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1實施項目管理的必要性
改革開放以來，我國國民的生活水平有了顯著提高，汽車逐漸取代自行車走進千家萬戶，我國汽車市場發展初期，外部市場相對穩定并且競爭力小，產品更新換代周期長，經驗型的項目管理足以滿足需求。但是，隨著技術的發展以及國家政策的改變和市場的開放，消費者對汽車產品的需求不斷變化，這些因素都促進了汽車產業的發展，也要求汽車生產商加快產品更新換代的速度。早期的工作流程已不能適應目前高速發展的需求。在這種情況下，項目管理在產品研發生產過程中顯得尤為重要。目前，許多國家的汽車企業將項目管理與產品開發相互融合，取得了較好的效果。中國第一汽車制造集團(簡稱一汽、FAW)作為中央直屬國有特大型汽車生產企業，是我國在“一五計劃”期間經蘇聯援建并施工的，是“一五計劃”的首批重點項目。經過多年的發展，一汽已經成為擁有18個職能部門、28個全資子公司、18個控股子公司(其中上市公司4個)，員工13．2萬人，資產總額達到1725億元并連續8年躋身世界500強的企業。為了更好地參與競爭，吸收國際上先進的管理理念，一汽集團也必須采用項目管理的運作模式，極大地發揮項目管理優勢，增強企業的競爭力，為企業創造更多的利潤。
2項目管理在一汽集團的應用現狀及存在問題
人們對汽車的定義與要求逐步提高，促進著汽車工業的進步。而汽車作為人類科技發展的綜合產物，它的生產研發涉及眾多學科和技術，如機械學、結構力學、美學、電氣學等。面對如此龐大復雜的系統，如何在最短的時間內、最低的成本下開發出滿足市場需求的產品，需要企業項目管理部門規劃出明確的流程并進行預測和控制。但是對于一汽這樣的國有特大型企業進行有效的項目管理并非易事，特殊的身份背景和環境給一汽的項目管理帶來了很多障礙。
2．1企業結構對項目管理實施的影響
2．1．1企業層級過多
一汽的組織結構呈現典型金字塔形結構，共分四級。一級公司:中國第一汽車集團公司;二級公司:中國第一汽車股份有限公司;三級公司:一汽解放、一汽－大眾、一汽客車、一汽吉林、一汽通用、一汽轎車、一汽財務、啟明信息等;四級公司:一汽柳特、長春特種車、一汽錫柴、一汽青島、道依茨一汽(大連)，隸屬一汽解放公司;無錫客車廠、成都客車廠、大連客車廠，隸屬一汽客車公司;一汽哈輕、一汽紅塔，隸屬一汽通用公司。為了構造扁平化的組織結構，一汽集團將一汽集團公司與一汽股份有限公司進行職能合并，現共分為三級行政管理。即使已經作出了調整，但是對比科學管理中的扁平化管理仍顯得過于臃腫，因此精簡職位及人員是當務之急。
2．1．2權利集中和監督機制不健全
一個項目的成立，最初一般由執行部門(即三級公司)提出，同時制定出相應方案，之后報告給二級公司進行審批，二級公司同意后再報告給一級公司審批。這樣的流程看似層層把關、萬無一失，但一個項目最終是否能成功，完全依賴于某一位或一些領導的肯定與否定權力過多地集中在管理層面，往往會導致已經建立好的制約制度并不能被完全地執行。過于集中的權力和不健全的制度，嚴重影響著決策的民主化和科學的管理，限制了項目團隊務實創新的工作積極性，使企業對市場的洞察力和工作效率都有所下降。所以，完善組織結構、分散權力、踐行良好的制約機制是企業進行項目管理不可忽視的一方面。
2．1．3項目團隊工作效率低
以市場為導向的經濟體制下，速度與效率是占領市場的重要法寶。但是，一個項目的確立所涉及的執行部門和執行環節過多且程序復雜，一旦出現問題，項目團隊和所涉及的職能部門往往會相互推諉責任，非但不能解決問題，更會將問題激化，導致某些已經具備解決條件的問題久久未能解決。這就容易造成某些職能和環節在運轉上出現停滯或滯后，進而造成項目難產甚至失敗。
2．2溝通對項目管理的影響
不論在任何領域，溝通都是解決問題的重要并且基本的方法。一個項目從最初的策劃啟動到最后的市場投放的過程中，總是會出現一些難以預測的問題。項目組成員不能獲取全部相關信息或信息的有效性偏低，都會為項目的順利進行增加阻礙。這就要求項目組成員在工作中加強溝通，獲取更多有效的信息，避免出現更多、更大的問題。
2．2．1橫向溝通存在的問題
所謂橫向溝通，指的是公司各職能部門間的溝通。橫向溝通的效率是決定項目初期準備能否科學、準確、快速進行的根本。在現實工作中，某些項目的經理通常為某職能部門的部長，項目組成員為其他職能部門的普通職員。項目組的每一項決策最后都會落實到各個職能部門、每個相對應的員工。項目組成員在與其他職能部門進行溝通時，由于每個部門所涉及的利益不同，溝通過程難免遇到一些阻力。同時，也存在項目成員與其他職能部門相互間只是口頭溝通而未形成相關的檔案記錄的問題。除了當事人以外，其他項目成員甚至是項目經理都不知情。這就會使項目組以及其他職能部門對項目目標的理解出現偏差，導致項目失敗。
2．2．2縱向溝通存在的問題
縱向溝通包括項目組內部項目經理與項目成員之間的溝通，也包括二三級公司與一級公司間的溝通。這種上下貫通的溝通對項目管理的運行非常重要，它不僅能使上級根據下級的反饋對決策進行調整跟進，也可以及時地傳達落實上級領導部門的決策。但是，由于集團內部權力相對集中，一級公司有很大的決策權，這就造成了二三級公司項目成員對一級公司項目管理人員敬而遠之，溝通時選擇積極的方面進行匯報，而對出現問題的部分進行逃避或者美化，導致了一級公司所掌握的信息中存在虛假信息，使信息有效性降低。除此之外，項目經理由二三級公司中層領導擔任，而由項目組成員作為一級公司職能部門。項目經理是一個項目的核心人物，負責溝通協調各個部門和指揮工作，這就出現了自己的下屬是上級主管部門的情況，項目經理在部署工作時就會陷入比較尷尬的局面。
2．3項目團隊對項目管理的影響
2．3．1非專業化的人員組成
現階段，一汽所設立的項目組成員多為執行部門人員兼職，他們除了項目工作還要承擔較多的本職工作，導致這些人員無法將全部的時間與精力投入到所進行的項目中。與此同時，由于項目組成員來自不同的職能部門，每一個部門處理問題的程序與方法都不盡相同，需要較長的時間去相互磨合。這兩方面都導致時間和成本的浪費，造成了新產品進入到市場時間的后推，無法及時地搶占市場。
2．3．2集體決策
與民營企業的一人做主、自己負責的方式不同，一汽作為國有企業，所進行的投資多為集體決策的成果，每個項目都需經過多層領導及部門的審查、考核。這樣做雖然看似減少了投資風險，但是也存在重大的弊端。雖然經過了三級公司與二級公司的領導審批，一個項目能否順利地進行下去還要看一級公司領導層的意志。領導層往往有自己的個人傾向，即使下級公司作了充分的調研和精確的預算，但若與一級公司領導層的意志相左，項目也多會石沉大海。可是，投資虧損或產品被市場所淘汰等問題出現時，責任與決策權力的對等很難實現。
2．3．3主管人員變動
由于項目周期較長，常會遇到企業內部人員的升遷變動等問題。新任主管人員與前任主管人員對項目進行的思路和目標往往不一致，下級人員就需要放棄之前的工作成果，對接下來的工作進行調整和修改。但是，在一個項目周期中有時可能會涉及多次人員調動情況，這就意味著項目工作人員需要進行多次磨合和工作方向的調整。
3一汽集團有效實施項目管理的對策
項目的成敗決定著企業能否搶占市場并且牢牢把握住市場，將其他競爭者甩在身后。項目的成功不僅依靠規范的管理制度，同時也依賴于優秀的項目團隊，這二者相輔相成、相互促進、缺一不可，只有將這兩方面融會貫通才能達到完美的效果。
3．1建立科學規劃的管理制度
3．1．1充分發揮“網絡計劃技術”的優點
為了對項目進行過程中所需要的一切人力資源、物力資源、財務資源進行合理安排和高效利用，項目實施的過程中要經常使用“網絡計劃技術”。該技術最早是在二戰時期由德國人阿爾貝特•施佩爾根據建筑學原理發明與實施。1956年美國杜邦公司制定了第一套網絡計劃，并在企業中實施，取得了顯著的效果。隨后，這一理念及方法廣泛應用于各行各業。它能使項目在最短時間和最少消耗的情況下完成既定目標，取得更高的效益。傳統的項目管理模式在溝通方面浪費了許多資源，且權力劃分不清楚。而依托“網絡計劃技術”建立的工作平臺打破了這一局限，客觀嚴謹的授權系統對每個人的權利和職責進行分別授權，防止了權力的濫用。同時，通過“網絡計劃技術”這一平臺，項目成員能夠進行有效、安全的信息溝通，避免溝通渠道不同帶來的信息傳遞障礙。
3．1．2充分授權并加強制約
集中的權力和無效的制約方式是約束企業發展的枷鎖。為了適應新的發展需要，同國際接軌，必須對現存的一些制度加以改善。一旦一級公司對二三級公司的工作進行了過度的控制，二三級公司就失去了自主權，在一定程度上很難實現企業的利潤最大化，對一級公司和二三級公司來說都是有百害而無一利的。因此，企業需要系統地建立一個有效的機制，將企業的控制權與自主權進行平衡。這就需要一級公司下放手中的權力，賦予二三級公司可以勝任的權力。將項目分成不同等級，規定某一資金范圍的項目直接歸屬于某一級別公司，無需向上級公司提交，無需進行層層審批，只要向最高主管部門進行備案即可。上級公司也無權對下級公司分管的項目進行指揮和決策。另一方面，權力的分擔同時也是責任的分擔，這樣能夠做到責任可追溯，使企業及時抓住問題并解決問題。
3．1．3實施扁平化的組織結構
一汽集團涉及汽車研發、零部件生產、整車組裝以及下線銷售等眾多環節，復雜的人際關系、分歧的觀念、審批層次多都會給管理帶來不同程度的困難。層層審批使經營決策的效率降低，長期低效的決策會使企業失去對市場感覺的靈敏度和適應性。傳統的金字塔型組織模式逐漸變得僵化，無法進行彈性作業。這就要求一汽集團從生產到經營的過程中不能設置過多的層次，取消二三級公司中不必要的職能部門，將其轉化為執行部門。這樣不僅縮短了信息傳遞的流程，也縮小了決策層到執行部門的距離，而且降低了成本，同時又提高了企業對市場感覺的靈敏度。德國大眾公司以及日本豐田公司都曾在企業扁平化的改革上作出了重大改變，為企業帶來了生機。
3．2建設優秀的項目團隊
3．2．1項目經理的培養
項目經理是決定項目成敗的關鍵角色。必須在項目啟動之初就指定項目經理，因為項目經理對項目的成功完成有全面的責任。項目經理必須與項目發起人密切聯系，以確保得到充足的資源。
3．2．2和諧的人際關系
項目團隊是由人構成的，而人之間的復雜關系有時會干擾工作的正常進行。項目團隊中的成員來自不同的職能部門，相互之間并不熟悉甚至從未見過，這就給項目工作帶來了難度。高效的項目團隊講求的是人與人之間的和諧，完善的制度體系、明確的分工都能使人與人之間減少矛盾。項目經理在項目團隊正式開展工作之前，可以組織集訓、聚餐、會議等活動，不僅可以使員工了解新項目的目標，明確自己的工作方式和權責，還可使團隊中的成員們相互認識，充分了解其他成員，為以后的工作提供方便。創建學習型團隊可以為和諧的人際關系做出貢獻。大家相互學習、共同進步，尋找解決問題的新方法。共同學習還可以切實提高團隊的綜合素質和核心能力。項目團隊可以凝結在一起，共同面對無法預測的風險，達到雙贏。
3．2．3建立高效的溝通機制
由于溝通的普遍性，溝通往往是最容易被忽視的。美國專家斯科特•派瑞在過去的6年間對中國7000多位經理人的管理才能評鑒測試結果顯示，中國經理平均分為48分，溝通能力低成為了致命的弱點。良好的溝通機制可以使不論上下級間還是項目團隊中成員都積極地參與溝通，這樣不僅能拉近人與人之間的關系，還可以及時發現問題、解決問題。
作者：曲麗 單位：長春財經學院管理學院
