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與時間賽跑范文1
2010年重回券商，您最直觀的感受是什么？
萬建華：2010年我來到國泰君安，也是時隔10年重新回到券商行業，這時整個行業的變化都很大。經過2004-2006年證券行業綜合治理，券商業整體運作更規范了，但這對行業的發展也帶來了很多限制。而商業銀行在這10年卻取得了非常快的發展。我當時最直觀的感受是，為什么10年過去了，商業銀行、保險、信托都有了快速發展，而證券行業還維持在這樣一個規模，能做的事情還這么有限？
在美國，高盛、摩根士丹利等投行在美國金融界的規模、地位與影響，絕不會形成國內券商與商業銀行間如此大的反差，而歐洲的全能銀行本身就可以涉獵所有的金融業務。
您基于怎樣的考慮，推動了國泰君安的賬戶創新？
萬建華：在今天這樣一個互聯網時代，國內的商業銀行通過業務集成與賬戶集成，已經可以提供綜合金融服務，在互聯網時代，券商也可以提供相應服務，至少在技術上同樣是可以實現的。
現在大家都在探討金融混業經營的趨勢，因為能看到的美國與歐洲的趨勢都是這樣，那么未來的金融機構的形態可能是全能型金融機構。在這種趨勢下，綜合理財無疑是證券行業應該做的一件事，但是如果券商賬戶不能打通支付功能，綜合集成服務就實現不了。
您如何理解綜合金融這個概念？
萬建華：其實目前有三個詞在金融領域的意思基本相同，那就是綜合、混業與全能。金融機構婉轉一點的說法，就是提供綜合金融服務；但是從改革的角度來說，這就是混業經營的趨勢；而上升到更高的角度，這就指向了未來的全能金融機構。
您是否會考慮在國泰君安的金融商城里，加入其它的商品門類？
萬建華：完全有可能??！阿里為了解決淘寶的支付問題開發了支付寶，卻發現支付寶可以進一步敲開金融的大門。如果反過來思考這個問題，金融機構在互聯網平臺上先做金融業務，同樣可以從金融起步到電子商務。電商機構與金融機構有一天會發現各自可以殊途同歸，除了那些不能通過互聯網處理、或者通過互聯網處理成本很高的業務，大家終會殊途同歸到互聯網商務的全覆蓋。
您怎樣看待國泰君安的金融商城與阿里的余額寶？
萬建華：我之前曾提出過一個金融需求產品化的觀點，因為現在的金融需求在很大程度上已經是可以通過創設金融產品實現的，并在互聯網支付平臺上對金融產品進行交易。余額寶其實就是金融需求產品化的表現。
在這樣一個背景下，支付寶的優勢在于它擁有著規?；目蛻糍Y源，但是目前互聯網金融還沒有深入到金融真正的核心，目前還只能提供比較簡單的標準化的產品。而國泰君安搭建的綜合理財平臺，進行的是專業的產品的創設與管理，我們產品的優勢在于對金融的分析、專業的咨詢服務及研究服務。
盡管兩者的用戶上有重疊，但兩者卻不是并行的關系，畢竟互聯網金融還處于金融的初期階段，盡管一上來就達到了規?；?/p>
與時間賽跑范文2
也許每天與時間賽跑會很累，但我樂在其中，因為，每一次經歷都有寶貴的收獲。
這半年來我學會了很多，也看透了很多。人應該學聰明一點。也許很多人不喜歡計算著每一天的生活，不喜歡計算著每一件事情。在以前我也不喜歡，也沒有那么勤快地去計算，覺得人活著真累啊，總有種想逃的感覺，也成天陶醉在自己編織的美夢中。不愿意回到現實生活中來。然而，現在我漸漸的向往這種生活，每天有計劃的做事，什么事都在自己的預見之中，那是一種說不出的成就感。只有什么事情都想好了再去做，才能事半功倍。我真的很想做那樣的人，可是現在，要轉變真的很難很難，總跨不出第一步。
我應該冷靜而不應該安靜，我應該行動緊跟心動。我能做到？為什么我的自制力那么差，我到現在才知道自己有多么脆弱，有多么懦弱。原本自己能做的事情卻遲遲不去做，原本自己可以比別人更優秀的條件卻不敢去表現，越退縮就回越退步，我不想把曾經人人羨慕的與生俱來的優勢一步步退化到零……發現自己反映越來越慢了，學東西也特遲鈍。我真的變笨了嗎？人最大的敵人是自己，我是否應該想一想我到底怎么了，這快兩年的時間，我到底在做什么？我到底還要安靜到什么時候！我該起來了，我真的應該做點什么。
我渴望追逐因此害怕擁擠的交通……
這個社會就是這樣一個社會，只有盡快融入進去，才能懂得全身而退。也只有當這個社會，至少是某個行業的局面掌控在你手里的時候，你才有能力控制。其實人們在旋渦中掙扎的同時也在不聽地制造旋渦，在旋渦外延的人往往被卷得天昏地暗還搞不請方向，相反，冷靜地處在中新點的人則可以無視旋渦的存在，冷眼看著周圍亂轉的人，順手操控著他感興趣的事……
我曾經因為不喜歡這個社會而想著逃避，但畢竟，在這個年代已經沒有隱士生存的空間，要想不被社會控制，就得先進入社會，感受社會，了解社會，融入社會，最終改變社會。不要說不可能，因為畢竟，這個社會就是由各個圈子的人和各個行業構成的。掌控了一個行業，自然無形中就影響了一個圈子甚至更多的人，那這個社會還有什么可怕的呢？
今天無意見逛了下書店，當然還是在繪畫藝術類的書籍前停留了許久，我還是很喜歡這些書，只是不再有那種想要購買的沖動，面對著那些曾經再熟悉不過的素描色彩，依舊欣賞，只是不再憧憬……無意聽到一對父子的對話，我沒有轉身，小孩也是懷著當年與我相同的心情念喃著：“學設計這個專業，將來有前途啊……”我了解這種心情，一個從未涉世的孩子對未來的憧憬，對這個專業的憧憬，也是對這個行業的憧憬……
我的心一下子被撞了一下，這個專業真有那么好嗎？其實我還是很熱愛這個行業，熱愛這個行業，只是現在的廣告市場，還太混亂。我不知道，等到那個孩子學成出來以后，是否還有現在的熱情呢？
與時間賽跑范文3
奇瑞汽車董事長尹同躍剛剛搬進新辦公室，寬大而明亮。他西裝革履、精神煥發，展現出跟兩年前不同的振奮感。但辦公桌上的剃須刀暴露了他的工作狀態。
2014年3月30日，當尹回憶起這段舊事的時候。奇瑞汽車的年銷量已經連續三年下滑。很多人感嘆奇瑞止步不前，走入了轉型的怪圈。
2010年以來，為了回答“有沒有未來”這個問題，尹同躍帶領奇瑞放棄規模主義，左沖右突，試圖找到突破天花板的一個解決方案，或是一款新產品。對于一個醉心于汽車制造的企業家而言。這樣的痛苦深入骨髓。不過尹同躍認為，幾番折騰后，奇瑞已經想得越來越清楚，交出答卷的時刻已經不再遙遠。他透露，2014年3月份，奇瑞實現盈利幾千萬，4月份的盈利會在1億元左右。
在本刊記者面前，尹一度沖到一塊演示板前，把奇瑞的戰略轉型思路在演示板上寫了又擦，擦了又寫。目前這些想法已經不僅僅停留在概念階段，而是已經在奇瑞內部推行數年。
2013年4月，負責產品規劃的黃華瓊接替鄭兆瑞，出任奇瑞汽車營銷公司總經理。黃華瓊有上海通用、上汽自主品牌榮威等企業和品牌的任職經歷。他接過了奇瑞戰略調整的最后一棒。在此之前，奇瑞創業團隊中的“金剛”大部分已經物是人非，在一汽、大眾等多家車企擔任過高管的郭謙、來自福特的陳安寧等與尹同躍組成了全新的高管團隊。
“今年奇瑞一定會掙錢的，去年我們最后也是假掙錢，做了一些內部的資產處置，之后才有一些利潤，今年是實打實要掙錢，我們現在每個月都比預算好很多。”尹同躍告訴《中國企業家》。
但從銷量表現看，奇瑞要想轉危為安還要走很長一段路。2013年，奇瑞交出的是年銷量48.7萬輛、同比下滑14.6%的成績單。在國內四大自主車企中，只有奇瑞的銷量出現了下滑。
市場環境也變了。對自主品牌來說，機會的窗口已經越收越窄。2013年，中國汽車市場增速為15%，而自主品牌乘用車的增速只有11%。2014年前兩個月，中國市場的乘用車銷量同比增長11.33%。但自主品牌乘用車則同比下降0.99%，市場占有率也下降了4.78%。
在解決汽車自主品牌持續成長這個普遍性難題上，奇瑞與尹同躍經歷了更多曲折。為走出泥濘，奇瑞除了體制突圍，已經在換人、換思維、換體系、換產品、換品牌之間做了眾多嘗試。尹依舊感慨資源、時間有限。過去一年，奇瑞推出了全力打造的新車型艾瑞澤7和瑞虎5，兩家合資公司觀致汽車和捷豹路虎也在緊鑼密鼓推進。但化解窘境仍需要時間。
接近20年時間里，奇瑞創業元老們經歷輝煌與挫折后相繼出走或退居幕后，尹同躍卻仍在摸索中堅守。一位在奇瑞超過十年的離職前高管說，尹永遠不會喪失對奇瑞的信心，“（對創業伙伴的離開）他只是有些傷感而已?！?/p>
不久前，尹同躍在開會時遇到科技部的一位老朋友。“怎么感覺奇瑞現在慢了？你不做創新了？”對方問。
尹回答，“我在做創新，但不追求品牌的創新是資源的浪費?！彼l現，維持了幾年的研發高投入后，給奇瑞帶來的是一大堆專利，而不是競爭力。要想讓公司賺錢，只有追求品牌?！跋衩绹泻芏鄾]有技術的企業品牌是很值錢的，你說漢堡包有什么技術？”
這一次，對品牌創新刻苦鉆研的尹同躍，能否帶領奇瑞告別折騰，成功突圍？
產品之惑
“對于自主品牌來說，因為前端沒有滾動式的積累，它的資源越來越少，做起來確實很難，除非通過一兩個成功的車型把這個市場再進一步打開?！绷_蘭貝格汽車行業合伙人張君毅說。
在外界看來，通過一款全新車型來扭轉奇瑞在市場上的低迷之勢，正是艾瑞澤74市時所承擔的使命。
為了最大程度地增加這款代表奇瑞戰略轉型成果車型的勝出機會，尹同躍稱當時給自己戴了個“手銬”，即質量不做到位不準上市。這導致艾瑞澤7的上市晚了7個月。在供應鏈體系方面，艾瑞澤7的供應商跟合資品牌重合度也是最高的，比例達90%。
尹希望艾瑞澤7能改善奇瑞的口碑，實現用戶往回帶用戶的效果。“過去靠廣告在賣車，現在靠用戶在賣車。這是很大的變化。”他說。但在一位經銷商看來，這款車還不足以扭轉奇瑞長久以來的低迷形象，2014年2月，艾瑞澤7的月銷量只有2568輛（尹強調上升勢頭很好）。
這款車并非十全十美。
邱延正曾在通用工作20余年。2005年，時任通用汽車副總裁的鮑勃?盧茨在公司提出感官質量的概念，邱延正就在鮑勃?盧茨手下任職。2010年他加盟奇瑞，現任奇瑞內外飾技術研究院院長。2013年奇瑞曾高調推出研發領域的技術夢之隊，邱延正就是隊員之一。
在邱延正的團隊看來，艾瑞澤7感官質量的評價得分超過了競爭對手，缺點在于塑料感太重?！拔易畲蟮臄橙司褪浅杀尽！彼f。在通用時，他幾乎沒有遇到成本的問題。但在奇瑞，一輛車增加六塊錢的成本都要精打細算。
如果說艾瑞澤7的銷量不符合預期，那瑞虎5的上市則是一個巨大的驚喜。為了提高質量，瑞虎5在大連的工廠請來日本專家掌控質量。2013年年中，從日本請過來的專家在瑞虎5上市臨近時仍能接二連三地發現問題，尹當時覺得自己“頭皮都麻了”。
質量上的嚴苛也帶來了回報。之前奇瑞內部曾自己做過測算，瑞虎5一年的銷量只有2.7萬輛。但在2013年底上市后，大連工廠的單班產能已經遠遠無法滿足訂單需求。在剛過去的3月份，瑞虎5只生產了不到7000臺，“已經是屁滾尿流了”（尹同躍語），而市場訂單是9200臺。尹認為，2014年瑞虎5的銷量能達到10萬輛，2015年國內外加起來能達到20萬輛。
再加上艾瑞澤7約四五萬輛的銷量，E3約10萬輛，2014年新產品在奇瑞總銷量中的比重將達到55%60%。同時，QQ在奇瑞產品線中的重要性開始下降。實際上，在2014年的前兩個月，QQ每個月的銷量都有三成左右的大幅下滑。
接下來，奇瑞的產品調整或許將面臨新的十字路口。有經銷商反映QQ等入門級車型的用戶群體跟升級后的奇瑞品牌目標用戶不符?！耙粋€展廳下兩個產品線，銷售兩個目標客戶很困難。有的是非常貴的產品，有的是非常便宜的產品，很不均衡?！苯涗N商反映道。
實際上，在希望奇瑞品牌向高端突圍的同時，尹對低端市場也不忍割舍?！艾F在有點像當時進大城市，但廣大農村還沒有放棄?！币f。在他看來，雖然低端市場的規模在萎縮，競爭門檻也很低，但存量還在。
這便是外界盛傳已久的奇瑞江北項目由來，該項目帶頭人是奇瑞創業時的“金剛”之一陸建輝。對于這一項目，尹稱內部的思路還需要統一，在此之前他不愿多說，但合理性在于攤薄成本。“做企業有一個盈虧平衡點，量的追求是很重要的，因為你只有做量的時候才能把很多管理費用攤銷掉。”尹說。此外，他相信在奇瑞新的流程體系下，之前的老產品在質量上也會有很大的進步。他初步的想法是讓江北項目先搞兩三個產品試試，2014年的目標是兩萬輛。
盈利之迷
工程師出身的尹同躍對品牌的理解充滿時代色彩。“我們上學的時候，吃飯是吃飽肚子為主，多打點飯為主，現在小孩都能吃好，這就是生活方式轉變的結果，或者是吃飽了吃撐了的結果，品牌實際上就是生活方式?！币S說。
但知易行難，這些年奇瑞沒少在品牌上做文章，卻一直難以在體系內建立高端品牌。合資公司觀致在體系外突圍，現在車型雖已上市，但要最終成功依然困難重重。邀請黃華瓊加盟奇瑞，顯示出尹同躍希望從品牌層面突圍的急迫性。
尹同躍和奇瑞已經開始做出一些轉變和反思。他說，以前做產品開發，奇瑞高管會到一個房間里面，把全世界各種各樣的車子畫的一屋子都是，給它分很多類，這個車是時尚的，那個車是保守的，這個車是經典，那個車是典雅的-很多種，二十歲年輕人喜歡什么樣的造型元素，三十歲喜歡什么樣的？四十歲喜歡什么？
但觀致不同。尹曾參加過觀致的評審會，發現大家講的都是生活方式，“中國未來的結構，收入的結構，他們吃什么，穿什么，用什么樣的手表，用什么樣的帽子，戴什么樣的眼鏡，全是這些東西，實際上就是人，過去我們這塊實際上直接奔車子去了，最后忘記了客戶是誰。要從研究人開始，不斷去研究人、車的關系，做什么樣的車能打動他，什么樣的車和他的生活方式是一致的。”尹同躍告訴《中國企業家》，看到觀致在品牌建立和產品開發過程中跟過去奇瑞理解的東西完全不一樣，“我們大吃一驚”。
尹同躍講了一個意味深長的故事。觀致首款車上市后，他到南京的4S店參觀。正好店里進來一批客人，老板是香港人，層級很高，正帶幾撥客戶在那兒看車，“我們銷售人員打了個招呼，坐在邊上不理他們，我說你們怎么不跟呢，跟他介紹這個發動機好，這個車子好?！变N售員的回答是，不允許跟，豪華車就是一種很寬松的環境，買就買，不買強迫也沒有意思。尹同躍從中體會到了有別于以往的一些味道。
依靠對品質的強調、研發體系化、整體品牌打造以及采購體系一體化，尹同躍希望不斷提高品牌溢價，從而擺脫多年以來的虧損局面。
2012年10月，原奇瑞乘用車事業部常務副總張國忠出任奇瑞汽車采購總監，開始推動采購管理的一體化轉型，即將生產材料和非生產材料的采購、國內外各基地采購業務進行整合。該一體化的采購體系在2013年一季度開始切換。
按照規劃，奇瑞供應商數量將減少，但單個供應商采購量會成倍增加，由此降低奇瑞的管理費用和管理成本。
在供應商數量方面，每年壓縮幅度為10%15%。之前奇瑞一個車型的供應商有130-140家，后續新產品會保持在80家。而整體的供應商數量，奇瑞希望未來能控制在250-300家之間。一個背景是，大眾和通用也在進行全球供應商整合，其中福特在2014年要減少20%供應商。
與此同時，每家供應商采購金額將會增加，供應商盈利能力隨之增強。按照張國忠的統計，自主品牌每年單個供應商的采購金額約為5000萬到8000萬，與合資品牌相比差距明顯。以豐田和大眾為例，這兩家汽車公司對單個供應商的年采購金額大概是1.5億元。從2014年開始，奇瑞也將向這些跨國品牌看齊，爭取在三年內將供應商采購金額翻一番，平均單個供應商年采購金額超過1億元。
此外，奇瑞旗下兩家合資公司――觀致和奇瑞捷豹路虎，也會給采購的規模效應帶來新的想象空間。
通過矩陣式研發體系、以品牌為核心的開發以及采購系統的調整，尹同躍讓奇瑞向上走的目標已經有了初步進展。2014年第一季度，奇瑞國內銷量9萬輛左右，雖然銷量同比下滑，但單車價格已經從5萬元上升到7.6萬元。尹同躍認為，按照這個節奏，奇瑞在2014年在傳統車領域將實現10億15億元的盈利。
除此之外，奇瑞還希望在新能源車方面取得突破，甚至是帶來新的盈利。“盈利的新能源公司，全世界有幾家？”劉心文說。2011年9月份，劉出任奇瑞新能源汽車技術有限公司總經理至今。
他上任后的主要訴求就是推進新能源車型的產業化?！氨仨毷强總鹘y車型，利用傳統車的生產線。我絕對不會去單獨建新能源的生產線，沒有意義。”他說。當時奇瑞出于戰略調整的考慮停掉了一些車型，他選擇了Q Q3來承擔這項使命，QQ3EV的生產是跟傳統車型共線，新能源公司基本上沒有成本分攤，人工成本也很低。
奇瑞QQ3EV在2013年的銷量已經超過6000輛，2014年的目標是超過1萬輛。相比而言，2013年，全球范圍內銷量最多的電動車沃藍達也只賣出了23000輛。
準備今年9月份上市的電動車新車型承擔了更高期望。這款車型將跟國內其它新能源車型直接競爭，劉心文預計將給2014年新能源公司的盈利帶來大幅增長。“一定要賺錢。新能源公司的原則是不能給公司增加任何負擔，雖然我做的貢獻不大，盈利幾百萬上千萬對公司來講那就是一滴水，但至少我不拖累。”他說。
自主之難
時移世易。據說不止一個國內汽車集團的掌門人曾在公開場合拍著尹的肩膀說，我們自己做自主了，才發現自主有多難。
2013年4月15日晚，也就是奇瑞在合肥全新的品牌形象和LOG0前一天，尹同躍半夜三更給得了重感冒的黃華瓊打電話，希望他出任奇瑞汽車營銷公司總經理。在此一年前，黃華瓊從北汽福田加盟奇瑞，工作內容是負責產品和品牌發展規劃。
此時，奇瑞在制造、人事、研發、采購等領域的戰略調整已經有不同程度推進，但渠道層面的調整卻進展不多。不僅如此。由于奇瑞已經有幾年沒有推出全新車型，經銷商的經營只是按照慣性在維持，虧損日益嚴重。
多年來，奇瑞力挽狂瀾的標準動作之一就是引進新的職業經理人或海歸，給奇瑞開出各種“藥方”?！澳壳捌嫒鸬难邪l系統有六個專業研究院和一個工程中心，院長和主任都是海歸。”胡紅星說。2012年初，曾在通用汽車、菲亞特及偉創力汽車電子等跨國公司任職的胡紅星加盟奇瑞，出任奇瑞汽車電子電器技術研究院院長。在他的帶領下，奇瑞的車聯網品牌“Cloudrive智云娛樂行車系統”在研發一年多之后，即將在4月份的北京車展上。
尹的一通電話，意味著黃華瓊將取代前任鄭兆瑞，在奇瑞的渠道變革領域扮演關鍵角色，而黃華瓊一上任面對的就是經銷商蜂擁而至的抱怨。
他發現經銷商抱怨的內容包括奇瑞產品不好，同城經銷商跟自己搞惡性競爭，但卻很少講市場是怎樣的，以及競爭對手在做什么。而在他看來，后者才是他更想了解的。
他把奇瑞比作受傷的運動員。從2001年開始賣車至今，奇瑞銷售公司的掌門人曾換過不下5個人，每位都會在不同的發展階段采取不同的渠道管理思路。在自主品牌的渠道體系中，奇瑞的渠道政策應該是最不穩定的。
跟以往的銷售公司老總相比，黃華瓊的特殊之處在于，他有上海通用的工作背景。而且參與過上汽自主品牌榮威的打造過程，合資公司工作履歷讓他被寄予更高期望，也讓他更容易發現奇瑞在渠道環節的不足。
以DMS（經銷商管理系統）系統來說，別的廠家可能已經發展到第三代或者第四代，但黃華瓊上任時這套系統在奇瑞還沒建立起來。從產品結構來看，QQ在很長時間內占奇瑞年銷量的三分之一，這導致經銷商的單客價比行業水平要低很多，這些都是黃華瓊當時不得不面對的問題。
改變經銷商的做法從每周兩次的例會開始。奇瑞之前在全國分26個大區，黃華瓊把大區調整為8個，這八個大區每周要開兩次會，希望培養團隊在管理經銷商時用以下方式來思考問題：當月所在區域整體市場的走勢是什么樣的？上個月市占率做到什么程度？目前競爭對手采取什么樣的措施？現實跟目標有差距是什么原因？還需要什么樣的支持等。
現在每周跟大區負責人開會的人是奇瑞銷售公司常務副總姚亮海。八個大區每周開兩次會也是他的要求。姚亮海曾在東風標致和東風雪鐵龍擔任過銷售部部長。在黃華瓊看來，姚亮海是個實干的人。他的口頭禪就是“沒那么復雜”。在他看來，銷售很簡單，就是個體力活，只要每一件事盯緊了，踏踏實實把每個政策落實了，每個區域跟上就可以了。而黃華瓊希望姚亮海能把奇瑞銷售團隊的士氣帶動起來，“培養一群狼”。
說起來容易，跟黃華瓊一樣，一上任的姚亮海對經銷商的把控能力就受到了挑戰。由于網絡布局不合理，經銷商矛盾嚴重等原因，奇瑞在山東地區尤其是濟南市場的業績被競爭對手遠遠甩在后面。這已經是困擾奇瑞銷售公司多年的老大難問題。但讓黃華瓊驚訝的是，姚亮海過去兩天后全部搞定，而且讓經銷商心服口服。
有“汽車營銷布道者”之稱的一汽豐田前副總經理王法長也出任奇瑞顧問，為奇瑞經銷商做培訓。由于展廳接待不到位，奇瑞的成交率遠低于行業水平。隨著電商賣車興起，過低的成交率也在使奇瑞失去新的銷量增長機會。
2014年2月，奇瑞跟汽車之家聯合推出了艾瑞澤7的專享版。搜集了4萬多個有效用戶信息，但轉化率卻不甚理想。
2014年2月的經銷商年會上，奇瑞宣布，到2014年6月，經銷商的并網工作要全部完成，黃華瓊準備砍掉60多家低效和無效的網點。屆時，奇瑞此次長達數年的戰略轉型將在渠道層面基本完成。
跟負責不同領域的高管相比，尹是這場變革中受到質疑最多的人，也是最累的人。這些年來他一直是奇瑞汽車的董事長兼總經理，一位舊部下對尹同躍的評價是，“既高瞻遠矚又事無巨細”，“非常累”。但隨著奇瑞業務規模的擴張和復雜程度的加深，原先的管理方式已經“管不透也管不到位”。
與時間賽跑范文4
與物流業快速流動瞬息萬變不同，DHL的團隊出奇穩定，6年、8年、11年，這樣的數字在這里并不稀奇，與物流業快速流動瞬息萬變相同，DHL的團隊絕對稱得上高效，他們計劃快、決策快、行動快、反饋快，就連員工的進階之路也快……
跑贏時間的成就感
儒雅，是我們對于北方區總經理周健的第一印象，他總是選擇在一個安靜的角落站定，用迷人的微笑和肯定的眼神禮遇每個人。在我們看來，這份儒雅背后，是在“與時間賽跑”的行業里工作最需要的沉著與淡定。
問周健，在工作中處理過的最緊急的狀況是什么，他淺笑著-“緊急狀況有很多，我們的工作就是一個‘快’字。但印象最深刻的是有
年送雅思考卷的情形。DHL快遞負責雅思考卷在中國地區的運輸，當時北方大雪，從北京出發的航班全部取消，幾百個考生的試卷面臨無法及時運達的危險。我們的團隊是抱著試卷坐了五六個小時的火車，完成從北京到鄭州的運輸的?！?/p>
交談中，我們常常能從周健還有其他人臉上捕捉到自豪的神情，對于至今仍保持著多項“不可能完成的任務”紀錄的他們來說，的確有資格自豪――2009年，將重達1.2噸的冰塊從天寒地凍的芬蘭完整地運抵夏日炎炎的巴林(更令人難以置信的是，這次運輸并未借助任何化學物質或冷：東設旋，靠的只是各國分公司間的緊密配合和強大的航空網絡)，在周內將200多萬瓶博若萊新酒從法國運往世界各地，運送世界上最大的旗幟……一如周健所說“我們的工作感覺像壓縮餅干，把一切可能壓縮在有限的時間和空間內，這可能就是DHL的精神吧。”或許，我們更應該把這樣的自豪理解為一種跑贏時間與空間限制的成就感。
你的未來，一切皆有可能
吳芒芒的熱情從甫一見面的寒暄中便展露無遺，提出一個問題，她總能給出比你想要的更多的答案。這個被當作DHL“成長典型”的女子，11年前作為基層客服主管加入DHL快遞，11年后在全國銷售總監的辦公室里指點江山，進階的速度讓我們驚嘆，吳芒芒將這樣的華麗轉身歸結為DHL這片土壤的養分：“才能需要人挖掘，機會需要人給予，我很幸運，DHL有最好的人才機制?！?/p>
“如何吸引人、發展人、留住人”，這幾乎是每一家企業在研究的課題，它的答案無外乎福利、培訓、人性管理，DHL又能變出什么新花樣?面對我們的提問，HR總監鄭貴紅打了個有意思的比方：“企業的‘企’如果拿掉‘人’，那就只能‘止步’。DHL快遞在中國內地有6000多名員工，一切與時間賽跑的奇跡都要依靠這6000人中的每個人?！泵總€螺絲脫離，都有可能讓這臺大機器無法運轉，于是，“人”被當仁不讓地擺在了最重要的位置，“我們要讓員工知道，存DHL，即便你只是個小螺絲，也絕對被關注，絕對很重要”――公司高層會定期與線的員工交談，聽取他們的建議每名員工每年平均接受超過50個小時的培訓，人力成本中，有4％-5％的比例用于員工的職業發展，60％左右的管理人員是從內部晉升的：只要有才能，不問出身破格提拔
36歲的袁斐被大家稱為青年才俊，短短7年，從國內業務經理到分區總經理，再到如今的全球客戶物流部高級總監，他完成了其他年輕人或許需要10幾年才能走完的職業歷程，“就像上樓梯，一直有路將你引到更高處，只要你愿意邁動雙腿。”在DHL，原則很清楚，只要你想到那個地方并愿意為之付出，我就把你送到那個地方――似乎又與物流的精髓不謀而合。
1+1的效益要大于3
笑的時候眼睛閃閃的，豪爽干脆的性格存那身簡單清爽的裝束下展露無遺，來自馬來西亞的全國市場總監李佩青去過臺灣，待過上海，做過廣告，也自己創過業，對于加盟DHL快遞的原因，她打趣道：“2008年，想來北京看奧運，一拍腦袋把家從上海搬到了北京，搬家需要DHL，就來了DHL。”玩笑之后，她又立刻很認真地補充道：“沒想到，一進公司就遇到了金融危機，運輸出口業受到波及，DHL鼓勵員工休兩周的無薪假期，以緩解公司壓力。原本以為大家會抱怨，我卻沒聽到任何怨言，這個公司的團結讓我對它有了更多好感。”
對于物流行業，李佩青形容“過去是創造需求，現在是爭搶需求，過去1+1要大于2，現在1+1要大于3?！敝劣谌绾伟l揮大干3的團隊效應，李佩青的方法頗有創意8小時內鼓勵員工輪崗，8小時外組織同事去郊外的農序種菜。用她的話說，“跳出原有的職位、環境和工作模式，團隊才能更親密，更有創意。”背靠背，心對心：1個問題，5種聲音
1 江蘇人周健在員工眼里是“很靠譜”的總經理，嚴謹的他甚至會對每句自己不明白的北京方言發問。2 不拘一格――吳芒芒和李佩青不約而同地這樣形容DHL文化。在這里，每個人的點子都有可能成為金點子，一切皆有可能。3 同在DHL工作7年，鄭貴紅與袁斐卻說他們一定不會遭遇“七年之癢”。
DHL 為員工營造的工作環境中，最有特色的是什么?
周?。哼@個團隊里的和諧與親和力很打動我。
鄭貴紅：百分百追求完美高效的團隊氛圍，常常在超時的工作狀態下都不會聽到怨言。
吳芒芒：大膽與創新的企業理念。在這里工作了11年，團隊不斷帶動我向前，每當我熟稔并習慣了某個工作狀態、想嘗試新鮮的時候，公司都會push我到更高的領域，這是一種絕對營養的成長方式。
袁斐：我愛這里的包容性，可以接受不同的聲音，甚至是叛逆的聲音，我覺得這是一個團隊不斷向上發展的原動力。
李佩青：人性化，愿意傾聽員工的心聲。我個人最喜歡公司的“輪崗”工作形式，比如市場部的員工到財務部或廣告部去工作幾個月，回來之后，這個員工會變得更能站在別人的角度考慮問題，想法也會比以前更成熟，威長也會更快。
什么樣的人更容易在DHL成功?
周健：我們總說，光說不練的是假把式，不說光練的是傻把式，會說會練的才是真把式。那些注重真誠溝通又踏實做事，同時不斷push自己開動腦筋，一直在創新的人是我們最青睞的人才。
鄭貴紅：那些追求卓越，有誠信的人。
吳芒芒：思維很清楚，做事很有條理，反應特別快的人。混亂的工作和生活都是不會有好的結果的。
袁斐：我們有評判員工業績的“8項能力”，比如業務敏感度、領導團隊的能力、敢于挑戰、不斷提出建設性建議、積極追求卓越、勤奮投入、良好的溝通力、盡心盡力。
李佩青：那些把團隊利益放在前面的人會比較容易成功，沒有大利益哪有小利益啊。
你最欣賞的上司和下屬類型是?
周健：我欣賞的老板應該像火箭，有很明確的方向感和寬闊的視野，帶領大家超越一切局限和不可能，去往美好的未來。而我欣賞的下屬應該是“和而不群”的，他會勇敢地發出不同的聲音，思維多樣化，有自己獨到的做事方式。
鄭貴紅：那些對下屬很坦誠的上司，通常能得到大家的擁戴和支持。而那些能把生活和工作平衡得很好的人則是上司最想擁有的下屬。
吳芒芒：一個好的老板一定是肯給下屬絕對信任的人，而一個好下屬最該具備的就是自我驅動的力量。
袁斐：優秀的上司會把自己期待的結果先展現出來，并充分放權。下屬看到藍圖，做事會更高效、更明確。而好的下屬則應兼具良好的平衡力、組織力和行動力。
與時間賽跑范文5
封路意味著這半個月任何工程物資和參建單位人員都進不了墨脫。對工程建設難度本來就大的墨脫電網建設項目，無疑是雪上加霜。國網林芝供電公司墨脫項目部的人員都鎖緊了眉頭，按照目前單出雙進政策，真正儲備物資和人員的時間只有7天，一場與時間賽跑的搶奪戰悄然拉開了序幕。
業主項目部高效協同，齊聚合力破難題
獲知封路通知當日，國網林芝供電公司緊急視頻連線墨脫二級業主項目部召開會議，研究對策，為保證封路不停工，必須在第一時間備足物資和施工力量，趕在封路前，人和物資全部進入墨脫，所有參會人員達成一致。建管辦綜合組和物資組兵分兩路，綜合組負責對接聯系施工單位要求其加大滿足進度要求的施工力量投入。物資組組長帶領物資組人員于4月28日深入墨脫各施工部核查清點甲、乙供物資，為確保不遺漏任何一項物資，物資組組長林傳文和物資組的成員在工地不分晝夜連軸轉近半個月，每天電話不停催促廠家生產發貨，時刻跟蹤發貨物資的車輛定位信息；截至14日，所有甲供物資都進入墨脫縣，他才松了一口氣。
墨脫格當35kV輸變電項目部采購在路上
五一假期，本是放下平日緊張忙碌的工作，是調整休息的好時候。在318國道上，一輛正在駛向拉薩的方向的越野車中，格當施工項目部的潘存剛、祝龍兩人卻面色嚴肅，他們無心欣賞路邊美麗壯闊的的高原風光，“為了不耽誤事。我們現在就和廠家聯系好，讓他們提前將訂購材料備齊裝好?！弊｝埡团舜鎰偵塘恐?/p>
該項目部得知墨脫5月16日要封路15天的通知后，部馬上組織工作人員研究針對措施。決定按照工程進展，提前采購項目趕工期間所需材料，在2020年5月10日前，將所需施工乙供材料采購到位保證施工不受封路的影響。
背崩鄉工程項目采用靈活工作方式巧解難題
林芝建材市場的一處堆著大量鋼筋的工地上，來自墨脫的七名鋼筋工正熟練地對鋼筋加工成型，這些加工好的鋼筋將會在5天后全部運至墨脫背崩鄉施工現場。
為了保證工程按期完工，針對封路問題，該項目部在保證施工現場作業的鋼筋加工技工的數量前提下，安排7名專業鋼筋加工技工在林芝采購鋼材就地集中加工，并在封路前全部轉運至墨脫縣背崩鄉材料站，徹底解決封路期間背崩鄉作業現場的乙供材料需求。提前原計劃日期，將施工所需的組塔放線材料、模板材料、基礎接地材料等的采購日期全部提前，并運抵到位。
5月14日，是封路前進入墨脫縣的最后一天，所有人員和物資都按原計劃進入墨脫，為打贏脫貧攻堅電網戰役備足“槍”和“子彈”。
與時間賽跑范文6
“他們來自遙遠的天際，一不小心跌落在了塵世。”
人們把最優美的比喻給了自閉癥孩子，稱他們為“星星般的孩子”，然而這善意解讀的背后普遍存在的是對于自閉癥的誤讀。孤僻、興趣狹窄，自閉癥通常被大多數人理解為性格上的害羞與內向，殊不知這種被浪漫化疾病其實屬于一種復雜的腦部發育障礙，通常在3歲前發病并伴隨一生。
國際醫學界普遍認為，自閉癥在全球的發病率在1%左右，每一例自閉癥兒童的確診，帶給家庭的是極為困難的情感調整以及巨大的精神和經濟壓力。
“其實，自閉癥并不能被治愈，只能通過干預手段讓孩子的狀態越來越穩定。”青島市實驗幼兒園園長寧征說道。2015年4月底，青島市實驗幼兒園開設了以干預自閉癥兒童為主的特教班，在一所普通幼兒園當中開設特殊兒童教育，這在省內還是首例。
開設至今短短半年，寧園長帶領4位老師在實踐中鉆研，大量吸收相關專業知識。實際上，對于特殊教育，寧征算是一直有個情結：曾經去到英國考察學前教育她注意到了英國幼兒園對特殊孩子實行融合教育，對此深受觸動。
教育者的良心
很多年之前，青島市實驗幼兒園就開始接觸特殊孩子。
14年前，幼兒園接納了第一個特殊孩子，“他的表達能力很滯后，習慣性地用肢體來表達欲求，比如他想和你玩，就會來拽你，但是對下手輕重沒有概念。”對于20多年前的那個孩子，寧征現在還記得很清楚。那時電腦遠遠沒有普及，周圍沒人能說得清這個孩子出了什么問題，但是寧征讓他留下了，“每個孩子都有受教育的權利。”
2001年，幼兒園正式接觸了第一位自閉癥孩子，寧征發現他很刻板，喜歡用玩具敲擊桌子然后聽發出的聲音。在跟孩子家長聊完之后，寧征本以為這是父母與孩子之間交流的缺失造成的家教問題，“沒想到，跟孩子父母談完之后，我讓孩子跟我說‘園長再見’，就這么短短的一句話，孩子瞪著眼，攥著拳，愣是說不出口?！睂幷骰貞浀?。逐漸普及的網絡告訴了她這屬于自閉癥，“那時候，‘自閉癥’這個詞在社會上還很不常見?！?/p>
說起為什么開設特教班，寧征講了自己的一個經歷。
“2012年我去參加華東師范大學舉辦的自閉癥論壇，那天，現場去了三四百人，但滿會場就我一個普通幼兒園的園長?！?/p>
這讓她很感慨，很多特殊教育機構的舉辦者都是特殊孩子的家長，他們被普通幼兒園拒絕過，有條件的，只能自己開辦特殊教育機構?！拔覀儚膩頉]有拒絕過一個孩子?！睂幷髡f。在她看來，這是作為一個教育者的良心。
特殊孩子需要接受特別的訓練，包括肢體協調性訓練、肌肉發展訓練、發音咬字訓練等，因此，2015年4月底，青島市實驗幼兒園在保利百合園西園區開設了特教班，利用現有的蒙臺梭利感統訓練教具，為特殊孩子創設出了自己的小天地。
了解每一個孩子
如果單純地把特殊孩子理解為智力低下，那太過武斷，特殊孩子也有童年，更需要被理解和公平對待。
“自閉癥的孩子關注事情的重點跟普通孩子不一樣。”青島市實驗幼兒園保利百合園特教部主任曲燁說道。她舉了一個例子，一次上課時，老師在講“亭子”的主題，用圖片給小朋友們展示了不同的亭子，當老師問患有自閉癥的悅悅（化名）最喜歡哪一個亭子時，他回答，“我喜歡第13張。”并沒有標明亭子順序的老師暗暗吃了一驚，倒回去找到第13張，問悅悅，“是這張嗎？”悅悅答，“是?！崩蠋煋Q了一張又問，“是這張嗎？”悅悅說，“不是。”
“很多特殊孩子對特定的事物能力很強，像這個孩子，默數能力很強。”曲燁說。找到不同孩子的不同特點，從他們的長處和興趣點出發，干預活動進行起來更有成效。
自閉癥孩子的刻板行為造成了他們討厭陌生的環境，“有時候，你換一條路線他們都會哭半天。”曲燁說。所以，即使是進教室這樣一個再簡單不過的行為，對自閉癥孩子來說，都困難重重?！澳悴荒苡舶阉нM教室，這樣對他來說是個傷害。”曲燁說。于是，在明明（化名）因為害怕陌生環境，哭鬧著不愿進教室時，曲燁和老師們想出了一個辦法?！懊髅魈貏e喜歡吃水果，所以我們讓別的小朋友先出去，然后在沖著教室門的桌子上放了一碟水果。明明看到水果立馬進去吃，吃的時候，別的小朋友再進來，他就不害怕了?！?/p>
青島市實驗幼兒園實行開放教育，尊重孩子的個體成長?！耙獮樘厥夂⒆诱业脚d趣點。”這是寧征一直強調的。國內小有名氣的自閉癥畫家畢昌煜在2008年的一次自閉癥孩子畫展上被更多人了解，從此改變了人生。幼兒園的每個教室里都有十幾個區域，繪畫區、搭建區、表演區、迷宮區……孩子在里面有選擇性地活動，“如果能為孩子找到興趣和長處，也許他們以后生存就不用太過發愁了?！睂幷髡f。
融合教育
融合教育被認為是目前世界上最有效的自閉癥干預方式。其倡導“回歸主流”的基本理念，將特殊孩子包含在教育、物理環境以及社會生活的主流內。
經過短暫的前期準備，青島市實驗幼兒園特教班嘗試起了融合教育，讓特殊孩子每天都有機會到普通班上參與普通班孩子們的活動，剩下的時間按特殊孩子的課程設置搞個別訓練?！案闳诤辖逃?，我們比醫院和特殊兒童培訓機構有優勢，因為我們有能讓特殊孩子和普通孩子在一起生活、學習的條件?！睂幷髡f。
目前，特教班一共招收了8名特殊孩子，其中不單有自閉癥孩子，也有多動癥、發育遲緩……“目前來說，我們不想做大，招收的上限就是10個孩子。”寧征說。一個班不能融合太多特殊孩子，不然整個班都可能受到影響。特教班根據每個孩子的程度來決定分配數量。“現在一個班大概會有2-3個特殊孩子。”曲燁說。
融合教育的效果顯而易見，魔力在于同伴的帶動。自閉癥孩子浩浩（化名）有嚴重的睡眠障礙，長期的睡眠缺失導致他精神不佳，情緒問題明顯，并且不愿意聽老師的安排。“但他在普通班里有個特別好的朋友。”曲燁說，“浩浩不愿看書，但是好朋友去看書，他會跟著去；他不愿穿鞋，但好朋友跟他說，‘浩浩，快把鞋穿上。’他盡管還是賴洋洋的，但還是會去穿?！比诤蠒r間長了，他們愿意跟在小伙伴的身后，這比老師的話要更有效。
而更重要的，則在于主流環境所帶來的未被邊緣化的自尊和自信。漢漢（化名）在剛融入到普通班時，按照慣例要當著所有小朋友的面介紹自己，當老師問大家誰愿意跟漢漢做好朋友的時候，所有小朋友都毫不猶豫地舉起了手。“在幼兒園，8個孩子都有機會參加園里組織的活動?！鼻鸁钫f。六一兒童節時，4個特殊孩子跟大家一起參加幼兒園舉辦的合唱比賽?！袄蠋熆礉h漢能力強一點，立馬把他安排到了第一排。”當老師把漢漢在幼兒園的表現錄成視頻給漢漢父親看時，這位堅強的中年男人紅了眼眶：自尊和自信不但帶給了孩子，也帶給了家長。
“我們現在是剛打開門”
“對待特殊孩子，光有愛遠遠不夠。”曲燁說。“更需要專業的知識。”每進來一個新的孩子，寧征和曲燁就要帶領老師們開會，根據孩子的程度制定干預方案，分階段給每個孩子定目標。在融合的過程中，隨時觀察并記錄孩子的變化。
而這半年多以來，變化更大的，是老師。
“旁觀者清?！边@句話用來形容教學再適合不過了，往往通過旁人的觀察，能夠發現更多問題。而一旦發現了問題，老師們之間會立馬坦誠指出。而對教育細節的記錄也是老師改進教育方法的好方式。曲燁舉了一個例子，“自閉癥孩子對抽象東西理解起來特別困難，有一次我們幾個老師開交流會的時候，發現陽陽（化名）在動物主題的課上對烏龜特別感興趣，拉著老師說，‘老師，看，烏在動?！痹诟深A記錄里，曲燁看到了這個細節，她認為，這時候就可以教給孩子“伸”和“縮”的概念。“我們會根據記錄總結，下一次教育應該怎樣推進，這對老師的幫助特別大。”
除了園內老師的交流和互動，省內、國內舉辦的自閉癥研究論壇，只要有條件，幼兒園都會派老師參加。每次在論壇上學到有價值的理論，老師們都會帶回來分享。“其實落實專家的理論也是個痛苦的過程?！鼻鸁钫f?！皩＜业睦碚摵芎暧^，我們需要先理解，再摸索出具體的干預活動來體現?！倍鴮＜业脑拺粦撊牛吭趯嵺`中，老師們也發現，應該結合孩子的具體特點?！皩＜覀兌颊f融合教育應該在同齡孩子當中進行。”曲燁說。然而在具體開展活動時，幼兒園的王老師卻發現這樣效果并不好。“小班的學生是以先自我為中心，再慢慢往外拓展他的社交，這是年齡特點決定的，你要求他去關注特殊兒童，但他還沒有這樣的技能。如果在中班或者大班，大帶小，才能夠帶得起來?！彼f。
“我們現在是剛打開門。”曲燁說。雖然大范圍的試錯付出了不小的代價，但這是最扎實有效的方法。
家園合作
曲燁帶領另外三位老師全身心撲在特殊孩子干預教育上，第一次見到她時，倦意在她臉上很明顯。“每一個老師都很累。”她說。面對一個個注意力不集中，表達能力弱，甚至吃飯睡覺都成問題的孩子，她有些著急，希望孩子能夠在自己的呵護下有明顯的進步，但她自己也明白急不得，“這需要持之以恒，不能急于求成。”
而現在，更令曲燁著急的，是家長的反應和態度。
“如果家長不動起來，干預肯定達不到最好的效果。”曲燁為家長的不作為感到惋惜。“家長把孩子送來，晚上再接走，把孩子一個人扔在家里，自己出去吃飯了，這樣的家長能不為他著急嗎？”
對于家長的不作為，除了家長缺乏專業知識之外，曲燁認為更主要的原因在于他們對后果的估計程度不夠，“他們不知道孩子將來會是什么樣?！倍鄶导议L覺得孩子現在還小，“大大就好了。”也有家長寄希望于特訓班，認為把孩子送來了，問題就解決了，“教育兩三個月就能教育好了?！奔议L對孩子的狀況認識不夠深，或者說，他們不愿意承認，這造成了很多家長抱有僥幸心理，不作為。
然而，對于自閉癥孩子來說，0-6歲是干預的黃金時期，需要家長和幼兒園的配合，“你要和時間賽跑?！睂幷髡f。
對于自閉癥孩子來說，讓他們健康、快樂地成長是一方面。然而將來長大后，他們終究需要面對社會，如何融入社會，如何與外界交流，這是一個長遠的課題。
