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項目管理范文1
精確的項目計劃是現代海工建造模式的靈魂，保障項目按時完工的根本。在項目執行過程中，項目部采取了關鍵路徑法，對各關鍵路徑進行預警并采取必要措施進行彌補。巴西國家石油公司勘探生產部執行經理CristinaLuciaDuartePinho在2013年1月10日來武船視察項目建造情況時，講道：“令我印象最深的是，你們非常關注客戶的需求，對項目控制有方。對一個船廠來說，精確的計劃和正確的控制指標是非常重要的，青島武船就具備這樣的條件，能夠控制住項目，這一點非常好?！北卷椖康聂秆b件作為海底作業部件，材質要求高、制作工藝復雜、規格大，有些甚至相當于設備的建造。但在項目初期，由于詳細設計出圖推遲并多次變更，造成生產設計不能按原計劃出圖，生產工作推遲。加上業主方的一些其他比較嚴酷的要求和標準給了我方非常嚴峻的挑戰，致使項目初期出現了一些延遲。盡管項目的整個過程一直存在著外在影響因素，通過與業主Subsea7和最終用戶巴西國家石油公司的積極協調與溝通，根據實際情況，項目在2012年9月份修改了基準計劃，自此對項目的進度實現了精確的管理和控制，包括熱噴鋁等工作。目前巴油項目的計劃管理細化到每個工件、每個工種每日甚至每小時的嚴格控制。針對舾裝件對應安裝順序和分段情況，制定補救計劃和措施，在各方面的努力和配合下，已趕超計劃制作，不再是影響項目進度的瓶頸因素，贏得客戶的高度認可和滿意。北方寒冷的冬天，戶外平均氣溫低于-10℃，青島武船充分發揮其強大的組織、協調能力，每日上午10點與業主召開巴油項目涂裝會議，每日下午6點與內部及承包商召開涂裝會議，在武船海工人的堅韌和努力下，在大塢內逐步順利攻克艙室水壓密性試驗、陸地稱重、傾斜試驗、內外艙室涂裝、系統功能試驗、關艙等所有關鍵路徑和挑戰，保障了項目按期交付。
2文件控制方面
根據最終用戶巴西國家石油公司及業主Subsea7的要求，項目自成立初期就建立并逐步完善了文檔控制及管理系統，進行各項文件及圖紙的情況控制，緊密跟蹤、記錄與業主之間的文件往來狀態，為項目的延期、工作變更提供最有力、最有效的技術支持。此項目共計提交船東審核批準96個SDR文件，每個區域浮體和錨座生產設計圖紙約2000張，4個區域約8000張圖紙，且不斷進行升版、跟蹤、控制及舊版本回收記錄控制。技術方面由于本項目采用的是最新一代海工技術，我司為第一個采用此新一代技術對浮體進行建造的船廠，來自業主方的圖紙變更頻繁，升版不斷，項目的施工設計團隊遇到了諸多的困難和挑戰。設計公司通過聘請富有海工產品設計經驗的新加坡Sixtee公司，兩者通力合作，日夜堅持，保證了施工設計圖紙及技術處理單的按時下發，為項目順利建造保駕護航，項目綜合設計廢返率僅為1‰。本項目共計向船東提出技術質詢單319個，已全部關閉。Subsea7建造技術總負責AntonioRocca先生對青島武船項目執行團隊非常認可，他說：“青島武船的設計團隊很不錯，效率也是比較高的。項目管理團隊，特別是陳海勇，他很守承諾，水平很高，工作努力，對這個項目是嘔心瀝血，整個團隊思想開放，非常善于傾聽客戶的要求，凡是我們提出的要求，都得到很好的執行，每項新的要求在嘗試執行的時候，雙方都會坐下來討論是否有多余的成本產生，我們的要求從未被拒絕過。陳海勇先生的做事效率很高，在他的推動下，團隊的每個人都是盡力像他這種方式這樣工作的?！表椖坎少徏安牧峡刂朴捎诤９ろ椖渴褂玫牟牧?、設備等的要求不同于普通船舶，對于專業知識及技術背景要求很高，本項目通過SixTee派駐專門的采購經理協助項目經理進行采購，根據業主要求建立本項目的合格供應商清單，對所采購材料的技術要求、價格進行層層把關，并配合項目經理對潛在供應商進行招標，評選最優者得標。通過聘請專業的材料控制員對于到貨的入庫、報驗、證書等狀態進行跟蹤、協調，保障現場生產順利進行，項目進展至今無缺料情況發生。
3成本控制
COR(合同變更登記)的有效管理。COR主要來源于預期或者已發生成本與合同的偏離，由商務經理輔助項目經理，及時、敏銳地發現合同中未包含的成本，與船東展開溝通并取得確認，但在傳統的商務管理中，往往會被忽略，造成建造方枉然承擔許多不在責任范圍內的成本。迄今，共確認COR106項，金額達25,950,896.56美金?；谀壳肮镜男畔⒒到y，完善項目成本數據庫管理。要求各相關部門將其簽署的合同信息及時登記到該項目成本數據庫中，使項目經理和商務經理隨時掌握項目實際成本的變化情況，發現與成本預期和利潤預期的偏離，控制后期額外成本風險的發生。3.根據項目建造breakdownlist預估成本，從采購成本、承包商合同到后期調試成本預估、加減賬等與實際發生成本做比較，不允許任何超限、越限，保證成本可控。4.為嚴格執行總部對項目的成本預算，項目部做了大量降低成本的措施，迄今為止，取得良好成效。比如，經過多次溝通與洽談，項目鋼板的主要供應商寶鋼不僅給予我方價格優惠，且接受我方付款條件為6個月承兌匯票免貼息，節省了大量的項目成本。5.經過長達8個月與不同供應商的多次、反復溝通與談判，最終確定的項目配重塊混凝土澆筑公司承包價格僅為1700萬，較預算節省1000多萬。Subsea7供應鏈經理MauricioGuimaraes先生說：“青島武船在商務問題跟蹤、合同變更方面組織得很有條理，做出很多努力，我對青武的表現很滿意，你們展示了在克服一些復雜情況和問題方面的才能，與我們一起發揮團隊合作的效力，共同克服這些情況和問題。我相信青武展示的信守承諾、滿足客戶需要、理解客戶要求、專注于目標性這些都是很難得的品質，如我所說，青島武船的項目團隊、工人們、每個人都展現了你們強大的一面?！?/p>
4海工部激勵機制得到鞏固和完善
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應時之需
面對眾多需要解決的問題和挑戰，以及財務部員工需要提升的各項能力，如何理清思路、使財務部門的管理工作不再千頭萬緒就成為關鍵。同時，我們也意識到，想讓財務部們成為業務部門的合作伙伴，并引領業務的發展，僅采用“解決單個問題”的方式來改進財務管理工作的效率和質量，是無法在短期內取得較好效果的。
因此，當時公司財務部確定了以項目管理方式來解決財務管理工作中的問題，公司財務部總結出了一個財務管理工作公式：清晰的財務角色定位+綜合有效的財務運營管理體系+嚴格的項目管理運作方式。
在接下來的工作中，業務財務一體化、財務工作項目化、資源整合團隊化、組織分工單元化、日常管理定量化，以及項目管理制度化、程序化、信息化都是運用項目管理手段來推進的，并取得了卓越的成效。
應用案例
為保證所有財務管理工作開展過程的有序和有效，當時公司財務部根據具體的工作內容進行評估，確定是否以項目管理員工形式來開展還是單獨分配給員工來負責。財務部制定了清晰的運作規則，包括：篩選合適的項目，可操作性的評估，制定合理的實施步驟和量化標準，實施過程監督，對項目的實施效果開展數據分析，定期匯報項目進展及項目總結。
規則定清楚后，接著定項目小組成員，也就是項目管理的“司令部”成員。財務部通常會抽調部門3名及以上的經理組成項目組成員，目的是強化團隊合作的力量和智慧以及合理分工。
同時，每個項目均會預先編制項目計劃，并界定出項目起止的時間段，每個階段要達成的目標、各階段的關鍵任務、交付的成果、可能的財務影響等等。財務管理結果的好壞都是以數字來說話和驗證的，例如在財務部門管理的“開源節流”項目中，財務部門為大項目中的子項目都編制了相應的財務分析方案，揭示項目實施前后對財年利潤的影響程度以及對預算利潤的貢獻水平，8個子項目預期為當年多貢獻335萬元利潤。通過財務的事前分析評估，量化了各個項目的財務目標及貢獻，方便日后逐月統計財務數據，分析跟蹤財務收益。
此外，項目組充分運用項目管理方法，為每個項目編制了項目跟蹤實施計劃模板，以便各項目負責人將各個項目分解成可實施的具體步驟，包括每個步驟起止時間，每個步驟完成的標志和交付物。在子項目負責人初步填寫完成該計劃后，項目督導小組逐一就模板內容與項目負責人確認步驟和完成時間的合理性，確保各個項目能夠如期完成并完成預期的財務收益。
溝通機制
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項目組合是指將各種不同的項目或者項目群聚合在一起實施管理的過程。通過項目組合管理能使它們更加有效的服務于企業的整體戰略。項目組合管理的主要任務是在可利用的資源和企業戰略計劃的指導下，企業經過深入的利弊權衡而選擇的對多個項目或項目群投資的支持。其主要實現形式是項目評價選擇、多項目組合優化，在這些措施上確保企業的戰略目標能夠更加完善，最終目的是為了保證企業收益最大化。1.項目組合管理與傳統項目管理的區別傳統項目管理實踐在企業發展中曾經起到過十分積極的作用，但是這些理論已經逐漸不能再適合他們在這些方面的發展愿望。傳統的項目管理僅僅強調管理的方法，采取各種行之有效的方法不斷加大項目按照進度、成本、質量要求采取各種交付手段，其中這種管理的最大特點便是主要是針對某一個項目或者獨立的項目群進行管理。因此，與項目組合管理理論相比，傳統項目管理的實施者主要是某個項目的項目經理。自上而下的管理模式是傳統的項目管理所采取的主要方式。在管理過程中主要從底層開始收集數據，層層上報、層層匯總，最后匯聚在項目經理或者企業管理人員手中。這種方式存在一個重大弊端，那就是不能及時發現與企業的目標在實際管理中發生的偏差。2.項目組合管理的特點自上而下的運行模式是項目組合管理與其他管理模式的最大不同之處，也是該管理方式的一大特點。傳統項目管理主要是一種戰術性的管理，強調的是管理方法，針對的是具體的項目和具體的事務。而項目組合管理的重點主要項目之間的組合程度，組合順序以及組合方法。在這種管理工作實施之前企業應當首先確定一個合理的項目組合。在管理過程中應當保證組織中的項目、生產和業務活動與企業發展目標的一致性。這種管理是企業整體性和整體戰略的一個集中體現。項目組合管理與企業整體發展目標存在必然的，更為緊密的聯系，是企業主動出擊，積極應對外部環境的一種表現。這種思維和管理方式對企業的生存和環境適應能力來說十分重要。
二、項目組合管理的發展現狀
早在上世紀50年代，美國學者提出了投資組合的概念，將各種投資項目組合起來進行管理。在投資組合管理中企業從風險和回報的角度來評估投資資產的價值和收益，這種理論第一次將多個項目結合在一起進行管理。這種理念和思維為項目組合管理提供了直接的借鑒。隨著這一理論的傳播，在企業界也開始紛紛借鑒這種管理模式，開始將企業內部的項目放下一起綜合考量、組合管理。1981年沃倫•麥克法蘭首次將這一理論與企業項目管理理論結合起來。在這種結合中他們能夠更加完善自己的項目管理工作。企業各項目之間也能夠更加完善自身的排列順序，同時項目與企業整體目標之間的聯系也越來越緊密。
三、項目組合管理在企業項目管理中的應用領域
經過學術界和企業界不斷的對組合項目管理理論與實踐的豐富，現如今項目組合管理在企業項目管理中的應用領域主要體現在以下幾個方面：
1.項目戰略定位
項目組合管理的第一個環節便是對項目進行戰略定位。這一階段主要是為了進行企業項目的戰略定位，企業要判斷自身的戰略目標能否在各個項目中落實下去。企業首先應當根據自身所處的環境，通過調整自己的行為和戰略目標來適應外在環境。因此戰略目標的確定對于企業來說發揮著十分重要的作用。而且更為重要的是企業在確定好戰略目標之后還要根據企業的具體目標來制定項目組合。
2.項目分析選擇
企業項目管理在組合理論下應當對項目進行分析選擇。本階段的主要目的是分析和選擇各個不同的項目，選出與企業戰略聯系最為緊密。最能夠實現企業戰略目標的那些項目。在這一階段當中，整個項目組合管理過程都應當發揮作用。它的核心內容是建立一個統一的評價標準，而且在這些評價過程當中應當盡量衡量出每一個不同的企業項目對企業存在的意義。
3.項目組合優化
企業在發展過程中必然存在很多在建和正在運行的項目。但是這些項目并非都是同等重要，他們必然也存在等級上的不同。為此在分析與選擇階段應當對這些項目進行更為深刻的認識與評價，并且在此基礎之上還應當加大他們對項目組合的管理過程。而且更為重要的是應當不斷增強這些項目的組合程度。使他們能夠按照合理的順序出現在項目組合管理的過程當中。并在企業項目組合管理過程中發揮出應有的作用。
四、選擇和組織是項目組合管理的關鍵
組合管理更多的體現的是一種戰略思維，組合管理的優化程度以及與企業戰略的結合程度都是影響企業競爭力的重要因素。在組合管理中，高層管理人員應當對項目組合管理進行積極的指導參與，因為他們是企業戰略的制定者，他們對企業的外部環境和內部狀況十分熟悉。因此他們能夠站在更高的角度，以更全面的視野來審視企業項目組合的科學性。同時高層管理者由于在經驗和知識上的優勢，使他們能對各種風險和不確定性具有更為敏感的洞察力。并且在項目選擇決策過程中這些素質將能夠發揮更加重要的作用。在組合項目中他們的運轉狀態不是一成不變的，而且他們在實際過程中發揮的作用也是十分明顯的
五、結語
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關鍵詞：項目管理財務管理現代企業制度
隨著全球化進程的加快，我國市場經濟體系的逐步建立和完善,企業面臨的競爭環境更加激烈，于是一系列先進的現代管理理念及管理方法,為現代企業廣泛采用，項目管理打破了以往的以行政部門職能劃分的管理層次,形成了以項目為核心展開的管理方式。如何有效地發揮財務管理作用,以確保項目的順利進行,項目管理中的財務管理研究受到廣泛關注，加入WTO后，新的經濟環境對我國企業的競爭能力提出越來越高的要求，企業的發展必須是跳躍式、突進式的，這就需要通過項目管理的方式來實現。本文從項目管理角度對財務管理進行了分析研究。
一、財務管理在項目管理全過程價值監控
（一）、首先要構筑項目價值管理的網絡體系，建立項目財務管理機制。目前,很多企業無法滿足目前項目管理需要,項目經費花多花少,超支還是節余,費用開支正常與否,沒有專門的管理部門跟蹤管理,更沒有專人負責,項目成本的增減與任何部門和個人的切身利益無關,沒有建立起基于項目管理的約束和激勵機制。因此,根據目前項目管理的需要,應建立以項目負責人為核心、項目各相關業務部門為主體的成本管理體系,明確職責,制定制度,制定項目成本目標責任制,層層落實,逐級負責,開展項目成本預測,編制項目成本計劃,完成項目成本核算和項目成本分析,從而建立項目成本的核算和管理網絡。
（二）、設置項目財務主管,明確物流與價值流信息溝通的責任主體。項目管理的重要思想就是在傳統的部門管理職能分工和工作流程基礎上,建立以項目為核心管理體系,項目相關人員橫向穿越各個部門,縱向對項目主管負責,從而實現基于項目管理的適時有效的信息溝通。而目前多數單位在實施項目管理中,恰恰缺乏以項目為核心的物流與價值流的有效溝通主體。通常項目負責人不直接掌控財務管理信息,現有財務核算體系產生的大量財務信息被閑置,形成信息孤島;而財務人員局限于財務部門傳統的職責分工,對項目管理認識不足,對項目本身及其進程情況不了解,缺乏相應的管理手段和方法,不能滿足項目的管理需求;現有的項目管理體系中,沒有明確的責任主體從事項目財務信息的溝通工作。改進目前項目管理中有關財務管理機制,認真分析研究項目實施基于項目管理的財務管理研究全面準確理解項目管理對各類人員的職責要求,在財務人員原有分工的基礎上,按照項目設置項目財務主管,明確項目管理的工作機制上物流與信息溝通責任主體。設置的項目財務主管應改變原有的思維模式和工作,深入項目實施全過程,密切關注項目的進展情況,及時提供全面準確的財務信息,與項目各相關人員充分溝通,信息共享,實現項目財務跟蹤管理。
（三）、開展財務預算管理,系統規劃項目全壽命周期的價值構成和分布。預算管理是管理者對未來事項的事前規劃和總體安排,它包括預算編制、調整、執行、分析、考核,是價值管理的一種重要的管理工具和必須執行的制度。預算管理的管理程序與項目管理一致,包括預算計劃、預算執行、預算控制、預算考核,反應了項目本身價值流。科學地編制項目預算,是保證項目實施的關鍵。在我國目前經濟發展階段,一般來說,各項目經費尚不充裕,因此在項目執行過程中,量入為出,加強預算管理是項目財務管理的首要問題。根據項目業務所涉及的部門,將任務分解到相關部門,各部門根據統一要求,編制財務預算,作為編制項目總財務預算的基礎。在預算編制過程中,應將財務指標量化,層層分解,落實到項目實施相關部門,做到有項目業務,就有財務預算,財務預算一經確定,任何部門不可隨意變更,嚴格按預算開展經濟活動,以保證項目的順利實施。,指出“在項目管理中,正確的成本估算對項目的順利進行起到至關重要的作用,同時,這些估算應隨著時間的推移而調整?！?/p>
（四）、編制財務決算,正確評價項目管理進行績效考核財務決算是進行項目驗收和辦理資產移交的一項重要基礎工作,它不單是對項目實施全過程各項費用的歸集和整理,而且還是對項目管理水平和效果的財務總結。同時,通過對財務決算數據的分析,可以評估項目具備的償債能力、營運能力和盈利能力,定量地進行項目的考核評價工作,鑒定項目管理水平,確認項目管理成果,進一步規范項目管理行為。構建財務預警體系,加強項目的風險管理在市場經濟下,提高企業的抗風險能力,從而實現企業價值最大化的財務目標。項目負責人應將風險管理視為項目管理的重要延伸,納入到項目的整體管理中。應充分利用現有的財務核算體系和指標體系等管理資源,深入分析不同項目以及項目的不同階段的特點,設置不同時點的風險點指標,構建具有項目管理特征的財務預警體系,及時地識別風險,準確地評估風險,有效地控制和管理風險,以使項目目標得以安全順利地實現。
二、財務管理在項目管理各個階段的具體運用：
（一）、在項目前期準備評估階段：1、項目規劃階段。應研究企業的發展規劃和長遠戰略是否與當前項目有沖突，是否有資金來源支持項目的開展，在項目的運作過程中是否有足夠的現金流量作為保證。在此階段財務人員主要考慮財務計劃和資金是否有能力支持該項目，支持力度有多大，以及外部融資環境及融資成本，盡量避免項目太多，過度爭奪企業的有限資源，造成一事無成的局面。項目概念發展階段。在經濟全球化的影響下，企業對項目進行的可行性研究分析，應從全球經濟發展趨勢的研究，再到企業整個業務體系在全球市場發展狀況的研究，最后是自身業務發展需求的研究。在此階段財務上主要對業務發展狀況和市場需求提供準確的預測數據和部門意見，特別是區域業務發展數據，必要時通過相應咨詢公司完成可行性研究。2、項目備選方案分析階段：在這個階段主要進行項目方案討論和選擇，工程項目管理部門、財務部門、施工管理部門、區域內銷售部門及物料采購部門等相關職能部門都要參加討論，經過對投資區域、投資規模、建設周期、運營成本等進行分析研究，列出項目實施過程中可能存在的問題和困難，估算各方案的總體成本預算，通過分析比較后確定投資方案和項目。財務部門主要估算各方案的成本預算，并進行比較分析。方案預算不僅包括項目的經濟技術指標和投資規模，如生產規模、生產能效、人員配備、投資總額等，還包括運營費用測算，如生產成本、運營費用、銷售費用、市場競爭分析等。另外還要進行外部環境分析，如項目勞動力成本、運輸條件與成本、環境因素等。企業對項目方案的各種數據指標有不同的要求和相關的規范，財務部門要按項目管理部門提出的規范表格式樣提供數據。
3、項目程序設計、范圍設計及戰略性采購階段：根據項目方案進行程序設計、范圍設計，并按方案設計對相應的設備商和承包商進行詢價和咨詢，在詢價和咨詢的基礎上對方案進行優化設計，最終研究項目投資總額和項目控制標準。財務部門在這個階段的工作中主要是配合項目管理部門和采購部門進行設備詢價和方案優化，一般指標要求估算金額不得超過實際項目金額的，這在項目后期評價該階段工作時是一個重要的考核指標。在項目評估準備階段，財務部門要根據企業的長遠戰略和當前的資金狀況，解決發展與資源相匹配的問題，以未來的資源決定是否支持項目方案的實施準備，如企業無相應的現金儲備和現金流量，則應考慮項目融資能力和外部融資環境。
（二）、項目實施階段：1、項目細節設計及一般性采購階段：經過項目方案優化設計后，項目管理進入細節設計，相當于施工圖設計，和招標采購階段，財務部門根據項目資金情況和項目時間性控制要求，配合采購部門擬定物資采購計劃和招標合同，并對合同的付款條款進行詳細設計，如付款條件、付款時間性約束、付款軟條款的商議等，在此基礎上與潛在供貨商和承包商簽訂意向性采購或承包協議，制定詳細的項目現金流量控制表及控制標準，以保證項目實施過程中的現金支付能力。由于細節設計指標控制較嚴格，這階段項目預算一般比較準確，通常不會超過實際發生金額的這是項目管理要求的硬性指標。項目細節設計中的財務方案是極其重要的一環，對于財務風險的控制是財務方案的一項重要內容，為了應付工程實施過程中可能出現的財務支付風險，項目管理部門對項目風險進行全面評估和管理。
2、項目建設開工階段：項目通過招投標確定承包商和供貨商后，進入項目建設階段，在建設過程中財務工作主要圍繞工程進度和合同執行情況開展，按時組織資金支付合同價款，確保工程的順利進行，并針對項目建設過程中出現的財務問題，積極協同項目管理部門解決處理。在項目建設過程中，需要項目管理部門協調內部機構和外部環境，以保證項目建設按進度進行，由于涉及部門、機構多，工程簽證審核與支付應作為重點進行關注；對于某些關鍵工程的簽證是項目節點和項目日程表的重要內容，需要專業咨詢和監理機構把關。另外，對于存在外部融資的情況，除注意付款進度外，還應積極關注外部融資環境的變化，防止外部經濟動蕩中斷項目資金鏈。
3、項目預生產準備階段。項目建設開工后，按項目日程安排進入生產準備階段，先應招募生產管理人員和工人，并開展培訓工作，在全部工作就緒和項目工程階段完工時，進行局部生產試車和聯動全線試車，為正式生產做好準備。財務部門在此階段應根據試生產情況測算生產成本及其構成，并配合銷售、采購部門制定銷售價格、采購標準和價格、倉儲管理等制度，制定生產財務控制標準和成本管理辦法，為正式生產作好準備。
4、項目完工生產階段：經過生產試車測試正常，項目進行竣工驗收，財務部門配合項目管理部門對項目進行工程決算審計，其后將項目正式移交生產管理部門，進入正式生產程序。財務部門將項目實施過程中成本、費用及資產進行歸集分類，移交生產管理部門。項目實施過程中，財務部門的工作是設計和控制現金流量，重點關注現金支付能力，對于擬定合同的支付條款按時按節點執行，因為項目實施過程中的現金支付能力是外部環境#如金融機構、證券公司等評價一個企業經營狀況的重要依據。
項目管理范文5
Assistance Program）在中國的逐步發展，國內的很多央企和知名企業都購買了EAP服務，這對于提高組織績效、提升員工幸福感等都起到了積極的促進作用。
然而，作為使用EAP的客戶方，組織里怎樣的EAP才是有效的呢？管理者如何對EAP的全程服務進行管控呢？讓領導滿意、讓員工認同，EAP項目管理，也是一門大學問。
管理講策略，實施求方法，任何事情的發展都需要循序漸進，EAP項目的管理亦如此。在整個項目的進程中，抓住了項目的關鍵節點，也就把握住了EAP發展的命脈。任何一個成功的EAP項目都告訴我們，公司相關負責人和EAP服務方的共同努力、雙方的通力配合，才能使EAP項目的開展滿足公司和員工雙層需要，獲得最佳成果。
抓住EAP項目的關鍵里程碑
EAP服務是一個階段性發展的心理服務，抓住進程中的關鍵里程碑，不僅保證了項目的如期開展，更為項目進展朝著最佳預期效果的方向發展奠定了基礎。那么，EAP項目有哪些關鍵的里程碑呢？
項目啟動
“好的開始，是成功的一半”，EAP項目的啟動非常重要，這將為接下來的項目進展起到奠基作用，有著不同尋常的心理層面的意義。
高層的重視 一般而言，在EAP項目的啟動會上，組織的高層領導都會出席并發言，旨在引起組織各層面管理者的重視，使得中高層管理者能夠有意識地鼓勵、支持和實踐EAP工作。這不僅有利于未來工作的順利開展，對員工的參與性也有積極的推動作用。
營造宣傳氛圍 EAP項目的啟動會，力求營造濃烈的宣傳氛圍，讓盡可能多的員工能夠知曉項目即將啟動以及后期的持續服務內容。可從三方面著手：
啟動會前，可采用宣傳海報、易拉寶、通知公告等多種形式的宣傳，將信息普及公司的各個部門以及個人，擴大影響面；
啟動會上，邀請員工代表發表個人感想或需求，引起員工的共鳴，使其積極參與到項目當中；
啟動會后，定期發放多種形式（電子期刊、手機報、電子郵件等）、多種主題（自我成長、職場發展、婚戀家庭、親子教育等）的宣傳品，增強員工興趣，提升心理品質。
心理調查
心理調查是采用專業的心理量表和問卷對員工心理健康狀況進行的量化研究，主要有兩方面作用：一、有利于管理者了解組織中員工的整體心理健康狀況，為工作提供改進的方向；二、幫助員工了解自我，有針對性地尋求心理援助，以更加積極的心態來工作與生活。
作為項目負責人，為了保證心理調查的真實、有效，需要注意幾點：第一，支持和鼓勵員工的參與。一般認為，當員工的參與率達到70%及以上，EAP的價值和效用才會發揮到最佳。第二，保密和自主性。例如，對員工心理咨詢的任何信息，不調查、不追問，對于心理調查和培訓，不操控、不強制，激發其自主性。第三，EAP項目由第三方服務商提供。其他任何組織和個人不會獲知關于員工的任何個人信息，提供給組織的調研報告，只顯示整體趨勢和數據。
階段性總結
由于EAP服務是個系統的整體，因此，項目管理者需要采取“小步子原則”，對一定時間內（月、季度等）的服務進行總結和梳理，發現存在的問題或新的需求，以便為后期的工作提供改進的依據。例如，員工的感受如何、效果怎樣、有何建議等，這都是EAP服務效果的第一手資料，有利于EAP的高效開展。
效果評估
與階段性總結的作用相似，效果評估是為了檢驗EAP服務的實際效果，發現問題，并力圖解決問題。一般不需要每年都做效果評估，對于持續性的EAP項目，建議第一年和第三年進行即可。因此，相對階段性總結而言，效果評估是“大步子”基調的整體評估。
效果評估多數采用問卷調查的方式。例如，在量化調查中，會得到心理調查的前測和后測對比數據；在質性調查中，會搜集到員工對于EAP的切身感受，對自己改變的影響，以及有何其他需求或建議等信息。這些重要的數據和信息，將作為下一期服務中改進的著力點。
關注項目實施的關鍵指標
在把握了EAP項目的關鍵里程碑后，對過程中的效果，我們應該如何進行標準化的評定呢？達到一個怎樣的水平，就可以了解項目的進展情況呢？下面是幾個常用的客觀指標，但這僅限于統計學意義下的平均水平，我們可以作為參考依據，而不局限于這個數字。
項目知曉率
項目知曉率，即員工對此服務的知曉范圍。一般地，我們認為，知曉率≥90%，EAP發揮的效用最大。但是，不同的行業人群，知曉率也有差異，例如高知群體中，知曉率較高，而傳統行業中，相對較低。
同時，這也是提醒我們項目管理者，項目知曉率的高低與宣傳緊密相連。我們需要將EAP工作融入到日常工作中，采用不同形式，利用各種渠道，持續性和階段性方式相結合，進行大力宣傳。
咨詢率
咨詢率，即在覆蓋員工中，參與心理咨詢的人占總數多大的比例。國際上的咨詢率達到8%，即為較好狀態，國內會偏低一些。這與國內EAP的發展，以及普通大眾對心理咨詢的接受度有關。同時，群體也有差異，例如，年輕的、高知的人群，咨詢率較高；而年長的、傳統行業的人較少使用心理咨詢。但是，EAP服務是一個心靈關愛的項目，因此，切忌過于強調咨詢率，偏離了項目的初衷——關愛員工的心理健康。
同樣地，這與EAP服務供應商和組織的宣傳緊密相連。雙方應該努力澄清員工對心理咨詢認識的誤區，提高他們的心理保健的意識，使其能夠自主地、積極地尋求心理援助，幫助員工自我成長。
服務滿意度
服務滿意度，主要了解員工對心理咨詢、心理培訓，以及其他各項服務的滿意程度。主要采用問卷的形式進行，包括客觀題目和主觀題目，例如，培訓后的反饋表、心理咨詢后的回訪、階段性的小型調查等。了解服務滿意度，是為了對工作的薄弱環節進行改進，為員工提供更迫切需要的服務內容。
項目開展的注意事項
嚴格保密原則
在整個EAP服務中，尤其是心理調查和心理咨詢，關于員工的所有個人信息，服務商都將進行嚴格的保密，絕不會透露給包括組織在內的任何第三方。項目管理者可以向員工說明，個人信息檔案是如何建立、如何管理的，以及信息透露的權限等。如果員工有傷害自身或他人的嚴重危險時，保密原則將會打破，工作人員將采取必要措施，防范意外事件的發生，必要時不排除通知有關部門或家屬的可能。即使如此，為了保護當事人，EAP服務商和組織也將知曉范圍控制到最小。
組織中的項目管理者，更要做到不干涉、不調查員工的咨詢信息，尊重員工的個人隱私。這樣不僅有利于員工真實地表達自己的想法，更快地得以自我調整和成長，也會增強上下級之間的信任，有利于項目管理。
全方位宣傳
這里，再次專門強調宣傳的重要性。宣傳是EAP服務能夠深入到組織的各個層面和個人的重要途徑，服務商和組織應該共同商定，并努力創新更多有效的方式不斷地進行宣傳，將宣傳作為日常工作來持續性地進行。調動員工參與的積極性，為EAP的整體進展做好鋪墊。
項目實踐經驗也告訴我們，宣傳力度將直接影響到EAP效果的最大化。例如，項目正式啟動時，最大范圍的宣傳，可以營造一種心靈關愛的積極氛圍，能夠讓更多的員工了解到EAP是什么，可以給員工帶來什么，以及如何尋求心理援助，從而積極參與其中。
以服務或福利的角度，而不是任務的角度
構建和諧組織、高效管理和幸福員工，是眾多渴望成長的企業所期望的遠大目標，而實施EAP項目正是實現這一目標的途徑之一。因此，EAP項目，勢在必行！但是，行動的同時，需觀念先行！
我們應該秉承這樣的觀念：EAP項目是一種組織為員工提供的心靈關愛、精神福利，是“服務”而非“任務”。這項精神福利是本著組織和個人幸福和諧、共同成長的目標，服務于我們組織中的每一個人，項目管理者的鼓勵和支持，以及員工的自主參與，都將是目標實現的重要因素。
項目管理范文6
論文摘要：文章從多項目管理的歷史發展入手，在系統分析項目群管理、項目組合管理、項目化管理等概念和理論的基礎上，提出了以職能管理和項目管理、戰略管理體系與項目管理體系融合為思想背景的戰略項目管理的概念，并對戰略項目管理的特點進行了總結。
0引言
從項目管理的范圍，項目管理可分為單一項目管理和多項目管理。多項目管理是伴隨項目管理方法在長期性組織中的應用而形成的管理模式，是站在組織層面對所有項目進行篩選、評估、計劃、執行和控制的管理方式，涵蓋了多個項目的全生命周期的管理。站在長期性組織發展角度，如何對多項目進行有效管理，在理論和實踐上還面臨巨大的挑戰。
1多項目管理面臨的挑戰
經濟全球化徹底改變了組織活動的范圍，增加了競爭環境的不確定性；科學技術的應用進一步加劇了組織的競爭；采用柔性生產方式以適應多樣化的消費需求給組織管理帶來了許多新的問題。這些情況推動了項目管理在長期性組織中的應用，但同時也帶來了多項目管理的挑戰。
1.1 如何動態整合資源適應多變的環境市場競爭的加劇與客戶需求日趨個性化，使得長期性組織的任務日趨“項目化”，長期性組織傳統的垂直式管理日趨弱化，取而代之的是橫向溝通、流程管理；組織中臨時性、一次性的工作逐漸增多，甚至超過了傳統的職能管理工作。在此環境下，如何構建一個基于項目的長效管理機制，動態整合組織內外的資源來適應多變的外部環境，已經成為長期性組織的迫切要求。
1.2 如何組建適應項目管理的管理運行平臺有關單一項目管理的過程、方法與工具伴隨著項目管理理論研究與實踐逐步系統化，但是，隨著項目管理在長期性組織中的全面應用，越來越多的人發現項目管理工具在項目中的應用離不開項目所依存的組織管理運行平臺的支撐。在進行單一項目管理時，長期性組織臨時協調其資源為項目服務是可能的；但當組織面對同時開展的眾多項目，如何解決資源的沖突，如何創造有利于項目管理的組織環境和人文環境就成為組織必須面對和解決的問題。也就是說，長期性組織必須從科學地管理好項目的角度出發，探討與現代項目管理方法相匹配的管理模式和運行機制。
1.3 如何應對多變的項目在復雜多變的環境下，項目本身涉及的專業越來越廣泛，項目內部關系也更加復雜，項目從最初的目標明確、過程單一，演變為目標與過程都具有非常大的不確定性。不僅實現項目目標的過程呈現多樣化趨勢，很少項目能按照原定目標不進行變化就能完成。長期性組織需要建立對應的變化管理機制，來應對項目的眾多不確定性。
2多項目管理的主要概念
多項目管理經過了項目群管理、項目組合管理、項目化管理的概念階段。自2000年起，項目管理理論上開始將項目/項目組合/大型計劃管理與組織戰略相結合，并開始應用組織項目管理成熟度評估等新技術。2003年，美國項目管理學會（PMI）推出針對組織的第一套標準《組織級項目管理成熟度模型（OPM3）》；2005年10月，《The Standard for Portfolio Management(項目組合管理標準)》，代表著多項目管理的理論逐步走向體系化。
2.1 項目群管理(Programme Management)項目群管理，也有稱大型計劃管理。PMI基于項目的聯系，對其定義為：項目群是一組相互關聯并需要進行協調管理的項目，用于獲取單個項目無法獲得的效益。項目群管理具備三個特征：多個項目、統一戰略目標、統一配置資源。
多個項目是指項目群由若干個相關聯的項目構成，這些項目相互間有一定邏輯關系，或者有類似特征。統一戰略目標指項目群有一個明確的戰略目標，組成項目群的若干個項目雖然各自擁有具體目標，但總體上都為項目群的統一目標服務；統一配置資源是指為實現項目群整體目標，多個項目間會存在頻繁的資源沖突，需要在項目群范圍內科學、合理地安排資源。
項目群管理的重點是集成管理。這種集成不是要素之間的簡單疊加，而是將多個要素有機組合成一個系統，從而提高系統的整體功能。項目群管理的集成包括三個維度的整體集成：多項目之間決策、計劃、實施、控制、評價等全生命周期的集成，多項目之間質量、成本、費用等管理要素的集成，業主、供應商、承包商等項目參與方的管理組織集成。
2.2 項目組合管理（Portfolio Management）20世紀50年代，美國經濟學家Harry Markowz提出了投資組合的概念，從風險和回報的角度評估所投資資產的價值和收益，形成了現資組合理論（Modern Portfolio Theory）；1981年沃倫·麥克法蘭（F. Warren McFarlan）將現資組合理論運用到項目的選擇和管理中，建立了項目組合的運作方式。PMI對項目組合管理定義為：在組織戰略的指導下，根據組織可利用的資源，進行多個項目或項目群的選擇和支持。
項目組合管理采取自上而下的管理方式，重視項目的選擇，強調“做什么項目”。它先確定企業的戰略目標，優先選擇符合企業戰略目標的項目；通過項目承擔的成本、存在的風險以及潛在的收益三個關鍵評估標準來衡量項目，幫助組織將精力集中于產生最大價值的項目，從而將項目組合與企業目標結合在一起，獲得項目之間的恰當平衡和組合；通過為最有價值的項目設定優先級，來最優化項目組合的價值，確保項目實際實施和運作與企業目標保持一致。
項目組合管理理論包括項目戰略定位、項目分析選擇、項目組合優化、項目組合決策、項目實施與跟蹤管理等內容。通過明確戰略目標來選擇納入項目組合進行管理的項目，通過項目分析選擇、組合優化與決策最終確定組合的具體內容和項目的優先級，最后建立對應的管理機制動態管理項目實施過程，確保實現組織的戰略目標。
2.3 項目化管理（Management By Projects）項目化管理是從項目管理的逐步推廣和深入中發展起來的，它萌芽于項目型組織，最初是對項目型組織中如何更好地管理項目的理論探討與實踐總結，之后作為一種有效的管理手段擴展到所有長期性組織，也常稱為“組織項目化管理”。與之類似的概念還有企業級項目管理（Enterprise Project Management）。
C-PMBOK2006中對項目化管理定義為：“一種以‘項目’為中心的長期性組織管理方式，以項目為導向，面向環境、市場、客戶驅動構建柔性組織結構，強調部門間的溝通與協調，通過減少管理層級，實現組織結構的柔性和扁平化。”
項目化管理與一般企業管理區別在于：項目化管理從具體項目出發，把公司的戰略轉化為具體的產品或服務，而一般的企業管理往往著重從戰略角度為企業的產品、市場等進行定位。項目化管理不僅管理企業中典型的項目，如新廠房建設等，更重要的是將企業運作中的創新活動當作項目對待，進而對其實行項目管理，如：企業投融資、新產品研發、薪酬體制改革等。它是一種復合管理，其目的是在確保時間、技術、經費等資源和要求一定的條件下，以盡可能高的效率完成組織的預定目標，讓所有相關方滿意。
3戰略項目管理的思想背景
從如上多項目發展的歷史看，多項目理論從最早的強調共同目標，到項目化管理強調將整個組織活動視同項目進行管理。這些理論共同的出發點是立足項目管理思想，探討如何保證項目目標的實現。但是，關于組織中兩個基本活動——“項目”與“作業”之間相互作用的論述與研究不多。從實踐的角度，如何濃縮“作業”中的問題為項目，以及如何將項目成果固化到“作業”中，都是關系項目成敗及成效的重要方面。戰略項目管理概念以此為出發點，并建立在如下思想背景下： 轉貼于
3.1 職能管理與項目管理融合的思想20世紀初，泰勒以鋼鐵廠管理為研究模型，提出科學管理是提高勞動生產率的關鍵要素；法約爾進而研究了什么類型的專業化和等級制度使組織效率最大化。泰勒和法約爾的研究奠定了企業職能管理的理論基礎。同一時期，甘特以造船業務為管理對象，以造船廠為研究模型，創造了以任務條和里程碑為特征的甘特圖技術，是為項目管理的理論基礎。
作為同時期發展的兩種有深遠意義的管理思想，項目管理與職能管理分別代表了對組織中兩大類型活動的管理：一類是日常的、重復性的活動，即職能；另一類是在一定的條件約束下，為實現既定目標所進行的一次性的、獨特性的活動，即項目。組織就是通過這兩種類型的活動實現其戰略目標。
科學技術的發展，使得多變與創新日趨成為社會的主節奏。項目作為實現既定變化的載體，在組織活動中的地位越來越高。越來越多的企業或團體在幾乎每一項工作中，都試圖將項目管理作為首選的工具與方法?，F代項目管理理論探討較多的是立足項目管理的成功、如何改變管理模式適應項目管理的需要；但與立足于職能管理的高效化、如何借鑒項目管理理論改變管理模式適應職能管理的需要，其實是一個問題的兩個方面。
從理論的角度，職能管理是組織得以存在與發展的基礎，就算是項目管理本身從其組織形式、構成元素上也體現了職能管理的基礎因素。在長期性組織中可能沒有項目管理，但必然會有職能管理。從這個角度上，如何將職能管理與項目管理有機集成在一起，既是關系項目管理成效的重要因素，也是組織得以長期存在和持續進步的重要因素，是多項目管理理論進行深化的一個重要課題。
3.2 戰略管理理論與項目管理理論集成的思想戰略管理理論發展到現在，已經從最初的戰略分析與戰略制定，發展到覆蓋戰略分析、戰略選擇、戰略實施、戰略評價與調整的完整過程，涵蓋企業宏觀發展、具體業務戰略與職能戰略的完整的管理理論體系。組織戰略中需要變革和改進的部分往往可以作為目標，借助項目管理的方式來實現；組織戰略中需要穩定的部分往往通過職能管理予以落實。因此，可以說戰略管理是組織進行管理活動的中樞，有效引導了職能管理與項目管理的開展。
同時項目管理作為一種科學、有效的理論與工具，不僅能支持組織戰略目標的實現，甚至組織的戰略管理本身都可以作為一個項目，采用項目管理的工具與方法予以有效管理。
戰略管理最初是作為組織的方向性因素提出的，項目管理最初是作為組織的工具性因素提出的，方向與工具的集成可以說是最順理成章的集成，因此戰略管理理論與項目管理理論從本質上是最容易集成的理論。
戰略管理理論通過思考組織的使命與價值觀，展望組織發展前景，提出組織目標，并最終分解成組織內部具體的職能策略、流程策略；項目管理則將戰略管理明確的各種策略作為目標，其實施過程與最終結果作為戰略評價與調整的依據。因此現代化的戰略管理理論體系與項目管理體系的整合不能簡單的視同是方向與工具的整合，而是職能管理與項目管理的深層次整合。
4戰略項目管理的概念界定與特點
戰略項目管理（Enterprise Strategic Project Management，ESPM）的概念最早是由桂維民等學者提出的，定義為“從企業整體發展戰略角度出發分析、識別、評價面對的所有項目并實施相應的管理策略?！睆钠涠x上看，與C-PMBOK2006中關于“項目化管理”的管理體系框架相似，仍然是以項目管理為核心，強調項目管理為組織戰略目標服務。
本文對戰略項目管理定義為：以戰略管理理論和項目管理理論為基礎、以實現組織戰略目標為導向的長期性組織管理方式，以組織戰略目標為導向，強調組織的橫向溝通與協調，通過整合項目管理與職能管理，實現組織管理的高效與長效。該定義將“戰略”不僅僅作為目標因素存在，而是強調戰略管理理論體系與項目管理理論體系的有機集成，其核心是探討職能管理與項目管理的集成，其目標是實現組織管理的高效與長效。
從項目群管理、項目組合管理到項目化管理，既體現了對多項目管理認識上的深化，也體現了項目管理在長期性組織中應用的深化。項目群由多個項目組成、具有共同的戰略目標，項目組合是在組織戰略目標的指引下，為管理的需要，將多個項目群或項目組成起來進行管理。項目化管理是對項目組合管理的升華，強調在組織戰略目標下，建立適應項目化管理的管理體系，來保障項目管理模式的長期性和有效性，進而推動組織戰略目標的實現。
戰略項目管理是對多項目管理發展到項目化管理理論的進一步提升，主要體現在：①在管理思想上，不僅強調項目化管理的柔性管理思想，同時兼顧傳統職能管理的專業化與高效化；②在管理方法上，不僅強調項目管理工具與方法在長期性組織中的應用，也強調傳統管理工具與項目管理工具的互相借鑒與互相補充；③在管理組織上，不僅涵蓋適應項目管理的組織設計原則與組織元素，同時強調職能管理與項目化管理的有機集成；④在管理機制上，同時兼顧組織的長期性發展與項目的臨時性因素，強調建立符合既滿足短期效率需要、又符合組織長期戰略發展的管理機制；⑤在管理流程上，強調作業流程與項目管理流程的有機整合，既保障項目實施的科學化與流程化，又兼顧組織作業流程的高效化；⑥在管理體系上，在項目化管理體系的基礎上，根據成熟的職能管理的特點，增加了風險管控體系、文化管理體系、人力資源管理體系等體現組織長期發展需要的部分。
參考文獻
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