前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的集團資金集中管理存在問題和優化對策，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
[摘要]我國經濟在高速發展，各企業的規模也在迅速擴大，隨著企業的并購、重組、股權投資等經濟行為的增多，出現越來越多的大型企業集團。這些企業集團業務多元化，下屬公司數量眾多，內部組織結構復雜。近年來，越來越多的企業集團在面對集團內部較為分散的資金使用力度、混亂的銀行賬戶管理、預算計劃欠缺等問題時，開展資金集中管理，及時歸集資金，嚴格監控銀行賬戶、制定全面有序的預算安排，以提高資金配置效率的方式，增加收益提升企業的價值。本文基于H集團資金集中管理的實踐案例，分析資金集中管理的必然性，重點分析資金集中運營過程中存在的問題及原因，并提出了優化改進措施，希望對企業日后資金集中管理選擇和使用提供參考價值。
[關鍵詞]資金集中管理；資金池；企業集團
隨著我國經濟飛速發展，企業規模的迅速擴大，企業間競爭的加劇，越來越多的企業集團對資金進行集中管理，利用資金集中管理信息，實現對集團內資金的監管，統一規劃和使用資金，平衡各下屬企業間資金余缺，提高資金的使用效率，充分利用閑置資金提升效益。如何加強資金集中管理，維持集團資金鏈穩定，提升資金管理效益，成為當前財務管理的重點和核心。
1H集團構建資金集中管理模式的必要性
1.1宏觀經濟形勢影響
H集團于1996年建立，目前為江蘇省內最大的省屬外貿企業，以“建設現代供應鏈領先企業”為發展戰略，重點發展紡織服裝、廢舊物資循環、食品生鮮等供應鏈運營業務。集團總部是資源配置中心，負責制定集團整體發展規劃和戰略，子公司是業務運營中心，負責各項具體業務的開展。H集團進出口總額近三年平均規模40億美元，營業收入近三年均超350億元。近年來，日益嚴峻的宏觀形勢和持續的經濟下行，對外貿行業造成了不小的沖擊，其突出體現為：“成本高，利潤薄，融資難，訂單少”。隨著產業和訂單向外轉移加快，我國出口缺乏有效支撐點和增長點，而國內需求依然疲軟，進口增長動力仍然不足，傳統外貿市場空間進一步被壓縮，加劇了行業競爭。H集團作為一家傳統的外貿集團，其營業收入中進出口業務收入占比達80%以上，面對嚴峻的宏觀經濟形勢，H集團需不斷加強內部經營管理，要強化總部能力建設，其中重要的一點就是要創新集團資金管理運營模式，打造內部融資體系，進一步降低資金成本，提升集團整體效益。
1.2內部管理需求
1.2.1掌控資金全盤狀況，實現集團利益最大化
由于H集團具有業務板塊多、業務類型多樣、子公司數量及管理層級較多且跨地域經營的特點，集團現金流量一直高企，資金存量規模較大，這就增加了集團資金管理的任務量。此外，集團內各子公司雖然現金流量充足，但公司間現金流參差不齊且現金流分布不均勻，子公司間資金余缺差異較大。各子公司對資金的使用擁有絕對的控制權，為了自身公司經濟利益，往往在多個銀行設有多個賬戶，擴大資金存放范圍。通過資金集中管理，集團總部能及時掌握子公司資金動向，均衡現金流分布，實現子公司間資金余缺調劑，保持集團資金鏈的穩定，從而實現集團資金的利益最大化。
1.2.2“存貸雙高”現象突出，資金效使用效率與效益亟需提高
H集團現階段財務管理還較為薄弱，子公司還是按照自己公司的要求設置資金的最佳持有量，子公司的財務核算都還較為獨立，融資方式及融資規模仍由各子公司自行掌控。H集團近三年間，上市公司合并財務報表貨幣資金持有量基本保持在50億元以上，融資規模長期處在110億元以上，且超過60%比例的融資為短期性負債，利息支出高達5億元，資產負債率高于行業平均水平。H集團“存貸雙高”現象突出，集團缺乏對閑置資金和短缺資金的合理規劃，導致有些子公司資金大量冗余，有些子公司銀行借貸壓力大，導致閑置資金的機會成本增加，貸款的利息增加，資金利用率低。
2H集團公司資金集中管理模式
H集團為解決對子公司資金的把控能力較弱、子公司資金賬戶較為分散、“存貸雙高”等問題，選取了“資金池”管理模式實施資金集中管理?！百Y金池”管理模式設立了資金運營中心與資產財務部，二者合署辦公，負責集團資金的日常管理工作，從而達到集團總部能夠實時監控各單位資金、統一分配調度資金的目的，降低資金短缺風險。資金運營中心設專人負責資金中心資金上劃下撥、利息分配、內部融資收付款工作，利用浪潮銀企直聯系統作為資金集中管理的信息化工具，實現與財務核算系統之間銀行交易明細數據的對接，使得ERP系統能通過實時交易明細實現水單生成與自動記賬，簡化了財務操作。子公司資金所用權和使用權不變，資金有償使用，按期歸還本息，同時優先內部拆借，滿足資金需求。資金池運行初期，充分發揮了集團資金的余缺調劑和平衡作用，逐步降低了集團的整體融資規模，通過集團統借統貸的資金籌措模式，有效降低了財務利息支出，并實現閑置理財收益。
3H集團資金集中管理存在的問題
3.1資金歸集集中度不高
H集團資金集中管理實施過程中，未涵蓋集團及子公司的所有銀行賬戶，且各子公司仍然保留了自主融資權力，導致資金集中管理覆蓋面不廣。集團內子公司出于資金流動性考慮、銀行合作關系維護和融資需求等目的，往往不太愿意集團公司完全歸集其資金，有些子公司可能會在固定的歸集時點將資金轉入非歸集賬戶，最終導致集團歸集資金的效率并不高。集團2018年-2020年實施資金池模式集中管理資金以來，資金歸集集中度分別為：33.58%、36.67%和38.77%，即使集團在提高資金歸集程度上付出了很多努力，資金的歸集度也在每年提高，但整體的資金歸集程度仍然很低。
3.2資金運營增值能力較弱
H集團目前的資金管理只是進行聚攏然后調配的過程，成員企業資金保留量仍然很高，很少有成員企業使用資金池中的透支額度，導致集團整體融資規模偏大，財務費用利息支出較大，而集團缺少對資金的結構化管理，運用的資金增值手段不多，導致未能充分發揮資金運營增值的作用。根據目前資金池的運行情況，資金池內目前的資金已足夠滿足子公司透支使用，如采取行政手段要求子公司增加歸集規模，而子公司又無相應的資金透支需求，集團又缺少更好的閑置資金管理方式，集團內部剩余的閑散資金無法得到高效的利用，歸集資金的效益將難以發揮，且集團總部將承擔超過銀行利息的資金成本，不具有經濟性。
3.3預算編制缺乏科學性，預算管理剛性約束力不足
H集團資金池模式雖然已經通過加強內部控制，加強執行力度的方式來提高對資金的管控力度，但是，H集團在資金預算管理方面的執行力度遠遠沒有達到要求，沒有對資金進行細致劃分，沒有嚴格管控資金使用情況。由于集團內資金預算管理系統較為落后，資金收付計劃時效性、準確性不強，資金計劃與投資計劃、融資計劃難以整合。目前H集團是從宏觀角度進行管控，即資金預算總量的把控。在既定的總量下，子公司在進行資金預算編制后，H集團沒有對預算編制的合理性進行審核，只是將子公司的預算資金編制情況照搬，導致實際和預算的偏差太大。H集團也未嚴格把控預算執行的全過程，預算執行期間未能定期檢查執行情況，把握資金變動情況。由于外貿行業的特殊性，出口收入由數量眾多、單筆金額不大的業務一筆筆累加而成，外匯資金的收付結匯資金量較大，但收付匯時點及國內貨款結算時點不好確定，沒有合理的資金預算，不便于集團的資金管理。預算執行的較大偏差，也不利于集團資金的統籌規劃。
3.4資金集中管理信息平臺功能滯后
H集團內信息溝通不暢，這導致了企業很難在財務、資金結算、投融資等方面集中管理，也使得企業管理很難及時掌握集團內部資金情況，做出合理、可靠的決策。目前資金池下資金集中管理模式過度依賴銀企直連系統，而通過一段時間的運營發現該系統偶爾存在數據丟失的情況，導致企業的資金信息及帳務核算信息不準確，浪費了大量的人力資源，若資金池信息系統運行是建立在銀行和企業網絡運行穩定和暢順的基礎上，一旦系統軟件出現問題，那么會導致整個集團的支付活動都會受到影響，甚至是一些融資決策判斷也會受到影響。
3.5資金池業務的涉稅風險
資金歸集至集團主賬戶時，屬于子公司向集團的委托貸款；若子公司歸集賬戶出現負數時，再對外支付，此時屬于向集團主賬戶借入資金。根據《營業稅改征增值稅試點實施辦法》相關規定“各種占用、拆借資金取得的收入??按照貸款服務繳納增值稅”，此時，集團總部或子公司應就該筆資金委托貸款收取利息費用，應當履行增值稅的納稅義務。然而資金池實際運作時，集團總部與下屬企業間利息結算以當日歸集和下撥的金額差額，利用銀行系統自動計算應結算利息，進行開票結算繳納增值稅，沒有進行逐筆對應及逐筆雙向計息，可能存在一定的稅務風險。集團總部只要歸集了子公司的資金，按照現金管理協議，就形成了委托貸款實質，對被歸集單位的存款利息是否需繳納增值稅，目前仍存在爭議。因為集團內部資金池的性質屬于企業集團內部的調度行為，和金融機構的融資和貸款形式并不相同，且資金池業務模式下的主體資格是不符合條件的，所以也使得集團在開展資金池時存在稅務性風險。資金池模式下，資金集中管理中心隸屬于集團財務部門，在集團內部的資金劃撥來往頻繁且沒有簽訂現金管理協議，金額巨大，集團與子公司間并未每筆簽署貸款合同，無法進行印花稅的繳納，因此增加了企業集團的涉稅風險。
4H集團資金集中管理優化策略
4.1建立資金集中管理的考核和激勵機制
為了擴大企業資金池涵蓋的范圍并提高資金的歸集率，集團需要加強對資金集中管理方案的宣傳，轉變子公司資金管理理念，下達資金歸集率的目標計劃和利息結算傾斜方案，鼓勵各子公司積極開展資金集中管理。一方面集團可以不斷加強財務管控，通過財務調研、專項檢查等方式，加強對子公司資金計劃、使用和規范性方面的監督，并通過年初目標任務下達的方式，傳達資金集中管理的方案。另一方面，集團需正確認識資金集中管理激勵獎懲制度對提高資金利用效率的作用。集團可以制定相關的事前事中事后的考核辦法，將權利與義務相結合的機制落實，將員工自身利益與企業利益相掛鉤。再者，集團還可以將資金歸集率高的附屬單位作為模范參考，鼓勵其他附屬單位主動學習，并對資金歸集率高的附屬單位給予獎勵。此外，還可以通過建立監督體系如紀監處、審計處等部門進行管理，定期匯報各部門、各單位資金使用和歸集情況，將其資金工作納入績效考核和經濟責任當中。
4.2實施全面預算管理，增強資金統籌運作能力
預算管理是企業實現戰略目標、履行戰略計劃的重要紐帶和具體工具。在預算管理中，資金預算是最為重要的一個環節，是企業集團通過對資金的全面控制和約束來促進戰略目標實現的管理工具。集團在實際工作中要嚴格落實資金預算，將企業的資金收入、支出集中到預算管理程序中，以資本經營預算和生產經營預算有機結合的方式對企業全部資金進行統籌規劃，詳細預算成本費用與資金流量，保證資金運轉的穩定。集團還需要建立資金預算管理系統，確保子公司之間能良性溝通，監管好子公司的經營和投融資的資金使用情況，并對預算執行的偏差進行考核管理。通過資金預算管理，可以及時掌握各子公司資金余缺情況、監控流動性風險，集團總部可以通盤考慮、統一規劃，對資金進行優化配置，拓寬融資渠道，在集團層面開展融資管理，緩解集團“存貸雙高”現象。資金集中管理后，集團與政策性銀行可以開展更加緊密的合作，爭取更多的政策性低利率貸款，通過“統借統還”的模式統一調劑給各子公司使用，擇機發行不同的融資產品，降低利息支出、節約資金成本的同時，進一步優化集團的融資結構。
4.3加強銀行賬戶管理，實施資金賬戶的全面集中管理
為解決集團銀行賬戶眾多，資金管理分散的問題，集團財務部應抓住集團整體信息化建設的契機，實施集團內銀行賬戶的集中管理。一是要梳理目前集團范圍內各子公司現有賬戶情況，對現有賬戶資金結算量及資金存量等信息進行統計，并依據賬戶使用情況進行銀行賬戶的清理；二是根據賬戶的適用范圍劃分為基本存款賬戶、一般存款賬戶、臨時存款賬戶和專用存款賬戶等，再按照賬戶用途進行分類。按照“一戶一碼”（即一個銀行賬號，一個系統碼）的編碼規則，將現有賬戶進行統一編碼，以便銀行那邊的信息能與企業這邊進行聯動，加快工作效率。三是要嚴格管控賬戶，對賬戶的新增、變更、注銷都要有明確的規定。對新增、變更、銷戶統一由子公司發起后，經集團資金管理中心相關人員進行審核，并判斷是否納入集團資金池，審核完成后由信息中心統一錄入ERP系統。通過上述步驟，可以加強集團對子公司的賬戶集中管理，建立標準統一的資金賬戶信息數據庫。
4.4搭建安全高效的資金集中信息管理平臺
集團需要依靠信息管理平臺對資金集中管理實現高效安全的運營。一方面，要借助外部條件整合金融服務渠道，利用內部條件搜集信息，整合資金和管理資源，將資金、財務結算以及金融業務、資金平衡、資金風險管理融為一體。另一方面，集團需要和銀行進行合作，利用銀行的現金管理信息系統，與企業集團的ERP系統相結合，加強子公司與集團之間資金的信息溝通，使得資金流與業務流進行有效整合。ERP系統建設時需建立必要的資金預算信息化平臺，將業務開展信息與資金預算相匹配，利用信息化平臺加強對預算編制信息的收集和動態跟蹤，根據實際經營情況的變化，做好預算的調整，加強對子公司資金預算的管控；同時要加強資金管理的后續監督，加強對預算執行偏差信息的收集和分析。此外，信息平臺可自動推送業務完成信息和資金信息進入財務核算系統，及時生成報表信息供領導決策。
4.5加強資金集中管理業務中納稅規范
集團在進行資金池業務運作時，必須要對稅法政策有深入研究，避免相關業務的涉稅風險。一方面，根據稅法規定，企業集團在集中資金管理時，所涉及的各種利息收入和資金占用收入都應該屬于增值稅納稅范圍，因此企業集團應該就集團和子公司之間利息結算業務應當按照當日歸集和下撥的金額之差計算利息增值稅納稅事項與稅務機關做好溝通，防范因銀行設置的軋差計息規則引起的稅務風險。另一方面，要溝通好印花稅繳納事項。由于資金池業務企業只與銀行簽訂了資金歸集協議，實際發生資金歸集和下撥時，沒有再簽訂委托貸款協議，并且資金管理中心也不是獨立的法人機構，因此資金歸集和下撥不屬于印花稅范圍，企業集團要實時關注稅收政策對有關方面的規定。
5結束語
目前國內外很多大型企業都通過構建財務共享中心的方式，實現對全球核算業務的集中，但隨著全球經濟協同化程度的進一步加強，簡單的財務共享已難以滿足企業適應激烈競爭的需要，“業財一體化”已經逐漸成為大型企業進行資金管理的迫切需求。聚焦主業強化優勢，以“業財一體化”為目標，重構財務架構，實現財務職能、管理模式和管理使命的轉變，形成資源共享、財務共享、業務共享等多方面共同發展的局勢，在優勢集中和互補中，以適應企業未來發展的需要。
作者：陳雪 單位：江蘇匯鴻國際集團股份有限公司
