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1愛迪公司培訓體系現狀及問題分析
1.1愛迪公司培訓體系的現狀
愛迪公司成立于1996年，總部設在北京，是一家高科技民營企業，在全國設有n家分公司，目前有400多名員工，主營業務是提供通信和網絡行業硬件設備，并研發軟件平臺的建立，為各大專網和公眾信息網用戶提供“一站式”解決方案。主要的產品和服務包括:通信傳輸類產品、接入網產品和寬帶網絡產品、軟件以及技術服務。近兩年來，公司在發展多元化擴張戰略，研發出遠程教育平臺系統并在北京昌平投資辦學，發展教育。公司規模將越來越大，員工數量也日益增多，公司人力資源管理存在的問題也越來越突出。愛迪公司目前的培訓項目體系實際上就是課程體系，由公司人力資源部專門成立的培U}}夕睞負責規劃和實施。在愛迪公司培訓內容分為三大類:生產類，品質類，管理發展類。生產類中為各種設備的操作，維護，生產流程及標準;品質類為質量管理工具，如6-Siglna，150，5S管理等;管理發展類為財務管理，人力資源管理，行政后勤管理，新員工發展等，管理類課程數量不多，且大多需要外部支持。培訓內容體系多達幾十門課程，培訓專員不能全面精通這些課程，所以培訓部僅負責管理培訓流程，提供培訓支持，比如安排場地、設備、時間等。如果課程由外部機構提供，則培訓部負責審核外部公司的業務能力、信譽、價格與公司業務相關性。公司品質類和管理類培訓內容長期由外部公司提供。關于內容體系，愛迪公司對員工的培訓內容比較單一，還談不上體系，只是有一些簡單的課程設置，不能從知識、技能和態度方面做系統規劃和設置。
1.2愛迪公司培訓體系存在的問題
結合該公司培訓現狀，從系統的培訓體系構成環節來看，愛迪公司目前培訓體系存在以下問題:
第一，缺乏完善的培訓需求分析。
從該公司目前培訓體系的運作可以看到，愛迪公司沒有開展自上而下正式的培訓需求分析活動。目前培訓處不能從組織、工作和員工三個層面進行培訓需求分析，對于培訓需求各大要素缺乏足夠分析。培訓要素是企業各個職能部門工作職能系統而具體的描述，它體現了部門職能工作和崗位之間的直接關系，并明確了崗位上的員工要完成本崗工作的基本具體項目，同時，這些具體項目也是培訓工作的核心。大部分培訓活動是常規且固定的，針對一些崗位操作和入職培訓而展開。很多與生產、開發相關的專業性強的培訓項目都是由各部門自行安排，事前也沒有做需求調查，有也是流于形式，培訓設計有很大的隨意性，缺乏嚴謹的科學規劃，培訓效果差。例如，通過調查，愛迪公司曾掀起6-Siglna培訓的熱潮，除了正規的“綠帶”、“黑帶”培訓項目外，還有部門在自行進行6-Sigma的培訓。由于沒有進行需求分析，不加改動直接用原教材，致使部分員工難以接受，培訓不但沒有起到原有效果，反而挫傷了受訓人員的積極性。還有比如綜合管理方面的培訓，也是市場上流行什么概念就培訓什么，財務人員的非財務管理、非人力資源的人力資源管理、平衡記分卡、360度績效考核、甚至“開創藍海戰略”的戰略課程講給中層聽，等等這些與企業實際戰略脫節的課程統統引進企業的同時，也造成了中層的無所適從。設計和完善培訓體系下的培訓需求分析在愛迪公司顯的尤其重要。
第二，培訓與戰略脫節。
公司戰略和企業文化決定了公司培訓的目標方向與內容設定。愛迪公司培訓體系在現行組織體制上與戰略是脫節的，甚至一些培訓項目設置與公司文化沖突，因而造成公司整體功能定位也缺乏依據，這是問題的癥結所在。在戰略上缺乏總部人力資源戰略與人才競爭策略目標的指導;公司各層員工對培訓未來的功能定位沒有達成共識，從一定意義上講，培訓的目標是不清晰的。愛迪公司目前處于高速成長階段，有了一定的資源積累，一定程度上是企業的二次創業，公司的戰略和文化引導培訓顯的尤為重要。公司規模不大但結構很完善。通過培訓重視企業文化的建設與宣傳，塑造企業形象，激發員工的敬業、奉獻精神，推動員工行為的不斷改善及對業務的精益求精，形成一個良性循環的熱烈氛圍;通過培訓使戰略分層分級的分解，提高公司的戰略執行力;這些是公司目前培訓的目標。愛迪公司實行技術領先的戰略，通過整合最優秀的人才資源，搭建創新的機制與平臺，旨在開發新的具有差異化的產品。公司目前的培訓體系設計已經不能完全反映公司的戰略與文化。以新員工入職培訓來講，只是例行一些常規的內容，不能把公司的文化、價值觀和未來的藍圖、愿景很好地傳達并使新員工接受，員工不能從感情上達到共鳴，甚至有些員工經過入職培訓后就有了想離開公司的打算。根據公司戰略，技術創新應該是公司得以發展和繁榮的核心能力，而在目前的培訓中很少能體現對技術人員的知識、創新能力的培養。
第三，培訓開發與執行能力不足。
愛迪公司目前的培訓體系對培訓項目開發能力不足主要體現在以下幾個方面:一是每年公司內部開發的培訓項目數量較少，今年自主開發的課程只有:“工廠安全操作培訓”。大量的時間只是在維持過去的培訓項目和工序操作層面技術培訓、新員工入職培訓和一些外部培訓引入。二是培訓項目開發種類單一，由于對顧客產品要求必須盡快跟進的現實，工序技術操作培訓開發與更新較快，而企業管理，工程技術人員技能提升方面培訓開發數目不足。三是公司內部關鍵崗位管理人員和專業技術人員大多精于技術，授課能力較低，肚子里有東西講不出來，知識共享性差，常常是有有專業知識但不能有效組織課堂教學。公司培訓項目開發和執行能力不足的原因是沒有對專門的培訓專員、培訓師進行良好的能力建設，在理念上存在著只要懂得相關專業知識就可以執行培訓工作。事實上缺少培訓師應該具備的培訓項目組織開發技術和授課能力就很難有效地開展培訓工作，另外也沒有有效的培訓體系制度保障。‘
第四，培訓成果轉化差。
培訓成果轉化通過培訓效果評估來初步體現，如果受訓員工能將在培訓中獲得的知識、技能持續地應用到工作中去并能起到積極作用就是培訓成果轉化好的體現。培訓效果的評估對于改善培訓活動有著重要的作用，有效的評估工作通過收集受訓者對培訓課程的意見、受訓者在接受培訓后的業績和態度的改善等相關信息來評價已經開展的培訓活動，找出優點和分析原因，作為今后改善的依據。很顯然對培訓效果的評估工作開展應依據培訓目標、培訓內容、受訓者特點來有針對性實施，這樣應該是有多樣化的評估方法和形式。在愛迪公司，培訓效果評估活動流于形式，培訓效果的評估形式單一，僅僅依靠一張很簡單的“培訓評估表”，表的內容由若干調查問題組成，由于受控于表格，是培訓評估必須使用的，所以每次的培訓活動結束后都使用同一份表格作為評估方式，而不是針對具體培訓用不同的方式進行評估。在執行中的問題是很多員工并不重視培訓評估，填寫時態度不認真，隨意性很大，更是有人圖個方便，在培訓還沒有結束就填完培訓評估表。對于收集的評估表也沒有做認真的分析，培訓效果評估不到位，培訓成果轉化很差。
2完善愛迪公司培訓體系的措施
完善愛迪公司培訓體系的關鍵措施是人力資源培訓管理系統的構建，這是人力資源培訓體系的關鍵和重點，是承載整個培訓體系運轉的主體，沒有高效的組織支持不能保證體系設計的成功，加上培訓需求評估體系和培訓項目開發設計才是一個完整的培訓管理體系。培訓管理體系要把原本相對獨立的培訓需求分析、培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。
2.1建立高效的培訓組織
愛迪公司目前與培訓相關的工作由總部人力資源部的培訓部和教育產業事業部來完成。在培訓計劃和內容上有時存在交叉和分工不明，導致教育資源的浪費。公司培訓部門內部管理體制上存在一些問題:一是橫向功能缺失。課程與教材開發以及師資管理等影響培訓開發有效性的軟肋沒有得到組織上的支撐與保障;除管理類員工之外，對公司其他職類職種人員的培訓管理職能缺乏明確的界定。二是縱向職責分工不清晰。公司人力資源培訓部和教育事業部如何發揮資源整合與協調作用，指導各分公司和部門有序開展培訓工作的具體職責分工不清晰。三是培訓部現有人員的能力還無法勝任上述職能安排，無法基于職類開展教育培訓的管理工作。
2.2建立培訓需求評估體系
培訓需求分析是決定整個培訓是否有效的起點，需要人力資源各功能板塊的有效支撐。培訓需求分析要圍繞培訓要素展開，培訓要素是企業各個職能部門工職能系統而具體的描述，它體現了部門職能工作和崗位之間的直接關系，并明確了崗位上的員工要完成本崗工作的基本具體項目，同時，這些具體項目也是培訓工作的核心，如圖3所示。培訓需求分析要按照愛迪公司的戰略目標和外部環境變化所要求的因素來做工作與任務層面、人員與績效層面的分析，從應該做到什么和實際做到什么中找出差距，以培訓來彌補。
第一，培訓需求分析的依據。
愛迪公司培訓必須立足于組織發展的需要，充分考慮各培訓要素及其相互關系，組織的需求主要來源于業務發展和業務策略;同時也要為員工個人的職業發展提供支持，以達到個人與組織共同發展的需要。愛迪公司培訓需求分析的主要依據如下:
公司的戰略規劃
人力資源規劃:專家/管理干部需求計劃、普通員工需求計劃
市場競爭需要與核心競爭能力培養需要
公司年度經營目標
業績和行為表現考核
流程、部門、職位運行狀況和人員任職能力狀況
第二，培訓需求分析的方法。
培訓需求應遵循如圖4所示的基本分析流程。具體的培訓需求分析方法主要有重大事件分析法、績效考核分析法、訪談法和問卷法四種方法，可以根據實際情況單獨或混合應用。應用訪談法和問卷法調查培訓需求時，注意要設計客觀而非憑感覺回答的問題，同時，調查信息整理時要把握組織需求原則，剔除純粹的個人培訓需要。重大事件分析法:通過分析本年度關鍵績效領域發生的重大不良事件，發現企業運營管理方面存在的不足，從流程、制度、能力三方面分析事件發生原因，如果是能力不足的原因，則對癥安排培訓，尤其是關鍵崗位事件。績效考核分析法:分析績效不佳的問題所在、原因所在、責任部門和人員所在，針對性地提出流程能力改善計劃和個人能力提升計劃;分析員工行為表現，得出文化、制度、技能等方面的培訓需求。訪談法:通過訪談各部門、各層級領導、業務骨干，了解業務實際運行狀況和員工個人需求，從而篩選并分析出培訓需求。問卷法:設計培訓需求調查問卷，調查流程、部門運作狀況和員工職業發展信息，從而篩選培訓需求。觀察法:通過觀察被培訓對象的現場表現，了解其與期望標準的差距以確定培訓需求。培訓需求由人力資源培訓部統一組織，各部門、事業部、分公司應大力支持與配合。培訓需求分析形成的報告可以為培訓課程的設計、開發或培訓計劃與組織提供初始輸入與依據。
第三，培訓效果評價與培訓考核。
愛迪公司人力資源培訓部通過培訓效果評價提高培訓效果，以決定是否需要更進一步接受培訓、或改進培訓工作方法。愛迪公司組織的各類培訓必須進行培訓效果評估，由學員填寫《課程評估調查表》，征詢受訓人員對本次培訓課程的安排、培訓師進行評估，以利于以后工作。培訓結束后學員應創造性地將在培訓中獲得的知識、技能在工作中應用。培訓部將不定期的到各部門了解培訓后學員行為的改變程度，將培訓考核與員工績效考核接軌。培訓評估與考核的主要目的是:促使學員在學習中遵守紀律、認真學習;評價本次培訓的效果以便于改善培訓工作;督促學員應用培訓所學的知識和技能。學員是培訓考核活動中的被考核人，培訓考核應該由員工的上司負責，人力資源培訓部協助完成。培訓部要定期對培訓效果及要求進行檢討，并通過月/季度培訓計劃的實施加以修正。
2.3改善培訓項目的開發設計
針對愛迪公司培訓開發與執行能力不足的現實，完善培訓體系要著力于培訓項目開發、培訓項目計劃制定與培訓課程、講師隊伍、培訓實施及評估制度的建設。
培訓項目的開發設計應該包括培訓項目的計劃制定、所采用的培訓方式、培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓評估體系與培訓信息系統等幾部分組成。根據對愛迪公司培訓現狀的分析，完善培訓體系設計應該以公司戰略和文化為指導核心，結合公司的人力資源規劃，在充分做好培訓需求分析的前提下設計分層級的培訓課程體系，要針對公司的資源現狀合理預算和選擇合適的培訓方式，做好講師隊伍建設以及相應的培訓效果評估工作。
第一，培訓項目計劃制定。
愛迪公司培訓項目計劃制定建立在培訓需求分析的基礎上，組織層面上結合公司戰略和文化、工作任務層面上分析培訓需求，根據職類和職種確定誰需要培訓?需要培訓什么?從個人分析的層面，根據各職類和職種所需要的知識技能要求與個人實際技能水平的差距來確定培訓需求。
第二，培訓方式。
根據愛迪公司的實際狀況，結合公司可投入的培訓資源，可采用的培訓方式有以下幾種:在職培訓，使受訓者通過對熟練員工進行觀察和提問來進行學習，觀察要完整，同時有機會去實踐并得到反饋;工作指導，分步驟的列出如何完成工作，培訓者首先演示任務，然后讓受訓者一步步的執行任務，必要是予以糾正;封閉培訓，由培訓部聘請內部講師或外部講師進行的培訓;外派培訓，根據員工的崗位需要，參加外部培訓機構、院校組織的培訓，主要針對關鍵技術和管理崗位人員。
第三，課程體系開發與管理。
愛迪公司培訓體系的作用在于提升公司目標實現的可能性，或加速公司目標實現的進程，作為其中一部分的課程體系理應為這一目標服務。而培訓課程是依據培訓內容確定的。建立培訓課程體系要根據培訓需求分析先確定差距，即找出公司的目標與現狀的差距，然后把這些差距分解到部門和個人;再針對培訓內容設置系統的、全面的、關聯性強的課程體系。根據公司特點建立多層次的培訓課程體系，并不定期的根據培訓需求對課程體系及培訓內容進行更新。應該分為:每一次職位的升遷都有不同的培訓發展課程;不同管理職位就會有不同的學習需要，這就需要開發適應不同需要的管理技能培訓課程例如:非財務管理人員的財務知識培訓課程等;崗位基礎培訓學習工作崗位的基本操作技能;對專業性職能部門人員的培訓與發展課程。課程體系是培訓系統的核心，也是評價培訓系統價值的標志之一。公司基于勝任能力的人力資源管理理念，課程體系設計的立足點為提升員工勝任愉快的職業能力;基于對各職層人員管理責任的描述，員工的職業能力主要包括業務管理能力、人員管理能力以及自我管理能力三個方面;根據愛迪培訓分析，設計完整的培訓課程體系應分為新員工培訓、員工培訓、骨干培訓與高級培訓四個層級。新設計的課程體系主要涉及到公共課程以及與各職類職種工作內容相關的基礎知識、專業知識課程與相關技能課程;公共課程以人員管理和自我管理為基礎，加上企業文化、崗位職責、產品知識、基本財務管理、人力資源管理、計算機知識和英語等等。基礎知識是指進入該職類需要掌握的基礎知識課程。專業知識以業務管理為核心，以職種和職級需要為基礎設計，對培訓按職別采取采取學分制的管理辦法。
第四，講師隊伍的培養與管理體系。
愛迪公司培訓體系的成功運作需要一支強有力的培訓師隊伍。要不斷培養內部講師，建立外部講師資料庫。企業文化、制度類課程應該由內部培訓講師實施，外聘培訓講師主要是管理提升和技能提高課程實施，外派員工參加外部培訓課程在于提高管理思維和理論高度，以更好指導實踐。內外部講師的選擇、內部培訓講師的培訓與考核、培訓講師培訓效果的評估與反饋都是體系應該明確的重要內容。公司各級管理者要成為內部講師隊伍的中堅力量，并承擔講師選拔、培養的責任。根據公司培訓組織體制，講師選拔流程如下:個人提出申請并附課程大綱，經過資格審定后要進行試講并組織評審，之后要參加培訓部組織的TTT培訓;對外部引進講師則需要組織評審。講師的資格標準與職業生涯規劃，要做從初級講師到高級講師的培養，從技術能手到高級專家的發展規劃;做好講師的報酬與激勵工作，充分提高講師的積極性和創造性;由企業送外的學歷培訓與其他外培項目主要面向師資隊伍的培養，由師資承擔外培成果的轉化與傳播責任。
第五，建立培訓信息系統和培訓評估體系。
建立培訓信息系統和評估體系利于全面提升愛迪公司內部培訓能力。培訓信息系統應包括:培訓需求信息;員工職業發展信息;培訓計劃信息;培訓實施信息;培訓課程信息:培訓費用信息;培訓師資信息;培訓公司信息;培訓協議、合同信息;培訓效果評估信息等。除上述信息外，培訓信息系統中還應包括競爭對手的培訓信息，在一定程度上避免企業人才外流。目前愛迪培訓信息系統模塊主要應發揮的功能應該為:分類查詢、批量處理、知識管理(存檔與更新)與成本核算等。
2.4建立培訓成果轉化機制
針對愛迪公司培訓成果轉化差的現狀，建立有效的培訓成果轉化機制是解決之道。培訓成果轉化就是要成功完成培訓項目，愛迪受訓者員工要有效且持續地將所學知識、技能以及由培訓帶來的態度改變應用到工作當中。公司的培訓設計、.接受培訓員工特征和工作環境都會影響學習、保存和轉移和培訓成果轉化的效果?？梢酝ㄟ^培訓效果評價提高培訓成果轉化，以決定是否需要更進一步接受培訓、或改進培訓工作方法。獲得最佳培訓效果的關鍵在于知識、技能的轉化。培訓效果好壞的關鍵是持續不斷的重復傳播和應用。培訓結束，學員應當制定培訓內容轉化為工作技能的措施，并利用專業知識改善工作的可能著眼點和可能程度，將培訓內容結合企業實際情況持續不斷地應用于工作實踐，提升本人和促使提升同事的工作能力，最終養成良好的工作習慣，改善企業工作;培訓學員應當將培訓內容以分享會、研討會、授課等方式傳授給其他同事，傳授范圍應當包含:本部門同事、本系統相關人員、與本人工作流程接口的同事。培訓內化的成果表現為員工工作能力提升、工作習慣形成、工作改善、業績提升;培訓內化工作由培訓部組織，并指定專人督促，有必要的要進行考核。值得一提的是愛迪公司要著力培育促進培訓成果轉化的工作環境。企業在培訓方面的高投入，能否給企業帶來更高的投資回報率，不僅取決于員工的個人意識，還取決于員工所處的工作環境是否有利于培訓成果轉化。如果員工的培訓成果不能轉化，員工會有無用武之地的感覺，因此產生離職的想法，這樣培訓就是為他人做嫁衣了。阻礙培訓成果轉化的環境因素有:缺乏各部門管理者的支持;缺乏同事支持;工作本身的限制，如工作中經常面臨時間緊迫、資金短缺、設備匾乏等現象，讓受訓員工難以應用新的技能等。培育促進培訓成果轉化的工作環境可運用培訓成果轉化的理論提高培訓內容與工作的關聯性，提高管理者支持程度，建立崗位輪換制度等。
3完善愛迪公司培訓體系的配套措施
愛迪公司新培訓體系的實施需要高層管理者的重視和推動，也需要一定的資金支持，最關鍵的是要建立廣泛的培訓業務開展方式，轉變人是“資源”的傳統觀念，從理念上、行動上重視人力資本對公司發展的重要性作用。
3.1高層對培訓的重視
建立良好的培訓認識主要是指，公司的最高層要從更本上認識到培訓是公司實現其戰略目標的重要手段，也是愛迪公司諸多經營管理問題解決的重要方法。高層前瞻的培訓觀念與資源支持力度以及中層對培訓價值的進步認識是實施好培訓體系的前提。提高各級領導對企業培訓的重視程度，首先高層領導要樹立不斷學習，終身學習的觀念，要學習現代管理理論與實踐，要轉變觀念和意識。其次，高層要把這種學習理念傳遞給員工，使企業形成自發的學習氛圍。從生產和品質管理提拔上來的高層管理者仍然每天淹沒在大量的生產和品質管理的細節問題上，與工程師、技術員們摸爬滾打在一起。高層管理者對職能部門如何發揮作用知之甚少，因為他們認為不需要。公司一直靠技術創新和產品質量贏得客戶，產品只要品質穩定就能贏得客戶穩定的訂單，這的確是事實，公司領導的一切關注的焦點均放在了生產與品質管理上。目前，培訓部經理由其它部門經理兼任，不專業使得很多培訓工作不能正常、充分的開展，這樣就使得讓培訓為產品品質提高直接服務的設想不能落到實處。類似的問題也發生在人力資源部上，該部門由一個生產總監代為主管。所以培訓業務的開展必須以全公司范圍內的業務為對象，在成功的解決了操作工的技能問題后，工程技術人員的水平提高就迫在眉睫了。這是實現公司戰略和解決經營中的主要障礙，在培訓上的重要突破點。以科學的方法分析各方面人員能力上的差異與培訓上的需求，以此為基礎建立一個公司的培訓體系才能讓培訓發揮出應有的作用。
所以要建立良好的培訓體系的第一步就是讓公司的高層管理者對企業的培訓職能有一個完整正確的認識，讓他們接受相應的培訓是一個必要的途徑。目前，培訓部正與國內著名大學的培訓中心聯系，為公司的高層管理者提供一系列的培訓課程，讓公司高層領導對培訓建立正確認識。
3.2建立廣泛的培訓業務開展方式
廣泛的培訓業務開展方式可以分為橫向方式和縱向方式。在不同的階段，兩種方式有不同的作用?？v向培訓業務是指在公司內由上至下，由下至上的開展方式。這種方式應用在培訓需求評估與培訓效果評估。每年高層管理者訂出公司戰略目標后，就應由上至下的領導和開展培訓需求評估工作，確定每個部門需要培訓的課程，方式，所需要的資源。在每個培訓項目結束后，部門領導應監督培訓成果的應用，做出評估后向高層領導做出評估報告?？v向培訓業務是培訓的主體業務，體現了以戰略目標和業績為導向培訓方法。它重在企業內上下級間的分工。橫向培訓業務指在培訓項目的準備和實施階段，部門間的相互協調與支持。愛迪目前的培訓是建立在人力資源管理理論基礎之上，沒有把員工當成是能產生“剩余價值”的資本，與人力資本培訓理論相結合，人力資源管理應將培訓績效納入業績考核指標，將各部門相關人員參與培訓工作的成績納入考核范圍，以推動相關人員重視培訓和有效提升人力資本的價值;同時，培訓績效和人員的培訓信息進入資源管理系統，作為員工發展(加薪、晉升)的重要測評依據和手段，這樣員工能看到培訓對自身發展的價值，而且通過培訓后業績改善情況可以來判斷員工的發展潛力，可以有效促進公司整體績效，這樣可以極大程度上保證公司各部門開展橫向業務培訓的自發性，各部門提供時間，信息，設備，人員上的支持，配合整個培訓活動的順利開展。廣泛的培訓業務開展方式的含義是指培訓業務的開展不僅僅是培訓部的業務，而是公司各層次各部門全體雇員的職責。建立廣泛的培訓業務開展方式的重點是愛迪公司高層管理者的推行，讓中層管理者知道并切實負擔起培訓的職責，同時也要讓公司的每一位管理者接受培訓，讓他們有能力支持和配合培訓業務的開展。例如，讓管理者接受管理課程的培訓，理解培訓業務開展的重要性和方法;在他們的職責中加入支持培訓的責任并做業績考核。在愛迪公司，目前有不少的工程技術人員精于技術但講授能力差，培訓不能達到預期效果。讓骨干的技術人員參加講師技能培訓，使他們除了精于業務以外，還能夠順利的擔任培訓師的工作。
3.3合理增加培訓投入
培訓業務的開展和持續改進需要一定的資源保障，而愛迪公司目前采取壓縮培訓費用支出的方式控制成本，與培訓發展和管理改善是背道而弛的。培訓很貴，不培訓更貴，不培訓會讓企業付出更大的代價。培訓投入能有效提高公司的無形資產價值，受到充分培訓的員工有良好的工作技能和工作熱情，這種自發的熱情對增進公司整體績效是很重要的。目前公司的競爭環境激烈，潛在競爭者居多，而且產品和服務的可替代性極強，公司的主流文化是創新，其實愛迪公司必須也只有靠技術創新、管理創新才能實現公司戰略目標。這些，都需要有創新型人才，而公司培訓體系的完善正好彌補公司有效學習的不足，合理增加培訓投入也是公司戰略發展的要求。愛迪公司2005年費用支出僅在6-sigma項目上花費11萬多人民幣，其余的不足2萬人民幣，總額僅13萬人民幣。這大大低于一個高科技企業應有的比例。美國的安達信、通用汽車、聯邦運輸公司等企業每年投入的培訓費用占員工工資的3%-5%，而普通的美國企業平均水平也能達到1%-2%，而愛迪公司的最大的競爭對手每年投入的培訓費用占工資比例達3%，該公司去年占有市場份額在60%以上。從以上數據可以看出對培訓的資源投入與公司業績之間的關系。目前培訓費用只占員工工資總額的比例不足2%，所以建議公司在財務資源許可的情況下逐步將培訓預算支出提高到3%的水平。這些經費一部分將用于培訓室設備改善，另一部分主要用于雇員培訓支出，主要是用于工程技術人員和管理人員的培訓。這樣可以提高技術攻關能力也為建立良好的管理體系打下基礎，適當增加培訓預算投入是應該的、緊迫的，教育終身化，工作培訓學習化，是社會發展的大趨勢。未來的企業也不再僅僅是一個經濟組織，而是負有相當的教育職能，負有為人的成長提供有利條件的新型機構。人的發展是企業管理的重要目標之一，讓員工在培訓學習中工作，實現個人與工作的真正價值，這樣愛迪公司才能有核心價值和核心競爭力。
4結論
案例公司是高技術產業下的技術密集、智力密集型的企業，公司未來的發展依賴于對知識和信息的獲取程度，所以，在市場競爭中的短板就是人的素質和能力，在完善的培訓體系下，通過學習和培訓，才能提高人力資本價值。本文在對愛迪公司深入調查和訪談的基礎上，針對目前培訓體系與公司戰略、文化脫節的人力資源開發與培訓現實，提出了完善培訓體系的系統化建議。