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摘要：從人力資本的激勵機制對公司發展的研究著手，以河南某醫藥集團具體案例為研究對象，通過實地調研企業的激勵機制的理論研究，調查企業的人才發展戰略的成效及問題，以期破解該企業人力資源的激勵困境。調研發現，企業目前激勵機制尚不完善，主要體現在方式單一、缺乏價值導向引領和制度不合理等。因此，需要從個人層面、企業層面進行多維度完善激勵體系；以企業文化為價值導向對員工進行整合、教育和激勵；定性與定量相結合制定合理的績效考核標準體系。
與機器為主導，而人的技能與潛力被嚴重忽視的工業時代相比，21世紀是以知識為生產力的時代，因此人才的數量和質量積極影響著企業未來的發展道路。人力資源作為企業的活水之源和企業利潤的中心，對企業的績效有著積極的影響，其激勵機制日益成為企業日常運營不可或缺的因素和提高競爭力的制勝關鍵。國內民營企業大多實行家族管理模式和招聘政策。家庭管理結構好處在于有利于集中權力、統一指揮、協同努力；缺點是中層管理者在日常管理中獨立工作，從而阻礙了信息傳遞的真實性和速度，員工對信息的利用和激勵使管理和控制更加困難。尤其是當企業擴大到一定規模時，人力資源就會達到邊際成本的臨界值，上述組織效能就與企業發展的愿望出現不匹配的矛盾，員工的有效管理和使用就成為阻礙企業前進的絆腳石。“成也蕭何，敗也蕭何”，組織的成功取決于根據具體任務和激勵措施而聘用的人員，以及如何對他們進行激勵、評價和開發等方面的技巧，以達成總體目標實現和閉環高效運轉，創造利潤，實現發展。
一、現狀分析
（一）薪酬體系與績效評價
公司薪資構成采用結構工資制，薪資體系根據不同崗位所履行的職責、對公司的相對貢獻度以及工作復雜程度和個人能力、業績予以確定。公司將根據每一個職位所要求的知識技能、經歷及教育等情況向員工支付有競爭力的工資。工作表現和結果是決定工資水平及加薪的基本因素?？冃гu估與薪酬收入掛鉤，當月公司總體目標任務完成情況占績效評估20%分值，部門和個人工作結果占績效評估80%分值。績效部分占總體收入的40%—50%，獎勵包括績效達標獎勵和重大事項獎勵；獎金包括銷售人員的銷售績效獎金和除銷售及相關業務以外人員的工作績效獎金。
（二）人力宗旨和企業文化
該企業人力資源管理體現企業全員參與人力資源管理的精神，其人力宗旨是：驥不因其才而因其德。公司強調以人為基礎的人力資源發展戰略成本管理，以人本管理為出發點，優化企業的人力和專業體系，實現經濟效益和社會效益的最大化。
二、存在的問題
（一）企業文化向心力不足
員工只在入職培訓時有企業文化等內容，寄希望于一次講解即能深刻理解由此產生企業認同感的可能性較低。且企業人員結構具有年齡偏低特征，社會經驗不足致使忠誠度較低再加上企業生態環境的影響，企業文化因此失去了凝聚力與歸屬感的作用。
（二）薪酬激勵失衡
激勵機制的框架內，薪酬應綜合考慮人員的個人技能、工作成果和職業態度等不同因素，現有職工薪酬水平由現行薪酬制度水平決定，由上下游部門和公司綜合考核確定。薪資確定后，以結果為導向的績效激勵表現出多以處罰為主，而鮮有績效獎勵，加上福利獎金欠缺，收入主要靠基本工資和績效工資的組合，只罰不獎，長此以往，員工抵觸情緒增多，從而導致工作積極性、主動性、自覺性、創造性降低。正確的績效激勵應效仿維克多的期望理論，人們對工作的態度取決于他們對“結果的預估”“獎勵的吸引力”與“獎賞與目標相關聯”及其三者之間的關系理解，管理者在布置工作時沒有考慮到如何平衡三者來使員工的期望對其產生吸引力，問題的本質在于薪資和績效激勵缺乏競爭力且使用不當，所以員工在心理上對外部環境產生了傾斜。
（三）績效考核制度不合理
設立績效管理小組和績效巡查小組對經營全過程隨機巡查（考評要素隨公司不同階段的工作重點會相應調整）發現問題，開展部門專題評議會議，轉績效管理小組作為當期考評依據。因部門評議參與的是各部門主要負責人，各部門負責人在其他部門中有專業盲區無法透過現象看清本質，進一步產生了無法結合技術知識準確指導職工工作的問題，評議會議也嚴重失真成為“一言堂”，糾錯效率低下。
三、衍生問題
（一）人才引進困難
雙向選擇是當今勞動力市場的就業原則之一。優秀的人才一定會在良好的營商環境、發展規模、產業知名度和效益，以及長期發展的動力中成長，環境管理的穩定性和一致性是其重要的考慮因素。該企業正從一家銷售經營公司轉型為一家生產實業型公司，特別是在醫藥產品制造、互聯網設計等方面，都將需要大量相關方面專業人才，眼下對于企業來說，要想招聘到完全符合公司價值觀和發展要求的員工仍然還有許多工作要做。該公司人事部員工檔案顯示，2019年公司人力資源部收到的簡歷中：28%是本科畢業生，2%是研究生，45%是大專，11%是中專，14%是初高中及以下；而在2019年公司人力資源部實際招聘的新員工中，37%是本科畢業生，30%是大專，21%是中專，12%是初高中畢業生。
（二）人才流失嚴重
規模擴大對各崗位專業人員的需求大增，不利于專業人員工作能力提升的、公平競爭的不協調，薪酬收入的無差別環境，致使近幾年的人員流動尤為頻繁。而新進人員需要時間成長，工作效率提升慢，工作結果無法保證。中層管理人員處在不斷培養新人的狀態，人力資源成本的降低，對應的是招聘成本、業務成本等其他綜合成本的增加。這對于企業經營來說屬于十分不利的情況，員工過少質量過低將無法支撐公司的構架及發展規劃。以2019年為例，公司的人員流出率（職工離職率/公司員工總數）大概在15.7%左右。醫藥行業對生產技術與研發技術有著高標準和高要求，人才對于藥企的重要性不言而喻，尤其是管理人才的流失很有可能帶來企業運轉的卡殼，而技術人才的流失將直接停下企業項目前進的步伐。
（三）部門職員之間互相包庇，績效公正困難
績效管理小組成立初期，各部門還都共同努力提高工作效率，對工作中存在的實際問題進行回顧和匯報，并給出解決這些問題的線索和結果。久而久之，隨著疲軟期的到來，部門間選擇互相包庇一團和氣，考評名存實亡，形同虛設，這樣不但助長了員工的惰性，還對公司經營秩序造成很大困擾。
四、對策建議
（一）建立完善多維度多方位的立體激勵體系
1.個人層面。一是精神激勵。精神激勵即內在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權、對工作績效的認可、公平公正的晉升制度、提供學習和發展等進一步提升自己的機會、實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及休假旅游等彈性獎勵。精神激勵也可以通過企業內部良性競爭來調動員工積極性、主動性和創造性。另有一種特殊的精神激勵，就是人際關系維度的激勵。例如，改善上下屬或者是同事之間的人際關系滿足，從而提高其工作效率，該方法可以作為優化其工作環境的方式之一。二是股權激勵。也稱為期權激勵，是企業為提升和保持核心競爭力而創造的一種長期有效的激勵機制，有利于企業建立利益集團，促進企業和職工長期共同穩定發展。從結構上來說，由于“老人”對公司的情況有更好的了解，這種激勵方式加上時間和能力的限制，也為公司的發展提供了很大的政策空間。2.企業層面。企業的生命周期包括四個主要階段，即初創期、成長期、成熟期和衰退期。企業要根據自身所處的不同發展階段設計適合企業本階段發展，并能夠有效支撐企業戰略的長期激勵模式。已知該企業員工性別比例合理，年齡結構偏年輕化。公司架構明晰，部門職能完善，經營資質齊全，具備優質完善的經營網絡及廣泛認同的企業商譽，經營規模業績一直位居全省同行業前列。從以上規模和結構中可以判定該企業處于企業生命周期中的成熟期。下面將根據成熟期特點來對癥下藥列出該企業在本階段可以采取的激勵措施。成熟期通常是指企業開始從外部市場向國內企業獲取更高競爭力的時期，該企業擁有大量的內部人力資源，只需要合理地開發和利用這些人力資源，比如員工會更加注重薪酬體系的內部公平，公司需要給員工相對高的基本工資和許多其他方面的福利，可使用績效評估和獎金。此外，考慮到市場的擴大和個體勞動者就業的困難，企業目前需要注意組織效率和團隊合作、提高團隊績效和解決內部問題的建議。公司必須審查員工人數、員工的受尊重程度、員工的晉升情況、員工績效的確認和管理，承認員工的貢獻和行為在精神上、榮譽上的價值，注重對員工的認可和重視，這些貢獻和行為往往比金錢更有激勵效果，能有效降低員工流失率，同時公司必須為員工提供晉升和發展的機會。
（二）以企業文化來對員工進行整合、教育和激勵
首先，需要知道企業文化的三個層次包括了精神層、行為層和物質層。其次，需要了解精神層是企業文化的內核與主要特點。接下來將結合該企業的實際情況闡述企業文化及其三個層次，尤其詳細闡述精神層對員工的整合、教育和激勵作用。1.物質層。即表層的顯性文化，占主導地位，是公司形象及對外部社會的影響，包括產品和物質基礎設施，是企業行為和精神文化的表達總和，反映到該企業即是生產加工中藥的工廠、機器，設備、環境等。人們通常從物質的角度理解公司的整體文化方向，物質文化是企業文化的基礎，是人們從直觀上把握不同企業文化的依據。2.行為層。即中層的連接性文化，它是指集社會文化與民族文化的成果滲透于企業的經營生產活動中，反射出來的企業生產經營特色、組織特色和管理特色等一系列活動，包括人際關系、規章制度、公關活動等，這是整個企業文化體系中最為靈活最具活力的內容。比如，該企業的中藥材業務，因其醫藥企業的性質和發展需求，公關活動主要面向醫院和政府。3.精神層。即深層的隱性文化，深層文化是整個企業文化體系的核心，通常是指全體員工在長期的管理實踐中形成并普遍接受的價值觀、信念、態度、行為準則等。精神文化滲透到公司的各項活動中是企業精神的支柱和靈魂，而偏見和導向的概念直接影響到其他層面的實施效率。在闡述精神層面時，主要介紹精神激勵在該企業的應用。一是通過滿足員工對成功的期望來提高留用率。在物質條件優渥的小康社會時代，相比之下物質激勵已經略為褪色。引起員工對自己未來的興趣與期望，喚醒員工的競爭意識以及好勝心更為重要，這不僅實現了他們的精神抱負，更表明其在公司或社會中的地位。二是通過滿足員工的需求來提高滿意度。根據馬斯洛的需要層次理論，人的需要分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我價值實現五個層級。如銷售部門，銷售部門是該企業的核心，銷售部門對外勤勤懇懇、兢兢業業，那么創造一個以銷售部門為中心的和諧環境讓銷售人員比普通員工更受尊重，就是在滿足銷售部門的尊重需求，企業對銷售部門予以肯定和嘉獎來提升部門自信心，并為部門提供更優質的資源配置促使他們再接再厲，就是在滿足銷售部門的自我實現價值。三是通過對員工自我發展欲望的滿足提高忠誠度。由于醫藥行業的專業性特點，員工必須不斷學習相關知識與技術以達到與該行業匹配的境界，這種自愿充電的動力是自我發展欲望激勵的結果，不能只給其使用知識的機會而不給其儲存知識的機會。企業必須為知識型員工制造一套能夠施展其才能的職業發展體系，企業管理者要引導知識型員工，把個人經濟發展與組織前景發展聯系起來，落實企業紅利能分享到每一位員工，才能提升員工的忠誠度。
（三）定性與定量相結合制定科學的績效考核標準體系
筆者認為，該企業績效考核缺乏明確的目標、考核不受重視且形式化，沒有把績效管理納入人力資源管理的整體范疇中，沒有認識到績效管理的重要性。管理層應該端正態度明白績效激勵效果有限且不能輕易迷信重獎重罰的效果，應搭配其他激勵手段配合使用，尤其配合精神激勵，設法增強員工自身的參與感。另外，制定定性與定量相結合的科學規范的績效考核標準體系也有利于績效考核正確發揮作用，便于不同部門之間相互監督，使得績效考核體系更加公平公正。其中，定性化占較大比例而定量化方面標準模糊。績效評價指標與權重表為績效考核體系提供了依據，這些評價指標包括基本職責評價、關鍵業績指標評價、工作目標評價和安全工作評價，為員工提供了清楚的績效來源為部門評議小組提供了清晰的評價方向，透明化的績效評價標準可以使得績效體系更加公平公正，也更易讓員工接受和信服?？冃гu價分數的比例分配表是為了加強各部門的合作精神,部門的績效評價分數將決定部門內員工的績效評價分數的高低，不同層次的不同占比有利于激勵員工形成良性競爭關系，能夠為績效激勵體系提供科學規范的支撐。將績效評價指標、權重表、績效評價分數分配比例表等定量化標準明細化將對績效考核體系產生舉足輕重的影響。
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作者：張馨方 單位：上海工程技術大學