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一、管理現狀和存在問題
受地域文化、經濟水平和行業特點等因素影響，煤炭企業多以勞動密集型的粗放式管理為主，在諸多管理理念和手段上仍延習計劃經濟時代的經驗，多數已經不能適應當今的市場化競爭格局。在人力資源管理領域內，諸多深層次的問題已逐步凸顯出來，諸如部分員工技能素質偏低、局部人浮于事；經營管理人員能上能下的問題還沒有得到很好解決；內部員工良性流動機制缺失、對企業存在嚴重的依賴思想；收入分配方面還沒有拉開合理差距，員工收入能增不能減，缺乏吸引人才、留住人才的有效機制等問題。這些問題已成為制約企業發展和提升競爭力的嚴重瓶頸。深化人力資源管理改革，搭建和完善新型的符合現代企業發展要求的人力資源管理體系，已經迫在眉睫，面臨著“非改不可”的局面。
1“.人力資源”觀念缺失“，人事管理”仍是主流。
一是員工缺少市場化的職業發展理念，國有企業吃“大鍋飯”的思想濃重，缺乏競爭觀念，等、靠、要思想嚴重，導致企業缺乏活力和朝氣；二是企業管理者對人力資源是企業第一資源的認識不足，存在人是“成本”而不是“資本”的觀念誤區；三是在具體工作上仍然停留在傳統生產企業對于勞動力的認識、配置等事務性管理階段，沒有上升到戰略性人力資源開發利用的高度。
2.用人機制僵化，員工職業發展道路不暢。
一是人員定崗定員標準的缺失，造成了勞動力管理“總量失控、結構失衡、人才匱乏”的現象；二是長期基于“干部”、“工人”身份管理造成的隔層，客觀上對員工的成長和發展形成了機制性障礙；三是計劃經濟時代留存的陳舊僵化的用工體制和用工形式，使人才工作更多地還是依靠審批、調配等方式，不利于人才的流動、培養和使用，不利于市場手段的有效發揮；四是人才選拔機制僵化，選拔任用渠道單一，職數、任職標準缺失，多年來一直沿用任命制，缺乏能上能下的競爭、退出機制，不利于人才的脫穎而出；五是用工渠道傳統陳舊，職工子女、復轉軍人被動接收和安置，市場化招聘規模有限，限制了企業所需人才的引進。
3.薪酬管理粗放，激勵效能不顯。
目前，國有煤炭企業薪酬制度多數沿用上世紀的崗位技能結構工資制度（實質上是一種“等級工資制度”）。部分企業雖然實行了崗位績效工資制，但也是形式上的，實質并沒有變化。員工收入包括“基本工資和獎金”兩部分，其中基本工資部分相對固定，主要由“崗位工資、技能工資、工齡工資和各種補貼”四項組成，工資組成和所占比重不盡合理。獎金主要以部門內的二次分配為主，基本上以職級定水平，和員工個人因素及績效表現聯系并不緊密，同時，職工的身份界限決定了身份等級，身份等級決定了等級工資制，加之員工發展道路不暢，客觀限制了對于緊缺型、創新性人才在薪酬機制上的激勵效能。企業效益好時，大家都多拿一些，企業效益差，大家都少拿一些，企業的績效考核模式不能將組織目標與員工個人目標緊密聯結在一起，從本質上來看，依然沿用的是“大鍋飯”的傳統分配辦法，薪酬激勵效應不明顯。
4.員工考核機制缺失，認識存在較大偏差。
員工考核內容通常以德、能、勤、績等定性指標為主，沒有根據考核對象的不同對考核內容進行細分。定性考核標準多，缺乏對考核指標量、質、期的具體描述和要求，容易在考核標準的理解上造成偏差，增加了考核的難度和主觀因素，加之大部分考核者主要是根據被考核者的印象來評價的，難以反映員工的真實業績，導致考核基本流于形式，“大鍋飯”思想濃厚，引入現代化的員工考核體系障礙重重，多數員工從思想上對差異化的考核分配體系較為抵觸，考核工作和員工能力建設提高兩張皮，從本質上來看，是企業內良性競爭文化和理念的缺失。勞動用工、薪酬和考核機制是人力資源管理的核心內容，三項機制的陳舊、落后直接導致人力資源管理水平不能滿足現代企業發展要求。“改革是由問題倒逼而產生”。人力資源改革就是要轉變舊思想、舊觀念，探索建立起符合現代企業發展要求的科學先進的管理機制。
二、人力資源管理改革策略
（一）變身份管理為崗位管理，推行員工三大序列管理
員工三大序列是操作序列、專業技術序列、管理序列的統稱，根據各類員工所從事的工作性質和職責范圍的不同，將所有員工分別劃歸到操作序列、專業技術序列、管理序列中對應的職位或崗位。所有員工都可以通過操作、專業技術、管理三個序列進行職業晉升，通過不同序列或者在不同序列間進入個人發展通道，實現職位晉升、崗位晉級，獲得相應的職位級別待遇。推行員工三大序列管理，改變傳統的干部、工人管理方式，變員工身份管理為員工崗位管理，建立多渠道發展通道，鼓勵員工多元化發展。通過對員工職業發展三條通道的建設，使管理、專業技術和操作崗位人才在各自職業生涯中都有拓展的空間，都有成長的平臺，都有激勵的機制。引導各類員工都能夠安心本職工作，沿著各自職業通道發展，實現自身的價值，避免千軍萬馬都擠管理序列這座“獨木橋”的現象。優化管理、專業技術，崗位操作三種人才結構比例，全面提升技術、技能人才力量，實現人才全面發展的新局面。管理人員實行聘任制，任期一般不超過五年，建立管理人員能進能出、職務能上能下、競爭擇優、動態管理的用人機制。領導班子成員要在現代企業制度的規范下實行董事會聘任的職業經理人制度。專業技術人員實行聘任制，本著“不求所有、但求所用，不求常在、但求常來”的原則，依托項目和課題，針對性地引進高端技術人才。操作崗位人員實行競爭上崗、末位淘汰制，引入競爭機制，將崗位要求和條件放在明處，讓更多的員工主動參加到崗位選拔中來，激勵員工提高勞動效率。
（二）推行定員編制管理，提高勞動生產率
開展“四定”標準編制工作，制定機構設置標準、定額標準、定崗標準、定員標準。推行編制管理，實現機構設置、崗位設置和人員編制管理的制度化、規范化和科學化，進一步控制用工規模，提高勞動生產率。按照精簡高效、職能優化、因事設崗的原則對企業組織機構設置、管理人員職數、崗位設置、人員編制實行編制管理。編制管理要符合企業發展戰略要求，滿足生產經營和改革發展的實際需要，提高組織機構運轉效率和人員投入產出效率。組織機構設計要基于企業業務流程，在縱向上減少管理層次，在橫向上合理確定管理幅度，整合職能或經營范圍相近的單位，理順和明確職責交叉或不清的部門。崗位設置既要著眼于現實，又要著眼于發展，要以機構的職能、目標為依據，按照工作流程需要進行崗位設置。人員編制要充分考慮當前人才缺口以及企業未來發展需要，在數量上預留一定的空間，要以提高人均生產效能為核心，保持人員編制增長與效益增長的合理幅度。
（三）實行靈活多樣的薪酬模式，充分發揮其激勵效能
在薪酬分配模式上要以企業利潤分享為基礎觀念，建立以崗位績效工資制為主體，年薪制、項目承包制等多種工資制為補充的多元化薪酬分配體系。崗位績效工資制要遵循“效率優先、兼顧公平、按勞分配”的原則，以崗位評價為基礎，以崗位績效為主要衡量依據，根據員工履行崗位職責情況，通過崗位績效管理，差異化地支付勞動報酬。崗位績效工資與企業效益和員工績效雙掛鉤，更有利于發揮工資的激勵和調節職能。管理人員在任期內實行年度崗位績效工資制，依據企業的經營管理情況和管理人員在任期內的業績表現，分年度和任期支付薪酬。薪酬總體水平與企業的經營狀況和工作進展掛鉤，既要與管理人員承擔的職責和工作的難度相匹配，又要與管理人員的業績表現相匹配。同時，上市煤炭企業針對高級管理人員還可通過股權或期權激勵來實現，使高級管理人員能夠分享公司業績增長帶來的收益。外聘專業技術人員主要實行項目承包工資制，一般以年度為限，年初承包，年終按照項目承包合同進行綜合考核后兌現。
（四）全員素質提升，人力資源變“資本”
1.變招工為招生，推行社會化招聘。
推行“變招工為招生”，推動企業在用工制度上由招收勞務型員工向培養技能型員工轉變，嚴把人員入口關，從源頭上解決員工隊伍的素質問題。推行社會化招聘制度，對企業所有的用工需求，全部通過外部和內部招聘工作來完成，同時，促使員工和員工子女改變就業觀念，通過自主擇業、就業、競聘上崗等公開、公平、公正的方式實現就業和崗位調整。
2.分層分類培訓，提升全員素質。
管理人員以提高經營管理水平為核心，在強化講授式教學的基礎上，大力推廣課題研究式、案例分析式、現場體驗式、模擬教學式及掛職鍛煉式等培訓方式，要積極選拔推薦中青年管理人員參加博士、碩士研究生學歷教育。專業技術人員以提高專業水平和創新能力為核心，按照專業類別分項，進一步加強繼續教育和知識更新培訓，強化專業技術人員的基礎培訓；要以技術研究院、博士后工作站、國家重點實驗室為主要學習訓練基地，突出技術研究、技術攻關、技術創新等方面人才的培養。操作崗位人員以提升安全生產意識和熟練精湛的操作技能為核心，以技能大師工作室為主要訓練提升基地，強化基礎培訓、現場培訓、實操培訓，提高員工的安全技能、操作技能和現場應急處理能力。同時，開展好基層單位崗位練兵和技能競賽工作，建立高技能人才、技術大拿、崗位標兵等優秀人才為主體的名師帶徒制度，加快技能大師工作室建設工作，讓更多技術技能型、復合技能型和知識技能型高技能人才之間進行交流和溝通，進而帶動技能人才隊伍的全面、快速成長。
3.推行工作標準化，規避行為風險。
推行操作行為標準化，要結合企業工作特點，制定各工種、各崗位工作標準，規范員工行為，達到“工作樣樣有標準，行為處處有規范”的效果，使員工自覺遵章守紀、愛崗敬業，上標準崗、干標準活，杜絕違章指揮、違章作業和違犯勞動紀律的現象發生。在企業生產現場，同一臺或同一類機器設備無論是誰來操作它，都是相同步驟、相同幅度的標準動作，養成行為習慣，可以最大化地避免錯誤操作的發生，減少安全生產事故。
4.做好智力資本儲蓄，創辦企業大學。
建立一所立足企業、面向社會的企業大學，以此為平臺，將企業發展過程中所積累的各種有益經驗向所有員工進行傳播，以培養符合企業實際需求的各類人才。可以在企業內外部聘用各類在某一領域有突出成就或貢獻的人員為師資，通過實戰模擬、案例研討、互動教學等實效性教育手段，培養企業內部三大序列人才，使整個企業形成一致的管理模式，有效降低管理成本，同時為員工提供一個成長通道。
5.正面引導績效考核工作，激發員工內生動力。
首先完善績效考核體系，發揮績效管理在薪酬、晉升、培訓中的積極作用，核心工作是要在廣大員工隊伍中樹立績效管理的正激勵效果，逐步形成企業內良性競爭文化氛圍。其次，要加強考核過程的溝通和指導，注重考核結果的反饋，考核者要將考核結果及時反饋給被考核者，幫助被考核者修正不足，改善工作績效。最后，理順考核結果的應用，嚴格與個人薪酬獎勵、工資增檔、評優評先、任職晉升掛鉤。
三、結語
總之，受地緣文化和煤炭行業特殊性的影響，國有煤炭企業人力資源工作整體滯后于我國發達地區和其他行業的發展水平，所涉及的歷史問題尤為復雜，這便決定了在這一領域改革必定要尊重當地經濟和政策的特殊環境，要扎牢基礎，穩步推進，從文化領域變革開始逐步推進。觀念的改變是核心，競爭意識的培養是重中之重，管理基礎更要進一步夯實，必須把握住這一次在國企經濟體制改革的大好機遇，選擇好突破口，從人力資源管理發力，為即將到來的一場規模宏大的社會變革和為國有煤炭企業的再次輝煌鑄就堅實的基礎。
作者：白正午 單位：晉煤集團人力資源管理中心