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外包合同管理范文1
國家外匯管理局各省、自治區、直轄市分局，計劃單列市、經濟特區分局；各省、自治區、直轄市外經貿委（廳），計劃單列市、經濟特區外經貿委（廳）：
為了更好地實施中國人民銀行1996年9月25日公布的《境內機構對外擔保管理辦法》，規范對外商投資企業對外擔保的管理，便利外商投資企業正常經營，根據《境內機構對外擔保管理辦法》的規定，現將有關外商投資企業對外擔保管理事宜通知如下，請遵照執行：
一、對外商投資企業以其財產或者權益為自身債務對外提供擔保（包括對外抵押和質押）的，除外資企業須經其原審批機關批準外，國家外匯管理局及其分支機構（以下簡稱外匯局）采用事后監督方式進行管理，即提供對外擔保的外商投資企業須在出具對外擔保后15天內持主債務合同（如主債務合同未涉及抵押和質押內容，則應隨附有關抵押或質押協議）到所在地外匯局辦理對外擔保備案手續，無需在出具對外擔保前到外匯局辦理報批手續。
二、對外商投資企業以第三人身份為他人債務提供對外擔保的，外匯局采用事前審批與事后監督相結合的管理方式，即外商投資企業出具此類對外擔保之前須事先獲外匯局的批準，并應在出具對外擔保后按本通知第一條規定的內容辦理登記備案手續。
三、本通知自下達之日起生效，并于《境內機構對外擔保管理辦法實施細則》公布之日起失效。
外包合同管理范文2
一、居住在與我國有外交關系國家的華僑、外籍華人，在我國駐該國使領館辦理的公證或認證證明，房地產管理機關應予采證、如果當事人提交的是當地公證人出具的公證文書，須經該國外交部或其授權的機構和中國駐該國使（領）館認證（根據領事條約，兩國互免認證的除外），其內容只要不違反我國法律和政策的規定，房地產管理機關應予采證。
二、居住在與我國有外交關系國家的外國人提供的當地公證人出具的公證文書，須經該國外交部或其授權的機構和中國駐該國使（領）館認證（根據領事條約，兩國互免認證的除外），其內容只要不違反我國法律和政策的規定，房地產管理機關應予采證。
三、華僑、外籍華人以及外國人在與我國無外交關系的國家辦理的公證文書，原則上需經該國外交部及與該國和我國均有外交關系的第三國駐該國使（領）館認證。
如果華僑、外籍華人辦理這些認證手續確有困難，可請求房產所在地的縣以上的僑務部門根據本部門所掌握的情況，出具確認是該國公證人出具的公證文書的證明，如果該公證文書的內容不違反我國法律和政策的規定，房地產管理機關可視該項房產的具體情況予以采證。
四、香港同胞提供的經司法部委托的26位律師之一辦理的公證文書應予采證。
五、澳門南光公司、澳門南光（集團）有限公司、中國銀行澳門分行及澳門工會聯合總會、澳門中華教育會、澳門中華總商會、澳門街坊會聯合總會等機構、社團為本機構、社團工作人員和會員出具的證明文書，房地產管理機關應予采證。
六、臺灣同胞在臺灣公證機關辦理的公證文書，房地產管理機關可作參考，視該項房產的具體情況予以采證。
外包合同管理范文3
(一)發包模式就總包方內部而言,按發包方層次的不同,可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
1.公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同,合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程,簽定分包合同,其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式,公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道,公司的采購發包管理更為規范和程序化,又有能與承包商建立長久合作關系的優勢,公司集中管理發包,能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格,有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是,項目團隊在執行中,存在一些信息不明,形成“難管”局面,但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道,這個問題是可以克服的。
2.項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要,自行尋找和選擇分包商,由公司授權項目與分包商簽定分包合同,工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高,發包便捷,更貼近實際,項目管理較為有力。
3.公司發包與項目發包結合式這是上述兩項的結合,對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理,公司審批的方式。
(二)合同管理(分包)
1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型:
1.1總價合同也稱約定總價合同,一般是投標者按招標要求,與招標方達成一個總價,在總價格下完成合同規定內容。
1.2單價合同
a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據,投標者只填報單價,而計算出的合同價格的發包方式。b.純單價合同工程量未知,僅以單價簽定合同 c.單價合同與總價合同結合對工程量明確的部分,可使用總價合同,變化較大,不確定的以單價合同簽定協議。
1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同,指業主在支付工程實際成本后,再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機動,應用的巧妙的話,可起到非常好的激勵作用。
2.合同準備項目分包合同準備包括下列內容:分包計劃―合同范圍確定―詢價(招投標)―合同談判―形成合同文件
2.1總包商應在對業主的投標期間,就著手擬訂項目分包計劃,初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。
2.2 確定合同范圍根據分包計劃,便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容,而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”,包括工作內容、質量標準、技術規范、材料規格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、技術和管理人員、風險分攤等等因素。
2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據分包合同范圍說明.
2.4合同談判合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清:a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂,對總承包有利,分包商往往對合同范圍要進行討價還價。b.變更進一步明確,變更的處理程序和辦法、費用。c.甲乙方責任和義務d.違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定
3.合同執行執行階段的合同管理是一個動態的管理過程,實質是監督合同的執行情況,努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。
4.合同文件管理系統建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作,合同文件管理系統應有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
二、分包生產過程管理分包生產過程主要的工作
1.質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點,它區別于工廠重復性作業的特點。傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式,并不適用于任務型的生產方式。傳統的質量保證體系認為合格的輸入和合格的生產過程就能夠得到合格的產品,偏重于過程控制。但項目生產的特點,以及強調滿足顧客要求為中心的今天,項目質量管理不僅要關注過程,更要關注結果(目標)。因此新版的ISO9000也提出了如何在項目環境里建立質量體系的問題,項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛性體系內容,轉而突出了柔性的8大質量管理原則。筆者認為,對分包的質量管理,應以目標管理的方式,貫徹質量管理原則的過程,來完成分包任務。目標融入過程,過程實現目標。
2.進度控制根據前面分析,進度管理仍然要采用目標管理的方式,總包方應做好下列工作:
2.1制定目標,計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣,生產是連續的,分包商只承擔了工程的某一個部分的工作,受其他分包影響,分包的工作可能是間斷的,所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態的,根據實際情況隨時調整的,總包商要讓分包方認識到這一點,在合同中予以明確,以免分包商因非自身原因的工期耽誤,向總包提出過多索賠?？偘挠媱澔蚬て谀繕?務必要仔細計劃,符合實際。
2.2整體協調由于上面的原因,總包商在指定計劃時,必須整體協調,不能專注于某一項,整體協調包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統協調,這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。
2.3動態檢查進度管理的基本工作就是進度檢查,這跟過程方法時相一致的?！凹涌爝M度的最有效方法,就是縮短進度檢查的時間間隔?！表椖窟M度在不斷變化,只有動態的檢查進度,才能控制進度。
3.總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系,與企業內部的行政關系不同。
三、對未來建筑工程項目分包管理的預測
1專業化程度更高專業化程度更高,使總包向管理方向分化,分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加,更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業核心競爭力,分包商的一些不重要的輔工作將會外包,由更專業的分包商來完成。
2 組織更靈活,組織界限將模糊,總包項目團隊也將出現分化,總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建,分包商會更多的參與總包的項目團隊工作,合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3管理將更規范化合同管理的地位將更重要,項目正式信息溝通會更規范,工作程序會更加規范和嚴格。
外包合同管理范文4
1.
總則
1.1
為了加強業務外包管理，規范業務外包行為，防范業務外包風險，根據有關法律法規和《企業內部控制基本規范》，制定本制度。
1.2
業務外包，是指公司利用專業化分工優勢，將日常經營中的部分業務委托給本公司以外的專業服務機構或其他經濟組織（以下簡稱承包方）完成的經營行為。本制度不涉及工程項目外包。
1.3
外包業務通常包括：研發、資信調查、可行性研究、委托加工、物業管理、客戶服務、IT服務等。
2.
部門職責
需進一步明確
3.
不相容崗位
3.1
外包方案的立項與審批；
3.2
外包方的選擇與審批；
3.3
外包的執行與驗收。
4.
業務外包管理風險
4.1
外包范圍不合理，核心業務外包，可能導致公司失去競爭優勢。
4.2
外包價格確定不合理，承包方選擇不當，可能導致公司遭受損失。
4.3
業務外包監控不嚴、服務質量低劣，可能導致公司難以發揮業務外包的優勢。
4.4
業務外包存在商業賄賂等舞弊行為，可能導致公司相關人員涉案。
5.
工作流程
5.1
制定及審核外包實施方案
5.1.1
公司業務外包包括貼牌生產、IT服務、資信調查、可行性研究、研發等。
5.1.2
公司應當根據各類業務與核心主業的關聯度、對外包業務的控制程度以及外部市場成熟度等標準，合理確定業務外包范圍，制定外包實施方案；并根據是否對公司生產經營有重大影響對外包業務實施分類管理，以突出管控重點。
5.1.3
公司應根據年度預算以及生產經營計劃，對實施方案的重要方面進行深入評估以及復核，包括承包方的選擇方案、外包業務的成本效益及風險、外包合同期限、外包方式、員工培訓計劃等，確保方案的可行性。外包方案包括但不僅限于業務外包范圍、方式、條件、程序和實施等內容，避免將核心業務外包，同時確保方案的完整性。
5.1.4
公司制定外包方案時，應聽取外部專業人員對業務外包的意見，并根據其合理化建議完善實施方案。
5.1.5
公司應建立完善業務外包審核批準制度，明確授權批準的方式、權限、程序、責任和相關控制措施，規定各層級人員應當在授權范圍內進行審批，不得超越權限審批。
5.1.6
在對業務外包實施方案進行審查和評價時，應當著重對比分析該業務項目在自營與外包情況下的風險和收益，確定外包的合理性和可行性。
5.2
招標及選擇承包方
5.2.1
公司應根據不同業務范圍，組成有相應專業人員構成的承包方評估小組，并對外投標公告，與候選承包商建立聯系，發放外包項目競標邀請書及相關材料。
5.2.2
參與競標的候選承包商應在指定期限之內提交投標書及相關材料，主要內容包括項目解決方案、實施計劃、資源配置、報價等。公司應引入競爭機制，按照有關法律法規，遵循公開、公平、公正的原則，采用招標方式等適當方式，擇優選擇承包方。
5.2.3
評估小組應通過實地調研等多種方法，調查候選承包方的合法性、專業資質、技術實力、質量環保意識等情況，并考察候選承包方從事類似項目的成功案例、業界評價和口碑；同時綜合考慮公司內外部因素，對業務外包的成本進行測算分析，合理確定外包價格，嚴格控制業務外包成本。
5.2.4
調研結束后，評估小組應編制考核報告，提交公司領導審批。
5.2.5
公司應根據評估小組反饋的各種信息，從候選承包方中做出選擇，并建立嚴格的回避制度和監督處罰制度，避免相關人員在選擇承包方過程中出現受賄和舞弊行為。
5.3
簽訂業務外包合同
5.3.1
在訂立外包合同前，充分考慮業務外包方案中識別出的重要風險因素，并通過合同條款予以有效規避或降低。
5.3.2
在合同的內容和范圍方面，明確承包方提供的服務類型、數量、成本，以及明確界定服務的環節、作業方式、作業時間、服務費用等細節。
5.3.3
在合同的權利和義務方面，明確企業有權督促承包方改進服務流程和方法，承包方有責任按照合同協議規定的方式和頻率，將外包實施的進度和現狀告知企業，并對存在問題進行有效溝通。
5.3.4
在合同的服務和質量標準方面，應當規定外包商最低的服務水平要求以及如果未能滿足標準實施的補救措施。
5.3.5
在合同的保密事項方面，應具體約定對于涉及本企業機密的業務和事項，承包方有責任履行保密義務。
5.3.6
在費用結算標準方面，綜合考慮內外部因素，合理確定外包價格，嚴格控制業務外包成本。
5.3.7
在違約責任方面，制定既具原則性又體現一定靈活性的合同條款，以適應環境、技術和企業自身業務的變化。
5.3.8
業務外包合同的評審及簽訂流程參見合同管理制度。
5.4
組織實施業務外包
5.4.1
對于貼牌生產，公司應至少派駐兩名員工到貼牌廠進行現場管理。在承包方提供服務或制造產品的過程中，公司應密切關注重大業務外包承包方的履約能力，采取承包方動態管理方式，對承包方開展日?？冃гu價和定期考核。
5.4.2
建立即時監控機制，一旦發現偏離合同目標等情況，應及時要求承包方調整改進。
5.4.3
對重大業務外包的各種意外情況做出充分預計，建立相應的應急機制，制定臨時替代方案，避免業務外包失敗造成企業生產經營活動中斷。
5.4.4
有確鑿證據表明承包方存在重大違約行為，并導致業務外包合同無法履行的，應當及時終止合同，并指定有關部門按照法律程序向承包方索賠。
5.4.5
切實加強對業務外包過程中形成的商業信息資料的管理。
5.5
驗收
5.5.1
質量管理部門應對貼牌生產活動的全過程進行控制，確保業務外包產品質量符合規定要求，保證產品質量；質量管理部門負責貼牌產品的進廠檢驗；負責對貼牌產品質量證明資料的收集、整理及歸檔，建立質量檔案；負責對貼牌廠家質量保證能力和業績進行評價。
5.5.2
產品進廠后，庫管員應對貼牌產品的、型號、規格、數量、質量證明書等相關信息進行審查，確保送貨單上的型號、數量等內容與實物相一致，確保質量證明資料完整無誤。
5.5.3
進廠檢驗員按《產品檢驗和試驗控制程序》及相關的技術條件實施檢驗，檢驗結果應及時通知庫房。
5.5.4
需到現場驗收的產品由質量管理部派專人進行駐外檢驗或驗收。
5.5.5
其他類型的業務外包檢驗工作，由業務需求發起部門連同相關專業技術人員進行驗收。
5.6
會計核算及財務控制
公司財務部門應當根據合同約定和外包進度辦理結算業務。未到達合同約定的履約狀態的，財務部門有權拒絕付款，并及時向企業有關負責人報告。
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外包合同管理范文5
論文摘要：隨著建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學方法應用更加廣泛，建筑業向更高層次發展，建立完善的建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢，筆者認為在目前的環境中，采用集權式的公司發包，授權項目的實施管理，采取拒陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式，是較為有效的分包管理形式。
一、有關分承包管理模式的基本情況
(一)發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
1.公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢，公司集中管理發包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。
2.項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。
3.公司發包與項目發包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。
(二)合同管理(分包)
1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型:
1.1總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。
1.2單價合同
a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發包方式。b.純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同c.單價合同與總價合同結合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協議。
1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。
2.合同準備項目分包合同準備包括下列內容:分包計劃一合同范圍確定一詢價(招投標)一合同談判一形成合同文件
2.1總包商應在對業主的投標期間，就著手擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。
2.2確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容，而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質量標準、技術規范、材料規格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、枝術和管理人員、風險分攤等等因素。
2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據分包合同范圍說明.
2.4合同談判合同談判一般要對以下幾點進行深人的討論和澄清:a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。b.變更進一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。c.甲乙方責任和義務d.違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定
3.合同執行執行階段的合同管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。
4，合同文件管理系統建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
二、分包生產過程管理分包生產過程主要的工作
1.質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。傳統的質量保證體系認為合格的輸人和合格的生產過程就能夠得到合格的產品，偏重于過程控制。但項目生產的特點，以及強調滿足顧客要求為中心的今天，項目質量管理不僅要關注過程，更要關注結果(目標)。因此新版的I S 09000也提出了如何在項目環境里建立質量體系的問題，項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的IS 09000弱化了建立龐大的剛性體系內容，轉而突出了柔性的8大質量管理原則。筆者認為，對分包的質量管理，應以目標管理的方式，貫徹質量管理原則的過程，來完成分包任務。目標融人過程，過程實現目標。 2.進度控制根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作:
2.1制定目標，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產是連續的，分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態的，根據實際情況隨時調整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠?？偘挠媱澔蚬て谀繕耍瑒毡匾屑氂媱?，符合實際。
2.2整體協調由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協調，不能專注于某一項，整體協調包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統協調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。
2.3動態檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的。“加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔?！表椖窟M度在不斷變化，只有動態的檢查進度，才能控制進度。
3.總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部的行政關系不同。
三、對未來建筑工程項目分包管理的預側
1專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾樱嗟木唧w施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
外包合同管理范文6
【關鍵詞】項目工程；合同管理；存在問題；解決對策
項目工程合同管理中合同是當事人雙方在合作過程中簽訂了有效的協議，其中對雙方的義務與權力進行了明確的規定，對于建筑企業之間的合作有著重要的影響。目前我國項目工程中的合同管理還存在著較多的問題，阻礙了我國建筑業的進一步發展，項目工程合同管理的水平較低成為了我國項目工程中的一個普遍性的問題，所以，只有通過針對性地采取相應的措施，解決其發展過程中合同管理的問題，才能促進我國建筑業的跨越式發展。
1.項目工程合同
建筑工程是一個具體的工程項目，包括工程咨詢、工程融資、工程采購、工程承包、工程管理以及工程培訓等等，建筑工程必須按照國家行業協會規定的建設工程項目管理模式開展。項目工程合同是指不同建筑企業的主要企業法人之間為了實現在某個工程項目中的特定目的而簽訂的一項協議，這個協議中明確規定了雙方的相互權利和義務。項目工程項目的合同形式和類別較多，按照不同的標準有不同的分類，例如，按照項目工程的內容分類可以分為工程咨詢服務合同、工程勘察合同、工程施工合同、貨物采購合同、工程安裝合同等。按照項目工程的承包范圍分類，可以分為項目工程設計——建造合同、項目工程交鑰匙合同、項目工程施工總承包合同、項目工程分包合同、項目工程勞務合同、項目工程設計——管理合同等等。
2. 項目工程合同管理中常見問題
我國建筑業市場經濟發展時間相對較短，與發達國家相比，在項目工程合同中存在的很多問題，這些問題主要表現在：
2.1項目工程合同不規范。項目工程合同是項目工程的核心，在項目工程管理中有著重要的作用，所以就項目工程合同的標準性有著規范的要求，包括了項目工程的發包人和承包人、工程的概況、承包范圍、合同工期、合同價款、本合同協議書 、中標通知書、投標書、本合同專用條款、本合同通用條款、標準、規范及有關技術文件、圖紙 、工程量清單 、工程報價單或預算書以及其他主要內容。項目工程合同充分體現了雙方的責任與義務，可以充分保障雙方的權利。但是在具體實際過程中，有的項目工程在簽訂合同的過程中雙方為了規避業主義務，不使用規范的項目工程合同，為了規避項目工程的風險，通過籠統的、含糊不清的、相互約定的合同條件，還有的一些合同甚至只用雙方口頭委托和有關部門的命令方式相互協議，等到項目工程結束之后，雙方再補簽項目工程的合同，但是這種補簽合同卻沒有法律效力，對雙方完全起不到一點約束作用。
2.2項目工程合同管理的誠信缺失。一些建筑企業的法人或者主管部門領導的信用意識薄弱，缺乏現代企業必須具備的企業信用，尤其是在怎樣防止合同難于履行以及怎樣解決毀約的糾紛方面，沒有足夠的了解和認識，往往出現一些授信不當或者對合同的履行計劃缺乏相關管理工作以及其他現象，這些現象會導致企業在經營管理過程中埋下影響其發展的信用風險。造成項目工程合同管理中誠信缺失的主要原因包括內部和外部兩方面。外部環境因素主要包括了我國經濟體制轉型、社會道德秩序失衡、法律制度不完善、政府行為不規范等因素；企業內部環境因素主要包括企業管理者本身具有不誠信的動機、企業重視短期利益，忽視長期發展利益、企業內部信用管理制度比較薄弱等因素。
2.3缺乏專業的項目工程合同管理人才。由于我國市場經濟發展時間較短，所以就項目工程的合同管理人才相對比較缺乏，同時也沒有比較正規的、權威性的合同管理機構。而項目工程合同的管理中，項目工程的合同管理和項目工程的合同索賠涉及到企業自身的實際利益，關乎到企業的發展，所以需要專業性、法律性以及技術性相對較強的人才來進行有效的管理。但是，就目前建筑業發展的實際情況來看，我國項目工程合同管理人才比較缺乏，這極大地降低了我國項目工程合同的管理水平。雖然在近幾年，我國建筑業有了一定的發展，一些企業為了促進企業的進一步發展，適應市場經濟進一步發展的趨勢，紛紛設立合同管理機構，但是這些機構在一定程度上還很不正規，在其管理過程中缺乏標準的、有效性的制度和標準，所以，還做不到對項目工程合同進行有效的管理。
3.項目工程合同管理中存在問題的解決對策
3.1采用標準的項目工程合同范本。項目工程合同對雙方的權利和義務有著明確地規定，是保證雙方權益的有效性文件，因此簽訂合同的雙方有必要完全按照項目工程的合同標準，規范化項目工程的合同內容，主要包括項目工程合同的合法性、項目工程合同的全面性以及項目工程的公正性等。項目工程的合法性是指雙方是否具備有法律要求的資格，項目工程是否具備了法律規定的招標投標條件，招標和投標的程序是否符合法律程序要求；工程項目合同的全面性是指項目工程的合同文件是否全面、條款是否全面、權利與義務是否全面、用詞是否標準、責任是否明確、表達是否準確等等；公正性是指簽訂雙方是否平等、雙方的權利和義務是否平等等等，只有保證了項目工程合同的合法性、公正性、全面性等條件，才能充分保證合同雙方的合法權益。
3.2盡快組建項目工程合同管理機構。項目工程的合同中包括的文件較多，條款較復雜、涉及到項目工程和合同雙方的方方面面，在項目工程中管理中有重要的作用，無論是項目工程的外包人還是項目工程的承包人都有必要建立專門的項目工程合同管理機構，以充分保證雙方的利益。就合同中的外包人而言，項目工程合同過的管理機構主要應該包括項目工程的主管部門、項目工程的主辦部門、項目工程的協管部門等等，項目工程的協管部門還應該設立負責合同具體內容的部門，例如項目工程的招標部門、項目工程的談判部門等等。項目工程的承包方設立的管理部門主要企業的項目部，其下設立項目工程合同管理部門，合同管理部門之下還應該設立成本控制部門、質量控制部門、材料控制部門以及工程監管部門等等。
3.3引入專業的項目工程合同管理人才。目前，針對我國建筑業中存在的一系列問題，加強項目工程合同管理的專業人才隊伍是建筑企業必須采取的重要措施，如：企業內實行項目工程合同管理的專業人員必須持證才能上崗工作，這樣會在一定程度上保證合同的質量。同時，建筑企業還必須制定完善的企業內部項目工程合同管理制度，明確項目工程合同部門的職責，健全項目工程合同管理的制度，實行責任人直接負責制，合同文件歸檔管理等等，以保證合同的有效性等。
4.總結
綜上所述，我國建筑業項目工程合同管理還存在的很多問題，需要有關企業和部門根據問題，針對性的采取有效措施，采用標準的項目工程合同范本，引入專業的項目工程合同管理人才，盡快組建項目工程合同管理機構，只有這樣，才能充分保證項目工程合同的合法有效性，促進我國建筑業的進一步發展和壯大。
參考文獻
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