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量化投資流程范文1
安全管理是一個流程
Martin認為，安全風險管理不同于信息安全。信息安全重在操作，是由安全產品驅動的；安全風險管理決定企業戰略，是由業務流程驅動的。Martin認為，流程是一系列系統化的行動，每個行動都有明確的目標。安全風險管理不是某一時間點的事件，也不是產品，它是一個持續進行的流程。它具有連續性、可重復性、高效性和可確保性的特點。
各個公司的銷售部門可能都面臨這樣的問題：一個銷售團隊的任務是否只是賣產品；在這個過程中，他們是否有一個可以量化的指標和量化的體系；是否有一個系統性的評定和量化的銷售人員；每天的銷售業績和銷售指標是否與預期相同……安全風險管理和銷售工作同樣需要有可預見性，即要有目標，實現目標的最好方法就是需要一個完整的流程。
完整的安全風險管理應該有五個步驟：第一步，了解安全風險管理的內涵；第二步，通過技術手段識別風險；第三步，通過技術手段保障風險管理流程的持續性；第四步，明確、量化安全風險；第五步，持續管理安全風險。
溝通讓安全管理更順暢
在現實中，CSO面臨的主要難題包括：風險管理概念不清晰，容易與信息安全混淆；風險管理的流程成熟性不夠，不能給企業管理者提供有說服力的商業案例說明，通過安全風險管理可以提高企業的投資回報率(ROI)；與管理層溝通不暢，CSO提供的數據不能幫助企業管理者制定相關決策。
作為企業的安全管理部門，最重要的是和其他相關部門進行良好的合作，保證在安全實施的過程中使整個公司獲得利益。如果不能做到這一點，就可能會遇到這樣的窘境：信息流失，病毒入侵，某些重要服務中斷。在這個過程中，人們往往會帶著一種恐懼、懷疑和不確定性去購買某種防護產品，這樣，企業的安全管理部門就很難與其他業務部門進行有效的溝通。
人們在講信息安全的時候，往往只談具體的安全產品，但是公司的CEO、首席信息官(CIO)和商業合作伙伴并不一定真正了解這些安全產品。CSO的首要任務是要讓其他業務部門和公司高層了解企業存在的安全風險是什么，挑戰是什么，以及進行相關的安全管理流程和投資所能得到的回報。
量化投資流程范文2
從上世紀五十年代起，隨著股票、債券、期權、期貨以及衍生品市場的蓬勃發展，以有價證券為標的物的現資學作為金融學的重要分支在以流動性為主要目的的金融市場中產生了越來越重要的作用。同時一方面能夠為投資者轉移風險，一方面又能夠憑借市場的波動獲取客觀的超額回報，如何專業化進行投資以及構造低風險高利潤的資產組合作為一個重要的課題受到了包括企業政府和個人投資者在內的普遍重視。
從廣義上講，現資學有兩個重要的理論分支，其一是以格雷厄姆在其聰明的投資者一書中提出的以價值評估為核心的價值投資，其代表的投資策略使用者是著名的投資大師巴菲特。而另外一個重要的分支就是量化投資學，其基礎理論是借助數學建模的理論基礎，廣泛使用概率測度，統計原理和計算機技術對投資標的物進行模型建立，設定投資策略并由程序來進行擇時，估值和選股。其理論基礎是上世紀五十年代由馬克維茨提出的投資組合模型理論。
二、量化投資的理論基礎
事實上，量化投資理論是嚴格基于經典投資理論的兩個假設而建立的，這兩個假設分別是市場有效假設和無套利機會原則。市場有效假設認為，在現代有效金融市場中，市場是不可能被打敗的，也就是，不存在超額回報，回報與風險必然成正比。市場中天然蘊含著一個風險與收益交換的機制，其中投資者提出需求而市場提供供給，在一個有效地市場中，風險回報機制也意味著超額回報由承擔超額風險而來。
與市場有效假設緊密相關的是無套利機會原則，也就是金融市場是不可預測的，無風險套利機會并不存在。主流的金融理論主張市場是不可預測的，因為一旦市場能夠被預測，那么它就不再有效，獲取超額回報可以不再承擔多余的風險。而投資者會蜂擁而至，最終抹平無風險套利機會，市場將重新恢復有效。
事實上量化投資在的基本核心在于其從理論上完成了關證券價值和交易流程的完整概念梳理，并且通過數理模型的方式用計算機程序模擬了出來。最關鍵的是，量化交易理論認為投資在市場中關于收益與風險的機制是動態的，它并沒有排除掉資產回報是有可能超額并且可以預估的這種可能性。在以市場有效假設和無套利機會原則為基礎的理論上，量化投資對市場風險和收益模型提出了自己的看法。
三、量化投資的發展現狀
從量化投資的角度，為了更好地測度和衡量金融市場風險回報架構，研究者提出了一個量化模型概念，也就是beta回報和alpha回報，其中beta回報用于測度市場風險敞口，而alpha回報用于測度超出市場回報的那部分收益。所有的證券和投資組合收益都可以被看做由市場部分的beta回報和非市場部分的alpha回報組成，市場部分的beta回報是源于投資者所承擔的投資風險敞口的基于市場基準風險的收益，與量化模型無關。而alpha回報則是那些超過平均市場回報的超出收益，這取決于量化投資的主動投資水平。
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關鍵詞：量化投資；數量模型；定量投資
一、量化投資的涵義
從實踐的角度上看。量化投資即是利用模型來投資。任何一個完整的關于投資的想法，我們都可以開發成投資模型，然后通過一定的測試過程來檢驗這個模型是否有效。如果最終有效，它就是一個可以用作量化投資的投資模型。量化投資為我們提供了檢驗和選股的數學工具。也可以幫助我們規避人為的情緒化和低效率。
其次，量化投資的各種工具包括系統的投資決策手段和數學模型。從中國量化策略基金的實踐來看。金融數量化的程度還處于初步階段，量化投資的流程還比較簡單。中國量化策略基金的量化投資途徑多采用從一級股票庫初選、并從二級股票庫精選。最后對行業進行動態的配置的三步法。以中海量化策略基金的量化投資風格為例，第一步是根據公司盈利能力。選擇代表性較強的公司盈利能力指標。如過去三年平均每股收益、資產回報率以及毛利率，以所有A股上市公司為樣本。篩選得到一級股票庫。第二步是通過相關指標體系，如估值指標和一致預期指標體系。并借助熵值法確定指標權重后。對一級股票庫中的股票進行打分和排名，進一步篩選得到二級股票庫。其中，一致預期指標值選取各大券商的估值結論，得出市場對上市公司的平均預期值，以此作為市場對公司未來現金流的權威預期。第三步。采用B-L行業量化模型對股票組合進行動態行業配置，對每一個行業形成最佳的權重股組合，提高投資的夏普比率。
最后，量化投資與現在已經很普遍的指數型基金不同。是一種主動投資。這是因為量化投資和指數化投資的理論基礎完全不同。指數化等被動投資的理論基礎認為市場是完全有效的，這一理論的依據是基金的歷史業績除去基金的管理費用。要弱于大市。因此。對投資者來說，更合理的手段是試圖復制市場，以獲得和市場相同的長期收益。同時規避所有的非系統性風險。而量化投資的理論基礎認為市場是無效的，或者是弱有效的，這一理論的依據在于總有優秀的基金經理可以發現市場的阿爾法收益。支持量化投資的基金經理認為可以通過對經濟環境、行業基本面以及公司的分析，主動構建能夠超過市場平均收益率的超額收益組合。因此。量化投資屬于主動投資的一種策略。綜上所述，量化投資并不是一種被動投資，數量化模型的選擇、指標的運用就是量化投資中的主動部分。好的量化投資是主動的人為判斷和被動的模型篩選的結合。
二、量化投資的優點
量化投資作為一種有效的主動投資工具，是對定性投資方式的繼承和發展。實踐中的定性投資是指，以深入的宏觀經濟和市場基本面分析為核心，輔以對上市公司的實地調研、與上市公司管理層經營理念的交流，發表各類研究報告作為交流手段和決策依據。因此。定性投資基金的組合決策過程是由基金經理在綜合各方面的市場信息后，依賴個人主觀判斷、直覺以及市場經驗來優選個股，構建投資組合。以獲取市場的超額收益。與定性投資相同，量化投資的基礎也是對市場基本面的深度研究和詳盡分析，其本質是一種定性投資思想的弼!性應用。但是，與定性投資中投資人僅依靠幾個指標做出結論相比，量化投資中投資人更關注大量數據所體現出來的特征，特別是挖掘數據中的統計特征，以尋找經濟和個股的運行路徑，進而找出阿爾法盈利空間。與定性投資相比。量化投資具有以下優勢：
一是量化投資可以讓理性得到充分發揮。量化投資以數學統計和建模技術代替個人主觀判斷和直覺，能夠保持客觀、理性以及一致性。克服市場心理的影響。將投資決策過程數量化能夠極大地減少投資者情緒對投資決策的影響。避免在市場悲觀或非理性繁榮的情況下做出不理智的投資決策。因而避免了不當的市場擇時傾向。
二是量化投資可以實現全市場范圍內的擇股和高效率處理。量化投資可以利用一定數量化模型對全市場范圍內的投資對象進行篩選。把握市場中每個可能的投資機會。而定性投資受人力、精力和專業水平的限制，其選股的覆蓋面和正確性遠遠無法和量化投資相比。
三是量化投資更注重組合風險管理。量化投資的三步選擇過程，本身就是在嚴格的風險控制約束條件下選擇投資組合的過程，能夠保證在實現期望收益的同時有效地控制風險水平。另外。由于量化投資方式比定性投資方式更少的依賴投資者的個人主觀判斷，就避免了由于人為誤判和偏見產生的交易風險。
當然。無論是定性投資還是量化投資，只要得當的應用都可以獲取阿爾法超額收益，二者之間并不矛盾，相反可以互相補充。量化投資的理性投資風格恰可作為傳統投資方式的補充。
三、量化投資的局限性
量化投資是一種非常高效的工具，其本身的有效性依賴于投資思想是否合理有效。因此換言之，只要投資思想是正確的，量化投資本身并不存在缺陷。但是在對量化投資的應用中，確實存在過度依賴的風險。量化投資本身是一種對基本面的分析，與定性分析相比，量化分析是一種高效、無偏的方式，但是應用的范圍較為狹窄。例如，某項技術在特定行業、特定市場中的發展前景就難以用量化的方式加以表達。通常量化投資的選股范圍涵蓋整個市場，因此獲得的行業和個股配置中很可能包含投資者不熟悉的上市公司。這時盲目的依賴量化投資的結論，依賴歷史的回歸結論以及一定指標的篩選，就有可能忽略不能量化的基本面。產生巨大的投資失誤。因此，基金經理在投資的時候一定要注意不能單純依賴量化投資，一定要結合對國內市場基本面的了解。
四、置化投資在中國
量化投資流程范文4
一、戰略管理基本架構
企業管理要解決兩個問題，一是“做正確的事”，二是“正確地做事”。企業戰略主要解決做正確的事這個問題；企業管理機制主要是解決如何正確地做事。企業戰略固然是重要的，如果未能做正確的事，則企業的一切都是空談。所以，企業要成功，既要保證選擇正確的事，又要按正確的方法來做事。也就是說，企業既要有正確的戰略規劃，又要有支持這種戰略規劃的管理機制。
戰略管理就是將戰略規劃與管理機制融為一體的一種管理思想，它首先確定企業的戰略規劃，然后，根據企業的戰略規劃來建立和調整管理機制，形成以戰略規劃為統帥，完全支持戰略規劃，以戰略目標的實現為主要目標的管理機制。戰略規劃統帥管理機制，管理機制支持戰略規劃。
1.戰略規劃：分析外部環境和內部資源及能力，確定企業總體戰略、業務單元戰略和職能戰略。
2.戰略導向治理結構設計：在戰略規劃的基礎上，對企業的治理結構進行改造，使企業治理結構與企業戰略相適應。
3.戰略導向流程再造：以戰略規劃為統帥，構建企業的價值鏈，在價值鏈中營造企業的核心競爭力，并在此基礎上進行業務流程再造。
4.戰略導向組織再造：以戰略規劃為基礎，并結合流程再造的要求，對企業的組織結構進行重新設計。
5.戰略導向崗位設計：在流程再造和組織再造之后，對企業的崗位重新進行設計，根據戰略規劃的需要來確定各個崗位的作業內容、作業程序和作業方法。
6.業績評價設計：在治理結構再造、流程再造、組織再造和崗位設計的基礎上，設計針對每個組織和每個崗位的數量化業績評價指標，發揮業績評價的導向作用。
7.戰略導向激勵機制設計：以業績評價體系為基礎，設計以業績為主要付酬因素的激勵機制體系，使各個組織和各個崗位所得報酬與它們的貢獻相一致。
二、與戰略管理相配合的數量化體系的總體設計
戰略管理基本架構為我們構建為之服務的數量化體系提供了基本思路。為了建立與這配合的數量化體系，我們對這一管理模式作如下調整：
1.將戰略規劃分解為兩個部分，一是資源，也就是外部戰略環境和內部戰略環境；二是戰略選擇，包括公司戰略、業務單元戰略和職能戰略及支持上述戰略的戰略投資項目。
2.將公司治理、公司組織、業務流程和崗位設計歸結為內部過程，也就是將資源轉化為產出的過程。
3.業績評價反映的是各管理主體的產出，也就是各管理主體將資源通過內部過程所產生的結果。
4.激勵機制就是以各管理主體的貢獻為基礎，以數量化業績評價為基礎的分配機制。所以，企業是通過內部過程將資源轉換為產出（業績）的機制。
根據這一模式，與戰略管理模式相匹配的數量化體系包括以下五個部分：
1.戰略環境數量化體系：用定量指標將各種外部資源和內部資源表現出來。
2.戰略選擇數量化體系：用定量指標將戰略選擇表現出來。
3.內部過程數量化體系：用定量指標將內部過程表現出來。
4.業績評價數量化體系：用定量指標將各管理主體的業績表現出來。
5.激勵機制數量化體系：用定量指標將激勵機制表現出來。
三、戰略環境數量化體系
企業戰略環境是指對當前企業經營與前途具有戰略性影響的變量，它包括外部戰略環境和內部戰略環境。
（一）外部戰略環境數量化體系
按照戰略環境對企業的影響層級不同，外部戰略環境可以分為三個層次：一般戰略環境、產業戰略環境和企業戰略環境，它們各自的含義如下：
一般戰略環境：無論其產業分布如何，對所有企業都會產生影響的重大環境因素。這些因素的影響沒有產業特性，它對一定范圍內的所有企業都會產生影響。
產業戰略環境：產業戰略環境是比一般戰略環境更有直接影響的環境因素，它的特點是對產業內的所有企業都有影響，但對產業外的企業幾乎沒有影響。企業只要處于某一產業內，基本上難以避免產業環境的影響。
企業戰略環境：對特定企業重大影響的外部環境因素，是特定企業最直接的外部戰略環境。一般來說，不同的企業會有不同的特別戰略環境因素。
1.一般戰略環境數量化指標
（1）宏觀經濟環境：包括GNP的變化；利率；通貨膨脹率；工資／物價控制；可任意支配收入；產業結構和市場總需求狀況。
（2）政治環境：包括政府的穩定性；特殊經濟政策；反托拉斯立法；環保立法；外貿立法；就業立法。
（3）社會文化環境：包括生活方式；就業預期；保護消費者運動；結婚率；人口增長率；人口年齡分析；人口遷移；文化及亞文化。
（4）技術環境：包括國家研究開發支出；科技研究重點；專利保護；新產品和新技術的商品化。
2.產業環境數量化體系
產業戰略環境往往決定該產業的競爭方式和利潤前景，對于那些毫無吸引力的產業，最好的公司也難以獲得滿意的利潤；相反，有吸引力的產業中，弱小的公司也能獲得較好的經營業績。產業戰略環境主要包括以下內容：
（1）產業經濟特性：市場規模；市場增長率；生產力過?；蚓o缺；產業盈利水平；進入退出障礙；產品標準化程度；技術變革迅速；資本條件；垂直一體化程度；規模經濟；產品革新速度。
（2）產業關鍵成功因素：與技術相關的成功因素；與制造相關的成功因素；與分銷相關的成功因素；與市場營銷相關的成功因素；與技能相關的成功因素；其他成功因素。
（3）產業生命周期：引入期；成長期；成熟期；衰退期。
（4）產業變革驅動因素：產業長期增長率變化；產品使用方式變化；產品革新；技術創新；營銷革新；廠商進入或退出；技術擴散；產業全球化；成本和效率變化；購買者偏好變化；社會關注焦點轉移、生活態度和生活方式變化。
3.企業戰略環境
（1）特定市場競爭結構：現有競爭者各自的市場占有率；潛在的加入者；代用品的威脅；購買者討價還價能力；供應者討價還價能力。
（2）主要競爭者產業關鍵成功因素狀況：與技術相關的關鍵成功因素狀況；與制造相關性的關鍵成功因素狀況；與分銷相關的關鍵成功因素狀況；與市場營銷相關的關鍵成功因素狀況；與技能相關的關鍵成功因素狀況；其他關鍵成功因素狀況。
（3）主要競爭者核心競爭力：用指標將主要競爭者的核心競爭力反映出來，并予以跟蹤。
4.外部戰略環境綜合評價
將三層次的外部環境因素進行總結，確定外部機會和挑戰，并用評分的方法予以數量化評價。
（二）內部戰略環境數量化體系
內部戰略環境主要是企業內部資源，表示企業能有什么。內部戰略環境數量化體系就是要用一系列的指標體系將這些資源反映出來，并予以跟蹤。
1.實物資源
（1）生產經營場所：生產經營場所的數量、質量和狀態。
（2）經營設備：主要經營設備的數量、質量和狀態。
（3）能源：控制能源和數量、質量和狀態。
（4）礦產資源：控制礦產資源的數量、質量和狀態。
2.財務資源
（1）現金流量：現金流入量、現金流出量、現金凈流量。
（2）再籌資能力：資產負債率、流動比率、速動比率、資本利潤率。
3.技術資源
（1）專利技術：專利技術數量和等級。
（2）非專利技術：非專利技術數量和等級。
（3）科研成果：科研成果數量和質量。
4.人力資源
（1）全部人力資源：全部人力資源數量、全部人力資源質量結。
（2）核心人力資源：核心人力資源數量、核心人力資源質量結構。
5.社會資源
（1）企業知名度：業內知名度；大眾知名度。
（2）企業美譽度：業內美譽度；大眾美譽度。
（3）企業重要度：行業排名名次；地區排名名次。
6.內部環境綜合評價
將五方面的內部環境因素進行總結，確定內部優勢和劣勢，并用評分的方法予以數量化評價。
（三）外部環境和內部環境綜合評價
將外部機會與挑戰及內部優勢和劣勢綜合起來，進行SWOT分析做出環境因素的綜合數量化評價。
四、戰略選擇數量化體系
（一）公司戰略選擇
1.公司愿景：在定性描述的基礎上，以定量指標將公司愿景表現出來。
2.公司目標：用數量化指標體系將公司目標體系表現出來，形成目標指標體系。
3.公司產業組合：用數量化指標將各產業在公司全部產業中的地位表現出來，如營業收入比例、利潤比例和資產比例等。
（二）業務單元戰略選擇
1.戰略目標：用數量化指標將業務單元所選定的戰略目標表現出來。
2.競爭戰略：將業務單元所選定的競爭戰略用數量化指標表現出來。
3.核心競爭力：用數量化指標將業務單元所選定的核心競爭力表現出來。
（三）職能戰略
1.企業文化戰略目標：用數量化指標將企業文化戰略目標表現出來。
2.企業營銷戰略目標：用數量化指標將企業營銷戰略目標表現出來。
3.企業品牌戰略目標：用數量化指標將企業品牌戰略目標表現出來。
4.企業產品戰略目標：用數量化指標將企業產品戰略目標表現出來。
5.企業技術戰略目標：用數量化指標將企業技術戰略目標表現出來。
6.企業物流戰略目標：用數量化指標將企業物流戰略目標表現出來。
7.企業人力資源戰略目標：用數量化指標將企業人力資源戰略目標表現出來。
8.企業財務戰略目標：用數量化指標將企業財務戰略目標表現出來。
9.企業成本戰略目標：用數量化指標將企業成本戰略目標表現出來。
五、內部過程數量化體系
（一）公司治理數量化體系
1.股東結構：用數量化指標將公司的產權結構表現出來。
2.經營者綜合結構：用數量化指標將董事會、監事會及經理班子的專業結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構、性格結構及產業資歷結構表現出來。
3.董事會數量化體系：董事會結構（用數量化指標將董事會的內外部成員結構、專業結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構、性格結構及產業資歷結構表現出來）；董事會開會次數；董事會成員到會率；董事會表決率；董事會決策正確率；董事會提案通過率；董事會規范運作指數。
4.監事會數量化體系：監事會結構（用數量化指標將監事會的內外部成員結構、專業結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構、性格結構及產業資歷結構表現出來）；監事會開會次數；監事會成員到會率；監事會表決率；監事會決策正確率；監事會提案通過率；監事會規范運作指數。
5.經理班子數量化體系：經理班子結構（用數量化指標將經理班子的專業結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構、性格結構及產業資歷結構表現出來）；經理班子開會次數；經理班子成員到會率；經理班子決策正確率；經理班子提案通過率；經理班子規范運作指數。
（二）公司組織數量化體系
1.管理層次：組織層級；領導層級。
2.管理幅度：高層管理幅度；中層管理幅度；基層管理幅度。
3.副職配置：高層副職指數；中層副職指數；基層副職指數。
4.功能作業分解：功能分解率；作業分解率。
5.關鍵功能設置：關鍵功能指數；關鍵作業指數。
6.集權程度：企業整體集權指數；單位（部門）集權指數。
7.專業化程度：單位（部門）專業化指數；崗位專業化指數。
8.規范化程度：功能規范化指數；作業規范化指數。
（三）業務流程數量化體系
1.價值鏈
（1）價值鏈寬廣度：企業價值鏈寬度（企業產業種類數量）；企業價值鏈長度指數（某一產業中企業價值鏈基本功能數與產業鏈基本功能數之比）。
（2）價值鏈成本結構：基本功能成本結構；支持功能成本結構；全價值鏈成本結構。
（3）價值鏈資產結構：基本功能資產結構；支持功能資產結構；全價值鏈資產結構。
（4）價值鏈人力資源結構：基本功能人力資源結構；支持功能人力資源結構；全價值鏈人力資源結構。
2.基本流程
（1）原材料儲運流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（2）生產制造流程：流程中的基礎數據（產品基礎數據、工藝基礎數據）；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量（制造質量穩定性；制造流程彈性；交貨可靠性；交貨速度）。
（3）產成品儲運流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量（工作質量穩定性；流程彈性；交貨可靠性；交貨速度）。
（4）營銷流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（5）服務流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
3.支持流程
（1）戰略規劃流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（2）行政管理流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（3）企業文化建設流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（4）會計流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（5）財務流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（6）人力資源管理流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（7）采購流程：流程中的基礎數據；流程中的數量比決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（8）技術開發流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（9）設備管理流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（10）安全管理流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（四）崗位設計數量化體系
1.崗位調查分析數量化體系崗位各類工時消耗；崗位勞動強度；崗位工作環境相關數據（空氣流速、噪音等級、粉塵等級、有毒物質等級、高空等級等等）；員工要求相關數據（學歷、資歷、身體狀況等等）。
2.崗位設計數量化體系作業工時定額率；作業消耗定額率；作業標準化率；作業結果數量化率；作業信息化率；崗位豐富化指數。
3.崗位評價數量化體系在崗位評價中，將勞動業績、勞動技能、勞動強度、勞動環境和社會心理因素一般分為五個方面22個指標。
（1）勞動技能：技術知識要求；操作復雜程度；看管設備復雜程度；產品品種與質量要求的程度；處理預防事故復雜程度。
（2）勞動業績：質量業績；產量業績；看管業績；安全業績；消耗業績；管理業績。
（3）勞動強度：體力勞動強度；工時利用率；勞動姿勢；勞動緊張程度；工作班制。
（4）勞動環境：粉塵危害程度；高溫危害程度；輻射熱危害程度；噪聲危害程度；其他有害因素危害程度。
（5）社會心理因素：社會心理因素主要采用人員流向指標。人員流向屬于心理因素，它是由于崗位的工作性質和地位對職工在社會心理方面產生的影響而形成人員流動的趨勢。
（6）崗位系數：以每個崗位為對象，按上述五個方面22個指標分別做出評價之后，將評價結果綜合起來，就是崗位系數，它既表示崗位的主要性，也表示崗位的難度和復雜性。
六、業績評價數量化體系
（一）高層業績評價
1.管理結果數量化：就是將企業作為一個整體的經營結果用數量化的指標體系反映出來。很顯然，不同的公司戰略，會有不同的要求，從而也就會產生不同的結果。所以，管理結果數量化實際上是通過企業整體預算來實現的，預算值就是整體管理結果的要求值，預算執行結果就是整體管理結果的實際值。
2.管理過程數量化：通過數量化的指標，將企業整體狀況表現出來。根據企業整體管理的內容，整體管理過程指標包括總體戰略管理過程指標、企來治理過程指標和組織管理過程指標。
（二）中層業績評價
1.單位管理結果數量化：就是用數量化指標將單位的管理結果表現出來。事實上，管理結果的數量化是通過單位預算實現的，單位預算中的預算值就是管理結果的要求值，預算執行結果就是管理結果的實際值。不同的單位會有不同的管理結果指標，同一單位在不同戰略指導下，也會有不同的管理結果指標。
2.單位管理過程數量化：單位管理過程數量化就是通過一些指標，將單位的管理狀況表現出來，不同的單位其管理過程的組成內容不同，對這些過程進行數量化的指標也會不同。一般來說，要根據單位的戰略選擇，對于重要的管理過程采用數量化指標來反映，并根據這些指標進行動態監控。
（三）普通員工業績評價
1.崗位作業結果數量化
崗位作業結果數量化，就是用一些數量化指標將各個崗位的作業結果反映出來。崗位作業結果數量化指標設計應遵循以下三條原則：
（1）數量化指標要與崗位功能相匹配：數量化指標要體現崗位功能，讓指標促使崗位功能的實現，不能設置影響崗位功能發揮的數量化指標。
（2）全面考慮突出重點。對崗位業績的評價要考慮到員工作業的各個方面，但又必須突出重點，以崗位功能確定主要數量化指標和輔助數量化指標。一般來說，每個崗位作業結果數量化指標都應該包括作業數量指標、作業質量指標和作業消耗指標三個方面，而作業數量指標和作業質量指標是主要指標，作業消耗指標是輔助指標。
（3）分類設置。由于基本作業、輔助作業的創新作業是不同性質的作業，基本作業是完成本崗位功能所必須完成的作業，這些作業的數量越多、質量越好，崗位的功能就完成越好；輔助作業是與崗位的功能相關但不是完成本崗位功能所必須的作業，輔助作業雖然不是完成本崗位功能所必須的作業，但絕不是可有可無，而是必須完成的作業；創新作業是員工對現實的一種超越。所以，對上述三類作業要分別設置數量化指標。
2.崗位作業過程數量化
崗位作業過程數量化就是以數量化指標來反映崗位作業過程。我們提出崗位作業過程要素計分的辦法，即對崗位作業過程的具體內容進行計分。計分的具體辦法如下：
（1）設定一個總分值，一般定為100分。
（2）根據每項作業要求的重要性，分別確定不同的分值，它們之和是設定的總分，即100分。
（3）評價人員定期按如下公式計算崗位作業過程相符程度：
C=（100-D÷T）×100%式中，C表示崗位作業過程相符程度，D表示評價期扣分總數，T表示評價期的天數。
七、激勵機制數量化體系
（一）企業激勵機制總體狀況
薪酬總額；人均薪酬額；薪酬水平（人均薪酬在當地的排名或行業內的排名）；薪酬分配比率（薪酬總額占增值總額的比例）；薪酬彈性率（彈性薪酬額占全部薪酬額的比例）；薪酬長期率（長期薪酬額占全部薪酬額的比例）；非金錢激勵人次數；非金錢激勵員工比率。
（二）經營者激勵數量化體系
經營者薪酬總額；經營者人均薪酬額；經營者薪酬水平（經營者人均薪酬在當地的排名或行業內的排名）；經營者薪酬比率（經營者薪酬總額占企業全部薪酬的比例）；經營者薪酬彈性率（經營者彈性薪酬額占經營者全部薪酬額的比例）；經營者薪酬長期率（經營者長期薪酬額占經營者全部薪酬額的比例）。
（三）管理者激勵數量化體系
管理者薪酬總額；管理者人均薪酬額；管理者薪酬水平（管理者人均薪酬在當地的排名或行業內的排名）；管理者薪酬比率（管理者薪酬總額占企業全部薪酬的比例）；管理者薪酬彈性率（管理者彈性薪酬額占管理者全部薪酬額的比例）；管理者薪酬長期率（管理者長期薪酬額占管理者全部薪酬額的比例）；非金錢激勵管理者人次數；非金錢激勵管理者比率。
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問題1:后評估基礎數據的缺乏
所謂“后”評估是建立在對已發生情況的整體把握,因此歷史數據和資料的收集是執行評估的關鍵。后評估所需要的項目資料一般包括可行性研究報告、設計方案、竣工驗收報告、投產后的運行數據等。但是由于各種原因,這些資料很不完整,其內容也存在較多問題。例如在可研分析中對未來的市場規模和用戶數量缺乏科學的預測方法和量化分析對項目建設和運行的風險缺乏細致的考慮等等,這些問題造成的結果是后評估的標準和基點無從確定,自然也就無比較可言。這使得后評估在偏差分析方面大打折扣,甚至無法執行,從而大大影響了評估的深度和效果。
問題2:后評估的框架和形式照搬的痕跡很重
由于后評估的理論和方法最初是來源于政府部門和金融組織,一般用于公共投資項目和大型工程建設項目,是有關組織或部門為保證項目基金的有效運作,對其進行的一種有力監督,并為以后的此類投資決策進行支持;而企業自行開展的項目后評估,是為了強化企業內部管理的自律性評估,側重企業經營運作的微觀指標,因此二者在評估目的、內容、側重點方面存在很多差異。
目前通信企業在進行后評估的過程中,基本上是照搬政府和金融機構的評估框架和方法,與企業和行業的特點結合不足。例如項目的成功度判定是衡量項目整體運作效果的一種有效方式,但是這種打分或者排序對企業的實際意義不大。企業進行后評估不應該只停留在對完工項目成功度的判定,更應注重對與原始目標存在的差異進行分析,對潛在的問題進行挖掘,從而歸納總結出經驗教訓,這樣才能為以后類似項目的決策和開展提供寶貴的知識積累。
問題3:評估缺乏量化分析,結果利用單一
在目前的后評估報告中,定性的描述較多,而支持結論的量化分析較少。例如某公司在對彩鈴業務一期項目進行影響評價時,只是給出“目前的彩鈴系統對端口資源的占用較大”這個結論,究竟占用了多少并沒有定量的測算和估計而且對用戶的使用特征和消費特點也末進行具體的統計和分析,所以這種程度上的后評估并不能為二期項目的投資提供足夠的決策支持。
再者后評估并不是最終的目的,而是一種管理的手段和方法,只有當后評估中的有效信息充分體現在企業的投資決策、內部管理等過程中時,后評估的功能才真正地落到了實處,其作用也才得以顯現。而目前后評估結果的主要應用是將后評估報告呈現給相關的決策部門,使領導者了解項目的建設和運行情況,至于如何體現在今后的決策和其他活動中,企業并沒有相關的制度和措施。
針對上述歸納的后評估過程中存在的問題,企業應重點在以下三個方面加強管理和建設。
1.進一步規范項目管理的流程
項目的后評估涉及項目周期的各個階段,從流程上保證項目后評估的順利實施,首先要明確后評估在項目周期中的位置(如圖1所示),并將其逐步納入到管理的日常性工作中來。
為便于評估者在項目實施過程中就注意收集資料,后評估計劃最好在項目前期就確定下來,這樣可以很大程度地降低后期數據收集的難度。另外建立項目管理信息系統可以極大地方便后評估工作的開展。通信企業投資項目的計劃、設計、實施、運營各個過程的文檔往往都是分散的,從屬于不同的部門,而且有些過程數據并沒有得到收集。如果這些資源能夠在一個統一的信息平臺上得到和存儲,無疑將大大提高后評估信息收集的效率。
2.建立適合通信企業的后評估模式
項目后評估的管理和實施是根據企業的不同特點和要求制定的,所以必須結合通信企業的現狀和特點,建立適合通信企業的后評估模式。
(1)后評估的指標體系和關注點應根據不同的項目類別和評估目的分別進行構建
通信行業的項目按照專業屬性可以劃分為話務網、業務支撐網、傳輸網、新技術新業務、房屋土建及其他類,這些項目在投資動因、運行特點、建設目的方面存在很多差異。考慮到不同項目其自身的特點,要準確、客觀地評價項目,必須對不同項目的評價指標進行個性化的處理。
(2)從崗位設置上保證從事后評估工作的人員配置
后評估和企業的投資管理、財務管理等其他管理活動一樣,需要規范的制度和操作流程。由于這項工作還會涉及多個責任部門和相關單位,所以要保證評估的科學性和客觀性,必須由專門的人員來協調和組織實施,并且此項工作對從業人員的素質要求也比較高。
(3)從制度上規定后評估結果的應用方式
為了切實體現后評估結果對決策和管理的支持作用,企業應在相應的工作流程中明確規定后評估的應用制度。例如可以在項目可研分析的模板中增加“是否有類似項目的后評估結果可借鑒”的部分,在對部門的績效考核中將后評估中的相關指標作為考核的依據之一等等。
3.開拓后評估發揮作用的空間
后評估結果的使用是后評估體系中的重要環節,后評估發揮作用的關鍵取決于所總結的經驗教訓在投資決策、績效考核、項目管理等活動中被采納和應用的效果。針對通信企業的行業特點和實際情況,后評估的信息反饋與應用具體見圖2。
(1)投資決策的參考
后評估中的相關分析和結論為今后的投資決策提供了有力的依據。例如通過后評估反饋的用戶需求信息、財務效益信息、對本企業其他業務的影響分析,可以幫助企業找出投資方向、投資結構中存在的問題,及時調整和優化,促進企業的投資管理進入良性循環。
(2)項目管理過程的參考
后評估對項目管理的作用一是有助于當前項目的開展,這體現在及時發現項目實施運營中出現的問題,提出改進措施的意見,使項目盡快實現預期目標,更好地發揮效益;二是有助于將來類似項目的開展,即通過吸取項目執行過程的經驗教訓為今后類似項目提供寶貴的知識積累。
(3)績效考核的依據
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關鍵詞：管理會計戰略管理空間 方法體系
管理會計至今沒有形成公認的概念框架，多數學者一直認為管理會計是各種技術方法的綜合應用，從而忽視了管理會計的理論研究；另一方面，概念化也是一項非常艱巨的工作。本文力圖將管理會計理論的淵源歸于其發展史，將管理會計理論構建的邏輯起點歸于其假設；提出了管理會計概念體系的雛形并且構建了方法體系。
一、文獻回顧
(一)管理會計的定義 半個多世紀以來，權威會計組織不斷給出管理會汁的定義。如管理會計是利用適當的技術和觀念；加工歷史和未來的經濟信息，以幫助管理人員制定合理的經濟目標方案，并協助管理部門達到其經濟目標制定合理的經濟決策(AAA，1958)；管理會計是向管理當局提供關于企業內部計劃、評價、控制，以及確保企業資源的合理使用和經營責任的履行所需財務信息的確認、計量、歸集、分析、編報、解釋和傳遞過程。管理會計還包括為諸如股東、債權人、規章制定機構及稅務當局等非管理集團編制財務報告。(MAP Committee，1986)；管理會計是提供價值增值，為企業規劃、設計、計量和管理財務與非財務信息系統的持續改進過程，通過此過程指導管理行為、激勵、行為、支持和創造達到組織戰略、戰術和經營目標所必須的文化價值。
(二)管理會計假設 20世紀50年代末，財務會計假設受到西方會計理論界和職業界的高度重視(葛家澍，2000)。但西方會計學者普遍認為管理會計是各種技術方法的綜合應用，從而忽略了管理會計假設的研究，這是管理會計難以發展為邏輯完整的理論體系的根本原因。假設對于任何學科的產生與發展都是不可缺少的，是學科理論研究與實踐工作的基礎。我國會計界對管理會計假設的研究方法帶有明顯的財務會計色彩，會計主體、持續經營及會計分期等財務會計假設幾乎被所有的研究者所提及(聶順江。2000)。遺憾地是這些假設并沒有將管理會計內容緊密地聯系起來，形成一套完整的理論體系。
(三)管理會計概念框架結構 幾十年來權威會計組織給出的基本框架是：管理會計基本框架包括管理會計的目標、術語、概念、慣例與方法以及會計活動管理等(MAP Committee，1986)。我國會計學者陳今池(1989)、宋獻中(1995)、勞秦漢(1995)、孟焰(1997)等先后提出管理會計的基本結構。進入21世紀以來，我國著名管理會計學者胡玉明(2001)提出圍繞企業綜合業績評價制度為主線的管理會計框架體系，這是我國動態戰略導向管理會計形成的標志；孫茂竹(2062)提出價值鏈分析為基礎的管理會計框架體系，這是我國競爭戰略(市場)導向管理會計形成的標志；李玉周、聶巧明(2005)提出成本信息多維度導向的管理會計框架體系，這是我國成本戰略導向管理會計形成的標志。如何將這些框架體系(現象)抽象概括出管理會計概念體系(本質)是一項艱巨工作。
二、管理會計本質及假設
(一)管理會計的本質 縱觀管理會計發展史，可以看出經濟環境的變遷能動地改變了管理會計實踐；管理會計沿革是一部戰略量化史。管理會計的本質是戰略量化的過程和實現描述工具(吳正杰，2004)。歷史是客觀對象的發展過程以及人們認識客觀對象的思想發展過程。管理會計演化無疑是一個歷史進程。筆者將管理會計分為：成本戰略導向管理會計、競爭戰略(市場)導向管理會計、動態戰略導向管理會計等。必須指出的是，嚴格意義上這三種形態管理會計是先后產生的；目前又是并行的，因為經濟發展是不平衡的。
(1)成本戰略導向管理會計階段。二十世紀初企業的生產規模還不大，經濟活動和經濟關系比較簡單，企業之間的競爭也不激烈，總體上是以賣方市場居主導地位。此時誕生的古典管理理論重點研究生產中如何用最低的成本取得最大的利潤一一戰略導向。1911年，泰羅(F.W.Taylor)的《科學管理的原則和方法》問世，為標準成本制度的確立奠定了思想及理論基礎。隨后建立標準成本會計，實行事前計算與事后分析相結合，促進企業進行科學的戰略決策。標準成本會計很大程度上超越了傳統財務會計的基本框架，為會計直接服務于企業戰略開創了新道路。成本戰略導向管理會計開始萌芽，J.M.Clark(1923)提出，不同的成本服務于不同的目的，這一論斷揭示并豐富了成本用于戰略量化過程和實現工具的變量本質屬性，從而成本戰略導向管理會計正式誕生。此后，成本戰略導向管理會計沿著以下路徑不斷發展至今：企業管理深入到作業水平，形成作業成本計算與作業管理，技術與經濟相結合形成目標成本計算和與之相聯系的KAIZEN成本計算；以成本的“社會觀”為指導形成產品生命期成本計算；創建著眼于企業與金融市場共生互動的資本成本會計。
(2)競爭戰略(市場)導向管理會計。二十世紀中葉以后，由于企業競相采用新技術以提高勞動生產率和降低生產成本，整個市場出現供過于求的局面――總體上處于買方市場。此時，管理學中的行為科學、管理理論叢林從一個側面折射出由于市場競爭環境壓力所導致的管理主題從生產到市場的轉變(陳榮平，2005)。人們開始側重研究怎樣將環境因素(市場)的變化融合到企業戰略中去，1960年，美國密歇根州立大學提出經典4Ps營銷理論，此時，人們開始以市場為導向來評估企業管理績效。全面質量管理(TQC)始于顧客，終于顧客的思想被提出(A.V.Feigenbaum，1961)。邁克爾，波特(M.E.Porter)提出戰略管理的“競爭五力”模型(1980)、價值鏈理論框架(1985)，這些理論豐富了顧客變量的本質屬性。與此相適應，管理會計創建了價值鏈優化為主題的體系，標志著競爭戰略(市場)導向管理會計的形成。管理會計在20世紀助年代取得許多引人注目的新發展，都是圍繞著如何為企業“價值鏈”優化和價值增值提供相關信息而展開(胡玉明，2004)。環境資源是一種公共資源，這就產生了外部不經濟，市場無法實現資源的最優配置，環境主題管理會計應運而生。20世紀80年代以前，戰略決策奉行最優化準則，人們強調管理中數學方法的應用，如RobertS，gaplan(1982)就廣泛地應用了許多數學方法。決策支持系統中的參謀人員――管理會計師，將數學模型和最優化方法(技術)結合起來，確定有關變量在一定條件下的最優數量關系，為決策者最終得到決策目標的“最優解”提供信息支持(余緒纓，2003)。
(3)動態戰略導向管理會計。20世紀60年代末到70年代初，美國石抽危機、日本及歐洲的崛起，科技競爭愈演愈烈?！?C”(Customer,Competition，Change)力量對企業的影響日益增大，人們開始重點研究戰略如何適應動蕩的環境。多變量刻畫是人們解決
戰略問題必然選擇，企業唯一持久的競爭優勢源于比競爭對手學得更快的能力(P.M.Senge,1990)。企業再造的核心是業務流程重組(BPR)(M.Hammer & JA.Champy,1993)。后資本主義社會經濟增長的動力，不是來自傳統的資本家投資，而是知識的創新、運用(Peter Dmeker，1993)。Robert S.Kaplan&David P.Norton(1996)被《哈佛商業評論》譽為“1975年來最具影響力的戰略管理工具”。平衡計分卡的誕生是動態戰略導向管理會計形成的標志。20世紀90年代以后，彼得，德魯克(PeterF.Drucker)強調管理的藝術性，強調“衡量”重于“計算”、“認知性”重于“精確性”(余緒纓，2003)。人們的戰略決策目標開始采用“滿意性準則”，決策支持系統中的管理會計師――新型管理專家幫助或參與決策系統實現決策目標的滿意化，整個決策程序已推進到人文化階段。
(二)管理會計假設 邏輯是人們以理論的形態反映客觀事物的規律所必須遵循的；假設是學科理論研究與實踐工作的基礎?？茖W的一切應用的基礎就是從科學假說推知個別情況，是演繹出個別預見(Karl Raimund Popper,1959)，可見科學將提出假設作為其邏輯起點。會計假設的特點在于假設在本質上是普遍的，而且是論證其他命題的基礎；假設是不言自明的命題，直接與會計職業相關或是構成其基石；雖是普遍認為有效的但卻是無法證明的；會計假設應具有內在一致性，不會互相沖突；每個假設都是獨立的命題，并不會與其他假設重復或交叉(Study Group at the University of Illinois，1964)。管理會計假設是構建管理會計理論體系的基石，是對管理會計實踐中不確定因素的假定，是構成管理會計思想基礎的科學設想。管理會計假設應具有會計假設的一般特點，本文提出如下假設：(1)管理空間存在性假設。經驗告訴人們，一定經濟環境下從事管理工作的人們的思維模式具有相似的一面，本文將這一現象抽象為主體管理空間，并且認為是管理對象的社會屬性。在管理實踐中，特定經濟背景下企業的理想管理流程具有同構的特點，筆者將這一現象抽象為客體管理空間，并認為是管理對象的自然屬性。由此管理空間分為主體和客體兩類。管理空間假設對管理會計實踐的意義在于：空間范圍從流程擴展到管理模式；時間范圍從客體限制擴展到主體認同；運行方式從自我擴展到同構空間；計量模式從客觀擴展到主觀；披露范圍從內部擴展到可選。(2)管理空間同構相似性假設。一般認為同構是事物之間的一種關系，通過對同構的認識形式產生了意義。同構是一種保持信息的交換、同構本質上是一種映射，通過這種映射一個系統的結構可以用另外十個系統表現出來；有一種很好的策略就是嘗試描述彼此在結構上的相似性(Douglas Richard Hofstadter,1979)。筆者認為客體管理空間具有同構性的特點，即企業的戰略形成的要素和結構是相似的；主體管理空間具有相似性的性質，即雖然企業具有個性，但人們形成戰略的過程和方法是相似的，慣例與方法是一個抽象，從根本上是可以變通的。(3)制度選擇假設。所有的制度安排都可以解釋為選擇的結果(Steven N.S.Cheung,1992)。所謂制度選擇是指理性的管理者選擇符合戰略導向的管理政策――可以是科學性原理、方法，相似企業的相關可行作法等。(4)戰略的連續性假設。數學中人們從距離刻畫到拓撲刻畫來表達連續性概念。管理會計中假設戰略的連續性，一方面戰略管理是企業高層管理者為保證企業的持續生存和發展，通過對企業外部環境與內部條件的分析，對企業全部經營活動所進行的根本性和長遠性的規劃與指導(Ansolf，1975)，另一方面為了使抽象的戰略可以量化。(5)管理會計誤差假設。從現實性視角，管理會計誤差是不可避免，實務中再次確認時丟失的信息就是管理會計誤差。管理會計誤差的產生是管理實踐歷史性的表現，管理實踐的歷史性即管理走向自由王國的過程。
三、管理會計概念框架
(一)管理會計理論要素 管理會計的理論關系主要包括：(1)管理會計目標。權威會計組織給出的有代表性的目標是，管理會計的目標是提供信息和參與管理過程，(MAP Committee，1986)。Ahamad Belkaoui(1980)、李天民(1994)、余緒纓(1999)、胡玉明(2000)等也提出了不同目標。筆者認為管理會計目標亦稱管理會計報告目標：堅持制度選擇的原則，在充分關注戰略量化政策的科學性、相關性、考慮差距分析的前提下，選擇正確的戰略驅動變量，減少管理會計誤差，形成管理會計報告，堅持可選披露，解脫管理責任。(2)管理會計術語。確認。管理會計確認是為了達到管理會計目標而對會計對象按照一定的標準進行辨認的過程，可分為初次確認和再確認。初次確認是人們管理思維描述過程，從事管理實踐的人根據客體管理空間的變化，在主體管理空間中進行的同構、相似變換，變換的結果產生戰略導向――管理思想?？蓪Ⅱ寗幼兞咳河糜诠芾頃媹蟾娴倪^程稱為再次確認，再次確認考慮管理會計誤差的客觀性，更加強調可量化性。計量。管理會計的計量就是量化與戰略相關的可量化的行為。管理會計的計量應關注，一是計量的內涵比較寬泛，包括變換、算子計算、算術計算等；二是選擇戰略的驅動變量群――戰略實現的關鍵因素群；三是管理會計誤差的客觀性。披露。會計信息的披露是指由誰來提供信息，為誰提供信息，提供什么樣的信息以及如何提供信息。管理會計信息披露模式的特點是個性化、對象化、互動式。從信息供求的角度看，管理會計信息的披露重點是決策有用，同時要兼顧受托責任。管理會計信息披露的方式是可選披露――可選披露涵蓋了自愿披露、被迫披露、不披露。信息質量。管理會計信息特征包括：一是科舉，主要是戰略的柔性及適應性；二是相關性，主要包括戰略的進取性及調整性；三是差距分析，表明戰略的同構和相似性。管理會計報告的要素。包括：制度選擇披露，主要指符合戰略導向的管理政策的披露；驅動變量群的選擇披露，是戰略實現的關鍵因素群的選擇過程披露；管理誤差分析披露，主要說明可能的誤差的主要原因；可選披露理由披露，指自愿披露、被迫披露、不披露的理由的枚舉。(3)管理會計概念。管理會計從量化特性看是一門會計；從發展的視角看，是戰略量化的過程和實現描述工具；從現實性角度看，是對管理會計對象確認、計量從而形成可選披露的報告的會計。
(二)管理會計理論結構 管理會計的運用面臨管理人員的形象思維與管理情境兩個問題，管理會計在實踐中的運用充滿個性化的色彩(胡玉明，2004)。盡管如此，管理實踐中還是存在不變的因素一一結構。這種結構的原初狀態為管理空間，管理空間至少具有同構、相似性的本質屬性。管理實踐并不(也不可能)要求精確，管理發展史表明管理思想歷來注重戰略導向。管理會計量化特性是天然的量化管理思想的工具，這種量化并不是直觀反映，是來自管理空間中的各種信息在管理者的大腦中自覺不自覺地經歷了復雜
的變換(包括數學變換和靈感等)，從而找到戰略驅動變量群，這一過程就是管理會計的初次確認。初次確認雖然經歷了計量，但是這種計量多是變換，缺乏強的操作性，管理實踐要求將戰略驅動變量群變為報告形式，這一過程稱為再次確認。再次確認中的信息丟失是必然地，丟失的信息就是管理會計誤差。兩次確認形成的管理會計報告是否需要披露是可選的，這種可選披露取決于管理者的動機。上述管理會計要素之間的關系如(圖1)所示。
四、管理會計方法體系
(一)成本戰略導向管理會計方法體系 成本戰略導向管理會計慣例、方法體系戰略導向思想是：研究生產中如何用最低的成本取得最大的利潤；成本用于戰略量化過程和實現工具的屬性，“不同的成本服務于不同的目的”(J.M.Clark，1923)。根據這一戰略導向確定的驅動變量群的核心變量是不同的成本向量，成本向量的維度取決于成本動因，成本動因是引起成本發生和變動的原因。從戰略的角度看，影響企業成本態勢的因素主要來自企業經濟結構和企業執行作業程序。結構性動因是與企業基礎經濟結構有關的成本驅動因素，一般包括企業規模、業務范圍、經驗積累、技術等；執行性動因是與企業執行作業程序有關的動因，通常包括參與、全面質量管理(TQC)、能力利用、聯系、產品外觀和廠址布局。成本戰略預算方法體系主要包括：企業通過成本的計算(成本法、分步法等)、預算等方法生成成本信息；成本信息有的可以直接進行基礎應用(成本性態與變動成本計算，短期、長期決策，定價決策，長期投資決策等)或拓展應用(本量利分析法，擴展企業戰略規劃等)，有的成本信息須要經過加工分析才能加以應用(加工分析方法有：預測分析法，包括趨勢分析、因果分析、調查分析、判斷分析；決策分析方法，包括生產決策、定價決策、成本決策、存貨控制決策、投資決策；全面預算編制方法，包括彈性預算、零基預算、滾動預算)。其次是戰略控制方法體系，包括事前、事中、事后控制，有目標控制、制度控制、價值工程、標準成本系統、差異計算等。最后是戰略評價方法體系，主要是建立責任會計制度、激勵機制等。
(二)競爭戰略(市場)導向管理會計方法體系 競爭戰略(市場)導向管理會計管理方法體系戰略思想是：全面質量管理(TQC)“始于顧客于顧客”的思想(A.v.Peigenbaum，2961)；價值鏈理論框架(M.E.Porler，1985)。根據這一戰略導向確定的驅動變量群的核心變量是顧客向量，顧客向量的維度取決于滿足顧客需求而設計的系列作業。作業管理的主要目的是通過作業為顧客提供更多的價值，并從中獲取更多的利潤。作業管理應將重點放在產品設計(ProductDes~)、適時生產系統(Jrr)和全面質量管理(TQC)方面。產品設計是企業內部作業鏈的首要環節，在相當大程度上決定了后續作業；適時生產要求企業在供、產、銷的各個環節盡量實現“零存貨”；全面質量管理把管理重點放在滿足顧客需求上。競爭戰略(市場)導向管理會計方法體系下，企業采用的是“拉動式”控制系統，以最終滿足顧客需求為起點，后續生產工序處于主體地位。首先進行縱向價值鏈的分析?？紤]是否可以利用上(下)游的“價值鏈”來調整企業在行業中的位置，以取得優勢，分析重點包括顧客、供應商、市場的選擇等。在方法上，顧客的選擇重點是營銷理論的利用；供應商的選擇重點是投資決策理論的利用；市場選擇重點是利用目標市場定位理論；還應進行橫向價值鏈的分析。主要是利用博弈論的相關方法，摸清競爭對手情況，找出差距；還必須進行內部價值鏈的分析。區分單獨的作業，并且區分增值與非增值作業。分析重點包括企業的基本職能活動、人力資源管理活動、運營活動?；韭毮芑顒又攸c是工作流程的整合、零基預算等；人力資源管理活動重點是科學利用人力資源會計；運營活動的重點是推行適時生產系統(JIT)和全面質量管理(TQC)。
