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摘要:
基于戰略人力資源管理理論，探索項目型組織的戰略內容和戰略過程，建立項目經理培養體系模型。模型從戰略資源角度展開分析，建立項目經理培養管理的戰略視角，構建項目經理培養管理要素框架。并依托此框架，結合參考模型，剖析各要素項。模型可為組織的項目經理培養體系的建立提供參照。
關鍵詞:
戰略管理;項目經理;培養體系模型;人力資源管理
0引言
隨著國際、國內環境日趨復雜，組織戰略的實現越來越依賴于組織的核心競爭力。而項目(泛指項目組合、項目集、多項目、單項目)是組織戰略實現的經典模式。項目管理的核心智力資源———項目經理，成為項目型組織核心競爭力的重要支撐。基于此，本文對戰略型組織的項目經理培養體系模型進行探索，旨在為組織的戰略人力資源管理提供支撐，為項目經理的培養契合組織戰略提供銜接，為組織戰略落地提供項目經理資源保障框架，并為組織的項目經理培養體系建設提供參照。
1模型概述
人力資源戰略作為組織戰略的重要組成部分，其形成可以從三個方面考慮:①組織愿景。組織愿景會投射、衍生組織的人力資源愿景與使命，并進一步策動形成人力資源戰略的內容。②組織戰略。組織戰略本身也要包括人力資源戰略相關內容。③業務領域戰略。以業務領域戰略的實現為依據，其實現需要職能戰略的支撐，包括財務戰略、人力資源戰略等，所以組織戰略的實現要求對人力資源戰略的產生提出需求。綜合以上三個方面可知，依托組織環境，演繹出組織的人力資源戰略。人力資源戰略的一個重要構成是項目經理戰略。分解項目經理戰略，構建項目經理培養管理要素，包括組織環境、培養目標、勝任力、人員現狀、培養需求、培養細化目標、資源配備、培養模式、培養內容、培養保障、培養評估、培養激勵、選拔任用、職業發展等。模型以粗豎線為界分成左右兩部分:左側為組織戰略構成，右側為戰略人力資源管理———項目經理培養管理的要素。項目經理培養體系模型是動態模型，其構成內容可根據內外部環境、組織戰略進行動態的調整和適應。
2培養管理要素
2.1環境
這里的環境指組織內部環境。(1)組織設計。模型需要考慮組織的業務背景、正規化程度、結構、角色與職責、規模、管控幅度、作業流程、管控方式、溝通方式、決策方式等要素，確定項目管理的組織架構設計、層次化的項目經理梯隊設計、層次化的項目經理崗位(職位)設計，以及項目經理培養的組織架構、崗位(職位)、角色等。(2)政治。模型要體現項目經理成長的政治土壤。一方面，需要設計項目經理在組織中的地位、身份、權利、影響程度，以及項目經理的權利與責任的匹配關系;另一方面，需要設計項目經理在目標實現時受益的程度，以及項目目標實現出現問題時項目經理受責難的程度。(3)經濟。模型要體現一定的經濟要素，需要設計項目經理在組織中的產權結構地位、勞動關系、分配策略等。(4)文化。模型要結合組織的價值觀，需要設計項目經理的價值假設、價值接受程度、價值體現程度。一方面，要體現項目經理的組織情節，如自信、愉悅等;另一方面，要體現項目經理榜樣設計。(5)學習。關注項目經理的心理防衛，并在相關管理環節體現相關對策，如在行動學習中體現“雙環學習”等。(6)制度。模型的制度化要素，是模型得以落地為管理體系的重要條件。
2.2培養目標
按照戰略人力資源管理的慣用解釋，項目經理的培養目標可以分解為質量、結構、數量［1］，并在此基礎上，拓展一個“變動速度”，以體現戰略人力資源管理的動態性?；诮M織的人力資源管理戰略、項目經理戰略衍生出項目經理培養的宏觀目標，也就是項目經理培養的戰略目標。(1)質量。質量是項目經理素質的基本要求，主要是從項目管理的宏觀需求角度出發提出的基本要求，最好是量化的，就像組織的質量管理體系中的質量目標。例如，“提升項目經理的素質，在管理、技術、業務、行為等方面全面發展，保障工程實施健康持續，工程質量在3年內上一個新臺階，返工率為0，事故率為0”。(2)結構和數量。項目經理隊伍基于能力差異形成層次化、結構化的梯隊。例如，項目經理可以分成資深級、高級、中級、初級?；诮M織的核心能力需求，確定項目經理梯隊的各個層次人員的結構、數量目標。(3)變動速度。建設以上質量、結構和數量的項目經理隊伍需要的時間周期，及其在周期中的變化情況。這個周期可以分解成階段管理。在這個周期中，質量、結構和數量的變動程度與趨勢與戰略目標或者業務目標的相關性體現著戰略平衡。例如，某銀行軟件中心經過一段時間的項目經理培養后，項目經理的分布呈現一定的態勢。各開發部當前項目的數量、各部門項目經理數量(歷史形成的)這兩條曲線呈現出一定的抱合性;各部門中級及以上項目經理的數量曲線(歷史形成的)與上面兩條曲線也呈現出一定的抱合性。這說明，經過一段時間的培養后，項目經理的數量和結構分布是基本合理的，變動情況也是較為理想的。管理實務事實，其充分體現了基于組織戰略、業務戰略展開的職能戰略———項目經理培養的戰略傳導性、戰略平衡性。
2.3勝任力模型
基于組織的核心能力要求及人力質量目標建立組織的項目經理勝任力模型。例如，基于項目經理勝任力模型框架［2］，建立項目經理勝任力模型。
2.4現有人員評估
基于組織的項目經理勝任力模型，構建項目經理評估體系，如組織內部可以采用項目經理(資格)認證，評估組織中現有人員群體的能力狀況，包括核定群體中符合能力標準的人員數量、各個能力等級人員數量、預備隊的數量等，確定群體人員在質量、結構、數量方面的現狀以及變動速度預期。
2.5培養需求分析
基于宏觀的培養目標和現有人員的評估結果，進一步從多個視角分析項目經理的培養需求。(1)環境。對前文提到的“環境”要素進一步分析，同時研究組織外部環境，考慮關于項目經理的產業(行業)政策、能力水平、市場供求、薪資待遇、競爭，以及所在產業的利潤狀況等。(2)領導。需要分析領導對戰略的詮釋方法、落實戰略的導向、管理風格、責任意識、風險偏好與容忍度等。(3)專家?？梢岳媒M織內部、外部的專家資源，形成專業性培養需求。(4)戰略組合。需要對項目組合、項目集、項目及其他組件的任務特性進行分析，在治理、管理方面進行剖析，確定項目經理培養需求。(5)行為與績效考核。通過工作場景跟蹤觀察、關鍵事件訪談、調研問卷等方法，結合績效考核數據，對項目經理的行為進行分析，形成實踐性較強的培養需求。(6)目標與標桿。基于以上分析結果，結合宏觀培養目標和勝任力模型，考慮現有人員分析結果，形成較為完善的項目經理培養需求。
2.6培養細化目標
基于培養需求，細化宏觀的項目經理培養目標。這個細化更像是戰略部署，對整體性目標分解形成分階段實施目標。如“5年內，培養400名項目經理;其中，前3年培養項目經理的數量不低于300人，中級及以上項目經理的數量不低于150人”。這是對5年期目標的基本細化。細化質量、結構、數量、變動速度的目標，需要注意以下幾點:①不能以降低各層次項目經理的能力標準為條件;②整體數量和級別配比設定，需以歷史數據、當前員工狀況為依據;③目標與隊伍實際狀況、使用需求出現偏差是正常的;④目標的設定，需要考慮各級別項目經理使用的柔性，增強適用性;⑤以勝任力為基礎的建設不是一蹴而就的，不能一味追求數據或結構圖型的完美。
2.7資源配備
項目經理的培養需要配置合適的資源，需要納入組織的戰略預算中。
2.8培養模式
基于受眾的接受方式，培養模式可歸納成五大類:①群體接受式，如傳統授課、多媒體授課等;②群體交流式，如頭腦風暴、游戲法、案例研究、論壇、研討會、沙龍、管理復盤等;③個體體驗式，如角色扮演;④個體實操式，如掛職、工作輪崗、工作指導、教練法、實任崗位等;⑤個體自我學習，如傳統書刊學習?？蓪⒁陨线@些培養模式用于組織項目經理的培養。
2.9培養內容
項目經理的培養包括知識技能和實戰訓練兩方面內容。依據勝任力模型，結合培養需求，設計知識技能體系和實戰訓練體系。提供兩個軟件行業的參考模型，供參考。(1)知識技能體系。重點設計了管理領域，包括項目管理、組織環境、行為三個維度的課程;對于其他領域，如IT、業務等維度，由于行業差距較大，沒有進行設計，可在具體應用環節參照管理領域設計。(2)實戰訓練體系。項目管理是實踐性很強的工作，項目經理只有經歷一定的實戰訓練，才能駕馭更多、更復雜的管理實務。將交付的項目個數、管理項目的年限、交付的工作量等三個參數結合來定義實戰訓練規則:①資深級項目經理。在項目經理崗位上，至少要經歷過8個項目的完整、成功交付或8年的累計項目管理經驗，且交付的項目中，至少有1個項目的工作量是在10000人天以上。②高級項目經理。在項目經理崗位上，至少要經歷過5個項目的完整、成功交付或5年的累計項目管理經驗，且交付的項目中，至少有1個項目的工作量在7000人天以上。③中級項目經理。在項目經理崗位上，至少要經歷過3個項目的完整、成功交付或3年的累計項目管理經驗，且交付的項目中，至少有1個項目的工作量在5000人天以上。④初級項目經理。3年及以上開發實踐經驗;在子項目(模塊)管理負責人崗位上，至少要經歷過3個子項目(模塊)的完整、成功交付或3年的累計子項目(模塊)管理經驗;交付的子項目(模塊)中，至少1個子項目(模塊)的工作量在1000人天以上。
2.10培養保障
(1)領導。項目經理的培養，只有得到各級領導的支持，才能保證這一戰略的落地。(2)組織審計。需要開展組織架構、崗位(職位)、角色的審計，跟蹤這些配置是否落實。(3)資源審計。需要開展資源審計，跟蹤人員、設施、預算是否到位。(4)過程審計。需要開展過程審計，跟蹤培養制度體系中的各個過程執行是否合規。(5)交付審計。需要開展交付審計，跟蹤培養工作的各個過程的階段交付物和最終交付物是否合規。
2.11培養評估
提供一些軟件項目經理培養效果評估指標，供參考。(1)整體效果評估。①隊伍整體數量指標。適用度=項目經理的數量/在運行任務數量，該指標衡量項目經理隊伍的整體數量滿足管理需求的程度。群體占比=項目經理的數量/開發人員總數量，該指標衡量項目經理隊伍群體在開發人員群體中的影響效應，這是一種知識與技能的影響效應。②隊伍結構數量指標。級別分布=某一級別項目經理數量/項目經理總數量，該指標反映項目經理按級別的分布特性，如果項目經理總人數捉襟見肘，該指標無多大參照意義。結構匹配度=某一級別項目經理數量/應管理類型任務數量，該指標衡量各個級別項目經理滿足管理需求的程度。結構趨同度=級別分布/任務分布，該指標衡量每個級別項目經理的比例與每種類型任務的比例的趨同性。其中，任務分布，指某級別項目經理應管理類型任務占總任務的比例。③交付指標。成功交付率=成功交付的任務數量/項目任務總數量，該指標衡量項目經理隊伍成功交付任務的能力。缺陷基線成長率=(本階段缺陷率基線－前階段缺陷率基線)/前階段缺陷率基線，該指標衡量項目經理隊伍提升項目質量的狀況。生產率基線成長率=(本階段生產率基線－前階段生產率基線)/前階段生產率基線，該指標衡量項目經理隊伍的交付效率。④滿意度指標。整體滿意度=所有項目滿意度的數學期望，該指標衡量項目經理隊伍在組織內部、外部的滿意度。⑤理論知識指標。筆試通過率=組織內部認證筆試通過人數/參加筆試人數，該指標衡量項目經理隊伍理論知識的掌握程度。⑥面試。通過率=組織內部認證面試通過人數/參加面試人數，該指標衡量項目經理隊伍理論知識應用能力，也是筆試的一個補充。(2)個體效果評估。①交付指標。缺陷率=缺陷數量/項目實際工作量，該指標衡量項目經理管理項目的質量狀況。生產率=項目計劃工作量/項目成本，該指標衡量項目經理資金效率及工作量效率。②滿意度指標。項目滿意度=單項目滿意得分/單項目滿意度總分，該指標衡量項目經理工作在組織內部、外部的滿意度。③理論知識指標。組織認證筆試通過與否;組織面試通過與否;其他知識考核方式通過與否。
2.12培養激勵
可以從組織設計與治理、組合與任務安排、學習模式、組織績效等多個維度探索項目經理的激勵，可參照文獻《基于戰略框架的項目經理激勵模型探索》［3］。
2.13選拔任用
對項目經理要因地制宜、量才使用，確立結構化、層次化的使用機制?？梢愿鶕椖康男袠I特色、規模、技術難度、復雜度等指標，建立項目類型;根據項目類型任用項目經理。提供一個軟件項目經理的任用參照規則(表2)，其中項目類型(A、B、C、D)是按照標準功能點規模建立的項目類型。
2.14職業發展
組織應對項目經理有一定的職業發展規劃，較為直接的職業通道就是項目經理級別的成長。同時，需要打通項目經理梯隊與其他技術序列、管理序列的通道，建立項目經理多維度成長渠道。
3結語
本文主要從戰略人力資源管理角度，結合軟件業的一些管理實踐，對項目經理的培養進行嘗試性探索。相關組織可對其進行修繕，納入戰略過程管理，建立項目經理培養體系。
作者：付偉江 牛維棟 單位：中國銀行 中國建設銀行
參考文獻
［1］彭劍峰.戰略人力資源管理［M］.北京:中國人民大學出版社，2014.
［2］付偉江，程菲菲.軟件項目經理勝任力模型探索［J］.人力資源管理，2014(5):38.
［3］付偉江，程菲菲.基于戰略框架的項目經理激勵模型探索［J］.項目管理技術，2015，13(12):34-42.