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摘要：近年來互聯網金融發展迅速，金融行業市場化進程不斷加快，對傳統商業銀行造成越來越大的競爭壓力。中小商業銀行要在激烈的市場競爭中脫穎而出，就需要從戰略角度出發，對自身的發展進行規劃。傳統的成本管理模式難以適應中小商業銀行資本擴張的需求，成本核算也不再是成本管理的唯一重點，成本管理的重點在于成本信息的收集，避免成本計劃與目標信息偏差。當下金融環境使戰略成本受到越來越多中小商業銀行的重視，本文結合互聯網金融背景分析中小商業銀行戰略成本管理的應用，目的是幫助中小商業銀行在激烈的市場競爭中獲得生存與發展，提高其經濟效益。
關鍵詞：互聯網金融；戰略成本管理；中小商業銀行
一、相關理論基礎
(一)商業銀行成本管理發展及成本管理與戰略的關系
改革開放之前的銀行成本管理沿襲錢莊這一傳統財務核算流程，改革開放之后銀行業格局發生了較大的變化。人民銀行從1979年開始推行經濟核算制度，并將該制度推廣到商業銀行中，資金作為經濟核算的重要內容，開始出現了定量核算成本的理念。1984年國務院頒布了一系列成本管理指導文件，為銀行業成本管理的完善提供了依據，銀行業成本管理也出現了新的起點。1993年國務院出臺的文件規定銀行從體制內走出邁向市場化，明確了成本核算范圍。戰略成本管理是企業在宏觀層面上根據市場與宏觀經濟的變化，在微觀上結合產品更新速度與產品開發理念的管理活動。從商業銀行的角度而言，結合金融發展的目標制定行動規劃，為企業帶來競爭優勢。成本管理的戰略規劃是商業銀行管理的核心部分，在互聯網高速發展的背景下，管理者必須要緊跟競爭趨勢，通過戰略做出高效的決策。企業追求的不是短期的利益，而是長期的成功，因此需要長期的戰略性思考，戰略成本管理是在新環境下對管理模式的優化，能培養企業核心競爭力。
(二)商業銀行戰略成本管理理論
商業銀行戰略成本管理是通過自身的資金優勢結合各類信息，管理企業的各項成本，從而促使銀行健康發展。銀行在經營狀況的基礎上對未來的戰略進行預測與分析，以豐富的管理經驗和職業判斷設定成本優化目標，通過事前計劃、事中監控、事后分析三個階段的管理活動進行科學的預測、控制與決策，結合銀行的經營管理水平，制定各部門信息相結合的信息資源網，明確各部門的目標與責任。在運營過程中對每個環節嚴格把控，加強對負責人的監督，調整各環節計劃成本和實際成本的差異。戰略成本的核算需要對各成本項目逐一梳理，確保數據的準確，確保每一項目一目了然，并總結成本核算的效果。
(三)價值鏈理論
價值鏈是經營活動中各項業務環節的總稱，包括基本活動價值鏈與輔助活動價值鏈。對商業銀行而言，基本活動價值鏈包括：業務處理，指顧客在銀行辦理業務的活動，業務處理活動可以采取信息化管理測控技術；風險管理，銀行作為高風險的行業，面臨信用風險、市場分析、操作風險等諸多風險，因此要對每一項業務進行及時的跟蹤；客戶服務，銀行作為金融行業，客戶資源十分重要，要提高客戶服務的質量，視客戶情況定制個性化服務；營銷，指商業銀行取得客戶的過程，建立客戶感到貼心的營銷氛圍，通過營銷獲得更多的利潤。輔助活動價值鏈包括：基本活動，主要指人力招聘、會計核算、基礎業務開展，缺少了基本活動，主營業務無法順利開展；人力資源管理，指企業通過活動提高人才整體水平，招錄優秀人才，并對人才進行培訓；研究與開發，指銀行在研發金融產品與金融服務時，從客戶利益角度出發，滿足客戶多樣化的需求；物資采購，指銀行進行分類采購、集體招標等方式，對所需的物資進行購買。
二、中小商業銀行戰略成本管理現狀
(一)銀行成本管理的行業狀況
我國四大商業銀行普遍采用全面質量管理法，借鑒西方國家的經驗，實現對各業務部門、各分支機構的責任成本到戶制度，具體成本責任落實到具體的人員，減少業務之間的沖突，但是業務核算量較大，降低成本的空間較小。目前股份制銀行的成本管理模式是將責任分配到具體對象，與國有銀行有類似之處，但更注重成本的效益性，對于成本管理有明顯優勢，能夠做出詳細的成本規劃。
(二)中小商業銀行成本管理的問題
1.信息數據傳輸缺陷
雖然大部分商業銀行建立了成本管理系統，但是戰略成本的精確測量需要完善的系統數據，借助價值鏈分析法，對信息傳輸流程進行優化。信息包括業務部門各項信息數據，同時可能有競爭對手的資料，通過對這些數據的分析，能讓高層管理者了解與競爭對手的差距，并掌握決策的信息。中小商業銀行科技實力相對較弱，同時數據分析相對能力不足可能造成溝通不到位或數據傳輸效率不足，降低了數據傳輸效率。
2.財務制度不健全
中小商業銀行目前財務會計基本還停留在憑證編制和賬簿保管階段，成本核算的流程較為傳統，雖然利用電算化，但電算化僅僅是減少了手工計算的時間，沒有將會計流程串聯起來，沒有對數據進行深層次的挖掘，數據未具有深度的參考價值，無法改變管理的效率。
3.成本管理無法涉及運營各環節
商業銀行經營活動各環節均涉及成本支出。中小商業銀行成本管理較為粗放，部分經營環節或經營活動成本未能準確核算監控，尤其是部分基本活動成本未能準確分攤至各經營活動。若商業銀行缺乏成本預測和成本跟蹤，難以減少不必要的開支。如果商業銀行不在價值鏈的基礎上對各個環節進行優化，就難以降低總的成本開支。
4.信息真實性存在風險
戰略成本管理是會計信息系統的重要組成部分，為成本核算與員工績效做出相應的評價。銀行最大的風險是信貸風險，要求信貸信息的真實性，如果信息存在舞弊將會給銀行造成嚴重的損失。準確的市場信息是做出成本規劃與決策的前提，以確保戰略計劃的有效性，但在實際情況下難以避免信息造假，主要原因是后臺信息系統落后，部分是銀行內部為了規避市場經濟下行的風險，為了完成目標而使用造假信息。
(三)中小商業銀行成本管理問題成因
1.互聯網金融對中小商業銀行傳統經營模式的沖擊
互聯網金融打破了原有銀行與客戶之間資金交易的通道。隨著互聯網金融的發展，支付結算業務能夠通過互聯網金融平臺完成，互聯網金融企業成為了銀行的主要競爭對手。資金的借貸繞過銀行這一渠道，對銀行的傳統經營模式帶來了巨大的沖擊。
2.互聯網金融對中小商業銀行服務模式的沖擊
隨著互聯網金融平臺的出現，越來越多的年輕人通過互聯網辦理業務，我國網購人群越來越多，網上購物離不開貨幣資金支付，貨幣資金支付方案通過互聯網媒介，商業銀行各網點的重要性被進一步弱化。目前年輕人對計算機越來越熟，出于時間成本的考慮，在能使用網絡結算時，就盡量選擇網絡結算。另一方面，互聯網理財產品使用靈活，受到了越來越多年輕人的青睞，嚴重沖擊了傳統商業銀行的服務模式。
(四)互聯網金融時代中小商業銀行戰略管理平臺轉換及必要性
1.中小商業銀行戰略成本定位轉換的平臺
隨著互聯網的高速發展，互聯網消費愈益便利，人們的消費習慣漸漸轉向互聯網消費?；ヂ摼W金融提供的產品優勢在于實用與便捷，能夠讓用戶最快速度完成商品支付、跨行轉賬等業務，最大劣勢在于虛擬市場交易導致的高風險。因此中小商業銀行應該找準定位，加強抗風險能力。互聯網金融平臺是通過互聯網篩選與分析數據，提高金融使用體驗，轉變人們對金融的看法，互聯網速度使信息傳遞的滯后性解決，提高了用戶的使用信心。例如，對于第三方支付而言，消費者在購買商品時，也可以由第三方支付完成結算，目前第三方支付平臺主要有支付寶、財付通等。第三方支付平臺會與銀行合作，這一平臺最大的好處在于資金支付的速度快，且不存在跨行手續費的問題，可以節約信息交易成本。商業銀行要對所處的環境進行分析，判斷當下的經濟背景，并對業務進行轉型，結合社會的需求以及市場的偏好，挖掘歷史數據，讓銀行獲得發展機遇，整合國情與地區經濟等多方面因素找準發展方向，為產品和服務的創新找到創新點。
2.中小商業銀行戰略成本管理必要性
隨著國家的簡政放權和金融業的突破性發展，金融市場的氛圍越來越活躍，金融行業的組成會發生很大的變化，銀行之間的服務和產品同質化現象會進一步提高，因此商業銀行的管理目標也必須拓寬到更多的領域，如果在單一的領域將很快被趕超與淘汰，需要不斷創新，迎合市場與客戶的需求。商業銀行降低成本是為了獲取利潤，如果僅僅將企業管理的核心聚焦于獲取利潤，將難以提高企業的競爭力，應將核心放在改良服務與產品之上，通過戰略定位的方式找出發展中的問題，不斷優化自身的技術，提高產品的吸引力，為產品獲得更好的市場，在客戶滿意的前提下提高盈利空間。
三、案例分析
--以A銀行為例
(一)基本情況介紹
A銀行于1996年在原90家城市信用社基礎上組建而成，為最早組建的城市商業銀行之一，在改革實踐中探索形成了科學的經營理念、獨特的企業文化，奠定了和諧發展的堅實基礎。A銀行公司治理結構不斷健全，治理機制持續完善，在發展中形成了有效的內部控制體系，2006年實現跨區域經營，經營主要定位于一二線城市；2007年于上交所掛牌交易。
(二)互聯網金融下A銀行戰略成本管理的優化
1.PEST分析法下A銀行戰略成本環境分析
(1)經濟因素
宏觀經濟因素是經濟組成因素中的首要部分，A銀行主要定位于一二線城市，在經濟大環境整體下行的情況下，一二線城市經濟發展穩中求進，有利于經濟效益的質量提升，更有利于企業長期發展，金融機構存款增量持續提高，企業經濟結構持續優化。一二線城市各行業蓬勃發展，金融業務需求量增大，A銀行在此氛圍中有良好的競爭優勢。
(2)政治、法律因素
我國金融業百家爭鳴，銀監會對中小商業銀行的管理目標是促進中小商業銀行更好地發展，明確中小商業銀行服務地方的經濟本質，為中小商業銀行可持續發展打下基礎。
(3)社會因素
A銀行所在的一二線城市社會發展指標穩中有進，人均收入不斷提升，居民經濟支付能力不斷提高，居民的可支配收入還有進一步提升的空間，金融業發展空間巨大，可提供的個人消費貸款還有很大的增長空間。
(4)技術因素
隨著互聯網的高速發展，金融環境也在不斷變革，商業銀行作為金融業的主力軍，競爭日趨激烈，互聯網公司憑借著技術優勢與平臺優勢降低了交易成本，銀行業也應該加大網絡銀行業務的推廣。
2.A銀行戰略成本控制
銀行產品的可復制性與可替代性很強，國內銀行的同質性也非常普遍，互聯網金融產品靈活多樣，因此給A銀行的成本控制提出了更高的要求，要通過全面成本管理和作業成本管理結合的方式，全方位對銀行進行成本控制。同時，需要從不同的角度對各環節進行分析，注重銀行的社會責任，注重效益質量的原則，將資源投向新興產業。首先，A銀行應加強內部成本的管理，A銀行各類職能部門有明確的分工，提高了信息傳遞的效率。同時A銀行積極推行經濟目標責任制，降低中間業務的信息成本，降低線下運營成本，方便銀行業務的開展。其次，A銀行減少了不必要的資金運作項目，提高資金使用效率，利用銀行資金結算中心對分行資金業務進行結算，實行收支兩條線管理，加強應收賬款與壞賬管理，降低成本，提高利潤。最后，營銷業務和金融產品銷售力度決定了銷售業務的開展情況，A銀行通過對成本費用的控制，使各部門成本費用從申報到審核都能受到控制。同時，A銀行建立了完善的內部審計制度，以杜絕費用的浪費。
3.A銀行價值鏈分析
A銀行價值鏈圍繞著銀行業務的開展，包括業務管理、客戶服務、風險管理、營銷活動等。A銀行的基本價值鏈業務包括基礎業務、金融產品研發、產品推出環節、營銷與服務環節。A銀行的輔助價值鏈活動是后臺運營支持的關鍵環節，雖然不與銀行客戶發生直接的關系，但是起著保障業務運作的作用。
(三)A銀行戰略成本管理應用評價
戰略成本管理在A銀行一類的中小商業銀行中應用較為廣泛，在傳統成本管理中，成本管理的目標是高收益低成本，這一目標難免降低產品與服務質量，難以適應激烈的競爭要求。當下中小商業銀行要尋找提高收益的空間。目前銀行產品同質化的問題較為嚴重，商業銀行應該加強自身的戰略布局，分析業務缺陷，提高自身競爭力。商業銀行要獲取競爭對手的信息和競爭的實際情況，例如通過設置問卷調查的方式或在競爭對手推出新產品時，分析新產品的競爭點，從而推動商業銀行進行研發。戰略成本動因分析挖掘的因素越多的時候，需要花費的人力成本就越大，因此的要在實踐中尋找平衡點。
(四)主要研究結論
1.互聯網金融下中小銀行戰略成本管理優劣勢
(1)優勢
中小商業銀行在發展過程中，應不斷提升內部控制體系，穩固的內部控制體系是互聯網金融企業難以達到的，金融服務的品質在于客戶的滿意度，若客戶的資金出現問題，那么將嚴重影響客戶的體驗?；ヂ摼W企業追求的是短期利益，以利潤為主要目標，在安全投資方面遠不及A銀行，因此商業銀行要進一步加強對信息的安全性管理，提高內部控制效果。A銀行擁有龐大的客戶群體，在金融創新改革方面具有很多亮點。其次，A銀行在長期經營過程中，有大量的客戶信息資料，信息資源的龐大，能夠促進金融產品的研發。
(2)劣勢
中小商業銀行大部分互聯網業務外包給第三方平臺處理，主要原因是因為技術力量弱，在出現技術問題時也無法進行及時的解決。其次，雖然A銀行致力于產品的研發，但是由于金融產品是虛擬的，容易被模仿與復制，因此產品過于單一。另外，A銀行是傳統商業銀行，辦理的業務種類較多，客戶在辦理業務中需要確認的步驟也較多，容易造成客戶辦理的進度拖延，效率低下等一系列問題。
2.中小商業銀行價值鏈與戰略成本管理優化
將戰略成本的思維融入銀行成本管理，避免因為降低成本而降低了服務與產品質量的短視行為，讓商業銀行的成本管理具有較強的戰略眼光，為商業銀行開拓市場時提供合適的定位與分析。戰略成本管理的重點在于成本管理的戰略性，從銀行的總體戰略層面定位成本管理的目標，從而結合銀行的實際情況整合業務流程，實現企業價值的最大化，促進銀行戰略目標的實現。進行戰略成本管理和價值鏈分析時，不能將顧客信息與運作模式泄露，以提高客戶的體驗與滿意度。另外要改善銀行管理理念，很多商業銀行的戰略成本規劃只注重經濟效益而忽視戰略意識，中小商業銀行要注重戰略規劃，避免短視效應。最后，要形成與時俱進的意識，接受互聯網金融企業的挑戰，并與之和諧共處。當下越來越多的業務與網絡支付所綁定，使用的人群也在爆發式增長，互聯網企業通過廣泛的客戶數據進行戰略定位，并設計出符合客戶的產品服務，銀行也需要吸取互聯網企業的優勢，對客戶進行個性化的產品定制。
四、結語
隨著互聯網金融的發展，電子商務行業興起，銀行業受到猛烈的沖擊，對于抗壓能力較弱的中小商業銀行更是如此。隨著金融行業和網絡的結合，互聯網企業開始涉足金融業務，中小商業銀行要獲得生存與發展，就要通過戰略視角開展成本管理，通過戰略與價值鏈分析提高自身的競爭力，以獲得持久穩定的發展。
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作者:陳迎春 單位:北京銀行中關村分行
