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一、S公司人員管理體系
S中國公司現有約150名員工。公司主要劃分為銷售、市場、財務、物流、人事、行政6個職能部門。其中銷售部根據渠道的不同分為大客戶部、中小客戶部、品牌銷售部和P品牌分銷部。銷售部的員工人數約占公司總人數的60%。近三年，集團一方面不斷加強全球化管理，另一方面銷售模式由傳統的奢侈品銷售方式向快速消費品銷售方式逐步轉變。由此產生的組織架構的變化、全球新政策實施、變革管理都對人力資源的工作帶來了巨大的挑戰。一是S公司中國的組織架構變化可以概括為三個方面。第一，原先的扁平化渠道管理已經無法滿足市場需求，銷售部從一個團隊管理所有銷售渠道發展成四個團隊管理四個細分的銷售渠道。在2012年年中，公司決定將當時的銷售部根據不同渠道劃分為大客戶部、中小客戶部和D品牌銷售部以及P品牌分銷部。第二，市場部從市場通路執行完善至全方位市場戰略管理，包括增設了品牌管理團隊、銷售培訓團隊。在當今市場，僅引進國外的產品在國內銷售已經不足以與國內的新興企業競爭，而需要通過對市場的了解和分析，將一些國外的品牌和產品本土化。第三，支持性部門的完善。隨著公司業務量的增加和管理流程的完善，從2012年起，S公司逐步增設了人力資源、財務分析和信息技術等部門，從而更好地支持公司實現每年銷售的大幅增長，并建立可持續發展的管理模式。二是S集團從全球層面制定了一些新的理念和政策。其中與人力資源最為相關的是從2013年開始推行的績效考核制度和從2014年起重新定義的公司目標、價值觀、原則和能力素質模型。對中國市場而言，這些人力資源的有力工具需要以正確、恰當的方式傳達給國內的員工，通過這些工具來幫助員工發展和績效管理。三是隨著公司銷售理念由傳統的奢侈品銷售方式向快速消費品銷售方式轉變。對各分公司而言，都需要讓公司業務和員工能夠順利適應這種改變。這種改變難免會造成集團高層動蕩和業務的變化，在此時人力資源能夠做的是幫助公司與員工之間做好有效溝通，讓員工對公司的發展和個人在公司內的發展充滿信心。為應對以上一系列的挑戰，S公司中國在管理員工方面采取了如下措施。
(一)招聘雇傭方面。
組織架構的變化勢必會產生大量職位空缺。根據S中國的用人理念，公司非常歡迎員工內部晉升和內部轉崗。在過去三年的職位招聘中，有三分之一的職位是由內部員工通過一系列考核應聘成功。其余的三分之二通過外部招聘完成。在選定目標候選人時，公司主要主動地去吸引一些有大公司經驗的、渴望在工作中實現個人價值的、有潛力的、有熱情的年輕人。
(二)員工發展方面。
員工發展一直是S關注較少的人員管理方式。在成本控制的同時建立培訓體系將是2015年后人力資源的一個重要工作目標。現在公司主要的培訓內容集中在公司文化、管理層領導力和團隊協作方面。2015年，S中國在培訓方面有兩個主要計劃:建立自己的內部講師團隊，全面鋪開產品知識和專業技能培訓;加強新經理的管理技能，幫助公司未來的中堅力量成長，也就是內部晉升至管理崗位的員工和外部招聘的高潛力人才。
(三)薪酬管理方面。
S中國薪酬管理的挑戰來自于銷售人員薪資架構的優化。四個銷售團隊的薪資架構均不相同，中小客戶銷售部與其他銷售團隊的差異最大。從2015年起，中小客戶銷售人員的傭金將從薪資架構中除去，如何合理地調整底薪和獎金的比例、如何制定獎金的考核標準現在仍在人力資源部與銷售部、財務部的商定過程中。
(四)績效管理方面。
在現在市場經濟不景氣的情況下，S集團目標每年兩位數的增長，S中國目標每年30%增長。2014年隨著全新的公司目標、價值觀、原則和能力素質模型的誕生，績效評核表更新為包含當年目標完成情況的評估、能力素質模型的評估、下年目標制定、下年員工發展計劃。同時，針對經理級以上員工，實施360評估。360評估將從2014年的不強制所有人參與，逐漸推廣到2016年的所有員工都強制參與。
二、人員管理的挑戰
績效管理對S集團、S中國都是全新的人員管理方式，在2013年公司開始實施績效評核時，雖然聽到了員工不少積極的反饋，但一定有員工并不完全理解績效評核的作用，也有些主管并沒有很好地利用這一工具，甚至因為錯誤的使用而帶來反作用。面臨2014年績效評核的開展，人力資源部迎來新一輪的挑戰。一是如何與員工溝通，讓不同理解程度的員工都能夠認同S公司新推行的績效考核制度?二是S倡導的是將績效考核作為員工發展的工具，不直接牽涉薪資調整和獎金發放。在這種理念下，如何讓員工重視績效考核并反饋自己的真實意見?既然是員工發展的工具，如何在未來成本控制的情況下制定切實可行的培訓發展計劃?三是績效考核是雙刃劍，它可能幫助公司提升高績效，也可能因為實施不當而造成企業危機，如何有效和慎重地進行績效管理?
三、建立高績效文化的建議
管理員工績效是管理者日常工作的一部分。研究表明，與不積極管理員工績效的管理者相比，那些積極管理員工績效的管理者會幫助企業生產出更多績效。同時，研究表明，有效的績效管理會幫助企業離職率降低了50%以內，顧客滿意度會提升10%～30%以上，員工敬業度會提高40%。但是，在施行績效管理之后，公司內部一些員工會出現不同的聲音。當被問到績效管理在組織內部應該起到什么樣的作用時，員工、經理以及HR從業人員回答道:提高績效有效性和結果、發展員工、建立員工和經理間的溝通橋梁。但是，當稍微變化一下問題的形式，績效管理在公司內部的目的是什么，答案就有所不同，大多數人回答道:在現實中，績效管理的目的就是行政性手段，包括:幫助經理做出薪酬調整決定;僅僅作為一種文件資料留存;或者成為公司處理績效欠佳員工的證據等等。當被問道:從績效管理在實現其自身目的來衡量的話做的效果如何?經理和員工給出一致的答案:做的不怎么樣?？傮w而言，公司內部在績效管理的態度上不一致。毫無疑問，根據集團總部的政策，績效管理必須在中國開始實施。如果正確實施的話將會帶來更高的員工敬業度、員工留任率以及組織績效。如何建立有效的績效管理系統從而幫助公司實現績效增長?建議公司改變對績效管理的關注方向:一是應先建立有效的績效管理行為;二是保證績效管理系統強化和支持這些行為?？冃Ч芾聿粌H僅是每年做的2次績效評估表，它應該融入到每一天的管理當中，成為高績效文化的一部分。
(一)避免績效評核變成行政手段。
當前的績效管理系統關注在開發績效評分工具以評估流程———評估格式、不同的評分標準、更加詳細的使用流程等。一個隱含的假設是指在績效管理系統中詳細的工具和仔細規定的步驟將會產生一個有效的績效管理。但是最終會導致這些提高績效管理的方法會變成缺少實際價值的行政手段。雖然績效管理流程的設計是為了驅動有效行為，但是一年幾次的績效管理并沒有帶來可持續的績效提高。變成預期得到的績效提高成果，這需要定期并持續不斷地進行以下行為:一是定期與下屬溝通對績效的期望;二是當觀察到杰出績效或績效欠佳時，進行及時溝通;三是幫助員工發展專業能力，充分施展員工潛力。
(二)建立一種高績效文化。
有幾種因素很可能會影響經理和員工實踐有效的績效管理行為:一是雙方相信績效管理是提高工作績效的關鍵因素;二是經理和員工關系的質量和信任程度;三是公司多大程度上強化成功的績效管理行為將會成為公司業績的關鍵。幫助建立可持續的高績效文化的四個步驟。這些步驟關注在改變觀念、培訓、強化以及確保有效的行為融入企業文化當中。
1．鼓勵變化。
(1)評估當前文化。
建立高績效文化的第一步驟就是評估當前的企業文化和價值觀。當前的文化和價值觀中是否有鼓勵員工追求成功，是否有鼓勵經理與員工之間的反饋、是否有幫助員工持續不斷學習和發展從2014年起重新定義的公司目標、價值觀、原則和能力素質模型反映出公司的戰略是建立一種績效管理文化，從而幫助公司實現規模擴大以及業績快速增長。
(2)調整績效管理觀念。
研究表明，組織變革的是否成功取決于管理層的承諾程度，承諾程度越強，越有可能成功。相信績效管理的集團管理層將這一信息傳遞給下屬將幫助驅動變革。但是績效管理的成功取決于經理與員工是否從個人角度相信它的價值，換句話來說，經理與員工需要改變以往關于績效管理的觀念。以下三種方法可以幫助改變觀念:一是確保員工了解公司的戰略，以及他們的角色和所做工作對公司的意義;二是設置清晰的績效期望，提供有效反饋;三是發展員工能力。
2．建立基礎。
(1)削減繁重的要求。
關于執行績效管理系統和流程方面，關鍵是要保證相關工具和流程能夠幫助完成組織最終目標。關注于在既定時間內完成表格和流程將會影響到有效的績效管理行為。事實上，實現高績效文化在于最小化行政要求。在S公司中，正式的績效管理系統包含流程和步驟，這些可衡量的目標、根據SMART設置的目標，基于能力的評分系統、強制完成的績效反饋會議等。雖然這些工作在某種程度上能幫助增加價值，但是，他們在評估時間范圍內反映出績效提高，而不是持續不斷提高績效。為解決此問題，需評估績效評估中每一個步驟對最后產生結果的意義，關注于減少那些對績效行為改變影響較小的行為。例如，公司新設立的能力評估模型，根據不同描述進行打分。但在實際操作中經理很難衡量績效良好和績效卓越的不同之處，比如說團隊協作以及創新性;雖說5分制現階段應用在公司的績效管理范圍內，但用3分制的績效評估已經足夠。
(2)介紹新觀念。
員工與經理需要參與到有效的績效管理當中，培訓是一個有效的手段。基于行為改變的培訓將會有效幫助經理與員工參與其中，行為改變的培訓特點有:一是向經理與員工提供培訓，而不僅僅經理;二是更加深入，關注與了解培訓與實踐之間的差距;三是更加個性化，使用評估結果作為基準;四是對學習和應用負責;五是使用利于改變的工具。
3．可持續行為。
提供工具和資源驅動行為:通過正式培訓介紹有效的績效管理觀念之后，下一個重要的步驟就是結合工具和特點建立和強化正確行為。建立一套完善的績效管理工具書將會非常有必要，這將幫助經理們在工作過程中遇到的問題能及時找到答案。Google公司還建立了績效管理熱線電話，提供及時指導。IBM公司建立了績效管理社區，經理與員工及時分享評估技巧和經驗。一些其他的績效管理門戶網站、微博、論壇都能夠幫助提高績效管理。
4．監控與提高。
領導力應對持續不斷提高員工績效負責。為建立績效管理行為，有傾向性的調查將非常有必要，它將幫助收集關于經理是否為員工在工作中創造成長機會，是否設立清晰的績效目標，以及提供幫助發展的有效反饋。調查的結果也能夠幫助經理們提高責任感。建立績效管理文化不會一夜促成，相反，它需要一定的時間設置，數年建立這種可持續性變化。能夠幫助績效驅動高績效文化的是持續不斷的評估、反饋以及績效系統整體性的提高。針對于經理的調查報告結果可以反應出整個集團的水平，這將幫助提高績效管理的資源和工具開發和利用程度，從而轉化為績效成果。
四、結語
大多數企業認為績效管理在人力資本管理系統中最難執行成功，因為經理和員工都懷疑其真正的價值，S集團的多數員工也這樣認為。但是當關注到公司規模擴大、業績增長、員工發展、薪酬調整時，多數管理者又需要一套科學的、可持續的績效管理系統。本文建議S集團在績效管理中減少過度開發文件性、流程性工作，把注意力放在建立員工和經理間的信任關系和文化，幫助提高績效。研究表明，有效的績效管理行為能夠對員工敬業度和員工業績成果產生積極影響。本文中的提出的一些績效管理行為或許在實際中執行時遇到調整或者比傳統的績效管理系統不容易執行，但是，它們更加能促進績效的持續改善，幫助企業獲得可持續性成功。
作者：崔祥 單位：北京大學心理學系
