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預算編制范文1
傳統預算去執行的審計具有以下的局限性：首先，傳統預算的執行審計以用合法性作為主要價值判斷的標準，著重查處被審計單位的預算執行過程中違法違規問題，卻不是審查評價資金的使用是否具有效率，并且能夠達到預期的目標和資源配置是否合理和有效果，這些可能會導致被審計單位會放棄更高、更有效價值標準，導致審計工作偏離預算和執行審計本身存在的價值。
看傳統的預算執行審計，大多情況下是在項目決算時，與預算完成的實際情況作對照，然后作出適應性的評價，所以多是事后審計，與其他事后審計的缺點大致相同?？赡艽嬖谶`法、違規或低效益現象，難以糾正，或在糾正時需付出極大代價，造成預算資金使用低績效。傳統預算的執行審計，是短期資金管理重點的審計，審查年度是否合理安排預算的資金，對已安排的資金使用過程與最終結果卻關注很少，著重對某些金額大、跨年度項目資金的缺乏長期監控與效益的跟蹤評價。預算執行的績效審計完全克服了傳統的預算執行審計的局限性，這是預算執行審計與績效審計的互相結合，在預算執行真實、合法地完成審計監督的基礎上，對預算執行的效率、效果和效益等進行客觀地、全面地評價，提出管理的意見與建議，使其具備合法性和效益性，強調這是對預算編制、執行與結果的全過程審計。
預算編制的績效審計
(一)預算編制需遵循績效原則
“績”和“效”這是績效預算包含在內的兩個非常重要的要素?！翱儭笔侵笇徲嬁腕w業績，也就是“產出”的“量”與“質”。“效”則是指單位資源的“投入”與其實際上所實現的“產出”，這其實就是預算的主體資源與占用的效率以及耗用資源的效率。截至目前，我國的許多高校在進行預算編制時沒有遵循績效原則，預算編制的時候，盲目搞平衡、去大型投資的項目缺乏可行性的論證，資源配置并沒有考慮關于學校整體發展的需求，嚴重的重復購置與建設現象，致使資金使用效益低，乃至出現資源閑置或浪費現象。預算執行的績效審計的有效性，需要預算編制遵循著績效原則。
(二)績效預算的編制審計
績效預算，它以可衡量的績效基礎于政府預算上建立。但是，我國高校部門預算的編制方法仍然是投入到預算，重心已經放在爭取預算的撥款，卻對預算執行過程中資金產出與效果的關心不夠，資金分配之后，缺少有效地跟蹤問效，至于預算多少與績效之間毫無聯系。預算浪費是最大浪費，因此高校預算的執行、績效的審計應該從編制的績效預算開始，編制績效預算的時候不考慮原來的項目、在完全不顧及歷年基數的前提下，把學校本級和所屬部門的預算在年度實際所需前瞻性的人頭經費、公用經費與建設修繕開支等等，那些前期可預見的，又十分必要的支出，以輕重緩急為標準去分類和分檔，并且要逐項進行測算和相關的論證，之后按類、項、款分別詳細列示資金數額和用途。作為審計部門，需主動了解預算編制情況并要求預算編制的科學性、合理性，對所采用定員、定額的標準的科學、合理與符合實際情況等進行檢查，提出意見與建議，實施并明確各級的經濟責任制，保證了預算的編制質量，也為準確評價各個審計客體預算執行的績效打下了良好基礎。
高校預算執行績效審計
(一)對預算、執行績效審計的目標進行準確定位
審計目標的準確定位，在現今為預算執行績效審計總體上確定了重點與方向。預算執行績效及審計，要圍繞著國家宏觀經濟以及現在審計形勢，由學校的目標來確立審計目標。結合制度的改革，審計學校收支的真實性與合法性，并以此作為基礎對資金支出、資金效率重點審計。分析、考核并評價資金的使用效益，檢查預算支出的合理、合規，突出審計資金支出低效益，使用是否分散，以及其他對學校的發展有妨礙的問題。優化支出結構，使審計目標由真實性、合法性逐步向效益性發展，提高使用效益，這實際是預算執行的績效審計戰略目標。
(二)高校預算審計的評價體系
高校預算執行績效跟蹤審計，評價經費支出、使用效果及影響，以支出“結果”以及“追蹤問效”為導向，通過定性的分析以及定量的評判為手段，依賴科學、合理且有效的評價體系實現?？冃徲嬙u價指標有：指導性總體評價標準和具體評價指標。總體評價標準以預算資金審計的根本性和指導性為原則和標準，是審計人員在跟蹤審計中的衡量與評價標準，作為指出審計意見與結論的依據?？傮w的評價標準，具體包括以下內容：國家法律法規中的方針政策；學校的標準；審計工作目標與計劃；以及其他同類單位項目的先進水平；年度審計建議或成果等等。高校績效審計總體評價標準是評價預算資金使用效益的依據，但卻不能對預算資金使用效益的程度進行說明，所以急需設置能夠協調發展的具體評價指標。對于高?？冃У脑u價體系，我們就可以采用平衡計分卡評價與關鍵績效指標互相結合的策略，可以將我國高?？冃鹇阅繕诉M行劃分，分為教學、科研、自籌、資產、校產和聲譽績效等幾大層次。在這之后，對這六大層次之中更加詳盡關鍵的績效指標，對于預算執行結果需要加以衡量，在一些看似極其細微關鍵點去衡量預算的執行效果和資金的使用效率。
(三)以資金的流向為切入點進行績效跟蹤審計評價
可以說，預算執行審計其規模相對來說較大，而且這一程序的時間較長，涉及到的環節也很多。必須在審計全過程中緊扣“績效”，因此要緊抓以下三點。
1.審計對象。重點選擇對預算金額大的對象進行審計，或者是對特殊部門掌握的資金進行審計。
2.審計內容。審計預算的收支外，需部分去審計預算的執行影響比較大的專項的資金。按照發現或者是掌握的線索，提供重點，加強預算資金安排、管理與使用情況審計，充實預算執行審計。部分的專題，可以采取年度滾動審計方式，同時，再利用審計資料，即使在時間的安排上，也要注意與預算執行的審計之間進行有效銜接。
3.具體審計實施。在審計的具體實施過程中，要針對不同部門，對不同審計的重點進行確定。這個過程中可以選擇相關部門關注或急需掌握，需解決熱點，焦點與難點的問題，來開展針對性較強的、合理的審計。資金使用問題比較凸顯的，可以作為一個專題，促使資金的掌管與使用部門建立完善制度，促使資金使用的問題得以糾正。對于審計方法這一方面來說，我們可按照差異較大的設計目的，來進行項目的審計以及相關的專項審計開展。其他問題，或某項資金的開展專業審計，有利于對審計廣度的大范圍拓展，也便于對高校預算進行更全面的審計，發現其中的共性、普遍性與傾向性或與其相關的問題，也能夠很大程度上促使問題能夠在較大的范圍內得到更好、更科學的糾正，利于相關部門管理加強與改進。靈活性較強，材料真實可靠，很大程度上彌補了一般審計上的不足之處，能夠從更高、深、廣、宏觀等層次上，全面、客觀、充分地反映、揭示或披露一些相關情況，或者是出現的問題。
（四）預算執行結果績效的審計
審計客體管理活動的最后結果，到最后必須都要映射到效果上。預算執行的結果也包括產出與影響，當審計的實踐中，審計人員應嚴格區分這其間的兩類結果，去實施產出審計與影響審計。
1.產出審計
產出審計即“審計人員檢查政府耗費公共資源之后，實際所生產的產品、又或者是所提供出的服務”。更詳細進一步說，其實就是通過把項目最終的實際產出與事先所預期的目標進行詳細的比較，用來去分析與評價項目預先的既定目標是否得以實現，又或者在一個什么樣的程度上得以實現，分析和評價實際的產出與項目的目標是否保持著一致。但是，通常我們的審計人員，僅僅去分析項目的目標實現的程度是不夠的，最重要的是，還必須要弄清楚實際的產出和項目本身關聯程度是什么樣的狀態，以確定產出到底是否由項目的本身造成。假設我們所觀察到，又或者被審計單位說明項目實際的產出和項目本身不存在任何必然聯系，這樣，“產出”應從審計產出中刪除。另外，我們在進行審計過程中，審計人員須比較實時的產出量和資源投入量，以此衡量審計的客體資源，以及深入了解使用效率，這是績效預算審計的基本要求之一。
2.影響審計
影響審計是分析目標群體行為和態度等變化對項目產出所帶來的影響進行關注，審計目標很大程度上在于衡量產出后的效果?！爱a出或服務都明顯的已經對人、制度和環境產生了良好的影響，也就是說它產生了較好效果，或者也可以說質量比較好”。審計重點是不但要對產出效果審查，還要審查其是否已經達到績效預算所規定的要求，衡量出產出與目標群體要求是否相符，是否讓目標群體的關心、需要以及他們的期望得到了滿足。
預算編制范文2
關鍵詞：預算管理；預算編制；財務預算
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A
原標題：淺談財務預算編制方法
收錄日期：2012年11月23日
夫子曰“凡事預則立，不預則廢”，我國早在戰國時期就出現了關于預算管理的管理理念，意思是不論做什么事，事先有準備就能成功，不然就會失敗。事前做好計劃對企業各項經營決策是至關重要的，企業經營過程中對每個決策在實施前都要做嚴密周全的經濟性評價，預計該項目盈虧情況，最終選擇最優投資策略，達到企業收益最大化。
一、我國預算管理現狀
由于受傳統計劃經濟體制影響，我國大部分企業一直沒有真正意義上的預算管理，雖然部分企業開展了預算管理，但在實際操作上僅僅限于粗略的事前預計，缺乏科學性。而且這項工作一般由財務部兼任，未設立專門的預算管理部門，這樣的預算具有較大的弊端，體現為銷售和成本費用不匹配，預算在執行過程中沒有具體計劃可依，實際與預算偏差很大，最終只在事后討論如何吸取教訓，而不是總結經驗。隨著全面預算管理的發展，部分大型企業已經認識到預算管理的重要性，設立了專門的預算管理機構，制定了相應制度及實施細則。雖然我國企業預算管理尚不完善，但是預算管理雛形已經基本形成。
二、財務預算編制
所謂財務預算，包括銷售、生產、人力、費用等各項預算，按照會計核算方法將其編制成預算報告，并列示對預算報表具有輔助說明作用的信息，經企業領導班子簽署后下發各責任部門實施。以下對各項預算編制進行詳細論述。
1、銷售預算編制。編制預算都以銷售預算為龍頭，銷售收入確定，整個預算工作就確定了一多半。銷售預測受國家政策導向、行業需求總量以及企業行業占有率等因素影響。國家對行業發展進行宏觀調控，鼓勵新型高新技術、新能源及關系國計民生的行業發展，遏制高能耗、高浪費及發展過盛行業的發展。在預測銷售時首先要了解國家對企業所涉及行業的政策導向，由此估計行業年度需求總量，再根據企業所占市場份額估計銷售總量，確定本企業銷售結構、數量、單價，最后生成銷售預測報告。銷售預測要與產能相匹配，并且選擇邊際貢獻率高的產品進行銷售，最后與生產相匹配的銷售計劃為確定銷售預算。
2、生產計劃編制。生產預算一般是在銷售預算確定后開始編制的，企業一般稱為排產計劃，根據“庫存量+生產量=銷售量”原則來測算生產需求量。由于在實際情況中企業的庫存都可能是為特定客戶而儲備的，所以雖然期初庫存量較大，但是可能仍需要大量生產，編制生產計劃的時候要特別注意。生產計劃根據銷售計劃安排，保證期初庫存+本期生產>本期銷售。
生產管理部門根據企業現有人力、場地、設備條件測算最大實際產能，當產能大于生產需求量情況下，則可以進行詳細的排產計劃。如果產能小于需求量或者缺乏特殊設備情況下，則需要考慮是增加設備提高產能還是采取委托加工形式進行生產，在這兩者之間進行比較選擇成本較低者。增加設備需要測算該產品的銷售利潤在未來期間是否能夠收回投資額并取得預期利潤，如果未來銷售總量所產生的利潤無法彌補設備等投資總額，那么即便是邊際貢獻及利潤率高于委托加工形式，那也是不可取的。
3、材料成本預算編制。一般情況下，材料成本占產品總成本的70%左右，所以準確的預算在銷售與生產確定的情況下材料成本的準確率對預測結果影響很大，材料成本預測按照以下步驟：
第一步：預測材料定額成本。首先需要建立產品的產品結構，一般稱為BOM是指產品所需零部件明細表及其結構；再根據材料的市場報價計算出BOM的定額成本。
第二步：根據歷史數據統計出材料損失比例。此部分為生產過程中的合理損耗或由于操作不善產生的材料損失，計入生產所需材料總成本。
4、人力成本預算編制。人力費用一般分兩類：一類是管理人員人力費用，此類人力費用一般不因產量變化而變化，是固定不變的，預測時可根據現有管理人員費用總額預測；第二類是直接人工人力費用，直接人力費用隨產量變動而變動。預估直接人力費用可根據標準小時工資率來預測，標準小時工資率是根據企業平均工資水平測定的，此方法需要技術部門給定產品生產所需理論工時。直接人力費用總額=小時工資率×產品生產周期×生產總量，如：小時工資率為20元/小時，1月A產品生產量為1，000件，每件產品需要100小時，那么需要人數為1000×100/21.75/8=575人，需要人力費用總額為575×21.75×8×20=200萬元。但是，由于企業是一個連續的生產過程，加上部分企業受季節影響較大，即便是不同期間內產量波動懸殊，也不能簡單根據產量計算人力費用總額，要根據合理的方法削減或增加相應人力費用，力求接近實際。
5、各項費用預算編制。各職能部門根據銷售、發運、生產計劃測算與之相匹配的資金需求及各項費用支出計劃，編制方法可采用零基預算、增量預算等方法。費用一般分為變動性費用與固定性費用兩類，第一類是跟產量增減變化有關的費用，比如：水電費、勞保用品、低值易耗品、運輸費、機物料消耗等，這部分根據單位產品所耗用量估計預算期間費用總額。第二類是跟產量增減變化無關的費用，比如：管理人員工資、折舊、廣告費、招待費、各項稅費（不含增值稅、所得稅等），固定費用預算一般是以歷史數據作為基礎，對預算期間預計出現的特殊情況在原數據上做相應調整。
6、預算報告編制。銷售、生產、費用等預算完成后，預算管理人員按照會計核算方法編制出預算報告，預算報告含預算利潤表、預算假設條件、預算附注及重要經濟指標列示。預算報告最終提交企業決策機構，由決策層簽署后下發企業各職能部門按計劃實施。
三、結語
預算管理是現代企業經營過程中的必要管理手段，完善的預算管理制度能夠使企業在開展各項工作中更具計劃性，提高企業管理水平，保證經營決策的順利實施，最終實現企業收益最大化。
主要參考文獻：
[1]吳昌秀.企業全面預算管理[M].機械工業出版社，2009.
[2]何瑛.全面預算管理體系框架和主要功能[J].經濟與管理研究，2005.2.
預算編制范文3
一、高等院校部門預算存在的主要問題
(一)科研事業收入及其他收入等因素的不確定性,給財務部門編制收入預算帶來難度
根據部門預算編制要求,凡應納入預算管理的收入均全額納入預算管理。但是,由于高等院校資金來源日趨多元化,科研事業收入主要是以科研項目爭取的科研經費。高等院校每年都會通過各種渠道,獲得大量的科研經費,科研經費的取得存在很大的不確定性,難以預測收入數額,把科研經費列入“部門預算”范圍,工作量和難度都很大。其他收入主要包括:投資收益、捐贈收入、利息收入等,由于實行零余額賬戶等原因,這些收入均具有不確定性,給財務部門編制收入預算帶來了一定的難度。
(二)預算編制方法不科學,導致財政部門下達的預算與決算目標偏離較大
下達的部門預算是由預算內資金、預算外資金、非稅收入、上年結轉專項資金組成。部門決算按高等院校會計制度規定包括所有的收支,如財政撥款、上級補助收入、事業收入(含預算外資金收入)、其他收入(從其他部門取得的財政撥款)。目前大部分高等院校采用的是零基預算法,這種編制方法導致與決算編制存在差異,難以進行績效考核,容易造成預決算無法對比、預算執行差額存在就是合理的假定,從而在客觀上造成一所學校預決算收支差額大,使預決算目標偏離較大。
(三)預算科目設置和使用不規范,預算科目細化不夠完善
預算編制人員在編制預算時,經常以項目名稱設置預算科目,沒有嚴格按照高等院校會計制度規定設置和使用預算科目,在預算科目設置和使用上往往具有隨意性,造成高等院校會計核算和預算管理相互脫節的現象,不利于年終對預算執行情況進行對比和分析總結,并影響了高等院校內部的經濟決策和實施內部管理制度提供信息的全面性和準確性。
(四)預算定額標準不科學
預算定額標準不科學主要表現在:一是缺乏預算定額項目體系。目前,部門預算雖然項目分類較細,但沒有針對高等院校預算定額的項目分類系統。二是定額項目太粗,而且定額過低。高等院校部門預算定額主要參照行政相關預算定額。支出預算編制缺乏量化分析和科學論證,缺少明細支出科目,不利于預算的執行監督。
(五)預算編制時間短
充足的編制時間是保證編制質量的重要條件。目前高等院校編制部門預算在“一上”時只報送項目支出預算和非稅收入征收計劃,“二上”時報送基本支出預算和項目支出預算。預算編制的時間大約為2—3個月,由于時間短,有些預算項目和指標論證不充分,缺乏民主程序,造成預算安排的先天不足,致使執行中問題不斷出現,或追加經費、調整預算,沖擊了預算的正常執行,影響了預算的嚴肅性。
(六)預算編制執行缺乏監督力度或執行不到位
高等院校的預算編制大都是通過各部門申報,財務部門匯總,經高等院校校長辦公會討論通過后上報;財政部門批復后,按批復執行。在編制過程中,高等院校的領導層、各部門以及財務部門是預算編制的參與者,缺乏監督機構對所提交預算的合理性、準確性和科學性進行可行性論證,預算編制必然存在一定的盲目性。在預算執行的過程中,雖然一些大型的專項開支,經過了高等院校審計部門的審計,但對于零星的、進度時間長而累計支出又大的項目則缺少監督,并在一定程度上導致了問題的出現或造成浪費。尤其是對預算下達后的執行進度缺乏跟蹤、分析,使預算執行情況成為盲點,導致預算執行存在一定的隨意性,影響了預算的權威性和有效性。此外項目預算長期以來在專項支出預算的安排上往往是先由財政給一定的額度,再由主管部門將資金落實到具體項目或執行單位。許多項目并沒有經過可行性論證和績效評估就安排了預算,有相當一部分專項資金在部門預算中未進行可行性論證,在執行中缺乏充分理論依據,影響了預算的嚴肅性。
(七)后勤服務中心相關收支均單獨核算,沒有列入高等院校的部門預算
由于后勤社會化,高等院校后勤一度準備剝離高等院校,因此,在2000年所有高等院校都將后勤財務單獨設置并進行獨立核算。高等院校的部門預算也一直都是只編制后勤人員的人員支出和公用支出,而后勤服務性收入和經營性收入及相關支出均沒有列入部門預算,導致部門預算并不能真正反映高等院校的收支全貌。
二、強化高等院校預算編制的對策
(一)加強預算編制的科學性
隨著教育事業的日益發展,預算涉及的內容更加多樣化,預算編制應在堅持“量入為出,收支平衡”的原則下,收入預算既要貫徹積極穩妥,又要堅持資金來源多樣化,使自籌收入盡可能地逐步增長。項目支出預算要充分體現高等院校事業發展的規模和方向,盡量加大教學和科研的投入力度,為全面改善辦學條件、提高教學質量服務。積極推行零基預算的編制辦法,零基預算即個人工資性支出按預算定額標準核定,盡快制定適合高等院校生均定額標準,經常性專項和一次性專項,制定滾動項目發展計劃,將年度預算編制至具體項目,預算更加科學、合理,從而使資金使用更有力于學校發展,使資金發揮更好的效益。零基預算對完成學校的各項工作目標具有積極的推動作用,更有利于提高高等院校資金的使用效益。在預算的編制過程中,要從下到上,再從上到下兩個過程相結合,從而增加預算指標的可信度。同時高等院校要積極研究建立包括預算數據庫和項目庫的預算管理信息系統,逐步推行重點項目規劃和立項論證評估、績效考評機制,進一步提高資金監管的效率,從而切實提高資金的使用效益。
(二)采取多種有效措施,管好預算外資金
編制預算外資金來源和按“收支兩條線”規定使用資金,并做到收支平衡,從而有計劃地進行管理和使用。預算外收入必須按國家規定的制度執行,不得擅自擴大使用范圍。各高等院校應按規定把屬于預算外的所有收入納入部門預算,層層匯總,報主管單位和財政機關審批后執行,做到年度有計劃,執行中有批復,年終有決算。預算外資金是自行籌集,并按照有關規定用于相應支出的資金,對其管理必須堅持“先收后支,量入為出,自求平衡,略有節余”原則。同時,要明確必須按“收支兩條線”的規定比例分配使用,不得擅自更改分配比例,努力提高預算外資金的使用效益。
(三)細化和規范預算科目,提高預算的透明度
為了提高預算真實性,增強預算權威性,要不斷完善預算科目,各部門將所有收入和支出全部細化到具體項目,細化預算的科目,盡可能分到“款、項、目、節級科目”,也就是在編制預算時將各項財政收支落實到最末一級科目,并分解到預算單位、項目和人頭。嚴格按照預算組織收入、安排支出。收入科目要反映財政撥款、預算外資金、非稅收入等收入狀況,支出科目應能反映資金的最終用途,工資福利性支出、商品和服務性支出、個人和家庭補助支出、項目經費都要有相應的科目,有利于監督預算的執行。
(四)對所屬各預算部門提出明確的編報要求,設計出科學、簡明的表格體系
使用報表體系能全面反映單位所有收支活動。如上報部門預算前,要召開相關職能部門負責人和經辦人參加預算編制會議,把編制要求詳細講解清楚,并對申報內容、程序提出統一規范的要求,使預算編制工作更合理、透明,增強部門理財的參與性、自主性和責任感,做好績效考核,為高等院校的部門預算編制奠定基礎。
(五)增強預算執行的約束力,完善部門預算的民主性和監督性
通過計算機信息網絡的開發應用,可以建立以部門預算為主的預算編制、預算調整、預算執行管理系統,實現預算編制由粗到細、由定性到定量的轉變。同時各部門在預算執行過程中要接受高等院校評審專家和財政部門、審計部門的監督和檢查。在執行過程中,可采用電腦系統對各單位、各部門用款計劃實時監控,對于執行中出現的某些特殊情況,及時編制追加調整預算,并進行審核,建立起一套自上而下、層層控制、層層暢通的信息傳遞與反饋網絡,使預算不僅體現高等院校和上級主管部門之間的控制關系,而且還要反映高等院校對本單位部門預算執行情況的績效評價。
(六)盡快推進人員、項目預算,動態管理,形成涵蓋面廣、數據結構統一的收入支出動態庫
建立高等院校項目預算數據庫,根據項目預算屬性分成經常性專項和一次性專項。科研經費、貼息貸款、大型修繕等為經常性專項,一次性專項主要是根據高等院校發展規劃需在當年購置的設備、引進人才、小型維修費等項目。人員信息包括每位職工的姓名、職務、年齡等情況。在核實編制和人員的基礎上,考慮政策性調整和增資等正常變化因素,根據人員構成情況劃分不同類別,分別確定人員經費標準。
預算編制范文4
摘 要：本文概述預算編制監督的內涵及缺位表現，分析行政事業單位預算編制監督缺位的原因，探討推動預算監督缺位整改的可行路徑。
關鍵詞 ：預算編制監督 缺位 中小企業
一、預算編制監督的內涵及缺位表現
預算編制監督是預算監督的重要組成部分，是預算編制環節為目標對象，通過各種方式確定預算編制的合理、準確、科學，確保預算編制能有效為預算管理提供適當的預算方案，支撐預算管理的正常進展，進而為組織發展目標的實現提供某種保障。
雖然，從理論上來說，預算編制監督是預算監督的重要組成部分，同時也是最容易被忽視的一個環節，在部分企業組織尤其是中小企業內部基本上處于缺位狀態。主要有如下幾個表現：
一是部分企業組織壓根沒有推進預算編制監督的意識，筆者接觸的部分中小企業管理層及財會人員表示沒想過這回事。
二是部分企業雖有監督預算編制的意識，但缺乏具體行動，部分中小企業的預算管理制度只是簡單的說明了預算編制原則、依據等，沒有提及預算編制監督或審核的事宜，財會人員即便有心也無從推進。
三是部分企業雖然在制度層面明確有預算編制監督或審核，但是在實務層面基本上起不到作用。
四是在研究層面，大多數研究者在談及預算管理監督的時候會提及預算編制監督問題，甚至給予適當強化語氣。不過，在具體探討論述中往往選擇性地將預算編制監督問題遺忘。正是因為這種研究范式，百度百科在解釋預算監督的時候，將預算編制監督列為內容之首，但列示預算監督形勢和程序的時候卻不再提及預算編制監督問題。
二、預算編制監督缺位的原因
之所以普遍預算編制監督缺位這種現象，背后的原因很多，對于中小型企業來說主要有如下幾點：
一是部分企業對預算管理的重視程度問題。在預算管理成為企業管理的重要組成部分，并且廣為接納的如今，部分企業推進預算管理不是基于自己企業發展的需要，而且比較盲目跟從潮流的結果，在暫時性的熱情背后缺乏切實的重視。在這種情況下，很難談及落實預算編制監督問題。
二是部分企業的預算管理水平問題。對于特定企業組織來說，預算管理的實踐及深入需要一個或短或長的過程，這個過程中發展進展速度也因企業的不同而不同。部分企業的預算管理或起步晚，或發展緩慢，暫時性的形態及成果不夠到位及全面，預算編制監督暫時性的處于缺失狀態。
三是治理與管理結構問題。治理結構的健全及管理結構的完善是制約企業預算管理發展程度的關鍵因素，其中治理結構決定了預算管理的宏觀定位，管理結構決定了預算管理的具體落實。在治理及管理結構不樂觀的部分企業，很難進行到位地推進預算編制工作，導致預算編制成為領導拍腦袋或者相關人員閉門造車的結果，這種情況基本上談不上預算編制監督問題。
四是規模限度問題。大多數中小企業的規模不大，其中部分建立時間較短，在機構設置及規章建制方面的境況不如意，長期局限在一定規模水準內的中小企業在機構設置及規章建制方面的潛力也比較有限，在激烈的市場競爭中其業務開展具有較大的浮動性，預算編制及執行本身存在困難，也缺少有監督及審核預算編制及其方案結構能力的員工，甚至沒有條件設置類似崗位。
五是內控執行問題。部分中小企業在預算管理制度中比較明確的點明了預算編制草案審核的環節及相關事項，在具體崗位設置及職責說明中也進行了相關配置，甚至出具了流程層面的細則，預算編制監督方面的內控構架相對完善，但卻因缺乏有效的執行力，導致無法落實。
六是頂層設計問題。雖然，預算管理和內部控制、風險管理等一樣成為時代熟語及時間層面的寵兒，但在國家制度規程層面的頂層設計中，卻沒有預算管理的專項制度，對企業預算編制監督問題也沒有任何國字號的文件強化倡導，導致部分企業有采取選擇性忽視的空間和理由。
三、推動預算監督缺位整改的可行路徑
對于如上所言的各方面問題，治理結構、管理結構及規模局限等均屬于暫時很難改觀的問題，預算編制監督缺位這個微觀問題并不能成為整改這些問題的充分理由。所以，推動預算監督缺位整改應該從其他方面著手，具體而言需要注意如下幾點：
一要強化意識。對于中小企業而言，關鍵是要強化高級管理層的主導人士對預算編制及其監督的認知和了解，應該讓這些關鍵先生充分意識到預算編制環節問題的危害，籍此意識到預算編制監督的重要性、必要性和迫切性，以打造推動中小企業預算編制監督工作的最深層動力。
二要厘定制度。將關鍵的推動力轉化為預算編制監督工作的持久推進，需要公司層面的規章制度來固化及明確化。對此，主要是修正或完善現有的預算管理制度，在預算編制原則、注意事項等內容的基礎上，詳細的厘定程序，將董事會項下之預算管理委員會、領導班子、財務部門及其他相關方監督或審核時點、方式融入預算編制的具體流程中盡量確保實現事中甚至事前監督。
三是完善標準。為了提升相關制度在執行層面的可行性，也為了提升預算編制監督的科學性及精細性，應該詳細規范說明各主體在各時點監督或審議的關注內容、監督程序及標準。這些內容可以考慮直接寫入預算管理制度中，也可以考慮成為預算管理制度的獨立附件，還可單獨編制成內部人員使用的獨立小冊子。
四是確保執行。對此，主要應該從四點著手：一是確定專人負責預算編制監督事宜，在條件允許的情況下可以考慮設置專崗。二是明確相關負責人員的相關職責，并將履職情況納入個人工作績效評估中。三是加強相關檔案管理及保存，確保預算編制過程中出現的預測表、計劃表、指導文件、各時點的草案、相關會議及活動記錄等完整而真實，為預算編制監督提供便利。四是鑒于預算編制程序自上而下及自下而上的復雜性，預算編制監督需要接洽公司各個層面的人和事，應給予比較充分的資源支撐。
五是評估反饋。應該將預算編制結果評估融入預算執行評估中，具體而言就是在評估預算執行的時不僅思考預算執行的問題，更應該思考預算編制結果預算方案的科學性、合理性及科學性的問題，倒逼實現預算編制環節的評估。在預算管理終了階段，可以根據具體評估情況，形成對預算編制的總體評價報告，以深度推進預算編制監督，同時打造后續預算編制監督推進的動力。
參考文獻：
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預算編制范文5
企業目前的全面預算管理體系普遍存在生搬硬套、制度僵化、執行不到位、流于形式等弊病。一方面企業沒有建立與組織體系相匹配的預算管理體系，所以不能夠有效地平衡各部門、各崗位成員的工作計劃、預算管理責任和權限，協調預算執行過程中的各種矛盾。另一方面企業編制的預算缺乏彈性，難以適應新業務、新市場的需要，尤其在復雜多變的經營環境中容易與生產經營脫節，影響預算執行的效果。全面預算管理一頭連著市場，一頭連著企業內部，建立合適的與企業自身發展相適應的個性化的全面預算管理體系至關重要。
當前，我國企業在預算管理信息化方面還處于初始階段，沒有建立起與企業ERP系統相融合的預算管理體系，影響了預算管理的時效性。全面預算管理需要借助先進的技術和方法，來提高預算編制的精度，更加及時地對預算執行情況進行反饋，確保能夠全面跟蹤、監控預算的執行情況，這就需要企業提高預算管理的信息化水平，更全面、更高效地收集、處理相關信息。
成品油經營企業全面預算管理的對策：
1．全面預算目標的確定。全面預算管理目標的確定，要求預算管理部門必須充分了解企業發展戰略和中長遠規劃，從企業發展戰略的高度來統籌考慮，科學定位，構建多層次的預算管理目標體系。全面預算管理目標應具有多樣性，以便更好地反映企業經營管理的各個方面，例如包括利潤水平、成本控制、資產應用水平等財務指標，也包括企業管理效率、市場份額、公司成長能力等非財務指標。全面預算管理目標應根據企業發展的不同階段，找出不同階段的工作重點，做到有的放矢。比如，處于成長期的成品油經營企業，其全面預算管理目標的重點應該放在銷售預算上，一方面穩定目前擁有的客戶群，以更低的維護成本和更優質的服務來提高市場的競爭力，另一方面對市場進行更精細的分析，挖掘發展新客戶尤其是終端客戶，從而更有效地擴大銷售的規模，占領市場，做好風險的防控，提高效益。
2．全面預算的編制。全面預算編制是否科學、合理，對于預算執行的效果有著重要影響。全面預算的編制必須在預算目標的指導下，與所處行業、發展規劃密切聯系，與經營管理特征相結合，從大的方面入手，逐步細致地編制。在編制的方式、方法上，要不斷改進和創新，并發動職能部門、責任中心和崗位個人參與到預算編制過程中來，靈活采用固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算等預算編制方法，借助企業ERP系統，及時反饋、全面掌握各方面的經營管理信息。成品油經營企業的預算編制，可以以銷售為起點，把銷售的預算作為對采購、成本、費用、存貨、債權債務、投資、籌資等預算的基礎。根據企業近期的戰略目標對經營上的要求，制訂年度拓展業務的目標，以老客戶訂單保有量結合新客戶發展目標來確定銷售量和銷售結構，確定合理的存貨水平，從而預測采購的規模和進度。分析國際國內油價的走勢、市場需求以及同行的競爭狀況，參考歷史數據分析油品毛利水平的變化趨勢，預測企業的盈利水平。分析供應商和客戶的信用條件以及賒購和賒銷的風險，預測債權、債務的規模，計算企業資金缺口的需求量，預測對外籌資的結構和規模。分析預測金融市場的行情，包括信貸政策、利率水平、額度使用條件、各種付款方式的使用成本，評估自身對債務風險的承受度，預測融資的成本。根據業務發展規模，預測在人力、物力方面保持適度匹配所需要增加的投入。在這個預算的過程中，業務部門、人事部門、財務部門、技術部門等都各施其職，互相配合，為預算的有效執行打好基礎。
3．全面預算的執行。全面預算管理的關鍵在于落實，只有將預算項目落實到企業經營生產的第一線，包括采購、生產、銷售、服務等環節中，才能真正發揮預算管理的作用。成品油經營企業在預算執行過程中，關鍵是隨時掌握采購、銷售的進度，對預算執行效果差的，要積極尋找和分析偏差的原因，及時對年度預算或實際經營管理行為予以修正和改進，以便進一步加強預算實際執行與操作階段的管控，特別是形成利潤的關鍵因素和現金流量的管控，最終實現公司年度預算經營目標。同時可以利用ERP平臺來實現預算管理系統對數據的動態化處理，加強企業對于實物資產和資金的管理，有利于實現對企業經營管理活動的全面控制。
預算編制范文6
關鍵詞：預算編制；銷售觀起點論模式；利潤觀起點論模式
預算管理是公司管理的核心內容之一，是實現內部控制，提高經濟效益的重要手段。搞好預算管理的關鍵在于確定預算編制的起點。隨著現代公司制度的不斷完善，我國上世紀80年代從西方引入并運用的銷售觀起點論的預算模式在理論和實務上都表現出很大局限性，應通過利潤觀（或每股收益）起點論的預算模式加以改進。
一、銷售觀起點論的預算模式的局限性
以銷售為起點的預算模式是指以銷售預算的結果為起點，分別編制銷售預算、生產預算、成本預算、利潤預算、現金預算等的一種預算編制模式。這種模式以市場為導向，以銷售為基點，適應市場狀況，得到普遍采用。然而，這種模式在理論和實務上存在以下致命缺陷，不能達到強化公司內部控制效率，提高公司價值的預算管理目標。
（一）銷售觀起點論的預算模式所依據的假設不具有現實性
銷售觀起點論的預算模式隱含的兩個假設是：（1）預算編制者具有強烈追求無限利潤的動機———其唯一限制是銷售；（2）銷售與利潤的增減變化具有一致性（于增彪，2002）?，F代公司制度下的所有者與經營者的委托契約、公司利潤內涵都內生地決定了這兩個假設都沒有存在的現實土壤。
現代公司制的主要特征就是所有權與經營權分離，所有者與經營者之間是一種委托關系，雙方存在明顯的信息不對稱現象。所有者關心的是投資的回報，而經營者則關心自身的效用最大化（如報酬、社會薪金、隱利等），一旦兩者發生沖突，在信息不對稱的情況下，理性經營者的道德風險和逆向選擇問題就有可能發生。在預算編制上，公司所有者處于直接生產經營之外，經營者編制預算并執行；所有者當然追求利潤，而經營者就不一定像所有者那樣在任何情況下都去追求利潤，他往往從自身當前利益出發進行管理決策?；蛘卟挥嫵杀竞惋L險，片面追求銷售的增長，不正常擴大市場而導致利潤下降，甚至虧本；或者在可以開拓市場增加利潤時，極端保守，怕冒風險有損當前穩定報酬而對市場機會視而不見?？梢姡鳛轭A算編制者的經營者具有強烈追求無限利潤的動機的假設是不能成立的。此外，將銷售視為利潤的唯一限制也不合理，至少利潤目標須考慮銷售與成本兩方面因素。
公司利潤的內涵內生地決定了銷售與利潤增減變化并非簡單的一致性關系。從數量上看，利潤=（銷售）收入-成本，收入的增長并不必然導致利潤的增長，須考慮對應的成本變化情況，過分追逐銷售，造成對市場的過度開發，忽視對成本的管理，會因經營風險過大而陷入困境。山東秦池酒廠通過奪得中央電視臺的廣告標王，迅速占領國內白酒市場，但2億元的廣告成本卻壓得它銷聲匿跡。從質量上看，利潤是否會帶來凈現金流量的流入是關鍵，否則，利潤增加往往成為呆賬、壞賬，造成虛假繁榮的陷阱。最后，從利潤與公司戰略關系看，需要考慮不同的戰略類型及其相關影響因素對利潤的影響，如市場競爭程度、規模經濟、政府政策等，不僅僅是銷售的問題。
（二）銷售觀起點論的預算模式所反映的經營觀念的落后性
公司經營觀念經歷了產品經營和市場經營兩個階段，正處于向資產經營轉變的時期。資產經營是指把企業擁有的一切有形和無形資產通過流動、裂變、組合、集中等方式進行有效地運轉，以實現最大限度的資本增值。它強調要考慮資產的機會成本，在社會范圍內優化資產產能配置，使各生產要素及其組合市場化，達到整體資產收益最大化。銷售量決定生產數量的預算編制思路，使得公司內部在是否生產（或外包，公司產能轉移），如何生產，生產多少決策上處于被動地位，不能主動從本部門資產實際產能出發，結合公司目標利潤（或每股收益）進行成本效益考核和模擬市場核算，決定本部門資產收益最優化生產預算。
（三）銷售觀起點論的核算模式可分析的視角具有狹隘性
首先，這種預算模式與公司財務指標體系相分離，僅反映銷售及相關的計劃的執行情況，不能運用財務指標進行經常的預測、反饋、對比分析，為公司的高層管理者提供資產運營、財務狀況的及時信息，提高管理、決策質量。其次，這種預算基本上沒考慮外部信息使用者，既不能通過預算信號向外部信息使用者發出企業現時和未來價值的信息，又不能通過外部相關市場的對管理者經營的施加約束，緩解信息不對稱導致的委托治理困境。
二、利潤觀起點論的預算模式的優越性
利潤觀起點論的預算模式就是以目標每股收益或利潤水平為起點，分別編制收入預算、成本預算，進行反復平衡，直到實現目標利潤為止的預算編制模式。這種預算模式，不僅有助于提高所有者和經營者對公司計劃和控制能力，改善經營管理來影響公司股價，實現公司價值最大化，而且有利于解決公司委托問題，提高信息披露的有用性。
（一）利潤觀起點論的預算模式將所有者利益與公司的經營活動結合起來，從而將預算與企業的戰略銜接起來追求利潤是公司經營的基本目的之一，公司戰略歸根結底是為了保持或增加公司的盈利能力。在兩權分離的情況下，所有者的利潤追求不一定是管理當局的目的和方向；而利潤觀起點論的預算模式可以在目標一致的最大可能限度內保障管理當局的經營決策、對公司戰略的設計和實施符合所有者的利益。
（二）利潤觀起點論的預算模式可以強化公司各個層次的經營管理
按照杜邦分析法的思路，每股收益綜合而詳細地反映了公司的經營狀況。實際上，在杜邦分析法下給出的是投資報酬率，增加負債率就可以得到權益資本報酬率，進而得到每股收益數據；反之，從每股收益推出投資報酬率，該指標經過杜邦分析法的層層分解后，各指標所組成的體系就與公司經營的各方面息息相關，通過控制每股收益就可以控制整個公司的經營活動。通過對財務指標體系經常的預測、反饋對比分析，可及時為公司的高層管理者提供資產運營、財務狀況的反饋信息。
（三）利潤觀起點論的預算模式順應資產經營的趨勢
以每股利潤為預算的起點，內在地強調公司經營結果必須達到資產提供者最低投資報酬率（資本的社會機會成本）的要求，否則，所有者就會采取各種形式撤走資本。
（四）利潤觀起點論的預算模式有助于解決信息不對稱的委托困境
在我國，公司的財務預算由董事會編制，由股東大會批準，由總經理為首的管理當局負責執行。預算管理涉及三方主體，且三方的利益考慮和掌握的信息都不同，管理當局有更大的管理內部信息，董事會次之。如何通過預算管理降低信息不對稱，協調各方利益關系，達到企業價值最大化？利潤觀起點論的預算模式提供了通過每股收益借助市場力量的思路。每股收益是證券市場的一個基礎性的財務指標，它直接影響到上市公司的股票走勢。股票價格的變動直接反映著公司執行預算，加強經營管理的效果，從而在一定程度上反映了公司管理當局的經營行為，對其造成外在的壓力，促使其為實現股東利益最大化而勤勉管理。另一方面，管理當局也有通過每股收益引致股票價格變化表明良好經營的動機，這都有助于緩解信息不對稱導致的委托困境。
（五）利潤觀起點論的預算模式有利于與財務報告體系銜接，增強信息有用性
隨著所有者對公司經營信息需求的增強，資本市場信息披露的規范，財務預算的披露問題就十分突出。在證監會要求所有上市公司均做盈利預測披露的情況下，對財務預算的信息需求不迫切；隨著監督規范僅要求在配發、增發、發行可轉債時強制披露盈利預測信息，財務預算的披露就顯得格外突出。因為監管部門要求，凡在股東大會上提及財務預算的，也必須在股東大會決議中披露，這導致只在董事會上討論財務預算成了普遍做法。我們認為，將利潤觀起點論的預算公開披露，可以增強財務信息的前瞻性、及時性和明細化，保護中小股東利益，為外部決策者提供更有用的會計信息。在期初編制的預算報告中的三張預算報表所提供的信息顯然有助于對公司年度經營情況進行預測，從而分析股票價格，決定是否購買或持有。在期中，將定期或適時取得的預算實際進度報告或實際的三張報表與預算比較，確認差異并予以公開披露，為實現預算提供了保障，為外部會計信息使用者提供了基于期初預算所做的決策的修正信息，從而及時調整自己的行為。與此同時，這種預算的數據結構與公司的組織結構是一致的，每一層次的單位或個人都對應著一定的明確數據，與其權利和責任相聯系，從而使財務報告明細化。
三、利潤觀起點論的預算模式的可行性
利潤觀起點論的預算模式在西方發達國家早已盛行，它給了決策者更大的決策空間和視角，有助于協調管理層和所有者的利益關系，促使公司經營活動與公司價值最大化相一致。在我國，一般是以銷售為預算起點，且大都不太成功。隨著資本市場的發展，公司治理結構的完善，以利潤為起點的預算模式將更有適用性。實際上，邯鋼經驗就是一種利潤觀起點論的預算模式的成功運用。邯鋼經驗可概括為“模擬市場核算，實行成本否決”，運用到推法確定目標成本，即單位產品目標成本=（市場價格-目標利潤）；在市價外在確定前提下，首先確定目標利潤才可確定單位目標成本，在預算編制上實際就是一種利潤觀起點論模式。
利潤觀起點論的預算模式的基本思路是，預算編制從選擇投資報酬率、利潤水平或每股收益開始，且這種選擇由所有者與經營者分別進行，通過既定的程序協調決定，增強其可執行性。經營者依據協調后的指標計算成本總額和產品數量，拓展為包括成本預算在內的利潤預算，與現金預算、資本預算一起構成全面預算。
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