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摘要:古典禮樂文明鑄就的傳統文化催生了我國獨特的組織文化氛圍和項目管理背景，既為伙伴模式的本土化提供了特定環境，又為伙伴模式的規范化和職能化注入了文化內涵。通過基于面子、關系、類家族的中國傳統文化元素在伙伴模式中的嵌入、交互作用、融合及管理性策略應用的探討，為伙伴模式中核心要素作用的充分發揮以及模式優化控制提供了多元化的文化特質。我國的傳統文化貫穿于工程項目伙伴管理模式的信任、承諾、合作、共享等運作要素中，綜合影響著伙伴模式的本土化管理策略。
關鍵詞:伙伴模式;本土化;傳統文化
伙伴模式最大的特點是充分體現溝通、共識與協同，其中文化的軟約束和無形影響發揮了重要作用。在博大精深的中國文化中，面子、關系、家庭等具中國特色的傳統文化元素無疑正好契合了伙伴模式的內在需求，這些元素的有效嵌入，會極大地提升伙伴模式的管理效能，不僅有助于推進伙伴模式的本土化，更為伙伴模式的全球化注入多元化的文化管理元素。
一、具有典型影響力的傳統文化元素
以儒家文化為核心的傳統文化，伴隨著中國歷史經歷了幾千年的更迭和發展。20世紀以來，受西方文化諸如個人主義、理性主義、自由主義的沖擊和馬列主義的影響，以及社會主義體制和共產主義理想主流價值的指引，中國的傳統文化不自覺融合了這些多元要素，形成了以面子、關系、類家族為基礎的代表性的文化體系，對我國的工程項目管理模式產生著深遠影響。
1.面子觀。研究者從社會語言學、社會心理學、社會學等角度，對“面子”進行了長期的系統研究，分析了面子顧慮、面子需要、面子壓力、面子威脅敏感度、面子意識、面子傾向等衍生概念，認為在中國傳統文化領域中，面子以“臉”和“面”為基礎，與聲譽、人情、義務等緊密相連，代表著一整套社會化的行為互動法則，提供了一種基于“禮”而存在的無形的“潛規則”似的社會性管理控制機制［1］，并在個體的社會化進程中長期占據一席之地。面子之于中國文化的要義，應歸咎于中國人在數千年封建禮儀觀念的熏陶下鑄就的外在表現欲。Smith對此作了精確詮釋，認為“做戲”本能是中國人的民族特質，對中國人來說，形式永遠在事實之上。不同于西方人將人與事完全分離的文化氛圍，面子使得中國人在處理群體問題時難以完全講究一切公事公辦或在原則問題上不顧及人情。將其置于現代組織管理中，其作用的發揮較之法律提供的有形的外在約束更為寬泛和深遠。
2．關系。與西方文化講求個人自由的天賦人權觀念相反，中國傳統文化關注的是人倫、道德、義氣、感情、朋友及以此形成的人際關系。不同于西方企業通過契約、協定等形成的正式關系，中國傳統文化對非正式關系———人倫關系的注重，催生了中國特色人倫關系的經商之道。在傳統的中國文化中，關系是社會生活主體與生俱來的攜帶物，也是多元主體的聯系形式［2］。梁漱溟在《中國文化要義》中曾一針見血地指出，中國人的心思、思想、精神，全部都用于了人與人之間，用于了人倫關系層面。“廣布人脈”是千百年來中國商人經商的重要準則，也是中國組織高凝聚力形成的基礎。傳統文化造就的關系，既有以個人遺傳、宗族、血緣、地緣等先天資本為紐帶的先賦性關系，也有由后天“投資”，比如結拜、聯盟、同學、戰友、同事等原因形成的后天關系。這種以關系為基礎的商業文化底蘊，影響著中國關系式組織的交易動機、協作進程與盈利能力。
3．類家族主義。中國的傳統文化喜歡以人的自然化作為對倫理的參考系，這就形成了對“家”這一概念的各種假設，國家、家族、家庭、大家、小家……廣義的家覆蓋了整個社會，代表了高于個人的大眾，也包含自我個體通常期望歸屬的榮辱與共的團體。實質上，類家族主義就是中國傳統的“家”文化在現代企業組織中的適應、轉化和放大［3］。一方面，家族主義提供的關于家庭的規則和制度，已經泛化到社會的各種組織和團體，各類社群、機構等已不同程度的演變為“家”的擴大。在中國企業本土化的運作中，“家”的基本假設已遠遠超越了職業化和專業化的要求，家長制的治理邏輯在中國現代企業中隨處可見。另一方面，家族中表現出的親情、禮儀、有序、尊卑、等級等人倫層級，已廣泛用于組織的差異化管理和社會關系的處理中。這兩方面的泛化和擴張，形成了特色鮮明的中國式類家族主義。
二、伙伴模式中傳統文化元素的嵌入
嵌入是符合某種級別的關系模式的集合，也是一組指引行為的基本理念。在復雜的背景下，在尋找一種新的適合當前工程項目各方協同處理問題方式的過程中，文化的力量得到了凸顯。因為無論是伙伴模式參與個體進入不同環境后與周圍組織成員、項目環境之間的關系，還是模式參與個體內部組織環境的異質性和多樣化，都可以歸結為文化問題。伙伴模式特別強調信任、承諾、合作、共享等要素，其中任何一個要素作用范式的體現，都借力于文化背景和文化內涵的協同。以面子、關系、類家族為基礎的中國傳統文化元素的有效嵌入，無疑會使伙伴管理模式更具協同力和范式作用。
1．信任。信任是伙伴模式的基礎，早期的西方研究者就通過對中國傳統文化的分析，認為中國的商業信用關系從來不是真正以法律為后盾的，而是以相互之間的信任為全部關系的基礎。美國Ratnasingam教授認為，信任是組織間相互的信心，保證所有的組織成員都會適當且忠實的采取措施應對可能的風險。嚴格意義上講，信任是以面子觀為出發點的。從交易成本的角度看，面子只是人際資本的表象，信任才是這一表象下的實質與核心內容，也是面子的深層次文化支柱。交易成本理論強調信任是組織的一種有效管理機制，可以減輕組織中因不確定性和依賴性可能產生的投機，這與面子的作用相得益彰。借助積極形象和聲譽的樹立及維護來滿足他人預期，以便得到社會認可和尊重，這樣一種意愿和渴望，是面子理論的基礎與核心。這種渴望和意愿通過動機性的心理行為的構建，激勵伙伴模式的各參與方自覺維持被期望的行為并減少不被期望的行為，由此產生合同條款和法律文本難以企及的作用效力，對模式中的機會主義有著更為直接的制約。從中國傳統文化元素關系的視角看，伙伴模式參與個體要顧忌自己在項目整體組織中的聲譽和影響，又會不自覺背負一種道德責任，促使參與個體為了獲得在項目組織中的歸屬感并得到認可和尊重，以犧牲一定的經濟利益為代價。但是，經濟人追求利益的本質會促使這種犧牲在另一方面成為推動項目參與個體利益訴求轉變的動力，轉向對長遠利益和長期發展需求的關注，形成維護長期交易關系的動機，從而誘發對建立長期穩定關系的期望;這一期望的實踐，使得伙伴模式參與個體更加關注自身對共同利益的貢獻和努力，力圖通過良好的聲譽來獲得尊重，以充分利用關系的價值，獲得相應的長期利益。
2．承諾。長期以來，出于對面子的照顧和維護而形成的“一諾千金”、“一言九鼎”的中國商業文化，使得承諾能減少伙伴模式參與個體之間的磨合與熟識時間，高效快速地產生組織成員之間的信任，建立友好互惠的關系。這種關系的建立使得個體不得不將關注的焦點從個別的收益轉向項目總利潤的實現，為此，必要的條件改善、成本的持續降低、質量的不斷改進，都被提上了議事日程。各參與方不得不按照承諾內容行事，以充分利用關系并達到進一步維系關系的目的，抵消個體可能存在的投機傾向。在信任的基礎上做出的承諾，是對關系這一文化元素的進一步深入。關系的建立和對關系的顧忌使得伙伴模式的參與成員在追求物質利益的同時更加關注精神收獲，包括對友誼、感情、尊嚴和認同的需求，為承諾提供了深厚且基本的動力，這種動力可以有效彌補合同的不完備性，增強動態約束力。合同模式的缺陷，最突出的莫過于關注事件本身的靜態，忽視對事件背后的行為文化的描述和分析。而良好關系下的承諾，使得伙伴模式參與個體在面臨項目突發事件時，能攜手共進應對危機，共同努力以降低事件的影響和危害，降低損失和成本，而不是傾向于關注糾紛和沖突引發的索賠。同時，承諾促使伙伴模式各參與方之間結成一種利益綁定、共生共存的聯盟關系，使得伙伴模式參與個體心照不宣地達成相互利用關系資本的共識，弱化技術鎖定效應，更方便地分享和獲得相對優勢資源［4〗。
3．合作。中國傳統文化下關系理論和關系導向的組織模式的約束，使得伙伴模式的項目組織會盡可能選擇長期的、重復的合作關系，這種關系帶來的相互之間的理性制約為克服不確定性環境給組織帶來的風險和負面影響提供了良好條件，一方面可以緩解由于項目多方合作對各參與方造成的各個內部人員及內部關系的動蕩和不協調，另一方面可以對項目合同無法規范和約束的突發事件進行管理與控制。同時，基于面子和關系進行的合作式磋商和討論，對工程項目特定環境下的沖突管理和解決有著顯著作用［5〗。為了照顧個體在組織中的面子和人際關系，非對抗、間接的、均衡互利的合作思想會將沖突解決引上良性的策略商討軌道。在協調與控制過程中，類家族主義又提供了重量級的利用價值和管理智慧。將類家族主義的理念植入伙伴模式，使得模式的參與主體形成“家”的基本概念，并在合作過程中找到歸屬感，無形中為參與方找到了關系導向的行為動機與利益導向的行為動機的契合點。組織成員在類家族主義的約束下，扮演著家族成員的角色，不自覺地會對個人行為進行約束和控制，弱化個人機會主義的索取傾向，看重項目組其他“家庭”成員的評價和尊重，這對有效遏制個人主義干預模式和“簡單化”、“一刀切”地應對項目合同爭端，具有良好作用。
4．共享。與西方主流經濟學“匿名假設”所認定的經濟交易在陌生的“他”主體之間進行的交易與合作模式相反，中國的“關系式交換”主導下的經濟合作與交易是以對交易方人的基本了解和交易資源的共享為必要條件的。伙伴模式的參與方要維護自己在模式中的關系和地位，需要以信息和資源的共享程度來表明自己的合作誠意和對合作關系的重視力度。在“項目整體利益為上、個體按照貢獻和努力獲得利益”的伙伴模式下，共享是對參與個體努力和貢獻的具體表現形式，不僅能為項目的順利進行提供便利，也能有效防止“技術鎖定”等效應的產生。此外，在伙伴模式參與方之間建立內部類家族主義的共識，也有助于關系的穩定和共享過程的進一步實現?；?ldquo;家”的意識形態建立的伙伴模式，在家族整體觀念目標的假定下，使得項目參與方更加注重共享型的需求，具有非排他性和依存性。非排他性強調了項目整體利益，即大家利益的實現;依存性強調各參與方利益相關，使得“家族內部”的利他也是另一種程度的利己。因此，若項目組織之間的非正式合作關系已經建立并緊密到一定程度，出現合作參與方的信用發生于對彼此行為的規則熟悉到不假思索時的可靠性程度之上，各參與方之間就會相互尊重且力圖互利互惠;此時，資源的共享程度就會得以大幅度提升，信息的不完全和不對稱就會大大減弱，“信息孤島”、“逆向選擇”等問題也隨之弱化。
三、伙伴模式本土化的對策建議
伙伴模式的平穩運作與有效管理，是對各參與方秉持的資源、技術、關系的集成、協調與綜合運用，需要參與方形成共同的價值觀念和評判標準，充分運用其間的多樣性關系屬性，對項目運作過程中的特定行為、突發事件、必要活動進行動態控制。因此，嵌入傳統文化的伙伴模式管理過程，既受到來自傳統文化直接的影響，又受到傳統文化通過作用于伙伴模式要素而形成的關系網絡和關系協議的影響。這種影響不僅能對不確定性帶來的負面矛盾進行緩沖，還能通過構建項目組織整體的學習和創新功能，形成對風險的快速反應和控制，促進伙伴模式及工程項目的和諧穩定發展。
1．制定統一愿景。統一愿景的制定，是伙伴模式運作的前提。伙伴模式的參與個體來自不同領域，包括業主方、設計、監理、施工單位、材料供應商、設備供應商等，各企業均以專業領域為陣，具有不同的組織文化、運作背景、管理方式，不同的企業價值觀和期望值便成了一種潛在的離心力。統一愿景能有效改變這種局面，其內容是對項目整體利益、各參與方訴求的綜合分析和綜合考慮達成的共識，是在各方相互信任的基礎上制定的，使得伙伴模式參與個體的狀態、領導、管理、技術、資質、人員都要與項目的組織環境、最終目標、管理過程具有方向上的一致性。愿景內容通常要照顧到各方的面子和關系，對各參與方的行為有著顯著影響，并能改變其思維方式［6〗，提高其積極性。統一愿景的實現，是項目各參與方組織主題漂移和進化的過程，是各參與方角色接受和轉化的過程，也是伙伴模式信任、承諾、合作、共享要素初次發揮作用的過程。這一過程發生于伙伴模式運作的最初階段，在這里，以面子為基礎的個人關系在愿景的協調過程中起著正向促進的作用，能促進伙伴模式形成統一的文化管理背景，從而消除不必要的文化沖突和矛盾。
2．形成伙伴工作小組。工程項目伙伴工作小組一般包括20—50人，涵蓋了項目業主、工程師、設計方、承包商、分包商、供應商等在內的相關利益群體代表。工作小組的主要任務是確定伙伴模式的主持人，召開工程項目伙伴工作會議，對工程項目伙伴協議進行原則性的討論和磋商，建立與模式參與各方的職責和模式的運作流程相對應的指令關系。鑒于伙伴模式多方參與的特點，主持人的選擇應符合項目整體利益要求，并充分考慮參與各方訴求，讓主持人變成標準的共同第三方，他雖不具有行政權、命令權和強制力，但能以共同第三方的身份在模式的運作過程中產生很強的公信力和影響力，扮演著變革型領導的角色。這一角色的發揮，受到參與各方來自于面子和感情上的尊重與照顧，在梳理維系各方關系、融合使用多方人際資本、協調處理爭議矛盾上占有優勢，發揮著強化合作愿景和促進信任的作用，為合作的產生提供必要的安全保證。而項目各方在向共同愿景轉移期間，伙伴模式主持人需要充分發揮共同第三方的魅力和號召力，利用人際關系協調并促進各方創造性學習，使得各參與方敢于對已被公認的假設、目標、準則、規章進行質疑和應變，為項目組織實現主題漂移、重新確定符合各方利益的運行規則、建立互信互助的團隊提供條件。
3．持續改進與動態調試。從系統論的角度看，大型工程項目以其涵蓋的多重影響因素而成為典型的復雜層級系統，具有無數線性與非線性的交互作用。美國學者彼得斯認為，復雜組織系統的隨機漲落并不是靜止的穩定狀態，而是不斷演進的動態過程，對其管理應告別指揮、命令和控制，轉向創造新組織需要的技能，支持資源的配置、知識的完善和新組織文化的設計。因此，若是組織學習和吸收能力越強，就越容易對非均衡、非確定、不對稱的環境進行把控?；锇槟Ｊ揭源笮凸こ添椖繛檫\作背景，大型工程項目目標、戰略的可變動性和管理、環境的非既定性，要求項目組織不斷進化和自我實現，需要不斷面臨和解決項目建設過程中無法預測、操縱或控制的新問題或新狀況。而這種來自外部環境與既定戰略之間的落差導致的不確定性及其衍生的風險，源自管理者對復雜環境的理性認識和快速反應能力。在深受中國傳統文化影響的環境下，要“不傷面子”、“不損關系”地解決這類問題和風險，保持“一團和氣”的合作局面，需要持續改進與動態調試。這需要伙伴模式各參與方保持較高的柔性，持續改進各方的合作關系和組織文化環境，通過不斷的溝通、交流、融合，對模式運作過程中放任自流的行為、思考與行動不一致的行為、理論與實踐隔閡的行為進行控制和改進［7］，以達成高度的一致性和協同合作狀態。此外，要想縮短各參與方對突發事件的動態反應時間，需要對伙伴模式進行動態調試，通過強化參與方合作關系和對承諾的執行力度，加強溝通和信息共享;通過能動制變的演化路徑，調動各參與方為實現項目最終目標作出更多努力和貢獻，達到對不確定性的弱化和對衍生問題的有效解決，降低成本和內耗，提高效率，促進項目組織整體的和諧平穩發展。中國的傳統文化是基于幾千年的歷史形成和積淀起來的，其對組織管理和運行的影響絲毫不亞于甚至可能凌駕于其他管理理論之上。以面子、關系、類家族主義為基礎的傳統文化元素，交互作用于伙伴模式基于信任、承諾、合作、共享的運作要素，推動著伙伴模式下工程項目統一愿景的實現、伙伴工作小組的形成，以及針對多重因素和復雜環境的持續改進與動態調試，從而為多變的、不確定的、高風險的復雜環境影響下工程項目建設的順利進行，提供發展動力和協調保障，促進伙伴模式在我國的順利應用和演進。
參考文獻:
［1］陳之昭．面子心理的理論分析與實際研究［M］//翟學偉．中國社會心理學評論(第二輯)．北京:社會科學文獻出版社，2014:107－160．
［2〗陸建猷．儒家社會關系學說對現代關系社會學的啟示［J］．社會科學，2011(2)．
［3〗莊孔韶，方靜文．從組織文化到作為文化的組織———一支人類學研究團隊的學理線索［J］．浙江大學學報(人文社會科學版)，2012(9)．
［4〗羅珉，何長見．組織間關系:界面規則與治理機制［J］．中國工業經濟，2006(5).
作者:董建蓉 魏英男 單位:西南石油大學
