前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的平衡計分卡在企業績效管理的運用，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
摘要：改革開放四十年以來，國內經濟的發展迅速，我們與世界接觸的機會越來越多，大量的國外資本涌入中國企業，隨之而來的也有許多先進的管理經驗與方法。原來傳統的企業管理理論與方法對企業的績效管理已經不太適應，而平衡計分卡作為一項新的企業績效管理方法，它從財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個維度，分別從財務指標與非財務指標對企業績效進行了衡量，能夠較好地適應市場環境的復雜多變，目前在國際上已取得了大家普遍的認可。本文通過對平衡計分卡的學習與研究，進一步探討其在企業績效管理中的應用。
關鍵詞：平衡計分卡；績效管理
1概述
傳統的企業績效管理考核只是進行單一的財務績效指標考核，比如凈資產收益率、總資產凈利率、權益乘數等等，這些指標的確在很大程度上反映了企業的經營狀況，并且為企業的高層管理者提供一定的決策依據，但是隨著全球經濟的不斷發展，市場環境越來越復雜，僅靠單一的財務指標去衡量企業的績效顯得不是那么合理了。所以平衡計分卡因此而產生，作為企業績效管理的新理論，它的存在為許多企業績效管理提供了新思路、新方法，使得企業能夠更好地適應外部市場環境。
2平衡積分卡的概述
平衡計分卡是由美國學者羅伯特.卡普蘭和大衛.諾頓共同提出的，平衡計分卡它從財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個維度對企業的績效進行了衡量與評價，避免了以前只從單一財務指標進行考核，這種考核，使得企業的決策更具前瞻性。它總共兼顧了四個方面的平衡：財務指標與非財務指標的平衡，長期目標與短期目標的平衡，內部人員與外部人員的平衡，領先性指標與滯后性指標的平衡。
3平衡計分卡在萬科集團中的應用
萬科集團的企業戰略是以平衡計分卡的四個方面的維度（財務、顧客、學習與成長、內部流程）為基礎的，它的核心思想是，企業通過運用一定的人力資源，組織資源等（學習與成長），進行一定的組織創新與業務流程優化，提高效率（內部流程），為顧客帶來優質的服務和高質量的產品（顧客方面），最終實現股東價值最大化這一財務目標（財務方面）。
3.1財務方面
萬科集團財務方面的目標就是實現股東（外部群體）利益最大化。針對集團的短期目標，萬科集團提出“產業化住宅”這一理念，以確保降低研發與建設成本，縮短研發和建設周期，在此基礎上并同時提高住宅的質量，同時降低成本，提高企業的收入。針對集團的長期目標，在企業的財務方面主要強調了可持續發展問題，堅持認為以顧客為中心，提高企業的產品價值，做出高質量的產品，以此來留住顧客。
3.2顧客層面
顧客是否滿意不僅僅來自于產品質量的好壞，更重要的是提供服務質量的好壞，為此，萬科集團建立了萬科業主俱樂部，希望更好的聯絡萬科集團與業主之間的感情，這個俱樂部它的主要功能是防止客戶的滿意度受損，并同時修復已經受損的客戶感情，能很大程度上起到集團和客戶溝通的中間橋梁的作用。
3.3內部業務流程方面
萬科在內部業務流程方面做得比較好，他們在分析了自己的企業價值鏈以后，創造性地提出了“產業化住宅”這一理念，通過住宅產業化，大大縮短了產品的研發周期，同時減小了研發和建設成本，對于產品研發方面，他們提出了“三五二”理念，就是三個月進行展品定位與布局，五個月進行產品設計，兩個月做出施工圖紙。
3.4學習與成長層面
學習和成長這一層面是萬科集團的最為主要的方面，萬科集團一直所強調的是持續發展的觀念，經過長時間的發展，萬科已經培養了大批量的優秀管理人才，他們認為，工作不只是員工謀生的手段，工作本身其實就是幸福的來源，所以萬科的員工大都對工作富有激情，努力為企業創造價值。
4萬科集團成功運用平衡計分卡給其他企業帶來的啟示
4.1需結合企業自身實際設計屬于自己的考評體系
企業在引進并運用平衡計分卡時，首先看自己企業受否具備了實施平衡計分卡的基礎，做可行性分析，因地制宜的制定符合自己公司的平衡計分卡考核體系，切記不能生搬硬套，否則會花費了大量的精力，到最后并沒有很好的經濟效益。
4.2運用平衡計分卡做出的考核體系應具有可操作性
萬科集團根據平衡計分卡的四個維度，把集團企業的戰略層層分解，從母公司到子公司，再從子公司到部門，最后再到員工，設計的考核指標具有非常強的可操作性，沒有模糊不清的考核指標。對于一般企業來講，更應該花精力在這一方面，使得指標落實到具體能夠可操作，否則設計出來的指標就喪失了考核的意義。
4.3做出的考核體系應該認真執行
萬科集團在實施的過程中由高層管理人員帶頭，抱著既然做我們就應該做到最好的決心，不斷和各層進行實施與反饋，直到最后成功。我們其他企業一樣，一項新的企業規章出臺以后，應該有高層管理人員領導，監督考核體系的實施情況，并進行一定的反饋，找出問題，更好的解決問題。
參考文獻
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作者:王偉超 單位:西安財經大學