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摘要：
施工總承包的計劃管理被動，傾向于計劃技術方面，不注重對計劃管理方法過程的關注，其實計劃本身的計劃更加重要，管理者應該從項目前期開始建立具體的各方協作平臺方案，使工程的參與者都能在統一的平臺下，各司其職，讓計劃工程師掌握高效和管理信息的方法。
關鍵詞：
施工總承包；項目計劃；管理問題
近年來，我國的房地產市場呈現粗獷式的發展，隨著發展速度減緩，對工程管理提出了更高的要求。在施工總承包項目中也增設了計劃工程師的崗位，項目上單獨成立計劃部來加強對工期的把控，但是效果卻不盡如人意，凸顯出來的問題。本文對此問題做總結調查并提出后續建議。
1施工總承包項目計劃管理階段
有研究者將計劃分為四個階段，可行性計劃、預投標計劃、建造前期計劃、施工計劃。施工計劃是指項目開始兩個月之后至項目完工的過程施總承包的計劃往往處于施工計劃階段，在主體結構開始施工階段才具備一份總控進度計劃表。計劃編制人員涉入時間晚，權限不足，業主信息途徑往往對總包單位不透明，信息不知道。
2計劃工程師的角色定位
計劃是一個系統的決策過程，部分人認為計劃工程師對計劃負全責，但是更多的是認為計劃工程師負責編制計劃，對計劃的具體實施不負責任，項目經理可以對項目進行統籌決策，項目經理對計劃負全責，在總承包管理中，計劃工程師的定位往往是作為項目經理的眼睛，對計劃編制的可行性和及時性負責，對計劃起監督的作用，但是如何監督，如何評監督的效果，卻沒有明確的規定和要求。
3施工總承包項目計劃管理過程問題
在編制和跟進計劃過程中，擅用猜測和估計的現象是最普遍的，計劃工程師往往沒有那么多的時間和精力去收集和分析數據和資料，原因如下：（1）計劃編制資源受限，有一些在沒有圖紙、合約、方案沒有的情況下要求對計劃進行編制，只能憑借猜測和經驗。甚至通過電話交流就完成總控進度計劃的編制。（2）在實際工作中，很多信息的獲取都有一定的權限，而計劃工程師往往權限不夠，收集這些信息難度很大。（3）計劃編制時間緊張，領導者往往受限于其他因素，臨時決策編制計劃，編制計劃也要有計劃，但是卻被要求幾天的時間完成，勢必會拍腦袋、憑借經驗和猜測。（4）一個大項目往往有上百個計劃需要編制，而計劃編制有多少任務作業，邏輯關系，就需要幾十條甚至更多的信息，整理與收集那些分屬于不同部門，不同專業、不同參與者的信息獲取難度有多大可想而知；（5）實際編制計劃的工程師僅有1-2名，一般從學習計算機的人員，沒有培訓，沒有工作經驗，這時候再缺乏正確的引導，勢必在涉及方方面面各個專業的海量計劃信息中迷失。（6）領導者對計劃工程師的使用方法不當，往往安排較多灰色地帶的事情，例如書寫會議紀要、宣傳工作、整理資料，占用了大量時間和精力，必然會顧此薄彼，做計劃工作沒做好。歸于一點，信息管理對計劃尤其重要，而我們在建筑過程中往往存在嚴重的“信息孤島”[1]，其結果必然導致我們花費大量的時間和精力去搜尋、分析和利用信息，各參與方自身建設的信息管理系統中，由于缺乏統一的標準，數據異構性強，資源共享率低，因此，信息管理落后是整個計劃管理體系落后的最直接體現，特別是在復雜工程中。
4計劃編制流程
計劃工作涉及參與方方方面面，專業知識方方面面，確沒有切實可行的方案來改變計劃的不合理的狀態，計劃管理過程的落實需要從上到下逐層推動，要有合理的制度流程，最開始決策者要創建一個項目參與各方共同協同的平臺，分清職責權限，逐級落實，單憑項目上計劃工程師的努力是遠遠不夠的[2]。好的計劃必須有團隊協同來做，而不是某位計劃工程師的個人工作，包括計劃的編制工作，好的計劃不在于編制一份可行及時的任務邏輯時間表，不是計劃監督過程中的定期關鍵線路分析，而是提出協同辦法，使工程的參與者都能在統一的平臺下，參與到計劃的編制和執行過程中。
5管理者對計劃技術重點關注
5.1計劃關鍵節點的插入
在商業復雜計劃過程中，管理者更加關于與計劃節點的插入和資源需求情況。對于計劃節點插入，特別是在商業建筑中，涉及專業較多，如何協調好各個專業的銜接時間就成了管理者重點關注對象。計劃涉及圖紙、材料、合約、現場施工等方方面面，如何協調好尤其重要，而項目管理者往往要求抓住關鍵線路，筆者認為這是不合理的。關鍵線路作為簡單項目可能不會有大的問題，但是涉及像商業綜合體這種復雜項目，已經不僅僅是單一的關鍵線路，各個環節都有可能出現問題，因此，關鍵線路可能并不是一條，隨著項目進展[3]，關鍵線路也隨時可能發生變化。而且當前進度的滯后情況并不能夠敏感的在之前設定的一條關鍵線路上體現出來。如何將各個專業統籌協同，全面監控仍舊沒有一套專業成熟的方案，僅僅是憑借項目計劃工程師的經驗定期作一些進度分析報告，反饋給領導者，因為涉及專業如此之多，全面的進度分析報告報領導者需要3～5天，此時時效性已過。
5.2勞動力、材料設備資源需求
對于資源需求供應，建筑行業施工總承包計劃部并沒有做到有效把控，尤其是在商業中，涉及專業多，材料多，在這些紛繁的材料計劃中并沒有深入的把控，一般是由項目工程師安排，非常局限被動。對材料采用集團集中采購的的供應鏈模式，成立專門的材料設備公司，以縮短供貨時間，精簡流程，節約成本。集團統一管理，形成產業鏈。例如恒大地產材料設備公司運作高效，得到了材料設備商的廣泛認可。借助軟件平臺，實現信息的快速傳遞，這對后續計劃管理也將是一個好的起點。對于勞動力的需求，從多個商業綜合體的經驗來看，作為總包，一般不會有自己的施工隊伍，而是作為管理者。從社會發展角度看，建筑施工技術和施工管理水平不斷提高，專業技術工人技能正在統一化，工效穩定，這對計劃管理也是一個好的因素。企業可以從所經歷的項目中總結經驗，形成工效數據庫。
6結束語
整體來說，當前總承包的計劃管理被動，傾向于計劃技術方面，不注重對計劃管理方法過程的改進，然而計劃本身的計劃更加重要。計劃工程師花了大量的時間在學習和盡可能應用他們學到的知識，但是他們非?？释麘眯碌姆椒▉砀倪M工作，掌握高效和管理信息的方法。管理者應該從項目前期開始建立具體的各方協作平臺方案，使工程的參與者都能在統一的平臺下，各司其職，而不僅僅是單靠項目計劃工程師的力量。
作者：秦偉
參考文獻：
[1]俞宗衛.進度控制理論和方法的探討[J].基建優化,2007,(3):21.
[2]劉小平.建筑工程項目管理[M].北京:高等教育出版社,2002.
[3]汪小金.理想的實現項目管理方法與理念[M].北京:人民出版社,2003,10
