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摘要：伴隨市場競爭的日趨激烈化，全面預算管理策略也日益被各企業集團所重視。然而在集團公司具體實務中，全面預算管理工作仍存在著一些問題。為此，本文首先闡述集團企業實施全面預算管理的意義，然后對集團企業實施預算管理過程中存在的問題展開具體分析，最后提出相應的解決對策。
關鍵詞：集團企業；全面預算管理；預算考核
一、集團企業實施全面預算管理的意義
1.全面預算管理能促進企業戰略目標的實現。企業對戰略發展目標進行分解、細化和數字化，通過全面預算管理明確告知企業在一定的時間內需要的現金、人力、物力、財力，需要的投資金額，需要的設備等。企業的年度經營計劃通過全面預算管理進行監控執行，并進行有計劃的量化安排，戰略執行過程和預算控制過程是一致的，全面預算管理對企業戰略目標的實現起到非常大的促進作用。2.全面預算管理能實現企業的資源優化配置。企業擁有的資源是稀缺的，因此企業必須對現在擁有的和預計將來可擁有的資源進行慎重權衡，對資源種類和數量在企業不同部門之間進行合理有效分配。在此基礎上，企業應適度下放相關權利或進行相關授權，這有利于相關責任人對外部變化處理的靈活性，同時企業應該把擁有的資源進行優化配置，并進行數字化及固化，且嚴肅執行，要充分體現預算的“剛性”。3.全面預算管理是有效控制企業風險的重要途徑。企業在生產經營過程中會面臨各種各樣的風險，其中運營風險、財務風險是企業的主要風險。全面預算管理是對企業生產經營活動做出的預算安排，對企業的業務范圍進行全面覆蓋，對企業的管理流程進行全程跟蹤，且是企業全員參與的綜合管理系統，因此其在內涵上與企業的風險防范在本質上是一致的。通過全面預算管理，企業實現了人流、物流與資金流、信息流、業務流的有效整合，使企業管理機制實現了具體化、數字化、明晰化。全面預算管理把企業外部市場競爭及風險與企業內部管理機制進行連接，有助于企業完善管理制度，優化企業治理結構，并為企業的最終決策提供重要支持。4.全面預算管理有助于企業上下級之間、部門與部門之間相互交流與溝通。企業通過全面預算管理，各部門責任人都了解到本部門與企業總體以及與其他部門之間的關系，由此增進了企業上下級之間、部門與部門之間的相互了解，達成理解并相互支持，也增加了部門及員工對經營目標的理解和認同。由此每個部門都在努力實現本部門的目標，在此前提下，才能實現企業的發展戰略。5.全面預算管理是企業實施績效評價的基礎。全面預算是企業全體員工參與的結果，是員工績效評價的標準、工具及指南，在一定的期間企業把實際結果與預算目標進行對比分析，能夠評估員工的績效。企業通過全面預算管理，確定各方的責任、績效目標，員工就需承擔相關的績效責任。企業借助績效評價獎勵和激勵員工，提高員工的主動性和積極性。6.全面預算管理能有效降低企業的運營成本，能使企業現有資源收入最大化。企業通過總額控制與單項控制、剛性控制和柔性控制、系統在線控制和手工控制、預算內控制與預算外控制等各種預算控制方式來控制各種資金及費用的支出，以此來降低企業的生產經營成本，提高企業的生產經營效益，這是企業實施全面預算管理的動因之一。企業實施全面預算管理，通過全員參與，業務范圍全覆蓋，預算管理“全方位”，充分利用現有的資源，能使企業現有資源收入最大化
二、集團企業全面預算管理存在的問題
1.對全面預算管理的“全面”認識不足。全面預算管理的“全面”二字，很多企業在理解上存在偏差及片面性，認為全面預算管理只是財務部門的事，對“全面”二字沒有正確認識，錯誤的認為預算的控制由財務部門來完成就行了，其他部門來配合財務部門做好預算管理工作就行了，甚至部分企業的預算管理僅關注日常經營活動，沒有關注投融資活動。2.全面預算編制方法及流程存在問題。不少企業在進行全面預算的編制時，只是進行簡單的上下協調，沒有進行審查平衡等程序，編制的方法也存在問題，這樣編制出來的預算缺乏科學性、合理性、可行性，與實際相脫離。也有不少企業對自身的基礎數據管理水平、生產經營特點等情況沒有充分的思考就進行全面預算的編制，導致編制的預算執行結果與實際情況偏差很大，最終全面預算執行流于形式。3.全面預算執行存在問題。很多企業沒有完全按照責、權、利相匹配的原則對預算目標進行分解，這樣對各責任中心來說就難以做到公平合理性，不利于企業對業務的控制和預算目標的實現。在進行預算分析時，沒有對預算分析流程及方法進行有效控制，導致預算分析的結果不準確、不合理。在對預算進行控制時，不能充分理解全面預算控制的內涵，甚至無預算控制，錯誤的認為預算控制只是事中和事后控制，不存在事前控制，這樣就難以實現預算目標。4.全面預算考核存在問題。很多企業在進行全面預算考核時，不重視過程考核，只注重結果考核，這樣就難以實現企業的戰略和預算管理目標，考核效果難以令人滿意。有的企業在全面預算考核設計中沒有遵循目標性原則，使各預算執行單位只顧局部利益，不顧全局利益甚至發生損害全局利益的行為。有的企業對全面預算考核時沒有考慮到時效性，選擇的考核時點不對，如沒有考慮進行季度考核、半年度考核、不定期考核等，這樣等到年度預算期結束后再進行考核，則木已成舟，削弱了預算考核的作用。
三、加強企業集團全面預算管理的建議
1.完善全面預算管理組織體系。為了防止預算編制、執行、考核等各環節流于形式，預算管理隨意、松散，需要完善的全面預算管理組織體系。企業需要根據不同企業的經營規模、組織架構及行業特點等設置不同的全面預算管理組織體系。在確立預算管理的目標、重點和方向時必須以企業的戰略目標為導向。同時，企業必須明確股東（大）會、董事會、監事會、經理層的職責和權限，必要時企業應建立全面預算管理的專門機構及工作機構，負責預算的編制、審核、控制、調整、分析、考評等工作。2.完善全面預算編制流程。為了完善全面預算編制流程，企業應首先明確戰略目標和業務計劃，業務計劃是對戰略目標的具體描述和詳細計劃，并由此明確企業的預算目標，其次選擇合適的預算編制方式，在此基礎上明確企業的全面預算編制流程。完善的預算編制流程，首先集團層面根據編制年度預算的總體性要求向各層級預算機構下達，下一級預算機構根據下達的預算總體目標、編制要求等編制年度預算草案，并在規定的時間內上報集團層面，其次預算的工作機構，對上報的全面預算草案進行審查、匯總及平衡并報送預算的專門機構審議，再次審議通過的全面預算方案提交給董事會審議，最后審議通過的全面預算方案提交給股東（大）會最終審議批準。3.選擇合適的全面預算編制方式和預算編制方法。企業預算編制方式一般分為權威式預算、參與式預算、混合式預算，企業應該根據自身生產經營管理特點選擇合適的全面預算編制方式。權威式預算和參與式預算各有優缺點，現實中采用比較多的預算編制方式是混合式預算，即綜合了權威式預算和參與式預算編制方式的優點，不同的企業可以根據企業生產經營管理的側重點，對混合式預算編制方式進行調整。企業應充分考慮自身的基礎數據管理水平、生產經營特點等選擇全面預算編制方法，同時在選擇方法時也要遵循經濟活動規律。4.做好全面預算分析工作。企業應該通過預算管理提高對業務的控制能力，通過會議、報告、調研及信息系統展示等多種途徑及形式，對預算執行情況進行監督，建立預算執行監督分析制度。在具體進行全面預算分析時，企業應該根據充分收集的財務、業務、市場等多方面的信息資料，采用差異分析、趨勢分析、因素分析、對比分析等多種分析方法，分析預算執行差異形成原因，提出對策建議。5.做好全面預算控制工作。預算控制是實現預算目標和企業發展戰略的重要保障。預算控制分為事前、事中、事后控制，其中事中控制是預算控制的關鍵。企業應該通過總額控制和單項控制、絕對數控制和相對數控制、剛性控制和柔性控制、當期預算控制和累進預算控制等多種控制方式的結合，設計出個性化的預算控制方式。在實際控制過程中，企業應加強過程控制，突出預算控制重點，如將年度預算分為月度預算、季度預算等，簡化審批非重點預算項目，嚴格管理重點項目。同時將業務控制與財務控制相結合，剛柔并濟，實現業務、財務一體化控制。企業也應對各個時期的業務，應給予不同的預算政策，來配合企業的整體戰略構想，比如，企業結合當前業務特點，對相對成熟的業務，不僅制訂預算細則，還根據實際的情況，提出量化的比率，如成本費用率控制在70%等。6.建立全面的預算考核機制。全面預算考核為企業實施獎懲和激勵提供依據，是提高公司績效管理的重要內容。全面預算考核是整個企業預算管理中的重要一環，具有承上啟下的作用。全面預算考核是一種動態考核，也是一種綜合考核，企業在預算執行過程中和完成后都要適時進行考核，以便更好地實現企業戰略和預算管理目標。在執行預算考核時，企業應對主要預算指標完成情況和預算管理各環節工作質量都要進行考核，目的是提高預算管理水平。企業應建立預算執行考核制度或辦法，把各預算執行單位和個人都納入考核和獎懲范圍，并認真、嚴格的組織實施，切實做到有獎有懲、獎懲分明。
四、結語
全面預算管理是現代企業的重要管理模式，是集團企業不可替代的重要管理控制工具，它在集團企業的內控中發揮核心作用。全面預算管理是以企業戰略規劃和經營目標為導向，它的終極目標是促進企業發展戰略的實現，是集團企業實現預算目標和發展戰略的重要保障。集團企業只有不斷強化全面預算管理，提高自身的生產經營管理水平，才能使企業既能獲得較好的經營業績，又能擁有持久的生存能力。
參考文獻：
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作者:湯禮華 單位:湖北紅翼農林科技發展有限公司
