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摘要：本文以供電企業培育優秀的服務調度團隊為視角，探討服務調度班組的量化考核和差異激勵機制的思路和路徑。通過激勵的手段，追求團隊的工作熱情和效率，從而最終提升服務調度的“縱向貫通、橫向協調”職責定位所帶來的整體影響及服務。有效的激勵有助于供電企業打造出一支優秀的服務調度團隊。
關鍵詞：班組；差異激勵機制；激勵機制
南方電網持續深入推進精益化管理。中國南方電網公司根據發展要求，在自身的戰略發展規劃中，經歷了管理模式由集團化運作、一體化運作到精益化管理的不同階段，“十二五”期間，中國南方電網基本實現了一體化、規范化管理。在此基礎上，“十三五”期間，公司提出了更好的發展要求，堅持目標導向和問題導向，大力推動管理精益化。在9號文件重啟電力體制改革的形勢下，公司提出了“創建管理精益、服務精細、業績優秀、品牌優異的國際一流電網企業”的戰略目標。為了更好地實現公司發展，在“十三五”這個改革發展的重要關頭，公司將精益化管理作為南方電網實現戰略目標的重要途徑，通過提升精益化管理水平，改善粗放的管理模式，消除浪費、提高整體組織效益。精益化管理是落實南網公司“兩精兩優，國際一流”發展戰略的重要手段。廣東電網走出“四個統一”（“統一規劃、統一建設、統一運維、統一服務”）的精益之路。在全面貫徹和實施“統一服務”的道路上，服務調度工作作為重要的一環，既需要全面了解營銷的全業務，對營銷業務進行全過程管控，又需要對客戶訴求及時組織提供客戶服務，尤其是在停電搶修等方面，責任大、任務重。而服務調度班組作為基層班組之一，其工作又具有一定的代表性。如何有效提升績效，對基層業務人員進行有效激勵是需要探索和研究的。
一、服務調度班組績效激勵機制存在的問題
服務調度是電網公司在服務管理與過程管控中的重要環節，承擔著“橫向協同、縱向貫通”的使命與職責。班組人員的工作積極性極大影響服務工作的有效傳遞與過程管控，是局內部與外部客戶的指揮紐帶。但目前在班組激勵上存在以下問題。（1）激勵方式設立不夠豐富。（2）員工上升通道不夠健全。（3）績效考核體系不夠完善。在以上幾個基層班組常見而又具有普遍性的問題上，需要進行差異化的激勵機制設想和設計，尤其是與具體的業務工作進行融合，探索和尋找適合于基層員工的激勵模式。
二、量化考核差異激勵方案的設計思路
1.總體思路
本文探索建立“量化考核+工分計酬”的績效管理模式，實現貨幣收入與非貨幣收入激勵的統一，即綜合運用貨幣式激勵和其他非貨幣式激勵的方式和方法，通過差異化的推進，從而充分調動班組人員的積極性。貨幣式激勵機制，常規來說就是對于不同崗位、不同能力的員工采取有針對性的薪酬，保證對相應崗位的人員按勞付酬，實現“多勞多得”、“多能多得”。本文提出不僅是“多勞多得”、“多能多得”，更要將“多勞”、“多能”進行量化，多在哪里、能在哪里。真正實現“按勞付酬、按能付酬、多勞多得、少勞少得、不勞不得、多能多得、不能不得”這種差異性從而激發基層員工的工作積極性和活力。實現員工的貢獻和收益相統一。非貨幣激勵機制，班組人員的需求具有層次性，非貨幣收入的激勵能夠滿足客戶經理的潛在需求，使客戶經理獲得滿足感，其效果可能遠大于物質激勵。利用貨幣和非貨幣激勵機制細化差異化激勵機制，有獎有懲，對突出人員及時樹立標桿。
2.激勵模型設計
“工分計酬”激勵模型核心為“量化考核，工分計酬”。所謂量化考核即工作業務內容可量化，業務評價標準可量化，通過量化的評價標準，核算具體業務價值分。所謂工分計酬就是將個人每日、每月業務價值分核算出來，根據個人績效分計算得出績效系數，最終實現績效兌現。量化考核，通過對班組日常業務分析，梳理歸類具體工作業務項，形成標準工作業務清單。工分計酬，對梳理的業務設定量化的評價標準，對每項評價標準賦值，通過數學模型計算業務的價值分和個人績效分。并按照個人績效分及個人月度績效系數進行績效獎金兌現。
3.模型說明
工分標準模型適配思路主要是業務類型分類、具體業務梳理、基礎分值設定、業務價值分計算、個人績效分計算五個步驟。其中業務類型分類、具體業務梳理、基礎分值設定是營銷業務工分標準模型的基礎。業務類型分類，將基層業務從職能出發，對業務進行明確的定義和分類，尋找合適的分類方法，是進行差異化激勵的基礎和重要的一環。將班組工作分為一級業務、二級業務，將所有的業務具體性分類。在完成業務分類后，設立業務評價要素，從業務性質、業務參與人員質數對業務完成情況和質量進行評價工作。最終以業務完成情況作為業務系數綜合評價要素，其權重設置的思路與示例如下：同時，根據工作的情況，設置一些加減發分項，以保障業務評價的靈活性。
4.差異化激勵
設立專項資金，舉行年度“服務之星”選拔。在年底組織全部班組人員參加競賽，進行表彰獎勵及現金激勵，全面推進公司工作開展，激發工作熱情。每年年初制定服務調度班組星級評比方案。制定年度星級評比實施方案，基于季度考核結果及突出事跡，對星級團隊和個人進行表彰獎勵。每年年底進行“服務之星”評選。組織全部客戶經理參加競賽，對競賽優勝單位和個人進行表彰獎勵，全面推進公司客戶經理工作開展，激發客戶經理主動服務的工作熱情。供電企業在貫徹“以人為本”原則的前提下，對員工進行職業生涯規劃、實施、管理時，應充分考慮差異性原則、公平性原則、個人職業發展目標與組織發展目標相結合的原則、激勵原則，做到暢通員工的職業通道，進一步完善職業通道晉升體系。首先，設立職級制，在職業通道中設立級別和不同的報酬，改善未能晉級職位的優秀人才待遇；其次，設立科學的考核體系。把它有效地融入職業生涯管理中，配合建立相應的考核制度去實現職業生涯階梯的等級；最后，建立內部的勞動力市場，為員工搭建一個內部流動的平臺，員工通常都有機會找到自己更滿意的工作崗位，提高了其工作滿意度，有效防止人才外流。
三、結束語
通過對服務調度班組量化考核模式的探索與研究，設計的差異激勵機制充分量化了班組的日常工作，讓班組人員深切感受到自己在單位的每一份付出都有收獲?？梢宰尠嘟M人員調整和改變原來的被動的工作狀態，主動投入到積極的工作狀態中。主動工作，提高工作效率。改變原來的學習觀念，變被動學習為主動學習，主動學習業務知識，提高業務技能，提高整體的業務知識和技能水平。深入服務調度職能發揮，減少客戶抱怨事件的發生。供電局作為國企，同時承擔著社會責任，如何在法制法規允許的范圍內更加靈活地進行班組差異化激勵機制是提升內部員工滿意度、提升員工工作積極性的重點與難點。本文所探討的機制與方法對于具有共性問題的其他供電公司在班組管理上有一定的啟發性。
參考文獻
[1]林俊昌，江文東，郭毅明，等.全國電力行業企業現代化管理創新5年經典案例集[J].中國電力企業管理，2015，（2）：28.
[2]魏家旭.L市供電公司基層員工激勵機制的研究[D].大連理工大學，2013.
作者:丁琪 何聰 單位:廣東電網有限責任公司東莞供電局 思創智匯(廣州)科技有限公司
