前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的基于平衡計分卡的績效管理論文，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
一、國有煤炭企業績效管理現狀
1.企業戰略目標定位不明確。
只有戰略明確，才可以正確指導企業的決策，使得所有行動都能向同一個方向發展，做到全體員工與管理者心往一處想勁往一處使。
2.績效考核觀念落后
單純強調對行為結果的控制與考核，這大大挫傷了員工的積極性與創造性，無法充分發揮企業人力資本的作用。
3.考核指標制定缺乏科學性與實用性，工作效率低下。
選擇什么樣的績效考核指標是績效管理中的又一重大難題，不僅如此，企業應根據自身發展的特點，包括所處的生命周期，結合作業成本管理及風險管理的要求，確定每一個指標所占的比重，正因如此，即使是同一個領域同一個行業，也會因為不同的企業現狀，而有千差萬別的績效考核指標。隨著現代企業制度的完善和發展，一些國有煤炭企業也采取了相應的措施，但忽視了煤炭企業考核指標的差異性，盲目照搬管理模式，不僅沒有為煤炭企業的發展注入新的活力，反而使得煤炭企業的發展陷入困境。
4.企業中缺乏必要的溝通體系，績效管理過程中無法進行有效溝
績效管理是一個持續溝通的過程，需要管理者能就戰略目標要求員工上下溝通，使各部門及個人目標始終與之保持一致。目前，煤炭企業的溝通與反饋機制并不十分完善，管理者往往不重視與員工充分溝通，對企業戰略的理解無法得到統一，導致員工不明確今后努力的方向，進而直接影響企業的效率。
5.績效考核體系的發展沒有與企業發展同步，沒能做到與時俱進。
煤炭行業的生命周期明顯，都要經歷建礦、生產、衰落和關閉，隨礦床發現而生，并隨資源耗盡而衰，因而，績效考核體系也應隨著企業的發展而做出相應的調整與完善，一旦一成不變，該體系則如同虛設。
6.安全與環境問題需要得到高度重視，并成為企業績效考評的重要指標。
近幾年煤炭企業大型安全責任事故時有發生，如透水、塌方、瓦斯爆炸事件都為煤炭生產敲響警鐘，這些事故不僅帶來了巨大的人員傷亡，也造成了嚴重的經濟損失。同時嚴重的環境污染問題也不符合可持續發展戰略和生態戰略，大量的粉塵和廢水排放以及廢氣廢渣對當地生態造成了嚴重影響，不利于企業長期發展，所以將安全與環境指標引入績效考核迫在眉睫。將平衡計分卡應用于國有煤炭企業之中并加以發展，不僅可以兼顧財務指標和非財務指標，即重視有形資產又重視無形資產，利用戰略地圖模型這一工具，還可以將整個企業的戰略目標與企業業績評價的指標緊密結合，從而形象突出地展示出各個維度指標間的因果邏輯關系。同時平衡計分卡的方法體系相對固定，也可以對國有煤炭企業的統一指導，改善國有煤炭企業業績評價指標體系中的問題，促使企業形成一套戰略性的指標體系。
二、國有煤炭企業平衡計分卡基本框架的構建與修正
經典平衡計分卡的“平衡”表現在通過從財務、客戶、內部運營以及學習與成長這四個維度實現的財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，企業組織外部群體和內部群體之間的平衡，領先指標與滯后指標之間的平衡以及結果指標與動因指標之間的平衡等多個方面的平衡，是相對于傳統評價方法導致的以偏概全，以部分代替整體的情況而言的。但是傳統的平衡計分卡并不符合煤炭企業的特點和實際情況，利益相關者理論認為：無論現在還是將來，對于企業而言能否獲得長期生存與繁榮途徑是考慮并滿足所有重要利益相關者的需求。而一個企業僅僅按照四個維度來關注兩到三個利益相關者仍舊缺乏長期生存和繁榮的必要條件，因為處于不同行業的企業，在同一行業中的不同企業，甚至是同一企業在不同的發展階段要關注利益相關者是不一樣的，從來就不存在能夠放之四海皆準的利益相關者標桿，因此計分卡也不應當存在放之四海皆準的所謂“四個維度模板”，四個維度并不能完全、充分地描述、解釋企業的戰略。在考慮到平衡計分卡適用性的同時，結合國有煤炭企業的具體情況，對經典平衡計分卡進行拓展，加入環境與安全指標，進一步制定出適合我國國有煤炭企業的業績評估體系與戰略管理措施。在確定這五大維度之后，若要明確具體指標及其指標權重，首先要根據企業的發展現狀，結合內外部環境和生產經營條件，決定企業的戰略目標。戰略目標的描繪是實施平衡計分卡的邏輯起點。通過對戰略目標進行細化，將每個細化目標明確到每個部門和每個員工，從而設立相對應的績效考評指標，使細化目標同企業的戰略目標達成一致。財務指標作為企業業績評價的“硬指標”，它的設計既要與煤炭企業的發展戰略緊密聯系，又因作為結果因素，而受到另外三個非財務指標（激勵因素）的影響，使財務與非財務指標之間構成一條垂直的因果關系鏈，因而說財務指標是煤炭企業實現愿景的落腳點和歸宿。財務指標的總體目標是滿足股東，實現股東價值的最大化。財務指標能夠直接地衡量出經營活動的最終成果,最終體現股東利益的實現狀況。在平衡計分卡里,其它幾個方面的改善必須要反映在財務指標上,但從現實情況來看，非財務指標由于其本身的滯緩性，導致短期內無法表現為財務報表的業績增長，甚至還會出現倒退，但這并不影響非財務指標對財務指標的重要作用。在財務指標中，現金流量指標不容忽視?？蛻糁笜耸菍崿F財務指標的源泉，是煤炭企業實現可持續發展的關鍵。用來反映企業如何滿足客戶的需要。作為國有煤炭企業的客戶,他們關心的是運輸成本、交貨效率、產品質量、企業信用等等,平衡計分卡中客戶方面的指標主要有:客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶獲利能力、市場份額等。內部運營指標是實現其他四個指標的基礎，公司財務目標的實現,客戶需求的滿足，人員的高效工作以及安全環保生產都需要靠卓越的內部運營流程來支持。而卓越的內部流程需要企業弄清當前和潛在客戶的需求并開發新產品以滿足這些需求。
對于煤炭企業而言,煤炭本身就是產品,要對煤炭進行大的改革和創新在短時間內是無法實現的，而且煤種的創新往往會受到原煤成分的影響。煤炭企業的創新主要是指開采和煤炭加工技術的創新或者是延長產業鏈，增加產品組合。學習與成長指標與企業的人力資本有著密不可分的關系，是各項指標實現的核心力量。我國煤炭企業是傳統的勞動密集型企業，人力資本在長時期內沒有得到有效的開發，從而沒有充分發揮人力資本的潛在能力。在新的環境形勢下，人力資本潛力的開發已成為我國煤炭企業的一項迫切性任務，人力資本的量化則是人力資本開發的前提，而學習與成長指標的設置是實現這一量化的關鍵。環境與安全指標是落實其余四個指標的要求，是響應可持續發展戰略的體現，同時也是國有煤炭企業應承擔起的一份社會責任。煤炭企業在生產過程中產生的“三廢”，如果得不到妥善處理，則會給我們的生存環境帶來巨大的破壞與威脅，而“三廢”的處理問題將直接影響到企業的生產成本以及利潤。煤炭企業事故的高發生率要求煤炭企業把安全作為一項貫穿企業發展的具體要求。這一指標可大致分為三類：污染物產生指標；廢物回收利用指標；礦山生態保護指標。之所以將環境指標以及安全指標合二為一，不僅僅是因為二者有共通之處，更是在控制利用BSC對業績評估所帶來的成本。除此之外，這五大指標下的具體指標設置，必須有重點地對指標進行取舍，應選擇對本企業影響最大的并符合企業現狀的指標，以免給BSC的實施帶來不必要的附帶成本，因此要正確對待成本與效益之間的關系。在構建平衡計分卡的基本框架時，企業要注意所選擇的指標要與企業的戰略目標相關，要為戰略目標的實現服務，一旦脫離戰略單獨存在，也就失去了運用指標的意義。因而，選擇指標要從戰略出發，從戰略實現的要求出發。面對如此之多的指標，企業應該根據企業所處的發展階段，營運情況及外部環境的具體現狀，采用最適合的指標，并以此確定每一個指標應占的比重。這不僅僅是從作業成本管理的角度出發，更是服務于企業的戰略目標以及愿景。企業的發展是一個動態的過程，經歷著萌芽期，成長期，成熟期及衰退期等不同的階段，其戰略目標也會有所不同，因而，平衡計分卡具體指標的設置以及權重的分配也應隨著企業所處時期的不同而進行相應的調整。在運用過程中，要做好指標的量化工作，除財務指標外，其余指標均有定性類指標，則需要根據企業業績及內外部環境等情況加以仔細考慮，完善企業信息系統及反饋系統，充分實現指標的量化。另外，在最后的指標分析過程中，要確定指標類型，常見的指標類型有極大型、極小型、居中型以及區間型，在確定類型之后，將評價指標的類型進行一致化處理。否則，就無法判定綜合評價值是越大越好，或是取值越小越好，也就無法綜合評價各備選方案的優勢。
三、國有煤炭企業平衡計分卡戰略地圖模型的構建
平衡計分卡基本框架只是從靜態的角度解釋了五大維度及其具體指標，并沒有闡述企業在現實使用平衡計分卡的過程中，五大維度是如何相互作用，完成績效評估及戰略管理這一任務。戰略地圖模型也就應運而生。根據羅伯特•卡普蘭（RobertS.Kaplan）和大衛•諾頓（DavidP.Norton）的研究表明，平衡計分卡的發展經歷了三個時期，第一代是僅作為績效評價工具的平衡計分卡時期，第二代是平衡計分卡+戰略地圖時期，現在正處于它的第三代平衡計分卡+戰略地圖+戰略中心組織時期。平衡計分卡實現最基礎的績效評價功能，而戰略地圖的出現，將平衡計分卡提升到全新的高度，使之成為行之有效的戰略管理工具，并作為平衡計分卡的核心工具具有不可替代的作用。但并不是每一個企業都可以成功運用平衡計分卡，它的運用又需要一定的管理基礎及經驗，因而提出了戰略中心組織的概念，它有別于其他一般的組織。因此，根據國有煤炭企業特點以及發展趨勢，應該根據修正后的框架構建新的戰略地圖模板進行績效管理。
四、結語
建設大型煤炭基地是發改委提出的煤炭工業發展的主要任務之一，而培育科學、有效的業績評價方法是實現企業發展戰略、提高競爭力的重要保障。平衡計分卡是未來煤炭企業績效評價體系可以發展的有效方向。而經過修正的評價指標體系更將發揮決定性作用。
作者：賈鵬 鄭喜喜 安剛剛 單位：內蒙古農業大學經濟與管理學院