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［摘要］績效管理作為一個將組織戰略和行動有機結合的完整管理體系，不僅在企業界得到了廣泛運用，在醫療事業單位也逐步推廣。平衡計分卡作為目前最流行、最科學的績效管理方法，必將成為公立醫院實施績效管理的主要方法。本文從平衡計分卡的理論入手，闡述了公立醫院績效管理設計的理論依據，然后分析了平衡計分卡在公立醫院績效管理中的設計，最后提出了公立醫院應用平衡計分卡的關鍵。
［關鍵詞］公立醫院；平衡計分卡；績效管理
0引言
近年來，公立醫院改革進行得如火如荼，醫改文件中明確指出在公立醫院績效評價中要堅持公益導向，建立綜合的績效評價體系。我國公立醫院一直在探索契合醫改精神以及醫院實際的管理方法和實際能夠應用的工具，以促進醫院進行更好的管理。傳統公立醫院的績效管理過多關注經濟變化情況，導致醫院只看重經濟效益，而忽略了醫院的公益性，從而會影響醫院的社會形象。在過分強調績效的過程中，醫務人員容易出現誘導性就醫行為，部分員工可能出現勞動價值觀扭曲，出現過分注重個人經濟效益的情況，從而會影響科室和諧。只重結果不重過程的片面的考核方式，不利于醫院的長遠發展。
1公立醫院績效管理設計的理論依據
1990年，“平衡計分卡”的概念應運而生，其來自美國哈佛商學院的羅伯特•卡普蘭教授與復興集團董事局主席戴維•諾頓聯合發表的一篇文章，由此平衡計分卡逐步獲得推廣。平衡計分卡主要強調了4個方面，在傳統的財務指標的層次上，又增加了學習成長情況、內部經營性情況、客戶情況這3個方面，通過這4個方面進行綜合評價。最初，使用此方法的主要為營利性企業，后由于運用良好，逐漸擴展到醫院等非營利性機構?，F階段，許多國家和地區的醫療機構采用了平衡計分卡的管理方法，效果較好。平衡計分卡作為一種管理工具，提供了一個將企業戰略轉化為行動方案的架構，形成了一種新型的戰略性績效管理方法。
2平衡計分卡在公立醫院績效管理中的設計
由于平衡計分卡強調了4個方面，即傳統的財務指標、學習成長情況、內部經營性情況、客戶情況。因此，針對醫院管理的實際情況，需要對上述4個維度進行實際分解，挑選適合的可衡量指標并對一級指標進行再分解，衍生出相應的二級乃至三級指標。
2.1財務維度
在財務維度上直接體現的是醫院的效益，其主要通過客觀的數據進行直接體現，這是其他三個指標的驅動因素，也是直接目的所在。傳統的績效管理只重視財務完成情況，而忽略了學習成長情況、內部經營性情況、客戶情況，因此在平衡計分卡的管理上容易出現失衡的情況，因此要做到財務維度與其他維度相對平衡。公立醫院作為公益性社會機構，要樹立科學的經營管理理念，除了保證醫院投入資金的最大化增值外，更加注重為社會和民眾提供醫療保障服務，應更多從患者角度出發，考量相應的費用指標，嚴格控制病人住院花費。與此同時，醫院科室的成本控制是目前績效考核的重點之一，成本核算目前已納入績效管理中，在醫院實行全成本核算的基礎上，應落實相關的責任成本，設置相關的成本考核指標。
2.2客戶維度
客戶維度指標體現了外部因素對醫院的反饋，客戶作為醫院賴以生存的基礎，與營利性企業相比具有同等重要的地位。在激烈的行業競爭中，公立醫院除了要加強內部控制外，更要強調外部環境控制，在醫院的品牌推廣、服務能力、就醫環境、人力成本上評價患者對醫療機構的滿意度。比如，門診大樓的擴建、定期義診情況、急診就醫綠色通道、分院建設情況和積極處理醫療糾紛等，都是對外部環境調控的舉措。同時，應突出公益性，將“患者滿意度”作為重要的客戶維度指標，相對的，應參考“被投訴次數”“受表揚次數”，從正反兩面綜合考量患者的反饋情況。此外，公立醫院通過不斷創新管理方法，才能不斷提高患者對于醫療機構的滿意度，在市場競爭中處于領先地位。
2.3內部流程維度
內部流程展現了醫院服務的過程，在整個績效評價體系中應賦予更高的權重。醫院應從其實際戰略出發，設計相應的指標體系，覆蓋醫院業務的全方位、全過程。參考醫療質量指標、護理服務指標、就醫效率指標和綜合業務能力指標等，根據具體情況不斷改進醫院的服務流程，提高醫院的管理水平，主要包含平均住院日、出院診斷符合率、手術前后診斷符合率、臨床主要診斷及病理診斷符合率、急危重癥搶救成功率、住院病人治愈好轉率、平均住院日、門診循環時間、醫療事故發生情況和醫療糾紛處置情況等。
2.4學習與成長維度
學習與成長層面主要體現了人的發展因素，而醫療機構賴以支撐的基礎，歸根結底是人的知識和技術。在醫院核心競爭力管理層面，要不斷發展人才梯隊，注重內部人才培養，努力提高醫療創新水平。公立醫院要注重員工的深造，加強業務學習和鍛煉，提高員工的個人業務能力，增強日常工作熱情，從而為醫院創造更多的價值。平衡計分卡指標體系如表1所示。
3利用平衡計分卡進行公立醫院績效管理的關鍵
3.1平衡計分卡的引入必須適合公立醫院的性質和特點
醫院的績效評價與戰略目標是緊密聯系的，明確的戰略目標是平衡計分卡應用的根本。公立醫院有獨特的組織文化、管理風格和資源背景，直接模仿或者復制國內外成功范例是不可取的，必須量身訂制，既要保證資產保值、增值，又要強調公立醫院的公益屬性，從患者滿意度出發，明晰戰略，調整行動。在設置指標體系時，醫院要結合自身的定位和戰略目標進行指標優化和調整。
3.2實施平衡計分卡項目，需要全員上下溝通
平衡計分卡作為一種績效管理工具，在整套的管理系統中，要求醫院各科室參與，強化員工的奉獻精神，提高工作效率和質量，逐步提高醫院的效益。平衡計分卡的運用首要的是推廣認知，通過培訓工作向各科室、各員工宣傳其內涵，突出平衡計分卡的管理作用和意義。在溝通的過程中，醫院要打破傳統思維定式，自覺接受新的評價辦法，讓醫院員工了解新的考核模式。此外，醫院要及時反饋溝通結果，使平衡計分卡簡單、易接受，還要以簡單化操作為前提，讓員工排除恐懼心理，將其當成激勵的動力，而不能起到相反的作用。
3.3全面設置指標體系，并賦予其合理的權重
平衡計分卡管理并不是醫院領導專有的考核方式，因此在具體實施上，需要細分不同的版本，不僅要有針對領導層面的院級平衡計分卡，還要有科室平衡計分卡、科室內部醫療小組的平衡計分卡、個人平衡計分卡，并將評價細分進行考核。在進行指標管理時，除傳統財務指標外，還需要注意非財務指標管理，如何選擇、如何評價需要慎重考慮。另外，權重設置至關重要，在設置過程中，醫院要利用權重指數設計將管理理念由隱式傳遞向顯式傳遞轉換，通過不同的側重點，更加明晰醫院乃至職能科室和個人的發展目標，從而促進員工行為自我修正。
3.4確保信息系統暢通
醫院通過信息系統獲取考核指標數據，在權重系數上需要考慮醫院現階段信息管理的技術水平?？冃Э己酥腥粝腱`活運用平衡計分卡，信息系統的支持十分關鍵。這是一項艱巨的任務，也是一個耗時較長且不能間斷的過程，包括收集數據、評價、監測以及對指標的及時調整，并以此循環往復，因此一個完善的信息系統對平衡計分卡的順利實施至關重要。
4結語
平衡計分卡績效考核模式能夠與現代化醫院發展戰略相結合，并能不斷調整以適應時代變化，通過管理可以使傳統績效評價體系更加完善，更合理可靠、客觀公正地反映醫院的實際情況，為醫院改善運營情況、實現長遠目標提供了有力的保障。
主要參考文獻
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作者:高艷麗 單位:江蘇省江陰市人民醫院