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我國在建筑施工管理的發展過程之中，一直都在沒有創造自己的技術但是卻是一直在使用國外的技術這種情況下不斷地前進著。我國是一個泱泱大國，有著許多優秀的文化傳承。這些優秀的文化傳承注定著我國所實行的管理模式以及技術肯定是與西方國家的管理技術、模式以及思想有著很大的差異。也正是因為如此我國才會開始研究如何將國外的先進管理模式中國化，同時，也一直在鉆研如何開創屬于我國文化理念的施工管理模式。在這樣的一個鉆研階段，我們一定要將國外的建筑工程施工管理技術與我國現階段的建筑工程施工管理技術進行分析比較。經過這樣的對比之后，我們才可以發現我國現階段的建筑工程施工管理技術的優劣。我們才可以“取其精華去其糟粕”，才能夠真正的建立最為適合自己的、完善的建筑工程管理技術。
二、國外建筑工程施工管理的發展歷程
國外的建筑工程施工管理技術的發展情況與該國的建筑市場化率、經濟體制、投融資主體以及項目管理專業化程度有著非常密切的關系。我們都知道經濟發達的國家的私有化程度比較高。在發達國家，建筑市場之中的中介機構非常的成熟與完善，專業咨詢方面的服務多、信用好、內容細。同時，國外的擔保體系以及建筑業的工程保險都非常的完善。在這樣好的一種市場環境之下，業主的投資以及質量的控制的風險都相對小好多。因此，國外現在對于建筑工程施工的管理模式的研究都是從項目的承發包方式出發的。同時以這個出發點開始研討不同的管理模式，并且以改善投資、進度以及項目的質量為最終的目標。項目采購模式也經歷了很長一段的過程才發展到現在的模式。14世紀前，業主自管是業主直接雇傭工人進行工程建設，到14世紀的時候，營造師出現并管理工匠和負責設計，到了15世紀時，建筑師出現且負責設計營造師管理工匠。而到了17世紀，工程承包企業出現并且使用分階段分專業平行承發包模式，同時分離出QS（質量安全）、咨詢、監理。19世紀，總承包企業出現并且以施工總承包、設計總承包、項目管理總承包的形式存在。在20世紀時，采購模式開始多元化，產生了DBB（設計-招標-建造）、CM（“施工管理”或“建設管理”）、DB（設計-建造）、EPC（設計－采購－建造，即“工程總承包”）、PMC（項目管理承包）等等多種模式共同存在。工程項目的采購經歷了由“合”到“分”、由“分”到“合”的演變歷程，即從最初的業主建管一體方式發展到專業分包實施方式，再發展為逐步集成化的模式。演化至今形成了多種采購模式。業主在采購工程項目時，需要結合項目特點與自身需求選擇其中更為合適的實施模式。而項目管理模式也是從業主自行管理階段逐漸過渡到設計與施工專業化階段。隨著時間的流逝，營造師開始輔助業主進行項目管理，項目管理專業隨之誕生。之后，項目管理專業迅速崛起，大量的工程公司應運而生。于此同時。隨著項目管理協調復雜性的增加，項目管理咨詢公司和項目管理承包開始出現。這樣的一個過程能夠用業主自行管理→委托管理→項目管理專業化→多種管理模式這樣的發展過程來概括。
三、中國公司到中東國家承包工程時的注意事項
中國公司要多了解國外工程承包管理上的一些做法和習慣，如在中東國家之一的沙特，首先是使用的規范、標準不同。沙特采用的規范、標準往往既包括歐美的規范又包括當地的規范。同時，他們所采用的工程量清單之中的設備、材料往往都不注明品牌。而監理在施工過程之中往往套用的是最高的規范標準，這樣就導致了施工成本的加大從而令中國公司的利潤減少。采用多套規范、標準，同時監理套用最高規范標準的問題，這在沙特這樣的中東國家是非常常見的，也被視為正常的要求。這對于不太熟悉國外的項目的中國公司來講，其實就是一個很大的陷阱。如果我們中國的公司在合同談判時期沒有注意這樣的問題，那么結果就肯定是自己吃虧了。同時，以上提到的這些問題都影響到建筑工程施工的進行。所以，只要了解這些問題并制定出相應的對策。中國的公司在去國外承包工程的時候才能夠得到利益保障。其次是設計圖紙的問題。在沙特業主只給初步設計圖，施工圖要施工承包商自己做深化設計。國內的施工圖都是由專門的設計院來完成，并且施工單位無權對施工圖做任何更改。然而在像沙特這樣的國家，圖紙深化設計是由監理審核批準的。所以，在這個問題上，哪怕是中國資深的設計院深化設計的圖紙都是需要修改很多次之后才會最終得到監理的認可。從效率方面來看，中國公司就低一些。所以中國公司在選擇誰來進行圖紙深化設計方面是需要多加注意的。勞動工效方面。和其他中東國家一樣，沙特是個信奉伊斯蘭教的國家，且是個政教合一的國家。宗教法律規定一天之內要做五次禮拜，這樣的習慣也就造成了當地勞工的效率很低。所以，除了當地政府規定的必須在當地招聘的比例外，大多數中國公司都會選擇從國內招聘勞工。那么公司所支出的勞務費用就會比在中國境內同等工作所支出的勞務費用高出三到四倍。所以，中國公司在平衡好聘請中國勞工與沙特勞工的比例方面要多下一些功夫。語言溝通能力也是中國公司要注意的問題。我們都知道溝通是非常重要的事情。可是，在國內懂建筑工程施工技術的人往往是外語能力不過關，這個時候如何選派技術人員也是中國公司比較頭疼的事情。如果選擇派遣不是很懂技術但是語言方面過關的管理人員。這樣的管理者會選擇讓自己的下屬聽從監理、按監理的要求去做。時間一長，監理就會認為中國公司不懂得技術，結果就是對每道工序盯得更緊、要求更加嚴格。因此，中國公司完成這項工程就會更加的困難。而我們往往還以為這些都是監理在故意刁難。所以，因為語言方面的障礙，很多的監理與中國的技術人員之間不能夠更好的溝通，從而導致中國公司面臨著很多嚴峻的問題。
四、我國建筑工程的施工管理建議
面對著中國公司與國外公司在建筑工程施工管理方面的不同，首先我們要不斷地貼近國外公司的管理模式，多注意和了解很可能會出現的問題。同時，我們中國公司要不斷地培養一些既在語言方面能夠勝任又能夠在技術方面令人心服口服的復合型技術人才。就管理技術與語言能力而言，我認為到國外搞工程項目與在國內一樣，管理與技術能力遠比語言能力更重要，因為項目永遠是靠做出來的。之所以中國公司去國外進行建筑工程管理總是受到監理的責難，其中的主要原因就是監理認為我們的人技術不行只會說不會做[5]。如果我們在選拔到國外去擔當項目重任的人時能平衡好語言能力與技術能力的關系，那么，這方面的問題就會大大減少了。如此，中國公司去國外承包工程的時候就會容易得多。而且，即使語言方面沒有那么容易溝通，但只要我們技術過硬胸有成竹，自然才敢想方設法去與國外的監理進行溝通。其次，我們中國公司需要對工程項目管理不斷地進行借鑒和總結經驗，以完善符合社會發展行之有效的管理模式。同時，在完善的過程之中還要時時用國外的標準來提醒自己。這樣，中國公司就會在國外承包和實施工程施工容易很多了，國外也會越來越歡迎中國公司的到來的。