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供應鏈管理范文1
【關鍵詞】供應鏈 管理 金融 資金流
在經濟全球化的背景下，經濟活動的分工日益細化。以企業為單位的商業活動慢慢轉變為以供應鏈為基本單位。供應鏈金融是商業銀行為了順應企業供應鏈管理的需要而創新發展的新型金融業務領域，重點幫助企業解決在資金流動管理中的各種瓶頸問題，同時提升企業在貨物流和信息流方面的管理能力。
一、企業供應鏈及供應鏈管理的含義
縱觀發達國家在經濟全球化趨勢下的主要經營策略就是設立跨國公司。通過資源優化配置和內部價格轉移等手段實現投資回報。從跨國采購、到跨國生產再到跨國銷售，分布在世界不同地方的上游、下游企業以及第三方物流和倉儲配套企業都緊密地鑲嵌在一條無形的鏈條之上，使企業的競爭優勢得到最大發揮。中國企業要在競爭中勝出，最有效的方法是：要么打造自己具有競爭力的供應鏈，要么加入有競爭力的供應鏈條中。
供應鏈通常是指在生產及流通過程中，為將貨物或服務提供給最終消費者，連接企業上游與下游而形成的組織網絡。供應鏈管理則是指產業鏈、價值鏈中的核心企業，為將合適的貨物或服務通過合適的價格或手段提供給合適的消費者，而聯合上游供應商與下游采購商，通過企業之間的優勢互補而形成互為影響的同盟和網絡組織，通過對企業貨物流、信息流和資金流的整合，達到增強成本控制、優化資源配置、改善服務質量和提高最終收益的效果，提升整個企業集群的競爭力。
二、企業供應鏈管理的類型及其金融需求
企業在供應鏈管理中，對信息流、貨物流和資金流的控制及整合是最為核心的內容。其中對于資金流管理，不同資質規模和行業類型的企業會出現不同的金融服務需求。
第一類，品牌型企業。品牌型企業一般在國內和全球擁有一定品牌知名度，對于供應鏈管理也積累了相當的經驗。這類企業一般多出現在IT和PC產業中，多通過“直接銷售” 或“個性化定制”的供應鏈管理手段，實現最終用戶和零配件供應商之間的直接信息傳遞，并由供應商將貨物直接送達到最終用戶手中。對于品牌型企業，供應鏈中的金融服務需求主要集中在匯率和資金風險規避、資金收付便利、財務成本控制和離岸業務需求等方面。
第二類，貿易型企業。隨著規模擴大，許多貿易企業從一個國內的貿易商成長為一個以供應鏈為主要運作管理模式的跨國貿易集團。這類企業一般在國外設立了采購公司，并與上游供應商建立了長期穩定的伙伴關系，通過自身廣泛有效的銷售渠道為上游企業尋覓到最佳的買方客戶；對下游客戶或采購商，企業會根據不同的需求進行采購方案設計，在最合適的地方為下游企業采購到最合適的貨品，在這一過程中公司還會提供質量控制、產品設計等高附加值的服務，以此穩定和回饋下游客戶。該類貿易型企業在供應鏈經營管理上的金融服務需求主要集中在：回籠資金和采購資金的良好匹配，結算工具的靈活使用以及在資金周轉不靈情況下的融資需求。
第三類，制造型企業。中國的制造型企業很多是以配套加工為主要的經營模式，因具備勞動密集型的特點而具有一定競爭優勢。隨著經濟全球化發展的趨勢，這類企業從轉換成本、逆杠桿操作和動態競爭的角度出發逐漸走出國門，作為制造端環節，深嵌在全球供應鏈環節之中。他們面對的上游企業是國際市場的原材料和能源供應商，面對的下游企業可能是遍布全球的采購商，這類企業對金融服務的需求主要集中在：融資需求、結算工具需求、應收賬款管理需求、離岸業務需求和匯率風險規避需求。
三、商業銀行的供應鏈金融服務及模式
商業銀行提供的供應鏈金融服務涵蓋結算、融資、電子服務、應收賬款管理和匯率風險規避等多個方面，最具代表性的是基于上下游核心企業的資信和實力，為供應鏈上的中小企業延伸金融服務，解決中小企業的融資需求，同時為供應鏈上的核心企業穩定上下游關系，提高盈利能力的服務功能。
相對強勢的供應商和相對弱勢的采購商之間的交易。以某汽車生產廠商和4S經銷商為例，雙方以銀行匯票為結算模式，4S經銷商由于資質和實力不符合銀行的授信條件，較難獲得銀行承兌的銀行承兌匯票額度，進而無法保證足額的車輛采購資金。在這種交易模式下，銀行從供應鏈的角度出發，從融資實體下游經銷商延伸到上游生產廠商，通過生產廠商承諾的對4S經銷商無法實現銷售的車輛進行回購或者調劑銷售的責任，以車輛為質押為經銷商開立銀行承兌匯票，先行墊付采購資金。從而一方面為4S經銷商拓寬擔保渠道，解決融資問題，又幫助生產廠商促進貨物銷售，實現及時的賬款回籠。
相對強勢的采購商和相對弱勢的供應商之間的交易。以國內某大型外資賣場為例，賣場作為強勢采購商會面對多個資質一般的中小型供應商，并要求采取賒銷的結算方式，供應商的資金壓力較大。銀行基于強勢下游采購商到期付款的信用和實力，對弱勢供應商的應收賬款進行結構化設計，通過法律允許的方式進行受讓，使供應商實現及時的賬款回籠，盤活其資金周轉。從而一方面為供應商解決銷售回款期間的資金問題，同時可以起到改善供應商報表的作用，還為采購商穩定了其上游供應商。
綜上所述，供應鏈金融服務是實現企業供應鏈上各參與主體共贏的創新服務，可以為企業的挖掘潛在價值，增強企業及其供應鏈的市場綜合競爭力。
參考文獻
[1]徐欣.解讀供應鏈融資雙重模式[J].物流技術，2007（No.17807）：69-73.
供應鏈管理范文2
關鍵詞:供應鏈；戰略；模式；管理
一、引言
隨著信息技術的高速發展，極大的加快了全球經濟一體化的步伐，企業形成無國界的經營愈來愈明顯。高新技術的迅猛發展在提高生產效率，縮短了產品更新換代周期的同時，也加劇了市場競爭的激烈程度。在過去那種以擴大生產產量、降低生產成本，或者以擴大銷售作為核心競爭力來獲取利潤的時代已經過去，應運而生了供應鏈管理。供應鏈管理是通過建立供、產、銷及客戶間的戰略合作伙伴關系。最大程度地減少內耗與浪費，充分利用企業的外部資源，實現供應鏈整體效應，并最大化來獲取利潤。用企業之間的通力合作，共同增強企業競爭實力。正如專家所言，二十一世紀的競爭不在是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。企業只有構建良好的供應鏈體系才能在未來的競爭中搶占機遇獲取利潤。現在的企業轉變了過去的經營模式，建立全球范圍內與供應商和經銷商建立最佳合作關系，從而形成一種戰略聯盟，結成利益共同體，構成一條從供應商、制造商、分銷商到最終客戶的供應鏈。
二、供應鏈管理
1．供應鏈的涵義及結構
供應鏈(SupplyChain)是指企業的整個業務流程是由多個企業共同參與的。并且是上一個業務流程為下一個業務流程提供物料或服務，由此形成了一個環環相扣的鏈條。鏈條上的企業所組成的序列或企業業務流程網絡形成了企業的供應鏈。供應鏈的網絡結構圖1所示。
2．供應鏈的特征
供應鏈是一個圍繞核心企業的供應商、供應商的供應商、分銷商、零售商、最終客戶組成的網鏈結構。一個企業就是一個節點，節點企業之間是一種需求與共給關系。所以供應鏈的特點在于網絡結構，由客戶需求拉動，高度一體化的提品和服務的增值過程，且每一個節點代表一個經濟實體以及供需的兩方面，具有物流、信息流、和資金流三種表現形態。并體現出以下特征：
復雜性；動態性；多層次性；竟合性；面向客戶需求；交叉性。
3．供應鏈管理
供應鏈管理是一個新集成的管理理念。是ERP的管理信息集成部分。供應鏈管理包括貫穿于整個渠道來管理供應與需求、原材料與零部件采購、制造與裝配、倉儲與存貨跟蹤、訂單錄入與管理、分銷以及向客戶交貨等。我國對供應鏈的管理主要是指利用計算機和網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制。供應鏈管理被定義為一種協同性戰略，目標是整合上游和下游的操作，以消滅非增值成本、基礎結構、時間和行為，以競爭性地為最終客戶提供更好的服務。供應鏈管理是取得競爭優勢的關鍵。
4．供應鏈管理的基本途徑
（1）.加強企業內部管理。供應鏈管理的模式是多種多樣, 企業在決定實施供應鏈管理時, 應仔細分析自身的狀況,要從承載能力和實際出發,明確認識實施目標,，如何加強企業的內部管理, 設計和改變在舊的環境下形成的管理模式和考核機制,對現有的業務流程進行調整, 以便減少生產過程中的資源浪費、節約能源。企業高層領導也要轉變觀念, 積極地把經濟目標、環境目標和社會目標恰如其分地同供應鏈聯系在一起考慮,盡量根據企業的需求,采購原材料和零部件, 減少原材料和零部件庫存量, 對有害材料,盡量尋找替代物,對企業的多余設備和材料要充分利用。還要加強企業員工自身素質的提高，加強企業人力資源的管理。
（2）加強供應商的環境管理。供應鏈的管理過程也對供應商提出了更高的要求。首先, 要根據制造商本身的資源與能力、戰略目標對評價指標加以適當調整,設置的指標要能充分反映制造商的戰略意圖。其次, 強調供應商與制造商在企業文化與經營理念上對環境保護的認同,這是實現供應鏈成員間戰略伙伴關系形成的基礎; 其次, 供應鏈成員具有可持續的競爭力與創新能力。這樣有利于在多個潛在的供應商之間擇優比較。
三．供應鏈管理中的戰略
供應鏈管理是為了進一步發揮供應鏈管理中的潛在作用，必須將供應鏈管理作為企業的戰略性問題來考慮。供應鏈管理中的戰略要從兩方面來考慮；一個是供應鏈管理中的競爭戰略。另一個是供應鏈管理中的協作戰略。
（1）供應鏈管理中的競爭戰略。隨著IT 技術的發展，企業面臨的競爭是以全球企業為平臺的全球市場競爭環境，而且信息傳遞的無障礙和無時滯。因此使得響應時間成為第一位的競爭要素。另外，企業面臨資源獲取的難度、社會利益的壓力（如環保要求）、客戶在產品的個性化、及時化、平民化和便利化等消費需求的變化等，對企業供應鏈管理提出了更高的要求。供應鏈管理必須要建立一個具有快速反應能力和以客戶需求為基礎的系統，能充分體現信息技術在供應鏈各個環節中的作用，提高整個供應鏈的效率，從而降低整個供應鏈的成本、庫存和物資儲備成本，滿足客戶的各種需求。
（2）企業核心競爭力。市場經濟的本質是競爭，核心競爭力是持續競爭優勢之源。一個企業擁有核心競爭力，就能獲得豐厚的長期回報；就能生機勃勃、不斷發展；核心競爭力是企業贏得競爭的基礎關鍵，是企業的立足之本，尤其對供應鏈來說，加強企業核心競爭力的培養是企業應對供應鏈管理所面臨的競爭最為重要的支撐條件。如何提升企業核心競爭力，首先應鎖定目標、集中資源、提高和儲備知識技能、戰略定位等作起。
基金項目：編號 2004D602 ，遼寧省教育廳A類課題。
作者單位：沈陽化工學院經濟管理學院
參考文獻：
供應鏈管理范文3
關鍵詞 供應鏈管理 供應商管理 成本控制 精益生產
中圖分類號：F425 文獻標識碼：C 文章編號：1006-1533（2013）13-0038-03
Building up lean supply chain management
LIAN Meihua
（Shanghai New Asia Pharmaceutical Co.， Ltd.， Shanghai 201209， China）
ABSTRACT Supply chain management， as a new theory， has been recognized by more and more companies， especially its budget control theory. In many western developed countries， supply chain management can reduce costs of all the links in the whole supply chain. This article aims at the primary discussion on several key links of supply chain management in pharmaceutical companies， such as planning， purchasing and supplier management. And some suggestions are proposed to enrich pharmaceutical supply chain management. We hope it would be helpful to our readers.
KEY WORDS supply chain management； supplier management； budget control； lean production
現代商業環境給企業帶來了巨大的壓力，不僅是銷售產品，還要為客戶和消費者提供滿意的服務，從而提高客戶的滿意度，讓其產生幸福感。要在國內和國際市場上贏得客戶，必然要求供應鏈企業能快速、敏捷、靈活和協作地響應客戶的需求。目前，中國普藥市場已變成價格的競爭、成本的競爭，如何通過各種措施降低成本，挖潛增效，獲得新的競爭優勢是暫避危機的當務之急。目前很多醫藥企業已從內部著手，通過“5s”管理，“精益生產”、“6σ”管理等管理手段，實行降本增效，并取得了一定的成效，精益企業生產領域的生產成本已經被盡可能地降低，幾乎沒有再降低的余地，這一切迫切需要企業尋找新的突破口，需要在外部資源上尋求突破口。實施供應鏈管理成為現代企業的發展趨勢。
根據制藥企業特點，實施供應鏈管理可以實現以下幾個目標： ①減少庫存資金，提高庫存周轉率； ②降低庫存的倉儲管理持有成本，降低庫存報廢、折價費用；③在低庫位下，提高整體供應鏈的運營效率；④縮短制造周期、時間，降低供應鏈的成本；⑤減少流通費用，實現規模效益。
在整個供應鏈管理中，計劃和采購是非常重要的兩部分。
計劃是SCM的策略性部分。供應鏈企業需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對產品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。供應鏈的生產計劃與控制跟傳統的生產計劃與控制相比，其制定十分復雜。
在供應鏈環境下，一個企業的生產計劃和控制涉及位于供應鏈中的多家企業，不僅要考慮某企業內部，更要從供應鏈的整體出發，進行全面的優化控制，跳出以某個企業物料需求為中心的生產管理界限，充分了解用戶需求并與供應商在經營上協調一致，實現信息的共享與集成，以面向客戶的需求驅動面向客戶的生產計劃，獲得柔性敏捷的市場響應能力。
SCM環境下生產計劃與控制的特征主要表現在以下兩個方面：
1）協同合作。
供應鏈管理基于“競爭-合作-協調”機制，以分布式企業集成合作和協調為保證。企業的決策不再局限于個別的企業框架中，各個企業相互獨立又相互依存，正如上文所言，在供應鏈環境下，企業的決策必然要相互協商。而供應鏈上企業生產計劃決策信息的來源不再限于一個企業內部，還來自供應鏈上不同的企業，在這樣一個開放的環境中，各企業圍繞客戶需求這個主線，彼此之間進行信息交換和數據共享，保證彼此計劃之間的一致性，使同一供應鏈上的企業間有效地協同合作與控制。通過供應鏈上的信息共享平臺，使各企業能夠進行信息實時溝通，對各個企業的生產計劃進行合作式調整，并圍繞客戶需求實時變動，企業可以根據這個信息平臺不斷更新自己的生產計劃。協調供應鏈的目的在于使信息在供應鏈中的傳遞更加快捷有效，減少因信息失真而導致生產與實際需求不符現象的發生，使整個供應鏈能以顧客的需求為中心，而保持步調一致，能夠快速響應市場需求變化。
隨著環境的轉變、時代的進步，供應鏈上企業的角色也不斷在變化，企業不再只是單一的角色，一個企業往往擔任多種身份，因此企業彼此之間能夠相互理解，在考慮共同利益的基礎上更快、更好地合作，以達到共贏的局面，提高整個供應鏈的競爭優勢。
2）信息實時反饋。
通過對企業生產計劃和控制中的實時跟蹤，保證了上下游企業所需要的實時計劃信息，并保持生產計劃的有效性。生產控制系統必須建立信息實時反饋機制，才能實現面向客戶的數據搜集，生產計劃才能夠獲得必要的信息以實現面向用戶的實時計劃。
自2005年7月1日以后，無菌檢驗周期已由原來的7d變為14d，這就使得對企業供應鏈管理提出了更高的要求。我們需要對現有采購流程（圖1）進行改進。
根據供應鏈管理下的采購要求，首先要在同步化供應鏈計劃的協調下，制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠并行進行，縮短用戶響應時間，實現供應鏈的同步化運作。采購與供應的重點在于協調各種計劃的執行。其次也是為了能有效降低整個采購過程中的時間周期，由于藥品的特殊性，化驗期特別長，而客戶的要貨期又很緊，可能很多藥品是救命的，所以對于采購中的中間環節要盡量縮短。通過改進后，能有效解決許多非增值環節對提前期的影響（圖2）。
對于制造型企業來說，最終產品60%～80%的成本來自于外部采購材料的成本。供應商所提品的價格在很大程度上決定著企業最終產品的成本，對企業利潤水平影響顯著，材料成本的降低和物流成本的降低都是企業利潤的源泉。所以，在供應鏈管理中，供應商管理顯得尤為重要，通過供應商管理，企業與供應商雙方都能獲取合理的利潤。另外，企業交貨的柔性在很大程度上取決于其供應商的訂貨提前期和交貨柔性。供應鏈管理環境下的客戶關系是一種戰略性合作關系，提倡一種雙贏機制。只有加強供應商管理，與供應商建立合作伙伴關系，企業才能提高對客戶需求反應的敏捷性。
供應鏈管理范文4
從1998年開始，海爾就提出要注重供應鏈的管理，以優化供應鏈為中心，在全集團范圍內對原業務流程進行了重新設計和再造，與國際化大公司全面接軌，強化了企業的市場應變能力，大大提升了海爾的市場快速反應能力和競爭能力，保證了企業的可持續發展。而且，在供應鏈管理方面，海爾財務公司也發揮了重要作用。海爾集團供應商中有許多為中小型企業，長期與海爾集團保持著穩定的供貨關系。他們為了配合海爾的大量訂單需要發展配套生產，但是從銀行很難得到融資，就算能夠融資成本也很高。這時海爾出現了一時的供應鏈斷裂。為了解決供應商融資難、融資成本高的問題，海爾財務公司利用集團賬面大額應付賬款做質押為供應商提供融資。同時又可以豐富海爾財務公司的業務，增加了財務公司的利潤來源，而且還推動了集團的流程再造。在供應鏈金融延伸方面，海爾做的很出色，值得我國企業學習。
海爾在供應鏈管理上面，并不是像一些企業一樣紙上談兵。它有針對自身的情況，做到具體問題具體分析，而且還會隨著周邊環境的改變隨時調整自己的供應鏈管理模式。
1.供應鏈管理關鍵是核心業務和競爭力
正如張瑞敏所說，供應鏈管理最重要的理念就是企業的核心業務和競爭力。因為企業的資源有限，企業要在各行各業中都獲得競爭優勢很困難，企業要想發展，必須集中資源在某個所專長的領域即核心業務上。海爾之所以能夠以自己為中心構建起高效的供應鏈，就在于它們有著不可替代的核心競爭力，并且仰仗這種競爭力把上下游的企業串在一起，形成一個為顧客創造價值的有機鏈條。而供應鏈中的各個伙伴之所以愿意與海爾結成盟友，也正是看中了它不可替代的競爭力。
眾所周知，海爾的核心競爭力，主要是在以海爾文化下所形成的市場開拓和技術創新能力。海爾在獲取客戶和用戶資源上有著別的企業不可比的超常能力。
2.強化創新能力
要在供應鏈管理中取勝，就要強化創新能力，滿足市場的需求。海爾內部有一個理念，就是先有市場后有工廠。要使自己的產品有市場，最重要的就是圍繞顧客需要，生產他們需要的產品。海爾的科研人員很欣賞這樣一句話：“想出商品來”。想出商品，就是想出新市場，也就是要創造新市場。企業通過創造市場引導消費來領先市場。而做大市場蛋糕的前提，是產品要有個性化，不斷保持創新的活力。
在這方面，海爾有足夠的發言權。在它的核心業務冰箱領域上，海爾做到了“想出商品來”。亞洲第一代四星級電冰箱、中國第一代豪華型大冷凍電冰箱、中國第一代全封閉的抽屜式冷凍電冰箱、中國第一臺組合電冰箱都是海爾制造生產的，緊接著是中國第一臺寬氣候帶電冰箱、中國第一代保濕無霜電冰箱、中國第一臺全無氟電冰箱，每一個新品都創造了一個新市場、新消費群。正是這種源源不斷的新產品之流，保證了海爾經濟效益的穩步增長。
3.以供應鏈為基礎的業務流程再造
業務流程是企業以輸入各種原料和顧客需求為起點，到企業創造出對顧客有價值的產品或服務為終點的一系列活動。一個企業的業務流程決定著組織的運行效率，是企業的競爭力所在。以客戶需求為切入點，對原來的業務流程進行重新思考和重新設計，它強調以首尾相接的、完整連貫的業務流程來代替過去的被各職能部門割裂的破碎性流程，使企業產品質量、成本和各種績效目標取得顯著的改善。
海爾的業務流程再造是以供應鏈的核心管理思想為基礎，以市場客戶需求為紐帶，以海爾企業文化和SBU管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”（服務零距離、資金零占用、質量零缺陷）為目標的流程再造。它通過供應鏈同步的速度和SST的強度，以市場效益工資激勵員工，從而完成訂單，構建企業的核心競爭力。
4.注重供應鏈管理中的信息技術
供應鏈管理中的信息流程是企業員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真甚至見面達成信息交流的目的，現在利用電子商務、電子郵件甚至互聯網進行信息交流，雖然手段不同，但內容并沒有改變。而計算機信息系統的優勢在于其自動化操作和處理大量數據的能力，令信息流通速度加快，同時減少失誤。
為了適應供應鏈管理的發展，必須從與生產產品有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按供應鏈的特性改造企業業務流程，使各個節點企業都具有處理物流和信息流的自組織和自適應能力。海爾的供應鏈紐帶離不開IT支撐，在1998年，公司第一次通過訂單處理集中化的方式進行業務重組，由按庫存生產轉向了按訂單生產，開始了真正意義上的海爾現代物流模式。
供應鏈管理范文5
一、供應鏈管理環節的研究與應用
1)在時間上重新規劃企業的供應流程，以充分滿足客戶的需要。推遲制造(Postponed Manu-facturing)就是供應鏈管理中實現客戶化的重要形式，其核心的理念就是改變傳統的制造流程，將最體現顧客個性化的部分推遲進行。在整個供應系統的設計中，應該對整個生產制造和供應流程進行重構，使產品的差異點盡量在靠近最終顧客的時間點完成，因而充分滿足顧客的需要。這種對傳統的制造流程進行重構的做法實際上與當前流行的企業經營過程重構(Business Process Reengineering：BPR)是一致的。
2)在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經營成本。這里要考慮的是供應和銷售廠家的合理布局，因為它對生產體系快速準確地滿足顧客的需求、加強企業與供應和銷售廠家的溝通與協作、降低運輸及儲存費用等起著重要的作用。供應系統合理布局中需要考慮的包括：總裝廠與目標市場的距離以及總裝廠與其零部件廠之間的距離。當企業打算在其他地點開發新市場時，通常在新市場附近建設新的總裝廠，并要求長期合作的零部件供應廠家在附近投資協作配套廠，或在當地與適當的廠家合作。
3)在生產上對所有供應廠家的制造資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作。企業往往有很多的供應廠家，為了滿足某一個具體的用戶目標，就必須對所有這些供應廠家的生產資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作，這是供應鏈管理中的重要方法。
二、生產計劃與控制的研究與改善
企業MRPⅡ與JIT相結合的Push/Pull生產策略
1、企業生產中供應鏈等元素分析
1)從供應鏈角度分析
從供應鏈角度分析，不僅要分析供應鏈各個環節的生產能力，還要考慮物流的產能，即物流環節的倉儲能力、配貨能力以及運輸能力。從供應鏈角度的考慮，企業不僅要生產出顧客需要的產品，還要把產品送到顧客手中，這就是說不僅要考慮產品物理化學特性的變化，而且要考慮產品空間位置的變化。由于物流環節的倉儲、配貨以及運輸業務都可以通過外包解決，企業一般沒有對物流能力予以特別重視，但是物流能力也會對供應鏈的整體運作具有重要的影響。
2)從生產管理角度分析
生產管理一般分為3個部分：
(1)生產現場管理;現場管理就是指用科學的管理制度、標準和方法對生產現場各生產要素，包括人(工人和管理人員)、機(設備、工具、工位器具、工裝夾具)、料(原材料、輔料)、法(加工、檢測方法)、環(環境)、信(信息)等進行合理有效的計劃、組織、協調、控制和檢測，使其處于良好的結合狀態，達到優質、高效、低耗、均衡、安全、文明生產的目的。
(2)標準化作業：在基本運作的系統調查分析下，將現有作業的每一步操作程序和每一動作進行分解，以標準制度和實踐經驗為依據，以安全、質量效益為目標，對作業過程進行分步改善，從而形成一種優化作業程序，逐步達到安全、準確、高效、省力的運作效果。沒有標準化，員工的操作就沒有標準可言，就無法維持在較高的管理水平。
(3)成本控制：由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
2、MRPⅡ與JIT相結合的Push/Pull生產策略
與傳統的MRPⅡ系統不同，主生產計劃的計劃對象是產品族或產品系列，而不是規格品種繁多的最終產品。在計劃推動階段，由于提取了各定制產品的共性成分，加工對象的批量較大，因此，便于組織批量生產，可獲得大批量生產的制造成本和效益。
在訂單拉動階段，當客戶訂單到達以后，由組裝工廠拉動擴散工廠的生產，系統通過對組裝成品在庫，的分析，確定前工序定制投入的生產任務。一般來說，在這個階段，只需要將由計劃階段生產中間在庫進行定制配線投入，按JIT的拉動方式組織訂單生產，并且一貫生產至后工序組裝完成成品。但是由于S公司的實際問題即前工序配線生產與在庫生產矛盾的協調，后工序共用設備的協調和瓶頸工序的調度也不是能夠完全按照JIT的理論能夠解決的，所以更加強調 JIT與車間或工序作業計劃的配合與協調。只有這樣才能既縮短產品的交貨期，又降低了庫存和在制品，使生產過程與市場需求緊密地結合，有效地提高了企業的市場競爭力。
三、準時制拉動式物流管理模式
準時制拉動式物流管理模式即JIT生產模式，JIT已在現代制造業中廣泛應用，每個現代制造企業都在企業的設計中使用JIT的一些方法。JIT技術因物流業的發展而日趨成熟，將會給企業創造更大的價值。
隨著現代物流業的不斷發展，人們已將著眼點放在如何降低物流成本上，先進的企業管理理論和實踐也正朝著精細化方向發展，其中以汽車制造和電子技術產業為代表的準時制(JIT)管理在現代制造業中已得到廣泛應用。近幾十年來，世界上許多著名跨國公司紛紛應用JIT管理，取得了很高的經濟效益，如日本豐田汽車公司、美國福特汽車公司、IBM公司都曾成功地實施了JIT管理。因此，專家們認為，成功應用JIT管理是世界一流制造企業的標志之一。
1 適品、適量、適時
JIT的基本思想是：只在需要的時候、按需要的量、生產所需的產品。
JIT的核心是：零庫存和快速應對市場變化。
生產部門根據市場部門接受的訂單情況，在周四或周五確定第N周的生產計劃。并根據已接受的第N+1、N+2周的訂單情況，大致提供第N+1、 N+2周的生產計劃。采購、制造、倉庫等部門根據生產部門制定的計劃進行相應的生產準備。這樣就可以周而復始、不斷地循環改進生產計劃。
2 生產計劃管理的模式選擇：
1)生產計劃管理的三種模式
面對不斷變化的市場需求，企業可以選擇多種生產管理的模式和方法：第一、從滿足市場和客戶需求的角度出發或從市場部的工作考慮，可以選擇隨市場任意變動，嘗試滿足所有客戶的需求;第二、從組織生產的角度出發，或從計劃、生產部門的工作考慮，生產量的變動越小越好;第三、根據市場需求并結合銷售、生產、供給整個鏈條的能力考慮，可以設定合理的滾動變動幅度。
2)三種模式的效果分析
第一種模式下的生產量變動過大，致使成本上升且效率低下，顧客得不到價廉物美的商品，企業面臨資金鏈截斷的危險;第二種模式下的生產量變動顯得過小，對市場的適應能力差，無法令客戶滿意;第三種模式對企業自身的產能數據有非常準確的把握，能夠按照訂單要求及時交貨，不但運行成本較低，而且能夠獲得較高的客戶滿意度。因此，第三種模式是最合適的選擇，能夠為企業帶來長久的效益。
四、總結
從接受訂單，制定生產計劃到供應鏈運作，JIT供貨，最終用戶得到滿意的產品，這一系列的過程與傳統的生產模式比較，較大程度的減低了物流運作的成本，使效益最大化。
供應鏈管理范文6
SAP企業管理解決方案提升運營效率
高露潔從1995年開始采用SAP提供的企業管理核心解決方案，通過財務管理、后勤規劃和其他業務環節等統一并全球支持公司的運營。采用SAP的系統進一步推動了高露潔公司內部所有產品命名、配方、原材料、生產數據及流程、金融信息等方面的標準化。
這些方面的改進提高了高露潔公司在全球的運營效率。例如，在經營領域，SAP企業管理解決方案能夠鞏固生產設施。國際市場上消費品的競爭十分激烈，盡管高露潔在SAP系統的幫助下取得了很大發展，但還有些方面需要完善。通過實施SAPR/3系統，高露潔將產生訂單和完成訂單的實現率提高到90%，但它仍希望通過突破公司在需求和能力方面的局限將該數字提高。此外，通過SAPR/3系統，高露潔在北美將訂單在企業內部循環的時間由9天縮減到5天，但即使這樣成本還是很高。
為解決上述問題，高露潔建立了全球供應鏈系統。在該系統中，高露潔確定了三個主要的供應鏈戰略。首先是推出VMI項目，大幅削減渠道的庫存和循環時間。其次，高露還想實施一個跨邊界資源計劃，將地域性模式拓展為全球性模式。這種模式轉型可以提高企業的預測能力，減少非盈利股份，凝聚資產，平衡公司的全球業務。最后，高露潔還將實施一個與下游企業的協同計劃程序，用來管理供應鏈中的市場需求和協調各項活動。
在高露潔內部，VMI是一個推動過程，公司將根據VMI提供的每日消費需求與庫存信息對各消費者中心進行補充。目前VMI的重點在北美，在那里，VMI管理著來自5個工廠40%的集裝箱，涵括40個分銷中心，12個消費區，包括高露潔所有的產品。由于mySAP SCM使高露潔能更加準確地契合供給與需求，最終降低了成品庫存，提高了在產訂單和已完成訂單的達成率，縮短了補充循環的時間。
VMI商業程序由mySAP SCM供應網絡的規劃能力支持。每天來自消費分銷中心的庫存量和需求信息傳遞到mySAP SCM，對需補充的訂單數進行統計。mySAP SCM能夠對企業生產能力信息進行綜合以確定生產需求和供應不足。隨后，補充訂單通過EDI傳回給消費者進行確認，然后處理顧客的要求。VMI調度98%在產訂單和已完成訂單，并將補充訂單循環時間縮至一天。隨著在北美和其他地域VMI的實施，高露潔所獲得的上述收益還將成倍增長。
跨地域資源利用系統整合需求與全球資源信息
高露潔的跨地域資源利用系統（CBS）將需求和全球資源信息整合在一起，使以前的月度預測發展成為每周的定貨補充。
高露潔的投入迅速見效，其中包括出貨率的上升、集裝箱整箱率上升、補充訂單的循環次數下降、庫存下降8%等。在新商業模式中，供應商直接負責對高露潔分銷中心的資源補充。新的周補給制度是由客戶的訂單流量來驅動的，通過高露潔在世界各地的分銷中心直接傳遞給供應商。補給要求也是根據高露潔銷售機構提供的需求信息來計算。CBS商業控制程序也由mySAP SCM支持，根據每日需求信號和庫存量對補貨訂單進行計算，使供需更加吻合，更加適應特殊訂單的要求。同時減少了不準確預測產生的影響，進而降低了成品庫存、減少了補充訂單的循環次數，大幅提高了企業內部補充和用戶訂單中的在產訂單和已完成訂單的達成率等。此外，通過使用功能強大的補貨系統，高露潔還提高了訂單的實現率和資本使用效率。這個靈活、有效的產品補充系統加快了前往分銷中心的物流進程，而且企業的運輸成本由于有良好的全局規劃并沒有增加。
高露潔（美國）采用的需求規劃系統的功能和mySAP SCM的協同引擎能夠向供應商傳達公司的需求信息并在供應鏈網絡中作出協調計劃。mySAP SCM能計算出基本需求，推動各種可重復的補充過程，增加因市場推廣帶來的增長的業務。對市場推廣帶來的額外需求增長的管理獨立于基本需求管理之外，是進行生產、產品后整理和分銷的重要依據。這種協同引擎通過最新計劃信息的交流、偶然事件的管理、對預測準確性等功能測試的跟蹤等，對市場推廣帶來的需求增長進行協同管理支持。
高露潔供應鏈戰略的三個主要組成部分由的實時集成模式進行支持，股票、訂單和其他市場指數都能實時在顧客、企業內部ERP系統和mySAP SCM之間更新，確保迅速得到各種能夠影響計劃的指數。這對計劃的推廣尤為重要。高露潔希望在VMI、CBS和協同引擎被廣泛應用到所有的品牌和商場以后，SCM的效益能更加成倍增長。供應鏈信息的可見度提高意味著可以得到準確、及時、一致的數據信息來支持各種規劃的決策。高露潔還將使用mySAP商業智能系統（mySAPBI），以更快速地獲得更加一致和精細的數據信息，支持整個企業集團的決策。
通過采用供應鏈管理系統，高露潔提高了市場競爭力，在價格戰、全球業務拓展和市場推廣中更有優勢。這些商業優勢使高露潔能夠更加降低業務成本。同時，公司通過協同加強與全球客戶的聯系，也進一步降低成本。此外，高露潔通過電子商務還進一步加強了企業內部整合，密切了與合作伙伴和客戶的關系。
mySAP SCM利用互聯網將供應鏈技術拓展到企業之外，使類似高露潔這樣的企業及其合作伙伴、消費者能夠快速、實時地掌握訂單、預測、生產計劃，以及庫存、訂單完成比率等重要指標，完全掌握各項關鍵商業數據。mySAP SCM幫助企業提高服務質量、減少庫存投資，進而提高企業的市場競爭力。高露潔全球信息技術總監EsatSezer先生說，對高露潔來說，mySAP SCM所具有的強大功能對全球供應鏈改進過程隨后將采取的措施十分關鍵。mySAP SCM在三個最重要的前沿領域均有相應的解決方案。它使高露潔能夠掌握公司全球范圍內的后勤數據，使高露潔能夠通過高級數理規劃函數優化業務運營，并為高露潔和高露潔的顧客、合作者進行協作提供了一個平臺。mySAP SCM使高露潔在全球運作的供應鏈管理中真正走向完美。
可持續性發展
面對今天的成功，高露潔仍在不斷加強能夠更加提高其競爭地位的供應鏈系統的研究與應用。除在全球范圍內使用VMI、CBS和協同引擎外，高露潔還正在與SAP一起在mySAP SCM內開發可重復制造功能和各種進度細分功能。這將實現僅用一張物料訂單（BOM）就可以完成整個生產過程的往復運作，使原料需求更加靈活，生產更適應短期需求變化，并有助于消除在高露潔以推廣為主的環境中生產與后整理完全分開的狀態。同時，高露潔還支持一個對與mySAP SCM相關供需波動計算法則的研究，以優化在需求和功能局限性大起大落的形勢中企業的重復性生產。
