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星級酒店管理范文1
關鍵詞： 國際酒店管理集團；中國高星級酒店業主；委托管理
1 引言
近年來，由于中國高星級酒店國際化進程的加速，以及國際酒店管理集團對中國經濟發展潛力的關注，促使大量國際酒店管理集團進入中國，其中絕大部分都采用了委托管理方式快速進入中國市場。伴隨著國際酒店管理集團的迅速擴張，高昂的管理費用與低下的投資回報已成為中國酒店業主與國際酒店管理集團管理方關系緊張的導火索，甚至導致管理合同的終止。本文重點研究我國高星級酒店業主與國際酒店管理集團的委托管理關系現狀，在此基礎上，提出影響我國高星級酒店業主與管理方關系的關鍵因素與相應對策，以期為改善委托管理下我國高星級酒店業主與國際酒店管理集團的合作關系提供一定的借鑒。
2 文獻綜述
委托管理模式發源于美國，現已成為國際酒店管理集團拓展海外業務的重要途徑。1988年美國康奈爾大學James教授首次闡述了委托管理模式下酒店管理合同的相關概念、運作特點、談判要點和合同條款。此后，國外學者進行了以管理合同為關注點的酒店業主與管理方關系的相關研究。
第一，酒店管理合同契約條款的相關研究。酒店管理合同是雙方建立合作關系的法律前提。James(1988a，1988b)認為隨著酒店業主談判能力的增強，業主得以更多地介入酒店運營，在管理合同期限長短、績效考核標準的制定及合作終止條款設置等方面都掌握了更多的發言權。James(1997)指出酒店管理合同的變化趨向對業主有益。Howard(1998)指出，管理合同不僅會影響酒店管理目標的實現，還會影響酒店組織架構的安排以及業主和管理方的關系。Karen(1999)指出合理平衡雙方利益的酒店管理合同才是實現業主與管理方良性互動和酒店長期經營目標的重要保證。James(2009)詳細闡述了管理合同條款的十二個改變。Richard,(2010)通過對2009年各酒店集團委托管理收益的比較分析，以及金融危機對酒店管理合同條款影響的研究，預測了業主與管理方未來五到七年的合作趨勢。
第二，對委托管理模式下酒店業主與管理方矛盾糾紛處理實例的研究。Michael(1994)指出溝通協商和內部調解是酒店業主與管理方處理矛盾糾紛的主要選擇，而一旦溝通破裂、協商無門時，就要依照管理合同約定的爭議解決程序提起仲裁甚至訴訟。Michael(1997)和Michael(1998)認為酒店業主的優勢正在加強，盡管管理合同中已寫明合同終止條件，但當業主單方終止合同時，管理公司別無選擇只能離場。James和Kristi(2003)認為無論業主與管理方在管理合同上簽署了怎樣的條款，那些法律裁決的先例才是爭議解決辦法的最終依據。William(2003)通過對法庭處理的多起管理方違背業主利益行為的判決的分析，指出管理方隱瞞業主收受回扣、同意接管與現管酒店存在競爭關系的酒店等行為都損害了業主利益，也為管理合同的延續埋下了隱患。
近年，國內研究者也開始關注中國酒店委托管理中業主方與管理方的合作問題。尹真(2006)認為酒店管理公司的經驗對創造良好的業績起著重要作用。鄒益民和鮑娟(2007)指出，業主自身角色正確定位、飯店硬件匹配、合同全面合理、業主準確選擇管理集團和管理合同有效實施這五個維度都會影響委托管理成功與否。對管理方的研究主要集中于委托管理模式的研究。陳勇(2006)在對酒店管理合同發展歷程梳理的基礎上，指出酒店管理合同發展初期具有“將不可抗力導致的酒店管理公司的經營風險轉嫁給酒店業主，以確保酒店管理公司在委托管理模式下生存和發展”的特點。陳勇(2007)結合新制度經濟學相關理論，探討了如何構建酒店管理合同受托方激勵約束機制，并分析了酒店管理合同所涉及的利益相關方的職責與權限。陳勇(2008)在對國內52家國際品牌酒店的業主代表訪談和問卷調查的基礎上，從酒店管理方的選擇、報酬、控制、競爭和聲譽五方面，分析了酒店管理方激勵約束現狀，提出業主應由直接管理向間接管理轉變。
3 中國高星級酒店委托國際酒店管理集團管理的發展動因
3.1我國高星級酒店業發展現狀
3.1.1行業規模不斷擴大
隨著中國經濟持續增長，星級酒店固定資產投資在2000至2008年間顯著增加，其中五星級和四星級酒店投資額分別增長361％和312％，居行業領先水平；星級酒店的數量從2001年的7358家增加到2009年的14237家，年均增速為8.7％，其中五星級酒店更是從1989年的3家、1999年的77家，迅猛發展到2009年的506家，四五星級酒店比例也由10年前的7.7％升至2009年底的17.5％，即使在經濟不景氣的09年，高星級酒店仍然維持了20％的增長率。
3.1.2國際品牌增量明顯
國際酒店管理集團管理的高星級酒店數量逐年增多。1982年北京建國飯店引進香港半島酒店集團管理，拉開了國內酒店引進國際酒店管理公司和國際酒店品牌的序幕。2005年，洲際、希爾頓、萬豪和雅高集團相繼出售其在歐美市場的大量酒店以騰出資金用于拓展中國市場?！皟H2006年2月的一周，洲際便在中國新簽10家酒店，而喜達屋、萬豪、雅高等集團也都對自己中國區域的負責人提出了高端酒店數量3年內增長50％的要求”。據不完全統計，截至2010年初，已有40多家國際酒店管理集團的70多個品牌進入中國，共管理1000多家酒店。世界排名前十位的國際酒店管理集團均已進入中國市場，管理酒店480家。
3.1.3行業進入微利時代
2009底中國旅游飯店業協會與仲量聯行集團對全國25個城市酒店業績的問卷調查顯示：截至2009年年末，全國星級酒店平均客房出租率為57.88％，較2008年下降了0.42個百分點，而五星級酒店平均客房出租率更是在全國平均水平以下，僅為51.06％。平均房價方面，由于2009年初高星級為酒店應對金融危機普遍為采取了壓縮內部費用等措施降低成本，甚至“降星銷售”，致使五星級酒店2009年平均房價降至622.80元，較2008年下降了10.08％。近年來高星級酒店的“投入產出比”僅維持在O.35左右，表現為高端酒店規模增長最階段恰恰為酒店經營效益下滑最為明顯階段，行業已進人微利時代。
3.2中國高星級酒店委托國際酒店管理集團管理的動因
3.2.1國際酒店管理集團的利益驅動
采用委托管理模式，國際酒店管理集團可以達到不通過原始資本的積累而實現迅速擴張的目的，因此，為了更好地把握中國市場的拓展機遇、獲得更強的市場 話語權，采取與背景誠信且頗具實力的大業主“捆綁”簽約的戰略合作模式已成為國際酒店管理集團的首選。如：洲際酒店管理集團與保利集團合作管理佛山保利洲際酒店、與綠地集團合作管理南京綠地洲際酒店；萬豪酒店管理集團與綠地集團建立鄭州萬豪酒店、與富力地產集團建立北京富力萬麗酒店。此外，國際酒店管理集團還通過建立中國區客戶服務中心，控制旗下各酒店的客源輸送，并以此獲得可觀的渠道費用和訂房傭金，這些財務報表中顯示為銷售費用的收益，往往不為業主察覺，卻正逐漸成為國際酒店管理集團商業盈利的中心。
3.2.2業主實現投資目標的利益驅動
近年來，大量有實力的地產開發商紛紛進入酒店領域，如萬達、泰達、恒大、綠地等公司，委托國際酒店管理集團管理能為其帶來“最大化的綜合價值”。一是公關活動平臺。通過高星級酒店來展現企業的品牌、形象、實力和企業文化。二是穩定的現金流。雖然酒店的經營毛利潤只有35％左右，卻可以產生穩定而充沛的現金流，保證企業信用、支付能力和經濟實力的體現。三是快速培育聯動品牌。通過聘請國際品牌酒店集團管理配套酒店提升未來土地升值空間。四是合理避稅。房產開發商將企業所得轉化為飯店的固定資產投資以減少稅款，相當于部分酒店投資來源于政府稅收。五是獲取政府優惠政策。很多城市對含有高星級酒店項目開發的住宅給予優惠政策，如土地出讓“半買半送”、稅費減免等。六是不動產保值增值，滿足資本市場在財務統計上對連續經營收入要求的目的，同時起到增加公司市值的作用。七是建立長期資本收益。酒店屬于商業用地，原則上只要用地規范，在供應上不受限制，因此容易獲取土地資源。因此，當酒店項目成為地產開發的一部分時，業主會從綜合土地成本、政府要求、商業地產增值、避稅等多個角度加以考慮。
3.2.3地方政府的政策引導
在各地舊城改造中，規劃了很多體量巨大的城市綜合體，作為綜合體中的高星級酒店，不僅為城市提供高端商務平臺，還扮演著城市會客廳的角色。2007年，河北石家莊出臺《關于鼓勵新建五星級酒店的意見》、深圳出臺《龍崗區關于加快高星級酒店發展暫行規定》；2008年湖北鄂州出臺《關于加快發展高星級酒店業的若干意見》；2009年，包括江蘇南通、內蒙固陽、重慶武隆、湖北大悟、海南儋州等近20個地方政府出臺了相關政策，鼓勵高星級酒店建設；2010年，福建上杭、廣東陽江、廣西貴港亦出臺相關政策加快高星級酒建設。各地政府在用地面積、土地價格、稅費優惠、現金獎勵等多方面的優惠政策成為高星級酒店建設的重要推手。
4 中國高星級酒店委托國際酒店管理集團管理問題分析及預防化解
4.1中國高星級酒店委托國際酒店管理集團管理中存在的問題
酒店業主和管理方之間實際上是一種將酒店業主的有形資產與管理方的無形資產相結合的利益共同的合作方式。伴隨著高星級酒店采用委托管理模式迅速擴張，管理方與業主矛盾也日益凸顯。
在酒店策劃籌建階段，問題主要表現為酒店開業前預算的制定是否嚴格執行國際酒店管理集團的制度與品牌標準，如證照不齊是否仍如期開業，是否聘用集團指定的設計師，是否選擇酒店集團推薦的設備供應商等。
在管理合同簽署階段，問題主要集中在酒店人事安排、財務安排、資產安排、業績考核等四方面。首先是業主方權利的保障。如大部分酒店管理合同的區域非競爭條款中限制性區域界定模糊、限制年限過短等，致使很多酒店開業不久就面臨同一集團旗下同品牌競爭。其次是業主方管理權限范圍的界定。以人事任免為例，業主方通常要求派駐業主代表或委任副總經理、財務副總監在酒店任職，以享有充分的監督和控制權；而管理方則擔憂委派人員的雙重身份不便酒店的日常管理，甚至影響最終業績考評。再次，酒店業主有效行使權利存在障礙，如業主很難知曉年度財務預算中詳實的酒店經營數據；業主對管理方推薦的總經理等高層人選的工作背景等信息知曉不夠全面；物資采購方面，因專業所限，對大額支出、供應商的選擇等也存在審批難度。
在經營管理階段，矛盾主要反映在雙方經營理念、人員效率和集團費用分攤及年度財務預算方案編制等方面。一是關于人員效率的分歧。管理方往往指責業主派駐的高層管理人員作用不明顯且有的傾向。二是關于集團費用分攤比例的分歧，主要集中在高昂的集團海外促銷宣傳費與營銷效果的問題、前期中央預訂系統投資與后期實際收益不符問題、酒店員工接受集團培訓的費用和顧客忠誠計劃費用問題等。三是在年度財務預算方案編制上的分歧。按酒店管理方的財務預算方案實施，當達到業主設定的財務指標時對管理方給予獎勵，這一“雙重指標”做法目前普遍存在于外資品牌酒店。
典型的矛盾沖突案例有：南京希爾頓酒店和上海仕格維麗致酒店因經營業績不佳分別于2006年和2009年被撤牌；雅高集團在上海的首家精品酒店――璞邸酒店和由萬豪集團管理的廣州天倫萬怡大酒店，因管理合同中未對業主酒店物業轉讓行為設限而導致管理方話語權缺失最終被撤牌；由新加坡華業集團投資建設的蘇州吳宮喜來登和廈門索菲特大酒店，因業主發展戰略調整，于2009年先后變身為蘇州吳宮泛太平洋大酒店和廈門泛太平洋大酒店。
4.2委托管理中矛盾預防與化解
4.2.1前期策劃籌建階段
第一，科學規劃綜合體項目。開發商需慎重對待綜合體項目酒店建設的必要性以及開發時序問題；管理方要全面評估和篩選項目，同時還應將自己的優勢體現在項目總體規劃和定位能力上，找到與業主的契合點。第二，業主方與管理方應緊密配合開展籌建開業工作。在策劃籌建階段，遵循“功能決定結構，結構決定外觀”原則進行設計建造，并從投資和管理的角度對項目建設進程統籌兼顧。第三，在籌備開業階段，雙方應對團隊人選嚴格把關。審慎選擇酒店總經理，籌備團隊的工作應貫穿于酒店前期準備及開業后的初期經營階段。第四，高質量的可行性研究和市場調研先行。研究報告對投資回報的測算可以幫助管理方對項目潛在的收益和風險進行評估，引導處于建設階段的酒店在相關布局和設施上進行調整以適應市場需求，幫助酒店管理層制定準確的開業收支預算，并制定合理的定價策略及收益預測。
4.2.2中期合同簽署階段
第一，業主必須熟悉國際酒店管理集團的管理合同。要掌握合同談判節奏，談判期太短不利于爭取有利條款，而過分拖延也會產生風險。第二，業主應從總體利益上審視管理合同。在指定供應商方面，若業主希望自己采購且有能力自己采購，則采購權應該歸業主所有，管理方提供協助。在合同里應明確限制集團同一品牌或同檔次品牌在一定地域、一定時期內的發展。在人力成本方面，業主應要求管理方做出人員成本占營收比例的財務測算，并在合同中寫明約束性條款。在成本劃分方面，應明確劃分“營運成本”和“業主成本”。在酒店運營賬戶監管方面，應建立財務雙簽制度，合理監控酒店重大合同簽署和預算外大額費用支出；業主還要獲取對酒店年度計劃和年度預算的審批權。在對酒店高層的任命權和審批權方面，業主應擁有委派業主 代表和酒店副職(副總經理、財務副總監)的權力，以及對總經理、營銷總監和財務總監三大關鍵崗位的審批權。第三，科學設計業績考核指標?？稍趥鹘y的RevPAR和GOP兩大考核指標基礎上，增加“收益指數(RGI)”考核指標，跟蹤比較一定數量競爭酒店的RevPAR情況，判斷本酒店在競爭市場上的相對位置。此外，典型的房地產指標――“物業每平方米收入(RevPSM)”對評估酒店投資回收情況及管理效率也有一定可取之處。第四，創新薪酬機制。要建立經營價值與物業價值掛鉤的酒店管理方薪酬機制，將所有權與經營權融合，激勵管理方在關注經營業績的同時，平等地關注酒店物業價值，利于降低業主為了出售酒店物業尋求終止管理合同的欲望，實現雙方長久穩定的合作。第五，對酒店物業轉讓行為設限。酒店管理方應對業主股份轉讓、重組以及酒店實物資產轉讓設定一些條件。比如：業主有義務在交易前，促使股份或資產的受讓人與酒店管理方簽訂協議，確保新的業主接受原管理合同條款，使酒店管理方可以不受干擾繼續經營酒店。
4.2.3后期經營管理階段
第一，家具、裝置和設備(FF&E)儲備資金的提取和使用。雙方應聚焦于如何審慎靈活使用儲備資金，既保證酒店有充足修繕資金可供使用，又兼顧業主自由支配這部分資金的意愿，避免資金的占用和閑置。第二，合理控制人力成本。要對酒店組織結構和崗位進行流程再造，增加管理寬度，壓縮管理層級。實施區域化集中管理措施，將收益管理、營銷和IT支持等業務整合到集團劃定的“小區域”，起到減員增效作用。第三，建立酒店業主與管理方企業文化融合機制。在尊重彼此文脈、人脈基礎上，以文化整合和價值認同為紐帶，促進業主公司利潤導向的傳統層級文化與管理公司品牌價值導向的制度規范文化相融合，形成適應酒店現實情況的獨特的企業文化。第四，化解預算編制爭議。酒店年度預算和資源配置的討論必須圍繞兩個主題展開：如何戰勝競爭對手，如何超越去年的收入。雙方討論的著眼點應從成本和收入方面的討價還價轉向尋求更好地解決問題的方法。
4.2.4重視四大相關因素
第一，聘請堅守職業道德的專業酒店咨詢人員。富有責任感的專業咨詢人員能客觀地評價項目。在酒店發展階段出具全面客觀的可行性研究報告、推薦業主代表和副職人選、協助業主進行合同談判。在酒店業績明顯下滑時，對存在問題進行診斷，獻計獻策。在管理公司撤牌前期，分析原因，評估終止管理合約的風險。在更換品牌期間，輔助管理團隊平穩過渡和交接。第二，構建行業協會和業主聯盟的信息分享平臺。首先，行業協會應與旅游行政管理部門脫鉤，成為不帶行政色彩的專業社會組織，公正維護業主與管理方權益及規范酒店經營行為。其次，行業協會應與酒店業主聯盟共同打造一個交流經驗、分享心得的渠道，幫助業主協調與政府、管理公司、旅行社等各方關系。第三，加強旅游管理部門服務功能。在政策層面建立協調機制，根據行業發展現狀制定有利于引導不同檔次、不同特色酒店均衡發展的政策。從信息服務層面，及時采集酒店經營數據，為投資者和酒店業主提供參考。第四，完善相關法律法規。在市場監管方面，出臺行業準入條件或公告，從源頭上控制酒店供給過剩帶來的各種不利；在職業標準方面，制定酒店職業經理人標準，建立酒店職業經理人發展平臺；在品牌標準方面，應就國際酒店管理集團在中國從事委托管理提出具體的信息披露要求，向業主方提供完整的品牌標準。
5 結論
5.1本研究的結論與貢獻
第一，本次研究發現酒店管理集團的利益驅動、業主實現投資目標的利益驅動以及地方政府的政策引導共同驅動了中國高星級酒店委托國際酒店管理集團管理的發展。
第二，歸納了造成業主方和管理方沖突的主要原因。在酒店策劃籌建階段，主要為酒店開業前預算的制定是否嚴格執行國際酒店管理集團的制度與品牌標準；在管理合同簽署階段，主要集中在酒店人事安排、財務安排、資產安排、業績考核等四方面；在經營管理階段，主要反映在雙方經營理念、人員效率和集團費用分攤及年度財務預算方案編制。
第三，良好的酒店業主與國際酒店管理集團的委托管理關系需要旅游管理部門、行業協會和酒店衍生機構的支持與配合(如圖1)。
本文首次將酒店業主與管理方沖突的化解對策提前到酒店策劃籌建階段，并輔以其他相關因素的考慮，使研究成果更具現實意義。同時，概括了理想的酒店業主與管理方關系構建機制，期望為國際酒店管理集團與中國酒店業主關系的處理，提供比較科學的理論支持。
星級酒店管理范文2
上述是我們經?？梢月牭降牡胤秸蚓频陿I主對自身酒店項目的定位。隨著酒店業在國內的快速成長。攀比是突顯酒店項目之間差異性最直接的方式，因此衍生了這些新的、抽象的感性定位。
可以肯定的是，在酒店行業里，檔次不是“喊”出來的，而是憑借資金“做”出來的。但怎么做呢？很多業主認為，有創意的設計師能不花錢創造檔次。此話有誤區，更準確的說法應該是：檔次需要花錢，但可以不花莫名其妙的錢。檔次是有一定基本要求的，比如說酒店的環境背景音樂要好、要多樣化，這可以通過向專業公司租賃獲得。再比如說，高檔的酒店需要一定比例能講外語的員工。這可以通過高薪聘請得到。又比如說。桌、椅、沙發等家具的人性尺度是要非常精準的，失之亳厘，舒適性就會差之千里。其他各個環節倘若要有檔次，相應的投入也是必須的，建筑、室內的材料、機電設備、軟裝材料、家具、燈飾、日常用品、食品、酒水等，沒有任何一個環節是可以投機取巧的，都需要資金的支撐。只是可以控制不把錢花在無謂的地方。
酒店業主需要清楚的是：
（1）自己究竟有多少資金？想花多少資金？
（2）資金的額度能做些什么？自己委托的酒店策劃公司需要知道應該花多少錢。跟自己合作的酒店管理公司應該知道所簽訂的品牌需要多少錢來打造。自己內部的項目總監需要掌控各個環節的資金投入。
（3）怎樣控制各個工種及環節的投入？自己內部的專業部門應該如何把關？我認為各個主要工種的造價比例可以參照表1標準。
一個幾個億或十幾個億的投資項目，每一個百分比都是很重要的。當然，業主有權利追求夢想，但夢想需要根據市場、資金能力及合理的時間才能成為可操作的目標。
星級是一個很抽象的概念。很難由此去界定資金投入的額度。隨意地去下定義也會造成很多爭議。雖然所有的業主都想用最少的錢去得到最“高”的星級，但基本的投入是不會少也不能少的。根據我個人的經驗，打造由國際酒店管理公司管理的酒店項目。每把鑰匙的均攤投入（不包含開業前開支）可以參考表2。
其實。有關預算的訊息并不匱乏。多數的業主都能接觸到。但感性的“攀比”及“超越”的訴求并沒有因此減弱。尤其以業主的第—個酒店項目最為明顯。真正的開發邏輯是什么？當然是投資、回報，這是一個地產項目的必然規律。
因“攀比”及“超越”而失敗的項目眾多。但“感性”的業主往往只引用被認為是“僥幸”成功的案例。仔細研究會發現。這些“僥幸”成功者其實并不是偶然。其背后是業主的遠見、執著、用心及付出。因此。我們在客觀地搜集市場訊息和編寫項目可行性報告時，更應該深刻地去了解業主，看他們是否具備成功的因素。與此同時。也應該了解他們建設酒店的目的或動機。
談到開發酒店的目的，主要有以下幾種：1）為了拿地，配合政府的規劃建設酒店；2）為了配合重大活動或政府的策劃建設酒店；3）為了房產項目融資，建設酒店后抵押；4）為了帶動和提升綜合體項目，在綜合體內建設酒店；5）為將來創造房地產投資基金（RET）融資的渠道，全國布點；6）為了企業的品牌和自身的定位打造酒店。
“目的是什么。成果就是什么?！睂频觏椖康钠谕枰⒃诮ㄔO酒店的目的的基礎上。不同的目的或動機會導致對一個酒店項目迥然不同的態度。因此，應根據開發目的或動機。進—步去了解感性訴求的背后因素。
在掌握開發者的目的后，我們需要就其目的背后的財務計劃按照投資、回報的商業規律，去規劃、設計出符合開發者利益的方案?！銇碚f，倘若設計者遵循市場的經驗和案例，最適合的方案只有一個，而非感性的僅僅需要在眾多效果圖中去選取一個即可。
開發者的感性是重要的，是主觀的、見仁見智的，是給—個項目投資的必要因素。但感性需要理性的制衡，否則一個酒店項目很容易變成—個空殼，再由空殼變成黑洞。而我們前面所說的理性是一種建立在酒店業界多年運營基礎上統計出來的科學。但是，一旦把對于理性的追求變成一種執著，用純粹的數學公式去衡量，問題就發生了！要求經濟效益的理性是好的，但盲目地運用一些控制性指標去主導設計，最終將會付出更大的代價。
衡量酒店設計的指標有三種：每平方米的造價，每把鑰匙的平均造價及每把鑰匙的平均分攤面積。這些是專業性的指標，不同的指標為不同的專業提供不同的控制。倘若在沒有正確掌握這些指標的內涵之前，就在設計過程中以這些指標來衡量項目的成敗，設計將會出現問題。
每平方米的造價
使用者：業主——掌握實質質量的工具、工程預算、工程管理
每平方米的造價是—個最常用的項目衡量指標。我認為它是一個從宏觀到細節的衡量方式，是站在業主角度的主要衡量方式。除了一個宏觀的每平方米造價（領導級別的決策工具），部門經理級別需要細化到各個工種的每平方米造價。
宏觀的每平方米造價應該根據各個工種，按照設計估算每平方米造價得出的總和。宏觀的每平方米造價是必須參照可行性報告的總造價估算的。因為可行性報告是按照投資、回報來估算的。倘若兩者有落差，必須磨合，而磨合就包含設計調整。
誤區一：每平方米的定義是不包含地下停車場的，這個設施可大可小，需要根據其面積獨立計算。一個較標準的城市型酒店，地下停車場所占的造價比率很小，決策層是可以不用太重視的。這里可能出現的誤區就是把整個酒店的結構面積都作為基數，那就不可能用—般的酒店造價來做參考值，也不可能有其他值得參考的參考值，除非兩個項目很類似。參考值是跟既定的酒店規模、檔次相關的?；鶖蹈牧撕蟆⒖贾稻蜎]有意義了。
誤區二：因為領導或專業經理^的傾向，特別去注重某—個環節（比如外立面效果），而導致項目預算失衡。外立面的投入失衡將是一個嚴重的失衡。外立面是最早出效果的，一旦大家對外立面的期望值過高，在外立面施工時就開始超預算。酒店項目的外立面固然重要，但室內的裝修、設備更為重要，因為它們是顧客直接接觸和使用的，是顧客是否再光顧酒店的主要考慮因素之一。
誤區三：單純地將投資額和同區已建或在建的項目進行比較，或和業主或專業經理^在過去的職業經歷中曾經開發的項目進行比較，而忽視本項目的市場定位和項目回報期望。即使在同一個城市、同一個旅游區，不同的地理位置和周邊環境、項目開發的年份。乃至于業主的背景，對投資的要求也會有不小的差距。投資回報期望才是業主執行造價時的主要依據。其他或以前項目的情況更多是作為參考而非決策依據。
引用這個管理方式，業主首先要與酒店市場調研顧問根據自身的投資力度及預想的回報周期確定總造價預算，再根據項目的情況，清楚分配基礎、結構土建、幕墻/外立面、機電設備、室內裝修、園林景觀、室外照明及開業前開支的比例。
每把鑰匙的平均造價
使用者：酒店管理公司的業務拓展及運營部門
每把鑰匙的平均造價跟每平方米的平均造價是兩個不同的概念，這個概念是建立在酒店的位置、品牌及運營上的。酒店行業很現實，曾經有個酒店業的資深朋友（嚴慶光）給我打過一個比喻：“說到酒店，就好像是今天給你300部手機去賣。賣不完就全部扔掉，明天再給你300部新的讓你去賣。”每把鑰匙的概念是建立在客房收入基礎之上的概念。因為酒店的主要收入傳統上來自客房。同時在酒店設計理念中。酒店的設施配套的多少及面積都與客房數相關。
每把鑰匙平均造價的概念與ADR（Average Daily Rate）和RevPAR（Revenue Per Available Room）的關聯。能很簡易地告訴我們投資、回報的情況，即在某個地點適不適合做那種檔次的酒店或做某個品牌的酒店。但對業主來說，這個管理方式要比每平方米的平均造價更顯抽象，因此，我們不主張業主以這一指標來做決策，因為每把鑰匙的概念是很難落實到各個工種的，也很難落實到客房與個別的酒店設施上的，這個數字是一個根據歷史統計所得的經驗值，能讓酒店管理公司在知道業主大概的投資額度，而沒有進行精細的計算前，就能很快地掌握手中的項目是什么樣的酒店、項目是否成立、品牌是否匹配、是否能盈利等。
使用者：設計團隊——酒店管理公司技術服務部、具酒店經驗的業主代表、建筑師、室內設計師及機電設備顧問
每把鑰匙的平均分攤面積是酒店設計行業內常用的酒店檔次控制指標。除了酒店設計專業者，其他沒有酒店設計經驗的人引用這一指標是有抽象性的危險的。因為這項控制性指標涵蓋了諸多的市場假設。比如項目的收入結構是什么？客房與餐飲的收入結構比例是70：30，60：40，50：50，還是40：60？這個答案，需要專業的市場調研團隊針對項目目的地的市場、項目的面積指標。業主的期望值、預算及酒店的品牌進行綜合研究評估得出。根據客房與餐飲的收入結構比例，設計方案要提供相應的客房面積、數量及餐飲面積、種類。單從這個因素考慮，面積指標的復雜程度可想而知。
再者，客房跟各個餐飲的面積還有需進—步考慮的因素。比如客房應該有多少間，面積多大，套房的比例是多少。這里面考慮的因素包括地點、競爭環境、跟周邊酒店的差異性、可建面積、規劃指標設計的限制、所需要創造的收入、酒店品牌的要求、客戶群特點、造價預算、景觀、業主期望伯等一系列的因素，對名個因素都要給予不同份量的打分和評估。更進—步，要考慮到套房的比例。是標間好還是套房好，體量上利于標間還是套房。這里面的平衡工作是以創造收入、不浪費面積的。
餐飲方面需要考慮的因素與客房是類似的，主要是酒店在哪里，客戶對象是誰，有多少預算，需要做多少事？另外需要附加考慮的是各個餐飲的上桌率、翻臺率及當地的消費習慣。
綜上所述。根據不同的控制性指標來管理酒店項目是科學的、理性的。而建立在理性上的管理是正確的。重點是要知道自己衡量的是什么？為什么要衡量那些項目？怎樣去衡量？而不是空喊口號說：“我要每平方米的造價控制在5 000元！我要每把鑰匙的平均造價控制在80萬元以內！我要每把鑰匙的平均分攤面積不超過120m2！”倘若自己不清楚為什么要提出這些要求。而僅僅是把領導給自己的總預算除以總面積或鑰匙數。或是把總面積除以鑰匙數。這樣就是很空的概念了。同時也就不知道為什么要執行這些要求。執行這個要求會付出什么代價了。
星級酒店管理范文3
［關鍵詞］高星級酒店；財務戰略；戰略管理
［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）13-0072-02
1 高星級酒店實施財務戰略管理的積極意義
迅速發展的旅游業帶動我國酒店數量逐漸加大,高星級酒店大量涌入,因此,正視嚴峻的形勢,對經營管理模式進行必要的轉換,實施戰略管理對高星級酒店來說尤其重要?，F代高星級酒店戰略管理要求首先實行財務戰略管理。
1.1 競爭環境要求財務戰略管理提供內外部信息
目前,酒店業市場競爭激烈,因此,制定戰略目標和規劃時,酒店管理者應基于全局,全面考慮市場環境及競爭對手經營戰略。財務戰略管理除了收集并分析企業內部數據信息之外,還可提供酒店外部市場及競爭者信息。收集、分析、比較競爭對手戰略相關信息,知己知彼,從而了解本酒店的市場競爭地位,以便持續增強市場競爭力。
1.2 財務戰略管理為酒店投資決策提供長期、動態信息
高星級酒店投資巨大且回收期長,因此應全面監控投資立項、研發設計以及生產經營過程。并且,經營過程中,高星級酒店普遍會出現階段性改造,需要臨時流動資金。此外,其經營同樣面臨多種風險。財務戰略管理為成功的高星級酒店投資決策提供項目動態現金流量、回收期、投資報酬率等長期、動態的決策信息。
1.3 高星級酒店實施全面戰略管理時,財務戰略管理是重要保證
財務戰略管理有利于高星級酒店制定戰略目標,明確其發展方向及目標；對高星級酒店的成本以及收入進行戰略管理,及時、有效地提供競爭對手相對成本、收入、利潤及現金流量等信息,保障其決策過程有效聯系外部環境,便于進行科學、規范地管理決策,有利于其制定的業績評價制度等的有效性更充分。
2 高星級酒店財務戰略管理的具體表現
財務戰略管理方法較系統,應用于高星級酒店管理時,有幾個方面的具體表現：
2.1 協助高星級酒店制定戰略目標,服務于經營決策
一般的,高星級酒店戰略目標分總體戰略目標、競爭戰略目標和職能戰略目標三個層次?？傮w戰略主要確定經營方向及業務范圍；競爭戰略解決酒店所面對的客戶群體問題,明確競爭對手,體現本身競爭優勢；職能戰略明確實施競爭戰略過程中,酒店各部門的職能作用和預期目標。財務戰略管理應基于高星級酒店內部實際探討自身資源、能力。全面收集包括財務信息和非財務信息在內的全部信息,尤其應重視員工參與滿意度、客房餐飲部門接待力及資源數量、相關技術研發、管理創新指標等非財務信息。此外,財務戰略管理要求加強收集競爭者、客戶、政府等酒店外部環境信息；分析競爭對手,研究客戶群及理解政府政策,明確外部挑戰,從而為高層管理者提出可行性較強的戰略目標提供重要的參考。
2.2 實行戰略成本管理
為確定高星級酒店投資可行與否,高星級酒店財務戰略管理投資過程要提供由籌資至建造,至經營再到解體全過程現金流,并參照競爭對手確定自身成本優勢。應基于充分的市場調研確定其目標客戶群、投資規模以及投資成本控制；應按項目評估法確定各不同投資時段投資量,以投資需求得到滿足為前提,極大化現金凈流；應對最佳資本結構進行分析和確定,充分利用多種融資方式盡可能保證極小化資金成本。與此同時,應以充分了解自身及競爭對手為基礎進行戰略投資,把握好投資規模。充分的成本動因分析是財務戰略管理的關鍵,有利于避免經營成本的大量流失和浪費。
2.3 為高星級酒店建立有效的業績評價制度
業績評價制度緊密結合企業戰略才是有效的業績評價制度。高星級酒店實現自身既定戰略目標,有多種競爭戰略可供選擇,低成本戰略及差別化戰略最常見。按競爭戰略的差異化,高星級酒店應建立不同的業績評價制度。與低成本運作酒店所建立的相關于成本的,原材料采購成本及標準成本、員工工資成本、客房價格、營銷成本、競爭對手相對成本及本酒店市場占有率的業績評價指標不同,以卓越質量及服務的差別化戰略取勝的高星級酒店所建立的業績評價指標應特別重視服務質量、顧客滿意度、服務差別度、員工滿意度等非財務信息。
3 高星級酒店財務管理的主要問題
當前,就現代高星級酒店的財務管理工作而言,普遍存在以下問題：
3.1 財務戰略及風險意識不足,追求銷售收入過于盲目
一般而言,酒店業的經營銷售及財務管理都是其運作過程中的大鴻溝,經營銷售往往很難銜接利潤收入。銷售量很大時利潤不高,甚至銷售越多虧損越多。長期難以化解的矛盾導致酒店管理無法步入正軌。酒店銷售管理者財務風險意識不足,過分追求銷售收入是這一問題的主要原因。增加銷售收入一般的銷售方式只是淡旺季促銷活動,并未深入思考新贏利模式及其營銷策略；并未深刻理解財務管理利潤管理戰術,自身銷售獎金的多寡是其唯一關注點。傳統思維觀念中,個人收入隨著銷售量的加大而增多,并未基于大局綜合考慮酒店總體收入和運營利潤。
3.2 戰略成本意識不足,現有資源合理利用不足
一般的,傳統酒店財務管理重核算管理而輕財務成本調控。高星級酒店服務項目較多,價差大,對于計價工作來說,相當繁雜。單單是酒店餐飲服務項目而言,菜肴、食品、香煙、酒水、飲料等品種項目多達上百；此外,牙膏牙刷、一次性拖鞋、香皂、梳子等大小日常用品的采購工作任務量也不輕,做好各項成本控制的確不簡單。然而,對運轉良好的高星級酒店而言,必須做好各物品、各環節成本控制,且應提升到戰略的高度進行成本控制,疏忽成本控制,庫存物品利用失效,管理漏洞則會多發,物品積壓、重大浪費在所難免,且容易形成惡性循環。
3.3 未完善定價指標,采購評價及財務決策運作體系作用發揮不足
高星級酒店采購價直接影響成本水平。一般的,財務部、采購部、使用部門共同調查,多家對比后,按調查結果扣除批零差價確定采購價。而事實上,并未確定采購價的相關指標,采購價格偏高時則會相互扯皮,獎罰落實缺位,問題責任難追究,因此很難充分發揮財務管理部門的采購預算及決策運作體系的積極作用。
4 加強高星級酒店財務戰略管理的具體措施
在世界經濟一體化形勢下,國際一流連鎖酒店紛紛涌入,本土高星級酒店管理者迫切需要深入思考并重新定位財務管理工作。成功的現代高星級酒店的經營管理都應以財務戰略管理為核心,并從以下幾方面進行加強和完善。
4.1 轉變思想,以戰略高度不斷創新財務管理運營理念
新形勢下,高星級酒店財務管理部門應與時俱進,轉變傳統財務管理思路,以戰略角度和高度不斷創新財務管理運營理念。擺脫日常具體業務管理、戰略眼光不足的傳統觀念的束縛,樹立先進理念,加強現金流及資本運用,使現金流轉的資本效益充分地發揮?？梢詫嵭谐杀静町惢暗统杀緫鹇?并充分利用高星級酒店的現有資源尤其是無形資產資本化實施資本經營,從而獲得更大的經濟效益以及可持續發展的能力,在保持現有優勢的同時,形成大規模、多樣化經營的連鎖酒店,時機成熟時更可發展為跨國酒店企業集團,從競爭優勢中獲得規模效益及社會效益。
4.2 全面加強財務戰略成本控制
降低消耗、節約費用,側重核算產品成本是傳統財務成本管理的主要出發點。現代高星級酒店管理更多地要求提供給客戶一級服務及個性化產品,因此,現代戰略成本管理要求引入顧客等外部因素。積極導入財務戰略成本管理,才能實現成本領先,最終獲得競爭優勢。為促進整體提升現代高星級酒店成本管理效益,應轉變傳統被動的成本核算管理為主動的財務戰略成本管理,首先關注成本戰略空間、過程和業績,能在不同戰略選擇下組織進行成本管理,在戰略管理全過程中注入成本信息。并充分運用專門財務統計及分析方法,提供自身及競爭者的成本分析資料,全面了解、控制和改善成本結構和成本行為,尋求可持續發展的優勢,幫助高層管理者形成酒店發展戰略,有效地適應外部持續變化環境。
4.3 建立并完善財務危機預警體系
現代財務戰略管理要求高星級酒店適時引入危機管理機制,樹立強烈的危機意識,積極、科學地應對經營中可能發生的各種危機。一般的,財務危機預警體系的一級指標選擇具有五大類,即發展能力指標、贏利能力指標、償債能力指標、現金流量能力指標及營運能力指標?，F代高星級酒店應立足于自身經營特點對各指標進行選擇,確立敏感性財務指標及相關數值集合體,建立敏感性較強的財務預警體系,通過建立危機預警模型正確地判斷酒店財務狀況以及后期是否能良性運行,從而更好地、充分地預測并控制可能產生的危機。
4.4 大力提升財務管理團隊
我國酒店業財務管理者素質一直良莠不齊,接受先進的財務管理方法并非一朝一夕,高星級酒店的財務管理團隊同樣存在這樣的情況?，F代酒店財務戰略管理要求全面提升高星級酒店財務管理團隊的綜合素質,逐步加強現有財務管理人員的培訓和學習,逐步替換工作崗位適應性差者,以便盡快完善人才流動機制,充實綜合素質較高者到財務崗位,打造高素質的財務管理隊伍。創新用人機制,提升團隊素質,有利于盤活酒店人力資源,保持員工隊伍旺盛的生命力,從而提升酒店經營效益。
星級酒店管理范文4
員工對企業所提供工作崗位性質、薪資待遇與福利，企業內部之間員工相處之間的和諧關系，企業文化的傳播與形象的確立等方面的總體認知與其所內心預期企業經營發展模式的比值就是我們平時所說的員工滿意度。一般而言，企業員工滿意度的高度直接決定著員工對企業工作的熱情與責任感，從而也在很大程度上影響著企業的可持續發展。因此，企業員工滿意度方面的管理問題也逐漸發展成為現階段我國企業面臨的重大難題。作為一種典型的服務行業代表，星級酒店的發展主要是以服務的供給作為其主要生產產品供給的，這必然與員工的服務品質有著直接的聯系，同時也對其員工滿意度的管理提出了更高層次的要求。
一、星級酒店中員工滿意度管理的重要性
顧客的滿意度是企業發展的根本行動力。企業的可持續發展在于基于顧客的實際需求制定相關的經營管理政策，并通過自身經營方式的轉變以一定的恰當的方式將最好的服務呈現在顧客眼前，形成以顧客為本的主體模式化發展。這種第三產業的壯大最重要的在于員工的貼心服務，力使顧客在酒店中產生賓至如歸的感覺，從而使其對酒店的管理做出正面的評價。而員工的服務好壞從本質意義來看決定于酒店本身對員工的各項管理政策。因此，酒店、顧客與員工這三者之間的關系就可以直接簡化為酒店與員工之關系的總和。一個好的五星級酒店應將員工對工作的滿意度放在首要地位，促進其工作服務狀態的良好進行，進而良性的誘導使顧客發自內心的產生對酒店服務滿意程度的提高。從實質來看，這依舊是以顧客的需求作為根本出發點的酒店有效管理認知。但由于我國酒店管理仍處于初期發展階段，我國對外開放的持續推進及經濟的飛速發展推動著我國酒店企業管理的不斷發展，因此，在五星級酒店企業逐步轉變為服務業的先導，引領經濟發展的同時必然面臨更多的競爭壓力，廣泛的管理體制變革也是必不可少的，但其中最重要的還是關于員工滿意度管理的實施。
二、關于提高星級酒店員工滿意度的幾點措施
（一）創建科學合理的企業文化價值體系
企業文化價值體系是一個企業發展經營理念的核心和根本出發點，其決定著企業在同行業中所占據的優勢及經營管理模式的同時，也是企業制定規章制度的基本準則，是整個企業上至領導層，下至員工必須要遵循的行為準則，也是一個企業能否使員工信服的理論依據。因此，五星級酒店最需要做的就是根據目前酒店的發展狀況并通過適當的社會調查最大程度上迎合廣大顧客的需要，進行相對完善且徹底的企業文化價值體系建設。此外，酒店領導層要始終以身作則踐行企業的文化價值觀，從自身做起，從而上行下效，為員工做出榜樣，不擺官架子，與員工融為一體，想員工之所想，急員工之所急，真正的把員工當作酒店發展的支柱性人才，創建和諧的工作環境，使員工感受到公司家庭般氛圍的同時又能積極主動的為酒店大家庭做貢獻。
（二）注重員工內部職位調動，促進其個人價值的實現
由于酒店的工作是24小時運營，且其長時間的共走不免有些單調，每個員工在同一工作崗位上帶的時間足夠長都會產生一定的逆反心理。因此，筆者認為五星級酒店應制定相應的員工內部調動體系，定期的進行部門之間的輪崗制度，這樣不僅有利于員工職位之間的溝通與交流，從某種程度上促進酒店的持久運營，同時也使得各部門之間的員工關系更加和諧，這也是符合企業文化發展需求的。此外，在經歷了多次的輪崗后，員工必然會對酒店的各項事務有了更加深刻的了解，大大促進了其綜合能力的提升，實現了其個人價值步伐的順利推進。
（三）以相應的激勵政策促進員工的工作積極性
對于企業的激勵政策而言，筆者認為應該從有形與無形兩個層面來分別界定。首先，對于表現好的員工進行一定薪水的提升，這樣一來既是對員工工作的直接肯定，有利于員工工作積極性的產生，同時也是員工心理需求、自我肯定的一種表現形式。其次，有些員工對于薪水的要求處于無所謂態度，他們更加注重職位的提升和工作經驗的豐富，因此，酒店管理部門可以根據員工的本質需求進行相應的獎勵政策，如，給工作太累需要請假休息的員工予以帶薪休假的獎勵，或者給一些員工予以“優秀員工”等榮譽激勵。總之，酒店員工的滿意度是建立在企業政策的基礎上的，企業要做到站在員工的角度思考問題，最大限度滿足員工合理需求的同時也就實現了酒店經濟效益的最大化。
三、結束語
星級酒店管理范文5
關鍵詞：度假型酒店 環境 人性化服務 營銷策略
前言
進入21世紀,世界旅游產業的格局和結構發生了一些重大的變化，變化之一就是以觀光游覽為主要目的的傳統的觀賞性旅游活動將讓位于以休閑、放松、康體、娛樂為目的的度假旅游。在這種背景下為人們的度假旅游活動服務的度假型酒店得到了前所未有的發展。近年來，隨著我國旅游業類型出現多樣化發展，在眾多類型的酒店中，度假酒店異軍突起成為酒店業中一顆耀眼的明星。新疆，由于其獨特的地理環境和民俗，使度假型酒店面臨著更多的機遇和挑戰。
一、新疆度假型酒店發展現狀
(一) 缺乏經營特色
度假酒店與商務酒店在經營管理方面有著很大區別，因此不能按照商務酒店的模式來經營管理。但是現階段一部分投資者、經營者，沒有認清這些區別，盲目的建設和管理，幾乎將商務酒店直接搬到景區，使其格格不入。例如：硬件設施方面，高樓大廈、標準房間、空間狹窄，不以康體、健身、休閑、娛樂等度假設施為主，更看不見獨具新疆風情的裝飾、裝修，致使酒店的建筑風格難以與周圍環境融為一體，其商業性十足的設計會使度假客人產生壓抑，無法享受休閑放松的樂趣，也無法從感官上享受度假地的特色，使客人望而卻步。再者，在軟件服務和管理方面，特色不明顯，產品結構單一，仍然以住宿餐飲為主，沒有突出康體、健身、休閑等主產品，在現有的住宿餐飲方面也不注重尊重新疆少數民族的民族習慣，使外地游客也難以感受新疆的風土民情。
(二)同質化嚴重，品牌形象模糊
不僅僅是在新疆，中國度假酒店近年的市場競爭重點也是放在價格競爭及升級改造上，通過飯店重新裝修升級，大量改造成為高星級飯店，借以提高檔次進行競爭。而對產品與服務的特性、個性方面不夠注重，也就是說注重的是檔次、價格而非差異。導致游客到某處景點后發現酒店大同小異、毫無特色，同時，酒店本身也不致力于打造自身品牌形象，不能以其獨特的軟硬件設備或服務吸引顧客，使得顧客無從選擇。
(三)營銷環節薄弱
如今，新疆很多度假型酒店的營銷策略都還很落后，其工具和方法都已跟不上現在社會的發展。當網絡以其迅捷、低成本、交互性強等特點蔓延全世界的時候，度假型酒店還堅持原始的營銷策略，難免會流失一大部分客源，尤其是那些熱愛旅行的年輕人（背包客等）；另一方面，營銷策略缺乏創新，不能利用社會熱點話題或地域特色出新策略抓住顧客眼球。
二、結合金沙灘培訓中心談幾點管理改進
金沙灘培訓中心（以下簡稱“培訓中心”）以四星級標準建成于2002年,位于全國最大的內陸淡水湖美麗的博斯騰湖南岸的金沙灘景區。2003年榮膺三星級涉外旅游酒店。其功能除了系統內部干部培訓外，主要面向市場經營，每年接待大量國內外游客。培訓中心是集生態、旅游、休閑、度假、會展會議、新疆風情和生態別墅開發于一體，構筑了一個自然、生態、人居三位一體的現代化旅游休閑的度假中心。下面，就結合培訓中心實際，針對第一部分提出的一些問題談幾點管理改進：
（一）打造獨具新疆及民族特色的酒店環境
在酒店市場競爭激烈的新形勢下，特色化戰略成為度假型酒店發展的必然選擇，而文化是塑造特色主題脈絡的根本手段。度假型酒店要真正形成自身特色，必須通過挖掘酒店所在地最有影響力的地域特征、文化特質，確定一個特定的主題，以此作為統領度假酒店的核心發展脈絡，并圍繞這個主題進行酒店的設計、建造、裝飾、生產和提供服務，建設具有全方位差異性的度假氛圍和經營體系，從而營造出一種無法模仿和復制的獨特魅力與個性特征，實現提升酒店產品質量和品位的目的。因此，把新疆的建筑、裝飾風格融入其中，必然會引起更多游客的興趣。例如開設新疆風情的客房和餐廳包廂，布置上掛毯、炕以及極具民族風情的擺設，使用銅壺、銀制品等原汁原味的餐具、器具，使酒店本身成為一種文化和民俗的載體。
（二）提供個性化和人性化的服務
培訓中心的成員能夠以維、蒙、哈薩克、漢、英等多種語言與客人進行交流，便于接待新疆境內的少數民族顧客及外籍游客。并組織服務員對少數民族的風俗、禮儀、忌諱事宜進行了全面的學習，他們將其融會貫通并運用于實際的服務中去，表達了我們對少數民族顧客的尊重，更是對民族文化、風俗的尊重，得到了他們的一致好評?！白鹬仄淞晳T”是我們“賓至如歸”的基本要求。此外，我們還著重培養了幾名能歌善舞的員工，請老師從聲樂、形體、裝扮等多方面給他們指導教學。敬酒歌、頂碗舞、民族舞等等都成為我們餐飲部的“特色菜”。讓客人們在用餐的同時欣賞獨具新疆特色的歌舞已經成為每一位光臨過酒店的顧客津津樂道的話題。這種增值的服務超出了顧客的期望值，使他們對酒店的好感增加，也使這種感情的交流與融合成為我們的競爭優勢之一。此外，培訓中心在金沙灘風景區內，我們就在培訓中心設置了商品售賣區，除了一些日常用品外，還提供游泳眼鏡、泳衣泳褲、救生圈等游泳用品，方便了顧客的同時也增加了一些額外收入；考慮到新疆的干熱氣候，我們特為南方來的顧客提供防暑降溫藥品，并溫馨提示他們做好防曬、防暑的措施；我們在提供新疆甜美的瓜果的同時也會提示顧客適量食用以免出現不適；在餐飲和住宿方面也盡我們的一切可能滿足顧客的特殊要求，并將一些細節記錄在案，當該顧客再次光臨時，我們就會提前進行安排，減少其困擾，增強其對我們的信任度和忠誠度。
（三）創新營銷模式
(1)建立專門的信息網絡，爭取與各大旅行社、網站進行信息交流和業務轉接。隨著電子信息技術的發展，中國的網民越來越多，上網的主要目的是獲取信息和休閑娛樂，上網者的文化程度一般都比較多，這些人的思想開放，觀念新潮，很多屬于“白領”階層，收入水平比較高，工作壓力比較大，工作之余追求享受和放松。這正是度假村客源市場之所在。因此要使消費者非常方便快捷的接觸酒店，了解酒店的產品和服務，進而實現預定，就要開發網路渠道，建立自己的網站，并在網絡上進行大量的廣告宣傳，提高曝光度。
（2）樹立自己的品牌。21世紀可謂是品牌經營的時代。中國經濟的發展極大地改善了我國酒店業的生存環境，也帶來消費觀念的轉變和消費水平的提高。這一切要求酒店提供舒適、方便、個性化、貼近自然的服務。這不僅為我國酒店業走品牌經營提供了有利條件，也要求我們必須走品牌經營的路子，度假型酒店更是如此。只有樹立了自己的品牌，建立、導入一系列的品牌聲音、品牌行為、品牌特色，打造一個專業化、人性化并具有當地區域特色的品牌形象，提高辨識度和知名度。
（3）建立與周邊俱樂部、娛樂項目的長期合作關系，采用互惠互利的原則，共享部分娛樂休閑資源和客源，并以此為酒店產品組合的一部分為顧客提供“一站式”服務，使顧客省心又開心。例如，我們就與湖邊的某個水上項目公司建立了良好的合作關系，顧客在酒店就可通過我們預定他們旗下的桌位、帳篷、船等等，并可以享受部分折扣。使我們與其他酒店在娛樂休閑方面相比更具優勢。
三、研究展望
針對新疆度假型酒店的不足加之旅游市場日趨成熟，自費旅游增多度假旅游市場的不斷完善，新疆的度假型酒店有了很好的發展機遇。因此新疆的度假型酒店應以國內居民為主要目標市場，在酒店開發和建設方面應結合國內居民的消費水平和消費特點開發相應的度假型酒店，所以度假酒店必須走大眾化消費市場、開發個性化產品，提供特色化、人性化服務、注重酒店選址和環境的營造，提供完善的酒店設施、建造綠色度假酒店，注重環境保護走可持續發展之路、建立科學的管理制度和良好的用人機制。
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星級酒店管理范文6
關鍵詞:經濟型 酒店 經營 管理
在我國社會經濟突飛猛進的今天,服務行業也有到了長足的進展,其中經濟型酒店業的發展尤為引人注目,成為了新的經濟增長點。
1經濟型酒店及其發展
經濟型酒店是指與發達國家接軌的低檔酒店,是一個從服務、設施、價格、市場定位、滿意度等多個維度進行界定的動態概念。經濟型酒店的核心在于服務有限、設施簡約、價廉物美,實質上就是住宿功能突出、簡化甚至取消其他功能的單一功能性酒店。經濟型酒店以優惠房價和優質服務為最大賣點,具有“清潔、舒適、實惠、方便、安全”等特點,一般采取連鎖經營、特許加盟等形式實現品牌延伸,各連鎖店之間統一品牌形象、統一服務標準、統一物資配送、統一市場推廣。它的誕生給酒店業帶來了新鮮的血液,但市場研究的相對滯后和經營管理手段的不完善又導致了國內經濟型酒店市場競爭力相對較弱。
2我國經濟型酒店經營管理過程中的問題
2.1市場細分不完全,經濟型酒店在中國剛剛起步,經營還很不成熟。一些民族品牌的酒店,對目標市場的細分工作不夠細致和完全,沒有明確的目標市場。很多經濟型酒店只是籠統地把自費出游和中小商務客人作為自身的目標市場,這導致了市場重疊或者過于寬泛,產品設計沒有層次感,面對不同細分市場的需求時產品和服務的針對性不夠強。
2.2相關人才缺乏、服務非標準化。國內培養的大部分酒店經理人都是為大酒店“訂做”的,而在專業的中小酒店管理方面,人才比較匱乏,甚至連專門的教材都很少。經濟型酒店的人才需求旺盛,人才供給卻相對有限。此外,標準化服務對于很多經濟型連鎖酒店來說是一個巨大挑戰,因為首先一點是目前行業標準處在空缺狀態中。服務只有標準化了,服務的質量才能統一,并有所保障。
2.3市場營銷手段缺乏,網絡信息化水平低。與國外經濟性酒店相比,國內經濟型酒店明顯缺乏市場營銷的意識和手段。尤其是一些區域性的酒店,知名度非常低,品牌形象構建也不夠成功。尤其值得指出的是,除了“錦江之星”、“如家”、“新宇之星”等少數幾家連鎖酒店建立了電話中心和獨立銷售預定網絡外,其他很多酒店都主要依靠專業的訂房中心和旅行社來銷售客房。而且,即便是有預定網絡的酒店,其預定技術和效率也不是很高。
2.4收費標準不統一。經濟型酒店已成為酒店業的一種嶄新業態。但目前行業內缺乏統一的標準,給整個行業的發展帶來了弊端。雖然國內經濟型酒店都打著“經濟”的牌子,但其收費標準卻相差甚遠。據有關調查,經濟型酒店房價應該在100-150元左右才比較合理。然而,目前國內大多數經濟型酒店的價格遠遠偏離這一標準。
3經濟型酒店的經營管理策略
面臨著機遇和挑戰并存的生存環境,在日臻成熟的消費市場和酒店容客能力過剩的雙重壓力下,傳統的銷售式和經營策略所發揮的作用越來越小,致使酒店投資回壓力倍增,有效的管理對酒店業從未像今天這樣重要和關鍵,尋求合適有效的管理策略是經濟型酒店發展中的重中之重。
3.1 注重市場細分和差異化個。經濟型酒店應該進一步細分顧客群,可以成為偏重于專門為某一類顧客群提供服務的酒店。或者在條件資源許可的情況下,同時將幾類客人作為自己的目標顧客,并能根據不同的客戶群提供不一樣的服務。如,針對自駕車的客人,配備一定面積的停車場,附近要能方便地找到餐廳、超市、加油站和簡單的娛樂設施;針對老年游客,一部分專設的房間的燈光應比一般酒店更明亮衛生間內安裝防滑倒的扶手,電視機遙控板按鍵及電話按鈕為適合老年人的視力也設計得更大些,或附帶有語音提示;等等。
3.2 注重相關人才的培養。經濟型酒店的管理人才目前在這個行業是非常稀缺的。傳統的酒店管理機構培養的人才都是適應星級酒店的運營系統,很少能適應經濟型酒店“一人多崗”、“一職多能”的特點。目前,一些發展比較成熟的經濟型酒店,如“錦江之星”,已經建立了自身的人事培訓系統,這種系統模式必然會在其他經濟型酒店中得到推廣和改進,這也是經濟型酒店進行人才培養的一種重要途徑。人才培訓系統是未來經濟型酒店必須關注的一個重要方面。
3.3注重信息化經營。建立基于客戶的完善的信息支持系統是連鎖經濟型酒店必須做到的。把網絡技術的優勢整合到銷售業務和服務中,完善信息支持系統,這將在銷售、服務和管理等多個方面大大減少酒店運營成本。服務業一直秉承一個定律:“誰給顧客帶來方便,顧客就會給誰帶來利益”,當顧客能充分享受諸如網絡帶來的快捷客房預定等方便服務時,他們就會對相關酒店越來越“鐘情”。
3.4應形成經濟型酒店行業的統一標準。我國的酒店管理普遍處于初級階段,對于經濟型酒店來說,其服務模式“從情緒化到標準化”的提升過程還沒有完成,大部分經濟型中小酒店的服務管理不規范,談不上科學化、制度化、標準化,員工中存在較強的情緒化服務傾向。服務的非標準化毫無疑問會影響服務質量的水平和穩定性,公司的品牌和聲譽也會受到很大的影響。服務標準化是中國經濟型酒店發展所應達到的基本要求。完善的管理系統和強有力的后備人才支持,以及行業內嚴格統一的標準是服務標準化的必備基礎條件。
3.5成本控制策略。經濟型酒店主要瞄準的是20%低端市場的價格敏感消費者,則成本控制自然就是酒店的首要任務。對于經濟型酒店的成本控制應該通過以下幾個途徑來解決:其一是通過網絡化布局實現集團層面上的規模經營;其二是充分利用政策優惠降低人工成本和稅收支付;其三是充分利用現代信息技術來構建網絡平臺降低營銷成本。
把握經濟型酒店的優勢,克服經濟型酒店面臨的困難,在管理中充分運用成本收益管理策略,成本控制策略,人力資源管理策略及品牌和特色策略,才能使使經濟型酒店走上健康、快速發展之路,真正達到使自身創利,社會受益的目的。
參考文獻:
[1]戴斌, 馮潁. 中國經濟型酒店的發展之路[N].中國旅游報, 2003(10),
