實現自我管理,那么有效控制的最高目標就是使所有員工能夠有效地進行自我控制。所以,企業的內部控制應借助于企業文化,將有形控制轉化為組織中員工的自覺行動,在員工中形成自覺執行內部控制規程的氛圍。
(三)實物資產控制
實物資產控制主要包括限制接近控制和定期清查控制兩種,這是對實物資產安全采取的控制措施。主要有兩條:第一,限制接近,以嚴格控制對實物資產及與實物資產有關的文件的接觸,如現金、銀行存款、有價證券和存貨等,除出納人員和倉庫保管人員外,其他人員則限制接觸,以保證資產的安全。第二,定期進行實物資產清查,保證實物資產實有數量與賬面記載相符,如賬實不符,應查明原因,及時處理。除上述外,實物資產控制從廣義上說,還包括對實物資產的采購、保管、發貨及銷售全過程進行控制。
(四)加強企業內部牽制制度
內部牽制是指具體業務進行分工時,不能由一個部門或一個人完成一項業務的全過程,而必須由其他部門或人員參與,并且與之銜接的部門能自動地對前面已完成工作進行正確性檢查。它由適當授權、不相容工作的責任分工、憑證和記錄、接近控制、獨立檢查等環節組成。這種制約包括上下級之間的互相制約、相關部門之間的相互制約。在內部牽制中,必須采取工作輪換制,這樣才能更好地達到牽制的效果。工作輪換制是指根據不同崗位在管理系統中的重要程度,明確規定并嚴格控制每一員工在某一崗位的履職時間。對關鍵崗位應頻繁輪換,次要的崗位可少一些。從輪換中暴露出存在的問題,揭示出制度的缺陷、管理的缺陷。
(五)優化企業的治理機制
一要優化企業股權結構。以“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”為特點的現代企業制度的核心是建立、健全公司治理機構。而優化企業股權結構又是公司治理結構的基礎,是保證企業治理機構有效運轉的關鍵。筆者認為必須適當分散上市公司的持股比例,引進法人股,內部職工股流通股等多種不同類型的投資者,實現企業投資主體的多元化,這樣有利于企業治理。二要加強董事會制度建設,避免職務重疊、杜絕管理人員交叉任職,明確董事會職責,推行獨立董事制度,在企業董事會中設置一定比例的獨立董事有利于完善公司的治理結構,促進企業的規范動作,保護企業全體股東特別是中小股東的合法權益。三要加強公司監事會建設,正確認識監事會在上市公司中的地位和作用,逐步強化監事會組織機構,規范和強化監事會的監管職能。
一個單位根據經濟活動的需要而分設不同的部門和機構,其組織機構的設置和職責分工應體現相互控制的要求。具體要求是:各組織機構的職責權限必須得到授權,并保證在授權范圍內的職權不受外界干預;每類經濟業務在運行中必須經過不同的部門并保證在有關部門進行相互檢查;在對每項經濟業務的檢查中,檢查者不應從屬于被檢查者,以保證被檢查出的問題得以迅速解決。
參考文獻
[1]朱翠蘭.我國企業內部控制的現狀及成因分析[J].企業技術開發,2006,(8).
銀行監事個人履職報告范文6
求生存
《銀行家》：從我們已經了解到的情況看，我國各家城商行的起步和發展既有共性，又有個性。而綿陽商行當時起步時所面臨的情況似乎更為突出。
周一平：20世紀90年代我國各地亂辦金融的現象比較普遍，當國家清理整頓基金會時，綿陽可以說是個金融重災區。綿陽商行正是在這樣的環境下于1996年10月開始籌建，2000年9月對外掛牌。僅籌備就花了四年時間，就此也可以看出當時的情況有多么復雜。雖然是新成立的機構，但綿陽商行一開業就被列入全國高風險行，當時賬面掛賬損失有1500多萬元，但實際隱性虧損近億元，有8000萬元的應收未收利息掛賬，賬面上的不良貸款率有37%，但實際不良率已超過50%。
由于先天條件不好，起點低，所以我們前五年基本上可以說都是在消化歷史包袱。成立3個月后我們就彌補了賬面虧損1500萬元，第二年實現盈利200多萬元，2004年盈利則超過了1000萬元，2006年撥備前利潤達到了8000多萬元，今年預計能達到一個億。雖然與同行業相比，這個數值不算大，但是從歷史的角度看，對于這家開業前從未真正盈利過的銀行來說，這幾年取得的成績還是非常可觀的。
目前，綿陽商行的總資產已達68億元，比開業時增長了3倍多；貸款在當地市場占比為11%，僅次于當地農行、工行，相當于當地中行和建行兩家的總和；業內排名從2001年、2002年的全國城商行的五類行、全國排名后20幾位，一躍成為目前的一類行、全國排名50多位；資本充足率從開業時的－13%上升到現在的9.0%，核心資本充足率達到了6.7%；貨幣市場業務交易量在全國1000家金融機構中躍入前100強?？偟膩碚f，綿陽商行現在已經擺脫了歷史的沉重包袱，進入良性循環階段，達到了成立之初政府所要求的消化金融風險的目的。在推動中國科技城――
綿陽構建金融生態模范城的過程中，綿陽商行的功績是不可磨滅的。
謀發展
《銀行家》：同其他同行一樣，在度過了生存危機之后，綿陽商行下一階段面臨的就是發展問題了。而談到發展，首要的問題就是發展戰略的選擇。您是如何理解城商行的發展戰略的？
周一平：20世紀80年代，著名銀行戰略專家戴維斯通過對評選出的世界優秀銀行進行分析，總結出優秀銀行成功的因素主要有四個：一是要有核心的業務基礎；二是發展戰略的選擇；三是有效的內部控制和管理多元化經營的能力；四是建立經營管理制度。所以我們不難看出銀行的發展戰略的重要性。由于是在特定的經濟發展歷史條件下基于特殊的金融主體組合而誕生的時代產物，加之長期以來只能在限定的區域內經營，我國城商行“命中注定”就具有與其他商業銀行不同的發展歷程和命運，很難在競爭中做大做強。因此，選擇新的發展戰略成為城商行的當務之急。
我們認為，城商行的發展戰略應著重體現在以下三個方面：
首先，要樹立鮮明的市場定位。如果一家銀行完全采用跟隨型市場定位戰略，就意味著該銀行的總體競爭框架與其競爭對手相同，在商業銀行業務全面交叉的情況下，該銀行就必須占據相當多數量的市場定位單元。與國有商業銀行相比，城商行由于金融資源有限和專門技術資源稀缺，幾乎很難完全采取跟隨型市場定位戰略，同時在規模和實力上的劣勢也是顯而易見的。面對實力強大的競爭對手和基本固定的市場格局，城商行應該樹立“有所為，有所不為”的思想，按照“小銀行，辦小事”的原則，在經營發展過程中突出自身的鮮明特色――為中小企業服務，辦成中小企業銀行；為城市居民服務，辦成社區銀行；加快科技應用，辦成現代銀行。
其次，要加強城商行之間的聯合與重組。以城市邊界為外延的城商行，其對區域經濟“極化”與“擴散”的功能都受到制約。城商行要實現更大發展，就必須逐漸走出“發展極”。結盟或者合并組建區域性股份制商業銀行，實現區域內城商行的一體化，這既是自身發展的迫切需要，也有利于推動區域經濟的發展。當然，合并重組應按市場化原則，通過市場手段來實施。對不同經濟區域的城商行，則應加強結盟與聯合。
第三，要正確選擇發展路徑。一是要優化股權結構。城商行在股權結構調整中，無論是個人投資者還是機構投資者，都必須積極而又慎重，既要擴充資本，又要防范惡意收購風險。二是要完善法人治理結構。三是要激活用人和分配機制。四是要形成強勁的科技支撐力。五是要建立完善風險防范體系。
《銀行家》：綿陽商行經過市場的洗禮，在市場競爭中已經站穩了腳跟，這是否也是得益于自身對發展戰略和目標有比較清晰的認識？在新的發展階段又有什么新的發展目標？
周一平：自2000年成立以來，我們就一直在探索發展戰略和經營模式。隨著金融改革和發展的推進，我們對自身發展目標的認識也在不斷深入。在第一個五年發展規劃中，我們提出的發展目標是：“化解支付風險，規范經營制度，恢復銀行信譽”。通過幾年時間的努力，我們已經實現了這一目標?？梢赃@么說，第一個五年發展期間，我們在內部管理、經營機制、金融創新、文明服務、品牌建設、人才培養等方面，積累了經驗，取得了成果，這為綿陽商行下一階段的快速健康發展奠定了基礎。
從今后的發展形勢來看，綿陽商行還面臨著諸多挑戰：一是銀行業的外部環境正在發生深刻的變化，客戶需求多元化、利率市場化、監管專業化、市場買方化、服務精細化、營銷管理科技化、競爭加劇化等，已經使以產品為中心的運行格局舉步維艱，積極探索以客戶為中心的發展之路迫在眉睫。二是初創時期不可避免地帶有的粗放性、松散性、不規范性，仍然不時地影響到我們的思想和行為，集約、穩健的營銷和管理的任務相當艱巨。三是面臨建設現代金融企業的發展目標，以科技為支撐、以產品和營銷為代表的整體科技創新能力還相當低下，人才資源還相當匱乏。四是金融同業競爭加劇，周邊兄弟城商行的快速發展，一些全國股份制銀行即將登陸綿陽，以及國有商業銀行股改后靈活的經營方式等等，這些嚴峻形勢都在催促綿陽商行要加快發展步伐。
“十一五”時期是我國城商行在改革創新中進一步提高控制金融風險能力、謀求大發展的重要時期。從綿陽商行自身情況出發，根據新的形勢和新的要求，我們把“誠信為本，穩健為策，開拓創新，追求卓越，努力構建和諧城商行”作為第二個五年發展的戰略思想。
建設和諧銀行就是要建立和諧發展的模式。和諧發展，就是正確協調客戶、股東、員工的利益，在銀行中形成生機盎然的發展氛圍，為股東創造豐厚回報，為客戶增添服務價值，為員工帶來職業發展，為金融的穩定盡社會責任，形成個人與銀行和諧發展的良性循環；就是正確處理規模、質量、效益之間的關系，適應日益變化的競爭環境，實現經營方式由傳統的外延粗放型增長方式向內涵集約型增長方式轉變，既要抓住機遇，保持快速發展，又要講求質量，保證風險可控。
根據這種工作思路，今后五年我們的業務發展目標是：資產、存款、貸款年度增長速度分別保持在25%以上，2010年，資產達到120億元左右，存款達到100億元左右，貸款達到70億元左右；撥備前利潤年度增長速度保持在20%以上，2010年達到2億元左右；資本充足率保持在10%以上；不良貸款率保持在3%以下。
創和諧
《銀行家》：圍繞“和諧發展”的主題和新的發展目標，綿陽商行這幾年的工作重點是什么？
周一平：在今后的具體實踐中，我們將圍繞創建和諧銀行這個主題，著重在以下幾個方面進行探索與努力。
第一，進一步推進現代企業制度建設，著力構建風險長效機制。
現代企業制度的核心就是公司治理。在建立和完善公司治理機制和風險管理組織框架方面，雖然我們已經進行了積極的探索，但是離監管機構的要求還差得很遠。今后我們將從六個方面來不斷改進與完善：一是完善“三會一層”議事制度和決策程序，充分發揮董事會和專門委員會在管理決策中的作用。二是優化股權結構，強化股權管理。三是健全法人授權管理體系，強化總行的指導、管理和控制能力。四是建立科學合理的激勵和約束機制，建立嚴格的董事會、監事會和經營班子成員問責制，加強履職盡職情況的考核和評價。五是建立完善信息報告和信息披露機制，提高經營管理的透明度。六是構建全面風險管理框架，建立健全內部控制機制，營造良好的風險內控文化。
第二，加強資本約束機制建設，積極調整和優化資產結構。
資本約束的核心就是資本要能覆蓋所面臨的風險，是保證銀行實現科學發展觀、保持理性增長的一種制度安排。我們雖然在經營管理過程中引入了資本管理理念，但與真正意義上的經濟資本管理還有一定距離。我們將繼續按照穩步推進、循序漸進、務求實效的原則，通過“降低資本占用，調整資產結構、負債結構、客戶結構、業務結構、收入結構”等方面來不斷推動資本管理工作走向深入。一是拓寬外源性資本補充渠道，通過相互持股、股權互換、持有次級債等形式，加強與同業間在股權投資上的合作；積極引進國內外戰略投資者，以資本為紐帶改善自身股權結構；積極創造條件爭取發行次級債券。二是積極開辟新的利潤增長點，通過提取盈余公積、風險撥備及留存未分配利潤等途徑，建立內部資本積累長效補充機制。三是繼續實施經濟資本預算管理，提高資產定價能力和水平；合理確定經濟資本總量和增長目標，優化配置各項業務經濟資本的額度；加強經濟資本績效管理，形成經濟資本對價值創造的引導機制。四是調整優化資產結構，控制風險資產增長速度。繼續深化市場定位，堅持有進有退、有所為有所不為的市場策略，在總結和開展好現有產品的基礎上，不斷創新金融工具和金融產品，增強信貸營銷的靈活性。同時，合理安排資產發展計劃，嚴格控制信貸資產的增長速度，相應提高投融資資產的比重。
第三，推行資源整合和業務流程再造，提高組織的優化能力。
組織是城商行提升核心競爭力的重要依托。今后，我們將以構建扁平化管理模式來推進資源整合和業務流程再造，以達到提高組織的優化能力。一是深化營銷體制改革，大力推行客戶經理制，建立多層次的服務體系。二是加快授信體制改革，建立和完善小企業貸款“六項機制”建設，按照“小銀行，辦小事”的思路，推行貸款小額化經營。三是推進風險管理體制改革，調整和改進風險管理制度和程序要求，建立流程銀行。四是推動保全體制改革，加強不良資產集中化管理，完善不良資產管理績效考評標準和激勵約束機制。五是深化財務體制改革，推進全面成本管理，逐步實現內部流程重組和成本優化。六是加大對科技的有效投入，集中力量打造和推廣特色產品，大力發展新型增值業務和中間業務，努力提高信息化在管理和促進業務發展中的應用水平。
