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摘要：隨著近些年我國基礎建設逐年投入加大，建筑施工企業迎來了一波高速發展潮，但隨之而來的問題是，隨著基礎建設投資逐漸減小，國內的基礎建設無法滿足施工企業的高速發展，因此“走出去”成為施工企業的重要戰略。
關鍵詞：海外工程；項目管理；建筑企業；經濟效益
1海外項目管理現狀
中國建筑企業在海外工程競爭中仍然處于劣勢，中國企業在海外獲得的項目大多為援建項目或中方投資項目，此類項目的管理模式及標準基本能夠沿用國內模式；但當大部分企業真正與國際施工企業競標時，實際仍然處于劣勢[1]。這其中除技術層面上有一部分差距外，關鍵是管理理念與管理模式的不適應，大部分企業仍然沿用國內模式，以先中標為目標，忽略合同條款的重要性，對工程施工區域的工況不做進一步了解，以期在后期施工中通過溝通來彌補前期投標時的不足，然而，國際工程業主都嚴格遵循合同條款，這直接造成大量國企在海外工程施工過程中出現虧損。
2海外工程項目管理要點
由于管理理念的不同，直接影響海外工程的實際收益，因此，做好海外工程管理首先應轉變觀念，對項目進行全過程監督管理，最終實現項目的精細化管理，做好企業的全過程監督管理應著重從以下幾個階段出發[2]：第一，前期準備。這一階段的主要任務是項目跟蹤數據采集。施工企業在獲得項目信息后，應及時派駐商務與技術人員至工程所在地，由商務人員對項目進行跟蹤，充分了解業主的想法及意圖；對當地的勞動力、材料、設備等情況進行深入了解，對當地人員的工作效率、工資水平，工資構成、勞動力管理模式、勞工配比、對中方人員進入該國的流程等深入了解；對建筑材料的供應方式、供應量、運輸方式、進口稅收、是否受限以及當地的設備供應狀況、租賃或采購價格、計費方式、售后服務、設備使用時產生的其他費用等方面的數據進行詳細采集分析；了解當地的風土人情，法律，文化等；技術人員對工程所在的環境、地質、氣候、水文等進行充分了解，將前期調查數據形成文件，為項目投標時人員、物資、設備的來源提出建設性意見，為項目后期投標奠定基礎，前期的跟蹤及數據采集應細致入微，這一階段是數據對后期投標單價及施工方案的確定的影響較大。第二，投標階段。這一階段對項目后期的利潤影響極大，是項目部成敗的基石，投標工作能否做好直接影響項目后期利潤。在該階段應分專業從商務、技術、成本多角度對項目進行深度分析。商務人員應充分閱讀招標文件中的商務條款，對承包方式，合同范圍，工作內容，付款方式、結算幣種等充分了解，充分分析合同商務條款，做好風險控制預案，在投標時選擇好投標策略，如合同約定采用按完成節點進行支付，則應充分考慮資金的時間價值，對項目的資金流進行預測，對可能出現的墊資資金進行預估；對先完成的如樁基等項目的單價進行適當提高，以期盡早獲得項目資金；技術人員應結合前期調查階段對該地區的地質、環境、水文、氣候等資料進行分析，同時綜合招標文件中業主所發放的技術規格書等文件，制定詳細可行的施工方案，確保投標時的方案能夠貼近實際，實際施工時不出現大的變化，在方案編制時應充分考慮業主明確的技術規格書及招標文件所明確的標準，切忌先以中國標準投標，以期后期通過與業主溝通修改招標文件和技術規格書所明確的技術標準，使自己處于被動，給項目的運作帶來損失。投標時的方案應細致入微，應能夠充分考慮各中影響因素，綜合人員、機械效率以及項目工期，編制較為經濟合理的資源配置計劃；成本測算人員應充分綜合技術、商務人員的意見，在投標報價時應嚴格按照技術人員出具的方案以及資源配置情況，結合前期調查的人、材、機價格等因素，同時預留部分風險金，確保投標報價經濟可行。第三，項目實施階段。該階段是項目管理的最重要階段，項目管理人員應嚴格按照投標方案對項目建設過程進行跟蹤監測。首先，商務人員在進行項目發包時，應基于投標報價時的成本測算，嚴格控制分包價，且應將可能出現的專業技術風險納入專業分包合同條款中，實現風險的轉移；對大宗物資采購應充分考慮市場的波動影響，根據國際市場規律，選擇價格較低時段鎖定材料價格，以減小價格波動帶來的影響；對難以鎖定的地材，一方面通過合同降低風險，另一方面應將合同授予多個供應商，同時選擇好備料場地，進行地材的有效存儲；在簽定各類合同時，應充分征求施工、技術、質量、設備、法務等多部門的意見，將風險與責任在合同中明確，以減小合同風險。其次，施工技術人員應加強對施工現場情況的監督，以投標方案為基礎，對投標方案進行分析，結合實際條件，對投標方案做針對性的方案微調，盡量避免方案變更事件的發生，降低方案變更等不利條件引起的技術風險；施工技術人員應對施工圖進行研究討論，對圖紙中不明確之處、錯誤等問題加強與設計溝通，確保工程施工質量，降低返工或技術失誤等事件發生的概率，提高技術管理效益。再次，材料管理人員應會同現場施工人員對本項目的材料進行統籌分析，對材料的采購制定詳細的進度計劃及采購方案，做到材料采購有預見性。最后，項目完成后，項目管理團隊應分部門對本項目的實施過程的得失進行針對性總結，項目成本管理人員應對本項目最終成本進行核算，并與投標時的成本進行對比，從中發現項目成本管理的不足；項目技術人員應對本項目實施期間方案與投標方案進行對比分析，找出方案中的不足，為后續類似工程的開展積累經驗；物資采購部門應積累該國（地區）供應商資源，與供應商加強溝通，同時對各種物資來源有較深的了解，做到心中有數。通過總結分析，力爭做到在一個國家（地區）施工，就要熟悉該地區的市場環境，了解該地區的地質、水文、氣候等條件，為后續在該國家（地區）工程的開展奠定基礎。
3結束語
通過上述海外工程管理的要點的分析，促進企業管理理念的提升，努力實現海外工程精細化管理，進而提高中國企業在國際工程中的競爭力，真正實現管理領先，逐步實現與世界接軌。
參考文獻：
[1]王海軍.建設工程項目管理的內部控制分析[J].工程技術研究,2017(7):153-154.
[2]韓國忠.工程項目施工的組織探究[J].工程技術研究,2017(8):158-159.
作者:胡坤 于洋 單位:中交三航局第三工程有限公司
