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一、什么是紅海戰略和藍海戰略
1.紅海戰略。“紅海”就是充滿血腥競爭的已知市場空間，在紅海中，產業邊界是明晰和確定的，競爭規則是已知的。身處紅海的企業試圖表現得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。因此，充滿血腥的競爭是紅海戰略永恒的主題。紅海戰略基于邁克爾.波特的競爭理論，認為企業的競爭戰略是在給定結構下的定位選擇。邁克爾.波特在其1980年出版的《競爭戰略》一書中，從產業結構視角提出獲得可持續競爭優勢的三種基本競爭方法，即低成本戰略、差異化戰略與集中戰略。這三種戰略遵循價值與成本互替的定律。企業要么把成本控制到比競爭對手更低的程度，要么提供與競爭對手不同的產品或服務，或專心致力于某一特定的細分市場或產品種類。
2.藍海戰略。藍海戰略由歐洲工商管理學院專家W.錢•金和勒妮•莫博涅提出。“藍海”就是尚未開發的新的市場空間。藍海戰略要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，從向對手的競爭轉向為買方提供價值的飛躍，通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，從而突破紅海的殘酷競爭。藍海要求企業通過價值創新的方式進入沒有競爭對手沒有游戲規則的新領域，重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求。藍海戰略的基石是價值創新，當企業行為對企業成本結構和客戶價值同時帶來正面影響時，價值創新就在這個交匯區域得以實現，即客戶和企業的價值都實現飛躍。通過價值創新可同時實現差異化和低成本，從而打破價值與成本互替定律，把企業行為整合為一個體系。藍海戰略的分析工具和框架包括價值曲線、戰略布局圖、四步動作框架和“剔除—減少—增加—創造”坐標格。
二、為什么中小企業更適合藍海戰略
1.中小企業在主流市場競爭中處于不利地位。主流市場需求大，公眾關注度高，成為大企業的競爭戰場，在中小企業未進入以前市場就已經被各大企業占領，是競爭激烈的紅海，中小企業要想在這種市場中攫取市場份額是很困難的。因此只有重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，才能有生存的可能。
2.低效率的同質化競爭。中小企業由于資金、技術等的限制，研發能力弱，習慣于模仿知名產品，使中小企業產品同質化現象嚴重。然而由于中小企業管理水平低下，無法進行有效的成本及質量控制，使得中小企業很難與具有強大營銷能力的知名企業進行競爭。而這又促使中小企業被迫走上打價格戰的不歸路。
3.中小企業可以做到在客戶需求層面去創新。中小企業實力弱，很難在核心產品上去創新。然而，如果中小企業在市場調查上投入更多的精力，充分理解目標客戶的需求，把關注點從競爭對手向客戶轉移，從技術創新向市場轉移，充分發揮市場部在產品開發中的作用，那么就有可能開發出具有創新價值的產品，開辟出一片充滿前景的藍海。
三、中小企業如何發現藍海中小企業既然更適合實施藍海戰略，那么如何通過重建市場邊界去尋找藍海呢？運用六方式分析框架是尋找藍海的有效途徑。
1.放眼替代性行業。這里的替代性行業指廣義的替代，不僅包括提供相似產品或服務的行業，包括具有不同功能或形式但同樣能達到消費者目的的產品或服務。例如享受一個輕松的夜晚，可以看電影、去餐館、去KTV等。而企業一般僅僅對同行業內競爭對手的反應強烈，對替代性行業行為行動往往忽視。因此企業如果能夠審視替代性行業，發掘影響消費者選擇不同行業的關鍵因素，找出不同行業的空隙，打破現有市場邊界，就有可能創造一個新的市場空間。例如一個銷售大米的企業發現越來越多的年輕人熱衷于吃皮薩、漢堡等西餐，而同時該企業也發現淘米水可以美容，那么該企業就發現了開創藍海的切入點。
2.放眼行業內的不同戰略競爭群體。戰略競爭群體指在產業中執行相同或者類似戰略，并具有類似戰略特性的一組企業。在傳統的紅海競爭中，企業對不同競爭群體之間行為的差異關注度不夠，而只專注于提升自己在所屬戰略群體中的競爭地位，因此若中小企業能夠放寬自己的視野，分析不同戰略群體的特點，各取所長，就有可能發現新的機遇。
3.放眼客戶鏈。在傳統紅海競爭中，企業會瞄準一定的目標客戶群體，即購買者，通過對目標客戶群體的分析來制定生產和營銷戰略等。但是，企業應該注意到，很多情況下產品或服務的購買者與最終使用者并不一致，在某些情況下，還有一些非常關鍵的影響者。購買者、使用者和影響者共同構成了一條客戶鏈，三方都直接或間接地影響消費行為。企業應該分析客戶鏈的組成，對買方的重新定義也許會幫助企業找到價值創新的新途徑。例如，傳統胰島素制企業將目標客戶群體定義為醫生，將注意力放到提高胰島素的純度方面，然而隨著胰島素提純技術的發展，企業想將胰島素的純度作為企業的核心競爭力，那么企業很難有所提高。但是，丹麥一家胰島素制造商NovoNordisk通過將注意力從醫生轉移到患者打破了殘酷的競爭格局，創造出一片藍海。以往的胰島素是瓶裝的，處理注射器、針都非常復雜，令患者感到非常不方便。而NovoNordisk先后推出了NovoPen、NovoLet和Innovo，使注射器看起來像一支鋼筆，攜帶方便，并通過劑量控制系統，記憶系統等充分滿足患者需求，使NovoNordisk占據了巨大多數市場份額。
4.放眼互補性產品或服務。產品和服務很少會單獨使用，在多數情況下，它們的價值也受到其他產品和服務的影響。但是在多數產業中，相互競爭的企業都不約而同地局限于產業自身的產品和服務項目。企業應該考慮到自身的行業范圍之外還存在哪些互補性產品或服務，這些互補性的產品和服務中通常蘊藏著未經發掘的需求。關鍵在于搞清買方在選擇產品或服務時都在尋求些什么，考慮一下消費者在使用你們的產品前、使用過程中和使用后會發生什么事情。如一對想看電影的年輕夫婦，會考慮到為小孩找到臨時保姆是否方便、便宜，然而這種服務超越了影院業的傳統邊界，但又確實影響到市場對他們生意的需求。如果影院經營者發現這個問題而相應開發出廉價高質的托兒服務，那么也就發現并創造了一片藍海。
5.放眼客戶的功能性或情感性訴求。行業的基本的訴求包括功能性和情感性兩種。功能性訴求的行業關注的是給客戶帶來的效用，主要通過價格和功能來競爭；情感性訴求的行業以客戶感覺為競爭手段。但是，大多數的產品或服務的訴求并不適用于“兩分法”。當企業愿意挑戰行業中已經存在的功能或情感訴求時，常常會發現新的市場機會。
6.放眼未來。企業的經營會受到未來趨勢變化的影響，企業經營者不應該只注重預測趨勢本身，而要深入分析這一趨勢會如何影響客戶價值和企業的業務模式。通過放眼未來，即從關注市場現在的價值轉到未來的價值，企業經營者可以主動調整，搶先找到新的藍海。例如CNN看到了全球化的趨勢，首創了全球24小時實時新聞網絡；HBO看到越來越多的城市成功女性在為愛情和婚姻大事掙扎，于是推出了大受歡迎的電視系列劇“SexandtheCity”。
作者：梁少澤 單位：青海大學
