前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的開發區內部控制管理問題對策，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
一、國家級開發區管理體制主要特點
1、“小政府、大社會”特征明顯，人員及部門較為精簡。
合肥經濟技術開發區于1997年被列為全國首批行政管理體制和機構改革試點單位，設立兩辦八局(后工商、公安上劃后為兩辦六局)，對應市直80多個部門，而且各辦、局人員均較為精簡，至2014年底，共設有職能及法定單位16個(不含掛牌數)，工作人員共294人，平均每單位只有18個人。
2、成立歷史短，干部職工有著較強的歸宿感，事業心較強。
合肥經濟技術開發區成立于1993年，根據行政體制改革的要求，1997年大規模招聘員工并補充到區屬各單位，這批員工見證了開發區從艱苦創業到城市化管理的全過程，對開發區有著較深的感情，工作的責任心較強。這些老員工在各單位均為業務骨干或走上領導崗位，從而可以帶動開發區整體上形成一個認真負責、積極向上的良好風氣。
3、體制新，辦事環節少，工作效率高。
由于開發區成立時間較短，沒有許多條條框框的限制。機構設置上多為扁平化管理，辦事環節少。同時，開發區強調項目是生命線，服務意識強，許多權限范圍內的事項能夠很快辦理。
隨著城市化進程的加快，開發區原粗放式的經營管理方式已不能適應發展的需要，特別是內部控制的薄弱導致了權力尋租、推諉扯皮、效率低下等問題，主要體現在以下幾個方面。
1、“體制回歸”與“一人多崗”現象并存。
由于開發區本身“小政府、大社會”的特點，工作部門及工作人員較少，往往是一個部門對應上級多個部門、一個人員對應上級多個崗位。同時，由于開發區“城區化”特征越來越明顯，工作不再是一個“重心”，上級布置的任務和各類考核層出不窮，工作人員疲于應付，“功能區”的特點被逐步弱化。其次，“一人多崗”還使工作人員缺乏相互監督與制約、工作流程不完備;大部分人員工作量較大，即使有AB崗的設置，也往往流于形式，難以兼顧，從而在客觀上導致工作疏忽或失誤的狀況。
2、部門職能職責重疊交叉，工作效能下降。
近年來，由于上級部門對口管理的要求或特定工作的需要，國家級開發區管理體制在不斷改革，工作部門不斷完善和加強。但是，也存在著為了對口而設、不切合開發區實際管理需要的交叉職能。這些交叉或重復的職能不僅分散了開發區的“人力”，還由于職能分工不明確，可能導致推諉、扯皮的現象。
3、重線輕面，以主管部門管理代替單位管理。
從總體上來看，合肥經濟技術開發區的管理傾向于“集權式”管理，比如:各社區委(街道、鎮)沒有經濟管理權限，資產統一由區國資辦委托國有企業運營，財務統一由區財政局實行集中核算和管理。這種制度在開發區成立初期是極為有效的，使開發區很好的克服了人少事多，專業人才缺乏的問題。但隨著開發區經濟總量的增長和社會事務的增加，日益暴露出許多問題。一是管理難以到位。截止2014年底，合肥經濟開發區共有六大社區(街道層面)，管轄面積258．57平方公里，GDP總量740億元，常住人口達48．7萬人。而開發區國資辦只有3名管理人員，區財務中心的財務人員只有8人，難以準確掌握各社區的真實情況并及時作出正確的判斷。二是部門財務意識淡薄。錢是財政統管的，浪費與節約與單位無關;資產是都是政府采購的，幾乎沒有單位建立清晰的資產臺賬并動態管理，資產報廢與處置隨意化嚴重等。三是部門專業管理能力薄弱。在現在的財務統管制度下，大部分單位的報賬員都是兼職的，而且沒有財務專業背景，即使部門想加強管理，往往也不知如何下手。
三、加強內部管理的對策
1、堅持特色，整合職能。
開發區管理體制的特色是精簡高效。精簡只是手段，高效才是目的。在有限的人力資源制約下，必須把管理的主要精力放到經濟建設和民生密切相關的社會事務管理等方面。這就要求對相關職能進行梳理，不必追求與上級一一對應，同類別的或相似的職能可予以整合，人員進行歸并，如組織與人事職能、社區管理與社會管理等，從而在不增加人員的前提下壯大部門力量。另外，對政府布置的常規工作如能夠由一個部門完成的不必層層布置，以避免人力資源的浪費。
2、權限下放，增加部門責任感。
在堅持國庫集中支付制度和政府采購等制度的同時，對一些人員較多、規模較大、具備財務管理條件的單位可適當把財務管理的權限下放。對于規模較小，尚不具備條件的單位可實行經費包干、節支留用的激勵機制，以增強其主體意識和責任意識。區財政部門可設總會計師等專業領導崗位，從專業的角度加強政府的宏觀管理能力，同時強化對各單位的業務指導和監督管理工作，對財務管理良好、資產臺賬完備的單位適當獎勵，對財務和資產管理混亂的單位加強指導和幫助，必要時可以實行委派專業人員協助。
3、流程再造，建立規范的業務管理系統。
目前，各職能部門工作崗位都是在現有人力資源的基礎上，根據工作實際需要設置的，缺乏系統、科學的整體設計，客觀上形成一些管理漏洞或缺陷。比如決策機制不健全可能造成的指揮失誤、業務流程不規范造成的工作疏忽等，甚至可能存在由于監管制度缺失造成權力尋租和貪污腐敗現象。因此，建立規范的業務管理系統十分必要。2012年度，財政部頒發了《行政事業單位內部控制規范》(財會［2012］21號)，要求單位每年至少一次對經濟活動存在的風險進行全面、系統和客觀評估，評估結果應當作為完善內部控制的依據。該制度還詳細的論述了不相容職務相分離、內部授權審批控制、歸口管理、財產保護等內部控制的八種方法，從單位層面和業務層面對內部控制的建設提出了具體的要求。但是，在現有的制度框架下，單個的部門往往缺乏內部控制設計和實施的內生動力、主動性和積極性，這就要求要由政府去推動這項工作，真正把內部制度的建立落到實處。
4、加強培訓，建立內控管理意識。
再好的制度也要靠人去實施。目前，開發區很多人對ISO9001、體系不太了解，單位也只是年度體系復審的時候敷衍一下，并沒有理解其管理的真正內涵。而財政部頒發的《行政事業單位內部控制規范》也只是自2014年1月才實施的，除了財政部門和部分單位的財務人員外，各部門對其了解很少，不利于內控制度的建立和推行。因此，開發區管委會可以每年對部門的領導和員工分批次、定期進行培訓，以增強其加強內部控制的意識和能力。同時，可以抽調業務骨干成立內控工作小組，對各單位內控情況進行定期評估，評估結果作為考核獎懲和持續改進的依據，以增強其加強內控的主動性。通過各種手段多管齊下抓好內控制度建設，開發區的管理一定會更加完善，開發區的發展才能有更加堅實的制度保障。
作者：胡興宇 單位：合肥經濟技術開發區人事勞動局